پاورپوینت روش ها و فنون کار با مدیران مافوق

آشنایی با روش ها و فنون کار با مدیران مافوق

انواع مدیران
kind of managerial

تعدادی سطوح مختلف از مدیران در سازمانها وجود دارند.
بسیاری از مدیران بر اساس سطوحشان در سازمان از دیگران جدا می شوند.
با توجه به آن مدیران را می توان در بخشهای مختلف متمایز کنیم.

3
انواع مدیران:

سطوح مختلف مدیریت در سازمان:
مدیران می توانند طبق سطوحشان در سازمان متفاوت باشند.
اگرچه سازمانهای بزرگتر به طور خاص تعدادی از سطوح مدیریت را دارا هستند و اکثر نظرات مشترک بر این سه سطح توجه می کند:
مدیران عالی
مدیران میانی
مدیران عملیاتی(سطح اول)

سطوح مدیریت در سازمان ها :

انواع و سطوح مدیریت :
عمدتا سازمانها سه سطح از مدیریت را دارا هستند.
مدیران عالی-مدیران میانی- مدیران عملیاتی.
علی رغم این سطوح مدیران با بخشهای مختلف سازمان در ارتباطند از جمله بازاریابی، مالی، عملیاتی، منابع انسانی ،اجرائی و بسیاری از بخشها ی دیگر

مدیران عالی
مدیران عالی تا اندازه ای ترکیبی از گروه های اجرائی هستند که کل سازمان را مدیریت می کنند.
عناوینی که برای این گروه ها اعلام می کنیم شامل : رئیس، معاون رئیس،مدیرکل می باشد.

مدیران عالی
مدیران عالی اهداف سازمانها و سیاست کلی و کنترول موثر را بر عهده دارند.
مدیران عالی همچنین در محیط بیرونی سازمان تا اندازه ای به ملاقات مقامات دولتی و روئسای سازمانهای دیگر و غیره … می پردازند.

مدیران عالی
کارکردن با افراد مختلف می تواند تاثیری که یک مدیرعالی بر شرکت و هم بر محیط اجتماعی داشته باشد را بیان کند.
شغل یک مدیر عالی احتمالا پیچیده و متنوع است .
مدیران عالی تصمیماتی در مورد فعالیتهایی همچون سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه،عرضه یا توقف در بازارهای مختلف،درست کردن اهداف جدید، تسهیلات ادارات را بر عهده دارند .

مدیران عالی
آنها اغلب ساعتهای طولانی کار می کنند و بسیاری از زمانشان را در ملاقاتها و یا پاسخگوئی به تلفن می گذارند.
با توجه به دلایل بسیار مدیران عالی درآمد بسیار خوبی دارند.
در حقیقت مدیران عالی برجسته بابت حقوق-پاداش-سهام از موسسات خیلی بزرگ گاهی اوقات چندین میلیون دلار دریافت می کنند.

مدیران میانی: Middle managers

مدیران میانی: Middle managers
مدیران میانی گروهای بزرگی از مدیران را در بیشتر سازمانها تشکیل میدهند.
عناوین مشترک مدیریت میانی شامل مدیر کارخانه،مدیر اجرائی،و سرپرست بخش است.

مدیران میانی: Middle managers
مدیران میانی در درجه اول مسول نظارت بر توسعه اهداف بوسیله مدیران عالی وعملکرد مدیران عملیاتی را نظارت و هماهنگ می کنند.
برای مثال مدیران کارخانه مدیریت فهرست موجودی کالاها و کنترول کیفیت ،کمبود امکانات و مشکلات جزئی کارخانه را بر عهده دارند.
آنها همچنین کار سرپرستان درون کارخانه را هماهنگ می کنند.

مدیران میانی: Middle managers
در سالهای اخیر بسیاری از سازمانها مدیران میانی را برای کاهش هزینه ها و حذف تشریفات زائد اداری(بروکراسی)کم کرده اند.
هنوز مدیران میانی برای اتصال سطوح بالا و پایین در سازمان و اجرای توسعه سیاست در قسمتهای بالای سازمان لازم هستند.

مدیران میانی: Middle managers
اگر چه بسیاری از سازمانها در واقع دریافتند که با کاهش مدیران میانی می توانند دوام داشته باشند کسانی که باقی می مانند می توانند نقش مهمی را در تعیین چگونگی موفقیت سازمانها بر عهده بگیرند.

مدیران سطح اول(عملیاتی) : First-line managers

مدیران سطح اول(عملیاتی) : First-line managers
مدیران سطح اول سرپرست و هماهنگ کننده فعالیتها و عملکرد کارکنان می باشد.
عناوین مدیران عملیاتی عبارتند از سرپرست،هماهنگ کننده و مدیر اداری می باشد.
شغلهایی مانند این اغلب توسط کارمندانی که وارد مدیریت شده اند از طبقه کارکنان شاغل می باشد.

مدیریت در بخشهای مختلف سازمان:
مدیران علی رغم مقامشان ممکن است در بخشهای مختلف درون یک سازمان نیز کار کنند.
در شرکتها برای مثال بخشهایی از مدیریت شامل:
– بازاریابی
– امورمالی
– عملیاتی
– منابع انسانی
اجرائی و بخشهای دیگر می باشد.

مدیران بازاریابی: Marketing manager
کار مدیران بازاریابی در بخشهای مرتبط به عملکرد بازار – دسترسی مصرف کننده و مشتری- خرید تولیدات و خدمات سازمانها (که تلفن همراه Motorolaو اتومبیل ford ،مجلات هفتگی که مربوط به گزارشهای خبری مجلات می شوند مانند پرواز هواپیمائی شمال شرقی یا بسته(فنجان) قهوه داغ star buck می باشد.)

مدیران بازاریابی: Marketing manager
این بخشها شامل توسعه بخشهای جدید،تبلیغات و توزیع می باشد.اهمیت بازاریابی کم و بیش برای تمام سازمانها در توسعه مدیران لایق در این بخش می تواند انتقادی باشد.

مدیران مالی: financial operations manager
مدیران امور مالی در اصل با منابع مالی سازمانها سرو کار دارند.
مدیران مالی برای مثال مسئول فعالیتهایی همچون حسابداری- مدیریت مالی و سرمایه گذاری هستند.
در بسیاری از تجارتها از جمله بانکداری،بیمه،مدیران مالی مخصوصا گروههای بزرگی را تشکیل می دهند.

مدیران عملیاتی: operations manager
مدیران عملیاتی با تولید و مدیریت سیستمها یی که تولیدات و خدمات سازمانها را ارائه می کنند سرو کار دارند.
مسئولیت ویژه مدیران عملیاتی شامل:
کنترول تولیدات،کنترول موجودی کالاها درانبار و کنترول کیفیت تجهیزات، مواد اولیه و انتخاب مکان می باشد.

مدیران منابع انسانی:Human resource manager

مدیران منابع انسانی مسول پرداخت دستمزد و توسعه کارکنان هستند.
مدیرمنابع انسانی خصوصا با اهداف منابع انسانی،استخدام کارکنان، آموزش و توسعه کارکنان،طراحی خسارت و سود دستگاه (سازمان)،نظام ارزیابی عملکرد سازمانها و اخراج کارکنانی که کارائیشان پایین است سرو کار دارد.

مدیران اجرائی : administration manager
مدیران اجرایی یا عمومی به طور خاص با مدیریت تخصصی مرتبط نمی باشد
احتمالا بهترین مثال برای مدیر اجرایی یا عمومی مثال بیمارستان باشد

سایر مهارتهای مدیران : other kinds of managers
بسیاری از سازمانها در این بخش مدیریت تخصص دارند به علاوه مدیرانی که تقریبا در بالا به آنها پرداختیم.
مدیران روابط عمومی: برای مثال با گروه های همگانی و رسانه ها سرو کار دارند.
برای نمونه شرکت Philip Morris و شرکت Dow chemical مسئول حفظ و بالا بردن وجهه سازمان خود هستند.

سایر مهارتهای مدیران : other kinds of managers
مدیران تحقیق و توسعه:
فعالیتهای دانشمندان و مهندس انی که روی پروژه های علمی در سازمان کار می کنند را هماهنگ می کنند برای مثال شرکت Merck و nasal

سایر مهارتهای مدیران : other kinds of managers
مشاوران فنی:
مشاوران فنی در سازمانهایی همچون prudential insurances استفاده می شود که نظرات کارشناسی و تخصصی برای مدیران عملیاتی را ارائه می دهند.
مدیران عملیاتی بین المللی اغلب بوسیله مدیران تخصصی در سازمان ها هماهنگ می شوند. به عنوان مثال شرکت بین المللی Eli LillyوRockwell.

سایر مهارتهای مدیران : other kinds of managers
تعداد، ماهیت، اهمیت این مدیران ویژه یک سازمان به سازمانهای دیگر خیلی بیشتر است .
همانطوریکه سازمانهای هم ردیف ادامه می یابند پیچید گی ها،اندازه و تعداد و اهمیت این مدیران در حال رشد ،افزایش پیدا می کند.

وظایف مدیریت

وظایف مدیریت(Management Functions)
1- برنامه‏ریزی(Planning)

تعیین اهداف و روش های دستیابی به اهداف

وظایف مدیریت(Management Functions)
2-سازمان‏دهی (Organizing)
تنظیم کارها،اختیارات و منابع بین کارکنان

وظایف مدیریت(Management Functions)
3-رهبری (Leading)
اعمال نفوذ و ایجاد انگیزه در کارکنان

وظایف مدیریت(Management Functions)
4-کنترل (Controlling)
مقایسه فعالیت ها با استانداردهای برنامه

(Management Functions) وظایف مدیریّت
تعیین اهداف و روش دستیابی به آن‏ها

تنظیم کارها، اختیارات و منابع بین کارکنان

اعمال نفوذ و ایجاد انگیزه در کارکنان

مقایسه فعّالیّت‏ها با استانداردهای برنامه

برنامه‏ریزی(Planning)

سازمان‏دهی (Organizing)

رهبری (Leading)

کنترل (Controlling)

برنامه‏ریزی به‏سان لکوموتیوی است که واگن‏های
سازمان‏دهی، رهبری و کنترل را به حرکت در می‏آورد

برنامه‏ریزی
سازمان‏دهی
رهبری
کنترل
دستیابی به اهداف
ارتباط وظایف مدیریّت

مهارتها و نقشهای اساسی مدیران: basic managerial Roles and Skills

مهارتها و نقشهای اساسی مدیران: basic managerial Roles and Skills
علی رغم سطوح یا بخشهای سازمان همه مدیران باید نقشهای مطمئنی را اجرا کنند و اگر آنها بخواهند موفق باشند مهارتهای مطمئن خودشان را نشان می دهند.
مفهوم کلی نقش در این بخش شبیه به نقش یک هنرمندی است که در یک محصول نمایشی بازی می کند.

مهارتها و نقشهای اساسی مدیران: basic managerial Roles and Skills
یک شخص کارهای قطعی ،ملاقاتهای مورد نیاز حتمی انجام می دهد و مسئولیتهای قطعی در سازمان دارد.
در بخشهای که ملاحظه می کنید ،ابتدا نقشهای اصلی که مدیران اجرا می کنند بیان می کنیم و سپس در مورد مهارتهای موثری که نیاز دارند بحث می کنیم.

نقش های مدیران: managerial Roles
Henry Mintezbergیک سری از نگرشهای مورد توجه درون نقشهای مدیران را پیشنهاد می دهد.
او دقیقا فعالیتهای روزانه گروههای از مدیر عاملان را مشاهده می کند که کم و بیش در همه جا از آنها پیروی می کند و یا یاداشت هایی را می گیرند که چه کارهایی را باید انجام بدهند.

نقش های مدیران: managerial Roles
نظریه Mintezberg شامل ده نقش متفاوتی که مدیران اجرا می کنند.
این نقشها در سه گروه اصلی قرار دارند:
نقش متقابل شخصی
نقش اطلاعاتی
تصمیماتی

نقشهای متقابل شخصی : inter personal Roles
سه نقش اساسی متقابل شخصی در شغل مدیران وجود دارد.
الف: نقش مقام تشریفاتی:
ابتدا مدیران اغلب انتظار دارند همانند مقام تشریفاتی به برگزاری شام برای ملاقات کننده ها،شرکت در مراسم بریدن روبان و مانند اینها حضور داشته باشند.
این فعالیتها به طور خاص بیشتر نمادین و تشریفاتی نسبت به واقعیت می باشد.

نقشهای متقابل شخصی : inter personal Roles
ب: نقش راهبری:
از یک مدیر همچنین انتظار می رود که مانند رهبری در پرداخت دستمزد به کارکنان،تعلیم و آموزش آنها و تشویق کارمندانش خدمت کند.
مدیری که به صورت رسمی و غیر رسمی به زیر دستان ، نشان می دهد که چه کارهایی را باید انجام بدهند و نقش اصلی آنها به هنگام عملکردشان وقتی که تحت فشارهستند چگونه باید باشد.

نقشهای متقابل شخصی : inter personal Roles
ج: نقش ارتباطی:
مدیران می توانند یک نقش ارتباطی داشته باشند این نقش اغلب شامل خدمت رسانی،همانند یک هماهنگ کننده یا نقش ارتباطی بین مردم، گروهها و سازمانها است.

نقشهای اطلاعاتی: information Roles
این سه نقش اطلاعاتی طبیعتا از نقشهای رسمی که مورد بحث قرار دادیم پیروی می کنند.
مشاغل نقشهای رسمی فرآیندی را اجرا می کنند که مدیر در مرحله استراتژی اطلاعات را جمع آوری و منتشر می کند.

نقشهای اطلاعاتی: information Roles
در ابتدا نقشها، اطلاعات یک ناظر یا راهنما هستند.
کسی که فعالانه اطلاعاتی با ارزش را جستجو می کند سوالهای زیر دستان از مدیر خاص هستند برای اینکه اطلاعات را درخواست نکنند و خودشان تلاش می کنند به مقداری که امکان دارد اطلاعات بدست آورند.

نقشهای اطلاعاتی: information Roles
مدیران همچنین ناشر اطلاعات هستند و اطلاعات مربوط را انتقال می دهند و سیاستهای کاری دیگر را حمایت می کنند.
وقتی نقشهایی از نظارت و انتشار را با همدیگر نگاه می کنیم مدیران همانند یک ارتباط اصلی در میان زنجیره ارتباطی سازمانها نمایان می شوند.

نقشهای اطلاعاتی: information Roles
سومین نقش اطلاعاتی بر روی ارتباطات بیرونی توجه می کند.
سخنگو به طور رسمی اطلاعات را به مردم بیرون از دستگاه یا سازمان انتقال می دهد.
برای مثال یک مدیر کارخانه در Union carbideاطلاعاتی به مدیران سطح بالا انتقال می دهد و از آنها می خواهد که درباره فعالیتهای کارخانه اطلاعات بهتری را بدهند.

نقشهای اطلاعاتی: information Roles
مدیران ممکن است سازمان قبلی اتاق بازرگانی یا گروههای مصرف کننده را نشان دهد.
اگر چه نقش سخنگو شبیه به یک مقام تشریفای است اما یک تفاوت اصلی بین آنها وجود دارد .

نقشهای اطلاعاتی: information Roles
وقتی یک مدیر همانند یک مقام تشریفاتی عمل می کند شخصیت مدیر همانند نمادی از سازمان است،که نوعی گرایش است.
با این نقش سخنگومدیران اطلاعات و ارتباطات، را بخشهای دیگر که یک بخش رسمی است تبدیل می کند.

نقشهای تصمیم گیری: decisional Roles

نقشهای مدیران اطلاعاتی به طور خاص نقشهای تصمیم گیری را هدایت می کنند.
اطلاعاتی که توسط مدیران بدست می آید نتیجه ای از عملکرد نقشهای اطلاعاتی است که افراد مافوق بر تصمیمات مهم خود می گیرند.
Mentezbergچهار نقش تصمیم گیری را شناسائی کرد:
ابتدا مدیران نقش مبتکر یا کارآفرین را دارند که داوطلبانه آغازگر تغییرات هستند..

نقشهای تصمیم گیری: decisional Roles

دومین نقشهای تصمیم گیری توسط مدیران آغاز نمی شود
بلکه توسط بسیاری از گروه یا افراد خاص انجام می شود
مدیران پاسخگوی نقش هایی که دسته های اخلال گر به وجود می آورند هستند.
واینکه ودیر مشکلاتی همچون اعتصاب ،تجاوز در حق چاپ و یا مشکلات در ارتباطات عمومی و تصور ذهنی شرکتها را مدیریت می کنند.

نقشهای تصمیم گیری: decisional Roles
سومین نقش تصمیم گیری تخصیص دهنده منابع است.
همانگونه که مدیران تخصیص دهنده منابع تصمیم می گیرند که چطور سهمیه ها بین افراد ی که شاغل هستند توزیع می شود.

نقشهای تصمیم گیری: decisional Roles
چهارمین نقش تصمیم گیری مذاکره کننده است
در این نقش مدیران با گروهها یا سازمانها یی که نماینده ای از شرکت ها هستند قرار می گیرد و مداخله می کنند.

نقشهای تصمیم گیری: decisional Roles
مدیران ممکن است برای یک عقد قرارداد،ملاقات با یک مشاور،ارتباطات درازمدت با یک حمایت کننده به توافق برسند.
مذاکرات ممکن است که درون سازمان باشد.
امکان دارد مدیر برای مثال وساطت یک مشاجره بین زیردستان یا مذاکره کنندگان با ادارات دیگر برای حمایت بیشتر را انجام دهد.

مهارتهای مدیران: managerial skills
مدیران علاوه بر نقشهای بسیاری که اجرا می کنند نیازمند مهارت خاصی هستند اگر بخواهند موفق شوند.بیشترین مهارت های مدیریتی شامل:
1- مهارتهای فنی
2- مهارتهای تشریفاتی
3- مهارتهای مفهومی

مهارتهای مدیران: managerial skills
4- مهارتهای تشخیصی
5- مهارتهای ارتباطی
6- مهارتهای تصمیم گیری
7- مهارتهای مدیریت زمان می باشند.

مهارتهای فنی: technical skills
مهارتهای فنی از مهارتهای ضروری هستند که نوع کاری که درسازمان ها انجام می شود را اجرا می کند. مهارتهای فنی مخصوص برای مدیران سطح پایه(عملیاتی) است.
.

مهارتهای فنی: technical skills
این مدیران زمان زیادی برای آموزش و پاسخگوئی به سوالات زیردستان و مشکلات مرتبط به کار می گذارند.
آنها باید بدانند که چطور وظایف تعیین شده را انجام بدهند اگر می خواهند سرپرست یا مدیر موثری باشند.

مهارتهای تشریفاتی: Interpersonal skills
مدیران زمان قابل توجه ای را برای تقابل با مردم هم در داخل و هم در بیرون سازمان می گزارند.
باتوجه به دلایل روشن مدیران نیازمند مهارت های رسمی مهارت برقراری ارتباط و توانائی انگیزش هم به صورت خصوصی و هم گروهی هستند.

مهارتهای تشریفاتی: Interpersonal skills
با این دلیل گروهی از مدیران باید نقشها را انجام دهند. یک مدیر باید همچنین توانائی کار با تامین کننده(اسپانسر)،خریداران،سرمایه گزاران و دیگران در بیرون سازمان را داشته باشد.

مهارتهای مفهومی(عقلانی): Conceptual skills
مهارتهای مفهومی به توانائی مدیران مطلق بستگی دارد.
مدیران نیازمند ظرفیت عقلانی در درک شاغلین درون سازمان و محیط شان میباشند.

مهارتهای مفهومی(عقلانی): Conceptual skills
و اینکه چگونه بخشهای سازمان را با هم هماهنگ کنند و روال روزانه درون سازمان را مشاهده کنند این اجازه را به مدیران می دهد که به صورت مدبرانه فکر کنند و دید بیشتری داشته باشند و تصمیم اساسی درستی را بگیرند تا بتوانند به کل سازمان خدمت کنند.

مهارتهای تشخیص: Diagnostic skills
مدیران فوق همچنین دارای مهارتهای تشخیص یا مهارتهایی که یک مدیر توانا بیشتر شایستگی خود را در واکنش به آن موقعیت نمایان می کند را دارا هستند.
یک پزشک بیماری یک مریض را توسط نشانه های بیماری تشخیص می دهد و دلایل احتمالی را تعیین می کند.همین طور یک مدیر می تواند مشکل را در یک سازمان توسط مطالعه بر روی نشانه هایش تشخیص بدهد، تحلیل کند و سپس آن موقعیت را تعمیم بدهد.

مهارتهای تشخیص: Diagnostic skills
وقتی صاحبان اصلی از star bucks به موفقیت در تجارت دست نیافتند.
hardware Schultz جهت یابی دوباره شغلش را به عهده گرفت به خاطر فرستادن سفارشات به درون فروشگاهی خرده فروش منتقل کرد.
مهارتهای تشخیصی اش به او این توانائی را داد که درک کند چرا نمونه تجارت امروزی کارآمد نبوده و اینکه یکی بهتربسازد.

مهارتهای ارتباطی: Communication skills
مهارتهای ارتباطی به توانایی مدیران در انتقال نظرات و اطلاعات به دیگران و هم دریافت اطلاعات و نظرات از دیگران برمی گردد.
این مهارت به یک مدیر توانائی می دهد که نظراتش را به زیردستان انتقال دهد و بنابر این آنها می دانند که احتمالا با یکدیگر خوب کارکنند و مدیران سطح بالا را پرورش دهند و اینکه بدانند چه اتفاقی رخ می دهد.

مهارتهای ارتباطی: Communication skills
علاوه بر این مهارتهای ارتاطی به مدیر کمک می کند به گفته های دیگران کوشش کند و معانی واقعی که پشت نامه ها ،گزارشها و دیگر مکاتبات ارتباطی است را درک کنند(بفهمد).

مهارتهای تصمیم گیری: Decision skills
همچنین مدیران موثر مهارتهای تصمیم گیری خوبی را دارا هستند.
مهارتهای تصمیم گیری به توانایی مدیران بر می گردد.
به اینکه درستی مشکلات را تشخیص بدهند و فرصتها را مشخص کنند
.و سپس یک دوره تخصصی از کار را انتخاب کنند و مشکلات را حل کنند و روی فرصتها سرمایه گذاری کنند.

مهارتهای تصمیم گیری: Decision skills
هیچ مدیری نمی تواند در همه زمانها تصمیمات درستی بگیرد.با وجود این مدیران موثر بیشتر زمان می توانند تصمیمات خوبی را بگیرند.
وقتی مدیران تصمیم نادرستی را می گیرند آنها معمولا اشتباهاتشان را سریع تشحیص می دهند و سپس با یک تصمیم درست آن هزینه ها یا آسیبی را که به سازمان رسانده اند را جبران کنند.

مهارتهای مدیریت زمان: Time management skills
سرانجام مدیران موثر مدیریت زمان خوب را دارا هستند.
مهارتهای مدیریت زمان به توانایی مدیران ،اولویت کارکردن،کار کردن با بازدهی بالا و نماینده شایسته شدن برمی گردد.

مهارتهای مدیریت زمان: Time management skills
تقریبا مدیران سرشناس با بسیاری از فشارها و چالشها ی متفاوت روبرو هستند
وآن خیلی آسان نیست برای مدیری که در انجام کاری گیر می افتد تا بتواند به آسانی آنرا به تعویق بیاندازد و یا به دیگری محول کند.
متاسفانه وقتی این کار رخ می دهد اولویت انجام کار مورد غفلت قرار میگیرد.

ماهیت کار مدیران: The nature of managerial work
ما تقریبا از کار مدیرانی که از پیشرفت سیستمی و منظم در ایام هفته پیروی نمی کنند یادآور می شویم.
به درستی که شغل مدیران آکنده از بلاتکلیفی،تغییر و وقفه و فعالیتهای مجزا می باشد.
مطالعات mint berg در آغاز اشاره مختصری می کند که در یک زمان خاص می توان به آن پی ببرد.

ماهیت کار مدیران: The nature of managerial work
مدیر عاملان به احتمال زیاد 59%از زمان برنامه ریزی خود را به ملاقاتها می گذرانند و22% از زمان را در محل کار درپشت میز و 3% به ملاقاتهای از پیش تعیین نشده و 6% زمان را به پاسخ دادن به تلفن و 3% باقی مانده در صفر برای تسهیلات شرکت میگزرانند.
علاوه بر این نوع تداوم در کار مدیران در مجموعه و روشهای غیر قابل پیش بینی تغییر پذیرند.

ماهیت کار مدیران: The nature of managerial work
بعلاوه مدیران تنوع گسترده ای از وظایف را انجام می دهند.برای مثال روزانه یک مدیر ممکن است تصمیمی در باره طراحی یک محصول جدید را داشته باشد ،به شکایت بین دو کارگر رسیدگی کند ،معاونی جدید استحدام کند و یا گزارشی برای رئیسش بنویسد و معامله های مشترک با همکاران خارجی را هماهنگ کند و مشکلاتی را که در کارهای اجباری وجود دارد رسیدگی می کند و درباره اطلاعات مورد نیاز دراینترنت تحقیق کند و با شکایت کارگران سرو کار داشته باشد .
علاوه بر این پیشرفت شغل مدیران ممکن است که بی وقفه باشد. برای مدیر این امکان هست که احساس کند توسط ایمیل ،تماس تلفنی و ملاقاتهای مردمی بمباران شود.

ماهیت کار مدیران: The nature of managerial work
مدیران ممکن است که مجبور شوند تصمیمات سریعی بگیرند واهدافشان را با زمان کمی که برای انعکاس آن دارند تنظیم می کنند.
اما در بسیاری از روش ها این خصوصیات یکسان از کار مدیران به آنها در بدست آوردن کیفیت و ثروت کمک میکند.
ویژگی تصمیمات انتقاذی در زیر فشارهای شدید گرفتن یک تصمیم خوب است که منبع اصلی از رضایتمندی را در بر دارد.
مدیران معمولا برای فشارهایی که تحمل می کنند پرداختی خوبی می گیرند.

دانش و هنر مدیریت: The science and the Art of management
پیچیدگی اساسی در کار مدیران یک سوال منطقی را بیان می کند که آیا مدیریت یک علم است یا یک هنر؟
در حقیقت مدیریت موثر ترکیبی از علم و هنر مدیریت است که با آن مهارتشان را انجام می دهند.

دانش مدیریت: the science of management
بسیاری از مشکلات و مسائل مدیریت را می توان به روشهای اساسی ،منطقی،
موضوعی و سیستمی پیشنهاد داد.
مدیران می توانند اطلاعات و حقایق موضوعی را جمع آوری کنند.
مدیران می توانند از نمونه های سنجش پذیر و تکنیکهای تصمیم گیری استفاده کنند و تصمیم درست بگیرند
آنها نیاز دارند پیشنهاد علمی بگیرند و مشکلات را تا هر وقت که امکان دارد حل کنند.

دانش مدیریت: the science of management
مخصوصا وقتی که مدیران تا اندازه ای با مسائل صریح و روزانه سرو کار دارند وقتی نظرات starburst به بازار جدید وارد شد مدیران تنوع وسیعی از جزئیات را به صورت دقیق نگاه می کند و همانگونه اهدافشان را تنظیم می کنند.
مخصوصا مهارتهای تصمیم گیری،تشخیصی و فنی مهم هستند.

هنر مدیریت: the Art of management
حتی اگر مدیران سعی کنند فنی باشند آنچه اغلب امکان دارد این است که مکررا تصمیم بگیرند و مشکلات را برپایه یافته ها، تجربیات، استعداد و آگاهی شخصی خود حل کنند.
اطمینان بیشتر روی مهارتهای مفهومی،ارتباطی،شخصی و مدیریت زمان می باشد.
برای مثال مدیر ممکن است که مجبور باشد تصمیماتی را در میان دوره های متعددی از کار را داشته باشد که به نظر می رسد به طور مساوی آنرا بدست آورده است.
و حتی اهداف واقعی ممکن است ثابت کند که اشتباه است.

مدیرشدن: Becoming a manager

مدیرشدن: Becoming a manager
چطور یک شخص مهارتهای لازم برای ترکیب علم و هنر مدیریت را بدست می آورد تا یک مدیر موفق شود؟
با وجود انواع مدیران یک راه مشترک که شامل ترکیبی از آموزش و تجربیات می باشد وجود دارد.

مدیرشدن: Becoming a manager
نقش تحصیلات:
بسیاری از شما این کتاب را مطالعه می کنید و یا در حال ارائه آن هستید زیرا که شما در رشته مدیریت در کالج یا دانشگاه ثبت نام کرده اید.
اگرچه شما مهارتهای آموزشی در زمینه تحصیلی را می آموزید.

مدیرشدن: Becoming a manager
مدرک دانشگاهی تقریبا برای پیشرفت کار الزامی است و تقریبا تمام مدیران عامل در united states یک مدرک دانشگاهی دارند.
مدرک کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی (MBA)هم در میان مدیرعاملان موفق امروز رایج است.

مدیرشدن: Becoming a manager
به طور فزاینده ای دانشگاههای خارجی مخصوصا در اروپا شروع برنامه های آکادمی مدیریت را پیشنهاد می دهند. حتی بعد از اخذ مدرک بیشتر مدیران مورد نظر آن را پایان آموزش مدیریت نخواهند دید.
بسیاری از مدیران میانی ومدیران سطح بالا به دانشگاه بر می گردند و در مرحله اجرایی یا برنامه توسعه مدیریت در روزهای معدود در چندین هفته شرکت می کنند.

مدیرشدن: Becoming a manager
به مدیران عملیاتی برای دستیابی به مزیت توسعه ادامه تحصیل توسط سازمان ،آموزشهای بالاتر پیشنهاد می شود.

ابتکار جدید در توسعه آموزش مدیریت آن است که برنامه اجرائی کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی (MBA) توسط مدیران سطح بالا و میانی با چندین سال سابقه در تسریع برنام هفتگی پیشنهاد می شود.

مدیرشدن: Becoming a manager
سرانجام بسیاری از شرکتهای بزرگ برنامه های آموزشی برای آموزش مدیران بیشتر در درون شرکت خود ارائه می دهند.
به علاوه بساری از شرکتها چیزهایی را خلق می کنند که گروههای دانشگاهی اساسا آموزش خاص آنرا فراهم می کنند و آنها احساس می کنند این آموزش برای مدیرانشان ضروری است برای اینکه در آن موفقیت باقی بمانند.

مدیرشدن: Becoming a manager
نخستین مزیت آموزش همانگونه که منبعی از مهارتهای مدیریت است همانگونه هم یک دانشجو یا فردی دیگر می توانند برنامه توسعه را دنبال کند و با تحقیقات و افکار مدیریتی آشنا شود.

مدیرشدن: Becoming a manager
بسیاری از دانشجویان دانشکده می توانند انرژی و توجه به یاد گیری را تمام وقت به خود اختصاص دهند.
از ویژگی منفی آموزش مدیریت این است که اغلب خیلی فراگیر است که باید به نیازهای متنوع دانشجویان رسیدگی کنند و فنون خاص که ممکن است سخت باشد دست یابد.
علاوه بر این بسیاری از جزئیات شعل مدیران می تواند در این کتاب مورد بحث قرار بگیرد اما واقعا نمییتوان آنرا ارزیابی و درک کرد تا زمانی که آنرا تجربه کنیم.

عوامل تاثیرگذار بر توقعات افراد

عوامل تاثیرگذار بر توقعات افراد
واقعیت این است که توقعات اساسی در همه انسانها مشترک است ولی میزان یا شدت توقعات در افراد یکسان نیست.
در هر موقعیت و شرایطی یک یا چند انتظار اهمیت بیشتری پیدا می کنند و عواملی موجب می شوند که گرایش ما نسبت به یک انتظار کمتر یا بیشتر گردد،

عوامل تاثیرگذار بر توقعات افراد
– سن – اعتقاد و بارو
– سابقه و تجربه – سبک مدیریت سازمان
– هوش و استعداد – تحصیلات و تخصص
– نوع شخصیت – وضع جسمانی
– جامعه – موقعیت اجتماعی
– تربیت – خانواده
– جنسیت – فرهنگ
– نوع و شرایط کار

عوامل تاثیرگذار بر توقعات افراد
با افراد چگونه باید رفتار کرد؟ در پاسخ باید گفت شناخت نیازها، خصوصیات فردی و انتظارات (توقعا ت)اساسی، شرط لازم برای ایجاد رابطه خوب است ولی اینکه چگونه باید با افراد رفتار کنیم.
هنوز پاسخ داده نشده، برای رفتار مناسب و داشتن رابطه خوب انسانی لازم است اصول پایه رفتار با دیگران را بشناسیم و بر آن اساس با دیگران ارتباط برقرار کنیم ، اصول مورد نظر عبارتنداز:

عوامل تاثیرگذار بر توقعات افراد
ویژگیهای فردی تشکیل دهنده، شخصیت افراد می باشد، باید به تفاوتهای فردی توجه کنیم تا رفتاری مناسب با دیگران داشته باشیم.
برای مثال وقتی فردی بسیار جدی است بطور طبیعی رفتار توام با شوخی را در حین کار نمی پذیرد و یا فردی که بطور رسمی ارتباط برقرار می کند شاید هیچگونه علاقه ای به ارتباط دوستانه (غیر رسمی) با همکارش نداشته باشد.

اصول ایجاد رابطه خوب با دیگران

اصول ایجاد رابطه خوب با دیگران
با افراد چگونه باید رفتار کرد؟
در پاسخ باید گفت شناخت نیازها، خصوصیات فردی و انتظارات (توقعا ت)اساسی، شرط لازم برای ایجاد رابطه خوب است ولی اینکه چگونه باید با افراد رفتار کنیم، هنوز پاسخ داده نشده است.
برای رفتار مناسب و داشتن رابطه خوب انسانی لازم است اصول پایه رفتار با دیگران را بشناسیم و بر آن اساس با دیگران ارتباط برقرار کنیم ، اصول مورد نظر عبارتنداز:

اصل اول- با افراد طبق خصوصیات فردی آنها رفتار کنید:
ویژگیهای فردی تشکیل دهنده، شخصیت افراد می باشد بنابر این باید به تفاوتهای فردی توجه کنیم تا رفتاری مناسب با دیگران داشته باشیم
برای مثال وقتی فردی بسیار جدی است بطور طبیعی رفتار توام با شوخی را در حین کار نمی پذیرد و یا فردی که بطور رسمی ارتباط برقرار می کند شاید هیچگونه علاقه ای به ارتباط دوستانه (غیر رسمی) با همکارش نداشته باشد.

اصل دوم- افراد را از وضعیت کاریشان آگاه کنید:
کار و رفتار مطلوبی که از افراد انتظار داریم باید برای همه کارکنان به روشنی تعریف شود.
رفتار خوب با تایید و پاداش تقویت شود
و رفتار نامطلوب با واکنش مناسب تصحیح گردد.

اصل سوم- افراد را بموقع و به شکل مناسب تشویق کنید:
تشویق موجب پایداری و تقویت رفتار افراد می شود
ولی تشویق هنگامی موثر خواهد بود که در زمان خودش انجام گیرد و با تاخیر همراه نباشد
و دیگر اینکه شکل تشویق مناسب و در حد ارزش کار فرد باشد نه کمتر از آن.

اصل چهارم- از تغییرات ناگهانی دوری کنید و قبل از ایجاد، افراد را آگاه کنید:
افراد بطور طبیعی تغییرات را نمی پذیرند ، زیرا طبیعت انسان به گونه ای است که اوضاع موجود سا زگار گردیده و علاقمند به تغییر وضعیت موجود نیست .
ولی اگر قبل از تغییرات افراد را آماده کنیم و علت تغییرات را برای آنها بگوییم و بتدریج تغییرات را انجام دهیم .
آنها کمکم خود را با وضع جدید سازگار می کنند و تغییرات را به عنوان واقعیت می پذیرند.

اصل پنجم- از استعداد و توانایی افراد به بهترین شکل استفاده کنید:
شناخت استعدادها و به کارگیری آنها موجب رضایت و پیشرفت افراد می گردد.

اصول اساسی (پایه) رفتار با دیگران

الگوی رفتاری برای ایجاد رابطه خوب:
با افراد طبق خصوصیات فردی آنها رفتار کنید.
– شناخت خصوصیات فردی کارکنان
– رعایت تفاوتهای فردی در رفتار با دیگران

الگوی رفتاری برای ایجاد رابطه خوب:
افراد را از وضع کارشان آگاه کنید.
– توقع خود را از افراد به روشنی بیان کنید.
– به انتظارات افراد پاسخ دهید.
– قدرت و ضعف افراد را در انجام کار، برای آنها نمایان کنید.
– سطح قابل قبول انجام کار را معین کنید.

الگوی رفتاری برای ایجاد رابطه خوب:
افراد را به موقع و مناسب تشویق کنید.
– در تشویق، رعایت خصوصیات فردی الزامی است.
– به موقع تشویق کنید.
– کارهای ارزشمند را مورد تشویق قرار دهید.
– تشویق خوب، متناسب با کار انجام گرفته می باشد.

الگوی رفتاری برای ایجاد رابطه خوب:
از تغییرات ناگهانی دوری کنید و قبل از ایجاد تغییر، افراد را آگاه کنید.
– بدون اطلاع افراد، تغییر ایجاد نکنید.
– علت تغییرات را بهتر است به افراد بگویید.
– با ملایمت رفتار کنید تا افراد تغییرات را بپذیرند

الگوی رفتاری برای ایجاد رابطه خوب:
از استعداد و توانایی افراد به بهترین شکل استفاده کنید.
– در جستجوی استعدادهای نو در محیط کار باشید.
– هرگز مانع پیشرفت کسی نشوید.

مشکلاتی که سرپرستها برای خود ایجاد می کنند

مشکلاتی که سرپرستها برای خود ایجاد می کنند
دستورهای غلط که بدون تفکر صادر می شوند.
آموزش ندیدن افراد جدید یا آموزش نامناسب و ناکافی
بکارگیری و جایگزینی نامناسب افراد
توجه نداشتن به تفاوتهای فردی کارکنان
آگاهی نداشتن از استعداد و توانایی و مهارت کارکنان
توجه نکردن به میل، علاقه و گرایش کارکنان به کارها

مشکلاتی که سرپرستها برای خود ایجاد می کنند
تردید در واگذاری بخشی از اختیارات به کارکنان
توجه نداشتن به چگونگی انگیزش( برانگیختن) افراد که موجب داشتن کارکنان بی انگیزه یا کم انگیزه می گردد.
رفتار خشن و آمرانه با کارکنان
نبودن نظم موثر در محیط کار و توجه نداشتن به مقررات و قوانین سازمان

مشکلاتی که سرپرستها برای خود ایجاد می کنند
دادن ابزار کار نامناسب به کارکنان و وجود غلط نگهداری ابزار و وسائل
نداشتن طرح و برنامه برای انجام کار
رعایت نکردن شرایط ایمنی کار به علت ناآگاهی از اصول ایمنی و بهداشت کار
نداشتن آمادگی برای مقابله با بحرانهای کار

ویژگی های شخصیتی سرپرستی

ویژگی های یک سرپرست موفق
سرپرست برای انجام وظایف پاسخگویی به مسئولیتهایی که بر عهده دارد،لازم است این خصوصیات شخصیتی را دارا باشد:
1- شور و اشتیاق کار به کار
2- شهامت و جسارت
3- اعتماد به نفس
4- صداقت، وفاداری ، خیرخواهی و خوش قولی
5- مهربانی

ویژگی های شخصیتی سرپرستی
1- اشتیاق و شور و شوق در کار
شور و اشتیاق به کار و رسیدن به هدف باید در رفتار سرپرست ظاهر گردد و تنها به اظهار علاقه و اشتیاق نباید اکتفا نشود.
می باید عشق و علاقه به کار در رفتار فرد دیده شود
این بهترین روش برای برقراری ارتباط است که به آن روش مستند به عمل می گویند.

ویژگی های شخصیتی سرپرستی
2- شهامت و جسارت
سرپرست در رهبری کارکنان و اداره کارها باید شهامت داشته باشد و از خطرات و یا شکست خوردن نهراسد .
سرپرست لازم است توانایی برخورد با مشکلات را در خود تقویت کرده و به استقبال مشکلات برود و با مقاومت در برابر موانع و مشکلات زمینه را برای پیروزی و رسیدن به هدف آماده نماید.

ویژگی های شخصیتی سرپرستی
3- اعتماد به نفس
سرپرست نباید نسبت به قضاوت خود اعتماد کامل داشته باشد، زیرا امکان اشتباه برای همه وجود دارد .
در تصمیم گیری اطمینان از صحت اطلاعات ضروری است
در صورت کامل و صحیح بودن اطلاعا ت و داشتن فرصت لازم برای تصمیم گیری باید با انتخاب صحیح از شکست ترسی نداشت.

ویژگی های شخصیتی سرپرستی
4- صداقت ، وفاداری ، خیر خواهی و خوش قولی
سرپرست لایق به قول و حرف خود پایبند است و به او اعتماد دارند.
وفای به عهد موجب آرامش خاطر و دلگرمی کارکنان می شود

ویژگی های شخصیتی سرپرستی
5- مهربانی
برای ایجاد دوستی و محبت، به علائق افراد پاسخ مناسب بدهید ، دوستی را با دوستی پاسخ دهید ، در برابر رفتارهای غلط واکنش مناسب نشان دهید.
با رعایت روابط انسانی صمیمیت لازم میان افراد ایجاد می گردد.

سرپرستی کارکنان توانایی های خاصی را می طلبد
توانایی استعداد سازماندهی و کارآفرینی
توانایی انگیزش کارکنان
توانایی ایجاد کار کامل
توانایی ایجاد شرایط کار جمعی
توانایی برقراری روابط موثر
توانایی تصمیم گیری
توانایی برقراری ارتباط موثر با کارکنان

روشهای افزایش کارآیی
افزایش کارآیی یعنی بهترین استفاده از منابع تولید، برای افزایش کارآیی دو راه اصلی وجود دارد:
(Process study) مطالعه جریان کار
در این راه فرآیند مورد مطالعه قرار می گیرد که شامل تحقیق و توسعه می باشد.
(Work Study) مطالعه کار
این بخش از مطالعه کار، تخصصی بوده و بر عهده واحد مهندسی یا مطالعه کار می باشد.

روشهای افزایش کارآیی
تفاوتهای مطالعه جریان کار با مطالعه کار
تاکید مطالعه کار بر روی استفاده موثر از منابع موجود می باشد ولی در مطالعه فرآیند، ایجاد منابع جدید، فضای جدید کار، ماشین آلات جدید و افزایش سرمایه گذاری مورد تاکید قرار می گیرد. مطالعه کار با سرعت بیشتر و هزینه کمتر انجام می گیرد ولی مطالعه فرآیند هزینه زیاد و زمان بسیاری را می طلبد.

ویژگی ها و مزیتهای مطالعه کار

ویژگی ها و مزیتهای مطالعه کار
1- آگاهی از وضعیت فعلی کار
بدست آوردن اطلاعات واقعی در مورد وضعیت فعلی کار برای بهبود وضع موجود ضروری است.

ویژگی ها و مزیتهای مطالعه کار
2- کاربرد مطالعه کار
قابلیت کاربرد در تمامی روشهای دستی و ماشینی را دارا است و هیچگونه محدودیتی برای استفاده از شیوه های مطالعه کار وجود ندارد.

ویژگی ها و مزیتهای مطالعه کار
3- انعطاف پذیری
شیوه های مطالعه کار منظم و پیوسته هستند و برای مطالعه کارهای متفاوت دارای انعطاف لازم می باشند.

ویژگی ها و مزیتهای مطالعه کار
4- ابزار مدیریت
مطالعه کار ابزاری برای مدیریت است تا بتواند از امکانات و منابع سازمان استفاده بهینه داشته باشد.

ویژگی ها و مزیتهای مطالعه کار
5- مسئولیت
استفاده از شیوه های مطالعه کار در بخش مهندسی یا بخش کار انجام می گیرد و سرپرستها به عنوان مجری و همکار در مطالعه کار مشارکت فعال دارند.

نقش نیروی انسانی در بهبود روش کار

نقش نیروی انسانی در بهبود روش کار
نیروی انسانی پیچیده ترین و غیر قابل پیش بینی ترین جنبه بهبود روش کار و در عین حال مهمترین عامل بهبود روش نیز می باشد. اگر در بهبود روش کار فقط به جنبه های فنی توجه شود به هدف نخواهیم رسید.
زیرا نیروی انسانی است که کار را انجام می دهد و بدون در نظر گرفتن این واقعیت، هر چند از بهترین تجهیزات و مواد استفاده شود، بهبود روش اتفاق نخواهد افتاد.

نقش نیروی انسانی در بهبود روش کار
افراد هنگامی تغییر روش را می پذیرند که مزایای آن برایشان ملموس و مشهود باشد در غیر این صورت همکاری نخواهند کرد و در مواردی مخالفت نیز می کنند.
شروع مطالعه کار باید با آگاهی دادن به نیروی انسانی و جلب همکاری آنها باشد در غیر این صورت واکنشهای دفاعی افراد بروز می کنند.
زیرا آنها مایلند بدانند مطالعه کار چیست و چه نفعی برای آنها دارد و در صورتی که متوجه اهمیت موضوع نشوند دست به واکنشهای تخریبی می زنند.

ارتباط ویژگی های نیروی انسانی و بهبود روش کار
شناخت افراد به ما کمک می کند تا از ویژگی های آنها در جهت بهبود روش بهره ببریم. بعضی از ویژگیهای انسانی عبارتند از:
الف- جویندگی (Acquisitiveness)
ب- نوآوری (Constructiveness’)
ج- کنجکاوی (Curiosity)

ارتباط ویژگی های نیروی انسانی و بهبود روش کار
این ویژگی ها قابلیت تغییر پذیری را در افراد بالا می برد. افراد مایلند مهارت کسب کنند و روش جدید فرصتی برای یادگیری و کسب مهارت می باشد.
افراد همگی دارای نیروی نوآوری هستند و این نیرو در برخی از افراد قویتر است. ولی فرصت ارائه فکر و طرح جدید برای همه وجود ندارد.

نقش روابط انسانی در بهبود روش کار

نقش روابط انسانی در بهبود روش کار
1- سرپرست و کسانی که در بهبود روش کار با او همکاری می کنند باید صداقت و صمیمیت خود را در رفتارشان نشان دهند و شرایط افراد را درک نمایند.
2- انتخاب زمان مناسب برای بهبود روش کار و اجرای روش جدید اهمیت زیادی دارد و در تمامی مراحل جلب نظر کارکنان امری ضروری است.

نقش روابط انسانی در بهبود روش کار
3- اهداف بهبود روش و تشریح روش جدید باید با زبان ساده و قابل فهم بیان گردد.
4- ایجاد ارتباط موثر با کارکنان بعد از بکار گرفته شدن روش جدید نیز باید ادامه یابد تا فرد روش جدید را بپذیرد و خود را در اجرای آن سهیم بداند.
5- مزایای بهبود روش باید به کسانی تعلق بگیرد که در ارائه طرح و اجرای آن همکاری داشته اند

مراحل مطالعه کار

مراحل مطالعه کار
برای مطالعه کار مراحل منظم و پیوسته ای به شرح زیر وجود دارد:
1- انتخاب
انتخاب کاری که باید مورد مطالعه واقع شود.
2- ثبت
ثبت تمامی جزئیات روش موجود از راه مشاهده مستقیم.
3- بررسی
بررسی دقیق و انتقادی اطلاعات جمع آوری شده (با استفاده از شیوه شک علمی )

مراحل مطالعه کار
4- گسترش
گسترش نظریاتی که از راه بررسی بدست آمده اند.
5- زمان سنجی
اندازه گیری حجم کار در روش جدید و محاسبه زمان استاندارد انجام کار.
6- تعریف
تعریف روش جدید و تعیین زمان آن

مراحل مطالعه کار
7- اجرا
اجرای روش جدید بر مبنای استانداردها و زمان مجاز آنها.
8- ابقاء
باقی ماندن روش جدید بوسیله نظارت مداوم

نکته مهم: مراحل مطالعه کار منظم و پیوسته بوده و امکان حذف هیچیک از مراحل وجود ندارد

شیوه های مطالعه کار

شیوه های مطالعه کار
دو شیوه مطالعه روش و زمان سنجی، شیوه های اصلی مطالعه کار هستند که هر کدام کاربردی خاص دارند.
مطالعه روش- برای بهبود روشهای انجام کار مورد استفاده قرار می گیرد.
زمان سنجی- برای تعیین زمان انجام کار مورد استفاده واقع می شود.

شیوه های مطالعه کار
هدفهای مطالعه روش
مطالعه روش برای کاهش حجم کار از طریق بررسی دقیق روش موجود و ایجاد روشهای آسان تر و موثرتر انجام می شود و سایر هدفها عبارتند از:
الف- بهبود فرآیندها و روشهای کار
ب- بهبود استقرار تجهیزات در مناطق کاری (Work Place)

شیوه های مطالعه کار
هدفهای مطالعه روش
ج- بهبود طرح ماشین آلات و تجهیزات
د- استفاده بهینه از مواد اولیه، تجهیزات و نیروی انسانی
ه- صرفه جویی در کاربرد نیروی انسانی و کاهش کارهای دشوار، خسته کننده و غیر ضروری
و- ایجاد و گسترش محیط مطلوب کار

هدفهای زمان سنجی
زمان سنجی برای تعیین و کاهش زمانهای غیر موثر و تعیین زمان استاندارد می باشد، دیگر هدفهای زمان سنجی عبارتنداز:
الف- بهبود برنامه ریزی کار و نظارت بر اجرای برنامه
ب- برنامه ریزی نیروی انسانی برای ماشین آلات

هدفهای زمان سنجی
ج- ارائه شاخص های قابل قبول و مطمئن برای اندازه گیری کارآئی نیروی انسانی
د- ارائه مبنای صحیح برای کاهش هزینه نیروی انسانی
ه- ایجاد نظامهای دستمزد و تشویقی مناسب و کارآمد

اصول اساسی مدیریت

اصول اساسی مدیریت
1- به راه حلهای اساسی به جای راه حلهای مقطعی پاداش دهید.

2- به ریسک پذیری به جای اجتناب از ریسک پاداش دهید.

3- از اشتباهات بیاموزیم و سعی در بهبود داشته باشیم.

اصول اساسی مدیریت
4- به خلا قیت کاربردی به جای اطاعت کورکورانه پاداش دهید.
5- رقابت را تشویق کنید.
6- به اقدام قاطع به جای فلج کردن کار با تجربه و تحلیل (دست و پاگیر) پاداش دهید.
7- به کار برجسته به جای نمایش کار پاداش دهید.
8- به ساده کردن کار به جای پیچیدگی غیر لازم پاداش دهید.

اصول اساسی مدیریت
9- به رفتار آرام و موثر به جای نق زدن و سر و صدا راه انداختن پاداش دهید.
10- به کیفیت کار به جای سرعت در کار پاداش دهید.
11- به وفاداری به سازمان به جای (تهدید به) ترک خدمت پاداش دهید.
12- به کار تیمی به جای تک روی پاداش دهید.

استراتژی های کار با مدیران مافوق

مقدمه
ارتباط با مدیر یا رئیس، مهمترین ارتباط ما در محل کار است.
داشتن ارتباط موثر و سالم با مدیر یا رئیس باعث می شود، او به ما اعتماد کند، وظایف مهمتری به ما بسپارد و زمانی که نوبت افزایش حقوق و ارتقای شغلی برسد، حمایت مان کند.

مقدمه
 از آن طرف، اگر ارتباط بدی با مدیر یا رئیس خود داشته باشیم، این قابلیت وجود دارد که کم کم زندگی کاری مان شبیه جهنم شود. 
چون هرچقدر هم که در کار خود متخصص باشیم، اگر در ارتباط با مدیر یا رئیس لنگ بزنیم، علاوه بر اینکه رابطه ای استرس زا خواهیم داشت، او هم به ما کمتر اعتماد خواهد کرد و احتمال اینکه وظایف مهمی را به ما بسپارد یا برای ارتقا از ما حمایت کند کم و کم تر می شود.

مقدمه
پس اگر می خواهیم در زندگی شغلی خود موفق باشیم، باید روی داشتن ارتباط موثر و سالم با مدیر یا رئیس کار کنیم.
در این جا چند نکته کلیدی یاد می گیریم، که کمک می کند با هرنوع مدیر یا رئیسی کنار بیاییم و در رابطه حرفه ایمان با او موفق عمل کنیم.

1-برای ارتباط با مدیر یا رئیس، از سبک خودش استفاده کنیم
بعضی از رئیس ها عاشق جزئیات هستند، بعضی دیگر عاشق چشم انداز و تصویر بزرگ به سبک رئیس خود توجه کنیم و یاد بگیریم با شیوه فکر کردن او ارتباط برقرار کنیم.
این فقط یک شیوه برای جلب نظر رئیس نیست، اگر با مدیر یا رئیس به شیوه مورد علاقه خودش ارتباط برقرار نکنیم، خودمان هم در کار کردن گیج می شویم.

1-برای ارتباط با مدیر یا رئیس، از سبک خودش استفاده کنیم
پس برای داشتن ارتباط سالم و موثر با مدیر یا رئیس، اول از همه به شیوه ارتباط برقرار کردن او دقت کنیم و همانطوری با او ارتباط بگیریم که او با ما و دیگران ارتباط می گیرد.

1-برای ارتباط با مدیر یا رئیس، از سبک خودش استفاده کنیم
نسخه کلی هم برای این بخش از ماجرا نمی شود پیچید.
این یک مهارت و هوشمندی است که ما نه فقط برای ارتباط سالم و موثر با مدیر یا رئیس، بلکه در تمام روابطی که برایمان مهم است به آن نیاز داریم.
یعنی پیدا کردن سبک ارتباطی طرف مقابل و همسو شدن با آن

2-با اولویت های مدیرمان هم سو شویم
مطمئن شویم که اولویت های ما با اولویت ها و اهداف مدیر یا رئیس همسو باشد.
اگر اولویت های او را نمی دانیم، سریع پیدایش کنیم. ممکن است در طی زمان اولویت ها تغییر کند.
حواسمان باشد که برای همسو بودن با الویت های او، مدام با او در تعامل باشیم.

3-او را درجریان فرایند کارها و هدف یمان قرار دهیم
مدیرمان را در جریان بردها، شکست ها و موانعی که در پروسه کار برایمان اتفاق می افتد قرار دهیم و او را در تاریکی و ابهام نگه نداریم.
سعی کنیم او را در جریان فرآیند کارها قرار دهیم تا از نتایج غافلگیر نشود. علاوه بر این خوب است که مدیرمان اهداف و اشتیاق های ما را بشناس

3-او را درجریان فرایند کارها و هدف یمان قرار دهیم
این به او کمک می کند ما را به سمت مسئولیت هایی سوق بدهد که با شخصیت ما سازگار باشد.
بالاخره او هم به ارتباط موثر با تیم خودش نیاز دارد و شناخت او از ما کار را برایش راحت تر می کند.
پس اشکالی ندارد گاهی گفت وگوهای دوستانه ای هم با او داشته باشیم.

3-او را درجریان فرایند کارها و هدف یمان قرار دهیم
به این گزارش دهی منظم فقط به عنوان راهی برای جلب نظر رئیس نگاه نکنیم.
چون با این کار می توانیم از خرد جمعی و تیمی بهره بگیریم. چالش ها با همفکری حل کنیم و از دستاوردها ایده های جدیدی بگیریم.
تعامل موثر باعث شکوفایی یک کسب و کار و اعضای تیم آن می شود

4-بازخورد بگیریم
از بازخورد گرفتن نترسیم.
ما هم نباید غافلگیر شویم و مثلا بعد از چند ماه بفهمیم او از کار ما راضی نیست.
شاید هم راضی باشد که باز هم برای روحیه گرفتن و تمرکز بیشتر روی نقاط قوت مان به آن نیاز داریم.

4-بازخورد بگیریم
سعی نکنیم حدس بزنیم که او در مورد ما چه فکری می کند. فعالانه از نظرش مطلع شویم.
اگر بازخوردهای مبهم یا کلی گرفتیم، سعی کنیم از او بخواهیم با مثال آوردن و اشاره به جزئیات مارا شفاف کند.

4-بازخورد بگیریم
ممکن است فکر کنیم برای جلب نظر رئیس نباید هیچ وقت بگوییم که برای انجام کاری نیاز به کمک، همفکری یا آموزش داریم. اما این فکر اشتباه است؛ از اینکه برای نقاط ضعف کاری خود از او کمک بخواهیم خجالت نکشیم.
از تجربه مدیر یا رئیس برای رشد کمک بگیریم.

4-بازخورد بگیریم
اگر مهارت هایی وجود دارد که به نظر مدیرمان باید در آن ها بهتر عمل کنیم، نشان دهیم مشتاق یادگیری و بهتر شدن هستیم. این یعنی ما پتانسیل رشد داریم.

5-مسائل را شخصی نکنیم
این یکی خیلی مهم است.
شاید طول بکشید تا بتوانیم در زندگی شغلی، کار و دستارودهای خود را (مثبت یا منفی) از شخصیت خودمان تفکیک کنیم.
باید بدانیم اگر کسی خروجی کار ما را زیر سوال می برد یا رد می کند، به این معنی نیست که شخصیت مارا زیر سوال برده.

5-مسائل را شخصی نکنیم
کار ما هویت ما نیست و به همان اندازه که ممکن است در کاری خوب باشیم ممکن است در کار دیگری خوب نباشیم و این معنی اش این نیست که آدم خوبی نیستیم

5-مسائل را شخصی نکنیم
علاوه بر این، مدیر ما هم یک انسان است با ترس ها، نگرانی ها و ناامیدی های خودش.
او هم تعهداتی دارد که باید به مدیرانی دیگر، یا به مشتریان، در مقابل آن پاسخگو باشد. تعهدات او به عملکرد ما و هم تیمی هایمان بستگی دارد.

5-مسائل را شخصی نکنیم
نکته اینجاست که باید او را ورای همه چیز یک انسان ببینیم. انسانی که ممکن است بعضی روزها حالش خوب باشد و بعضی روزها نه. همچنین ممکن است از دیرشدن خروجی یک کار، یا راضی نبودنش از آن، مضطرب شود

5-مسائل را شخصی نکنیم
پس برای ارتباط با مدیر یا رئیس ترس ها و نگرانی های او را بشناسیم و به جای اینکه در مواقع اختلاف نظر یا تنش به شخصیت مان بربخورد، سعی کنیم درکش کنیم.

5-مسائل را شخصی نکنیم
ارتباط با مدیر یا رئیس، ورای رابطه حرفه ای، یک رابطه انسانی است که نباید نادیده اش بگیریم. خوب است که گاهی به زندگی رئیسمان فراتر از کار علاقه نشان دهیم.
مثلا آیا آن ها فرزندانی هم سن و سال ما دارد؟
اسمشان چیست؟

6-مطرح کردن درخواست به مافوق
اگر موارد ذکر شده را رعایت کرده باشیم و کیفیت کار تخصصی مان هم خوب باشد، دیگر نباید در زمان مطرح کردن درخواست به مافوق دست و پایمان بلرزد.

6-مطرح کردن درخواست به مافوق
از درخواست ارتقای سمت شغلی گرفته تا درخواست افزایش حقوق.
گاهی هم ممکن است پای درخواست های دیگری در میان باشد.
مثلا اینکه حجم کارتان زیاد شده و نیاز به همکار دارید یا نیاز به یک سیستم جدید و پرسرعت تر دارید.

6-مطرح کردن درخواست به مافوق
یک مهارت مهم در زندگی شغلی این است که جسارت مطرح کردن درخواست خود با مافوق را داشته باشیم.
قطعا این کار در بستر رابطه ای سالم و تاثیرگذار با مدیر یا رئیس، که طی زمان روی آن سرمایه گذاری کرده ایم راحت تر خواهد بود

6-مطرح کردن درخواست به مافوق
همان اندازه که باید دنیال فیدبک گرفتن در مورد کارمان باشیم که خودمان را رشد دهیم، فیدبک دادن و مطرح کردن درخواست با مافوق هم، اهمیت دارد.
مهم این است که بدانیم آن رابطه انسانی که در ارتباط با مدیر یا رئیس خود شکل می دهیم، گنجایش این را دارد که در وقت مناسب راحت درمورد درخواست خود صحبت کنیم.

6-مطرح کردن درخواست به مافوق
در زمانی که شایستگی های خود را ثابت کرده ایم، کارهای مهمی را با کیفیت خوب به سرانجام رسانده ایم و درخودمان می بینیم که مسئولیت های بیشتری بپذیریم، زمانی را به گفت وگو در این مورد مشخص کنیم.
اگر می خواهیم ارتقای شغلی و حقوقی داشته باشیم و در زندگی حرفه ای خود بدرخشیم، مهارت های نرم و مهارت های سخت، هردو به یک اندازه اهمیت دارند.

7-کمک گرفتن از کوچینگ مسیر شغلی
ندگی شغلی، گاهی اوقات بخش بی رحم زندگی است.
گاهی فرصت برای آزمون و خطا محدود است. یادگرفتن ارتباط با مدیر یا رئیس، فقط یک بخشی از ماجراست.
یکی از مهم ترین بخش ها.
اما باید قبل از هرچیز بدانیم که از نظر استعداد، روحیات و شوق هایمان قدم در مسیر درستی گذاشته ایم.

7-کمک گرفتن از کوچینگ مسیر شغلی
ممکن است کیفیت کار ما خوب باشد، ارتباط با مدیر و رئیس هم خوب بلد باشیم، با این وجود احساس نارضایتی کنیم.
شاید جای درستی قرار نگرفته ایم، شاید توقعی که از خودمان داریم اشتباه است، شاید اصلا نمی دانیم استعداد اصلی ما در کدام مهارت ماست.

پایان