بهبودی یا نابودی اندیشه های مدیریتی جک ولش
مطالب عنوان شده در کتابی تحت عنوان بهبودی یا نابودی آورده شده است که یک فرایند مرحله به مرحله از ابتدای راه با ولش همراه شده و اقدامات او را به ترتیب در 29 فصل، تحت عنوان رازهای مدیریتی به تصویر کشیده است. از آنجا که این کتاب کلیه نوآوری ها و ابتکارات مدیریتی جک ولش را از سال 1981 تا 2001 شامل می شود، می توان گفت کاملترین کتابی است که تا به حال درباره اصول مدیریت ولش تدوین شده است.
اسلاتر نویسنده کتاب حاضر که بارها جلسات متعددی را درباره طرز تفکر و روشهای خاص مدیریتی جک ولش با او داشته معتقد است که این کتاب، کاملترین کتابی است که تا به حال درباره اصول مدیریتی ولش نگاشتــــه شده است.
جک ولش که در اواخر سال 2001 با سمت ریاست جنرال الکتریک بازنشسته گردید ، یکی از پر ارج ترین مدیران دهه 1990بود و غالباً او را از موفق ترین مدیران عامل در آمریکا و حتی در دنیا می دانند . جنرال الکتریک یکی از معتبرترین شرکتهای دنیا می باشد . موفقیت ولش در طول نزدیک به 35 سال نه به علت هوش و نوآوری و یا بینش استراتژیک وی ، و نه به علت شیوه رهبری او می باشد بلکه بیشتر بخاطر رقابت ساده مدیریتی او است . ولش آنچه انجام می داد به بهترین شکل و معمولاً بهتر از رقبایش انجام می داد . مسیر شغلی ولش نشان دهنده این است که توانایی او در تمرکز بر اصول و سخت کوشی ، یکی از مزایای قدرتمند رقابتی وی در دنیای تجارت و بازرگانی می باشد .
در سال 1977 به ریاست جنرال الکتریک پلاستیک منصوب گردید . ولش باعث شد این شرکت به یک شرکت بزرگ در زمینه فعالیت خود تبدیل شود و گردش مالی سالیانه آن بالغ بر یک میلیارد دلار گردد . پس از اینکه ولش بعنوان یک ستاره درخشان شناخته شد ، به سمت معاونت جنرال الکتریک منصوب گردید و در سال 1981 هنگامیکه در سن 46 سالگی بسر می برد ، به سمت ریاست هیات مدیره جنرال الکتریک منصوب شد . هنگامیکه وی به ریاست جنرال الکتریک رسید ، این شرکت یکی از بزرگترین شرکتهای آمریکا با سودی در حدود 7/1 میلیارد دلار بود . ولش به توسعه شرکت ادامه داد بطوریکه جنرال الکتریک در صدر جدول لیگ شرکتهای آمریکایی قرار گرفت . در سال 2000 سود جنرال الکتریک از 12 میلیارد دلار فراتر رفت و سرمایه گذاری این شرکت در طول 20 سال از 12 میلیارد دلار به بیش از 200 میلیارد دلار افزایش یافت .
29 راز مدیریتی جک ولش در جنرال الکتریک:
اول: قدرت تغییرات را مهار کنید
از میان تمام ایده ها و دستورالعمل های جک ولش هیچیک مهمتر از این دستور ساده نیستند: «تغییر کنید قبل از آنکه خیلی دیر شود». برخلاف سایر مدیران تجاری، ولش عاشق ایجاد تغییرات بود. او این کار را هیجان انگیز و متهورانه می دانست. یکی از ابتکارات وی، «تمرین تدبیر» نام داشت و این ابتکار یک برنامه 10 ساله برای استفاده از تفکرات کارمندان بود. تمرین تدبیر طراحی شده بود تا کارمندان بتوانند دانش خود را در شرکت مطرح و از آن استفاده کنند.
پذیرای تغییرات باشید، اجتناب از تغییرات آسان است. اطمینان حاصل کنید که کارمندان از تغییرات با آغوش باز استقبال می کنند.
دوم: با واقعیت روبرو شوید
معنای روبرو شدن با واقعیت این بود که به تجارت های جنرال الکتریک با نگرشی کاملاً جدید توجه شود. ولش این فرایند را «بازسازی» نامید. منظور از بازسازی این بود که با یک نگاه واقع بینانه به سراسر کمپانی نگریسته شود و سپس همه قسمتهای موجود به شکلی دوباره چیده شده و براساس این نگرش با هم ارتباط داده شوند.
سوم: مدیریت کمتر مساویست با مدیریت بهتر
او از مدیران می خواست تا در امور جزئی برای کارمندان خود مزاحمت ایجاد نکنند. تمــــام آنچه که جک ولش به مدیران می گــــوید در قالب این کلمات ساده بیان شده اند:
آرامش خود را حفظ کنید.
به زیردستان خود کمی آزادی بدهید.
اجازه بدهید که آنها خودشان به انجام امور بپردازند.
سعی کنید کمتر مدیریت کنید.
درنتیجه این کارها، شما کارمندان فعال تر و بهره ورتری خواهید داشت.
چهارم: یک تصویر بسازید، سپس کنار بروید
یکی از توصیه های ولش، کوچک سازی است. کوچک سازی به معنای داشتن کارمندان کمتر است. ولش در این باره می گوید: ”هرچه تعداد ما کمتر می شود، بهتر می توانیم با هم ارتباط برقرار کنیم، چون واسطه ها و فیلترها کمتر می شوند. ما متوجه شدیم که با تعداد لایه های کمتر، دارای ظرفیت مدیریتی بیشتری خواهیم بود. ما بهتر مدیریت نمی کردیم، بلکه کمترمدیریت می کردیم و این بهتر بود“
پنجم: هرگز به دنبال یک ایده اصلی نباشید
بلکه درعوض چندین هدف روشن و کلی را به عنوان استراتژی های تجاری تعیین کنید. او توصیه می کند که یک چارچوب کلی برای عملکرد تیم خودتان تعریف کنید، ارزشهایی را مشخص کنید که با اهداف کمپانی سازگاری داشته باشند و بیانگر تصویر فرهنگ و اهداف کمپانی باشند و بالاخره اطمینان حاصل کنید که فضا و مجال کافی برای مانور دادن در کمپانی شما وجود دارد.
ششم: کارمندانی تربیت کنید که در ارزشهای کمپانی سهیم باشند
یعنی از آنها تعهدات لازم را گرفته و در ارزشهای کمپانی سهیمشان کنید. یک مدیر خوب، مسئولیتها را برعهده می گیرد، اما درعین حال به کارمندانش این امکان را می دهد که خودشان درباره امور مختلف تصمیم گیری نمایند. کارمندانی را که به ارزشهای کمپانی اعتقاد ندارند اخراج کنید، حتی اگر عملکرد بسیار خوبی داشته باشند. این یکی از سخت ترین کارهایی است که یک مدیر باید انجام بدهد.
هفتم: تجارت خود را با یک نگاه تازه موردبررسی قرار دهید
و تصمیم بگیرید چه چیزهایی باید تعمیر شوند، چه چیزهایی باید پرورش داده شوند و چه چیزهایی باید کنار گذاشته شوند. باید فاکتورهایی که در تجارت شما تاثیرگذار هستند دقیقاً موردبررسی و زیرنظر قرار دهید. به طور منظم بازرسی هایی را از امور تجاری خود انجام بدهید تا از سلامت آنها اطمینان حاصل کنید. پیروی از دستورالعمل های قدیمی و معمول، نسخه ای است که شکست شما را تضمین می کند. براساس واقعیت های امور تجاری و بازارهای مربوط به آنها، تصمیمات جسورانه بگیرید و هیچ هراسی به خود راه ندهید.
هشتم: شماره 1 یا شماره 2 بازار مربوط به خود باشید
و همواره به ارزیابی شرایط بازار ادامه دهید. برندگان واقعی کسانی هستند که اطراف خود را خوب بگردند و با سازمانهایی که رشد خوب و مناسبی دارند به شراکت بپردازند و همواره بر شماره 1 یا شماره 2 بودن در تجارت و بازار مربوط به خود پافشاری نمایند.
نهم: تقلیل نیرو و کوچک سازی را شروع کنید
پیش از آنکه خیلی دیر شود. هرگز براساس رای گیری از افراد رهبری نکنید. به خاطر داشته باشید که کوچک سازی امروز ممکن است باعث عدم بروز مشکلاتی پیچیده تر در آینده شود.
دهم: به منظور انجـام جهش های کوانتومی از کسب مالکیت شرکتهای دیگر استفاده کنید
از انجام جهش های کوانتومی حتی اگر برخلاف فرهنگ حاکم بر کمپانی بود هراس نداشته باشید. کسی که تردید داشته باشد باخته است، تفاوت بین شکست و پیروزی در سریع عمل کردن است.
یازدهم: فرهنگ آموزشی اول
از نامحدود بودن و قدرتمندسازی جهت پرورش فرهنگ آموزش، استفاده کنید. هر کمپانی که به دنبال عقاید خوب نباشد و با ایده های جدید، برخورد باز و آزادی نداشته باشد باید مطمئن باشد که عقب خواهدماند و بقای آن به خطر خواهد افتاد. اطمینان داشته باشید که ایده های ارزشمند حتماً به مرحله اجرا خواهند رسید. از تبادل ایده ها و عقاید در داخل کمپانی خودتان غفلت نکنید.
دوازدهم: فرهنگ آموزشی دوم
ایده های خوب را بدون توجه به اینکه از کجا آمده اند، در امور تجاری خود به کار گیرید. ولش همــواره تمایل داشت تا رمز موفقیت و بی نظیر بودن جنرال الکتریک را در فرهنگ آموزشی آن بداند. مزیت رقابتی نهایی یک کمپانی در توانایی یادگیری و تبدیل آموخته ها به عملکردهای مناسب و به کارگیری آنهاست.
جستجوی ایده های جدید را یکی از اولویت های کارمندان خود قرار دهید. به کارمندانی که به مبادله دانش و اطلاعات خود می پردازند، پاداش بدهید.
سیزدهم: برندگان بزرگ در قرن بیست ویکم، جهانی هستند
ایده داشتن یک کمپانی جهانی بی معنی است. امور تجاری جهـــانی هستند، نه کمپانی ها. ولش توصیه می کند که عادت کنید به فراسوی مرزهای داخلی بیندیشید. برای کسب موفقیت در بازارهای خارجی پایگاههای داخلی خود را استحکام ببخشید.
چهاردهم: لایه زدایی کنید و خود را از بخشهای بیهوده رها نمایید
لایه زدایی به جسارت و جرات زیادی احتیاج دارد. این روشی است کـــه باعث می شود تا کارمندان رده های پایین تر از شر کارهای اداری و امور دفتری بی معنی خلاص شوند. لایه زدایی را از طریق برکنار کردن لایه هایی آغاز کنید که فکر می کنید هیچ ارزش افزوده ای را به روند کارها اضافه نمی کنند.
پانزدهم: کارایی را ازطریق رازهای سرعت، ساده سازی، اعتماد به نفس بالا ببرید
برای سادگی و ساده بودن – مخصوصاً در سازمانهای بزرگ – اعتماد به نفس زیادی لازم است. بوروکراسی توسط سرعت به خطر می افتد و از سادگی نیز متنفر است. یکی از سخت ترین وظایف هر مدیر این است که به سطحی از اعتماد به نفس برسد که از سادگی و ساده رفتار کردن هیچ واهمه ای نداشته باشد. راه به وجود آوردن اعتماد به نفس این است که فرایندی را طراحی کنیم که به افراد امکان صحبت کردن با یکدیگر و اعتمادکردن به همدیگر را بدهد.
شانزدهم: مانند یک کمپانی کوچک رفتار کنید
کمپانیهای کوچکتر سرعت حرکت بالاتری دارند. آنها عواقب دودلی را به خوبی می شنـــــاسند. چیـــزی که ما برای به دست آوردنش سخت تلاش می کنیم، همان روحیه است که بر یک کمپانی کوچک حاکم است. مـــا می خواهیم روحیه و سرعت کمپانی های کوچک را درون کمپانی بزرگ خودمان به کار گیریم. ولش توصیه می کند که هرگز اجازه ندهید که خاصیت ها و صفات بزرگ شدن بر شما چیزه شود، بزرگتر شوید، به کار خودتان وسعت بیشتری بدهید و دامنه فعالیتها را گسترده تر نمایید، اما روحیه یک کمپانی کوچک و سریع و چالاک را در خودتان حفظ کنید.
هفدهم: مرزها و محدودیتها را برطرف کنید
جک ولش همواره بر «نامحدود بودن» تاکید داشت. او می گفت کمپانی نامحدود، یعنی یک کمپانی که در آن دیوارهای موجود بین افراد داخلی و همچنین بین سازمان و طرفهای تجاری خارجی نابود شوند. نامحدود بودن به ما این اجازه را می دهد که با هم شوخی کرده و از مصاحبت و همکاری با هم لذت ببریم. یک سازمان باید دارای فضایی غیررسمی، بسیــــــار راحت و سرشار از حس اعتماد باشد.
هیجدهم: انرژی کارمندان خود را رها کنید
اگر می خواهید سرعت عمل بیشتری داشته باشید و کارایی بهتری پیدا کنید و در عرصه رقابت با قدرت ظاهر شوید، می باید انرژی خفته در افرادتان را بیدار نمایید. کارایی افراد را ازطریق درگیر کردن آنها با امور مختلف مربوط به کارشان بالا ببرید. کارمندان شرکت را به صاحبان شرکت تبدیل کنید. صاحبان شرکتها نقش بسیار مهمتـــری در تصمیم گیری های شرکت ایفا می کنند.
نوزدهم: به افرادی که واقعاً کارها را انجام می دهند، گوش فرا بدهید
علاقه و تمایل به استفاده از خلاقیت نیروها، شنیدن ایده های جدید واجرای این ایده ها در سراسر کمپانی، ما را به سمت یک برنامه که آن را «تمرین تدبیر» نامیدیم، رهنمون ساخته است. جک ولش امیدوار بود که برنامه «تمرین تدبیر» چهار هدف مهم را برای شرکتش به ارمغان آورد: حس اعتماد و اطمینان را در میان کارمندان توسعه دهد، کارمندان را قدرتمند سازد، کارهای غیرضروری را حذف کند، فرهنگ جنرال الکتریک را انتشار دهد.
بیستم: نزد کارمندان خود بروید و به تمام سوالاتشان پاسخ دهید
مهمترین وظیفه ای که یک رهبر به دوش دارد این است که به دنبال صدا و ارزش و اعتبار کارمندان خود باشد، برای آنها ارزش قائل شود و به رشد و پرورش آنها بپردازد. ولش می گوید به دنبال رفتارهایی باشید که ممکن است در گذشتـــــه مناسب و خوب بوده اند، اما درحال حاضر اشتباه بوده و ارزشی ندارند، آنها را پیدا کنید و از بین ببرید.
بیست ویکم: بسط پیدا کنید
هرچقدر که می توانید اهداف خود را بیشتر نمایید. افرادی که بدون حدومرز به کارهایشان سرعت می بخشند و رویاهای خود را بسط و گسترش می دهند، از قدرت نامحدودی برای تقویت امـــــــور و بهبود کارها، برخوردار می باشند. ولش درباره گسترش دهی معتقد است که: در یک سازمان نامحدود و بدون حدومرز که گرایش به سمت سرعت دارد، تعیین اهداف مشخص و قابل دسترس، یک نقطه ضعف محسوب می شود… در یک کمپانی که اکنون به جای تنبیه کردن کاستی ها و عملکردهای ضعیف بـــــه سمت هدفهای گسترش یافته می تــــازد، تعیین این اهداف و برداشتن جهش های کوانتومی درجهت رسیدن به آنها باید یک واقعه روزمره باشد.
بیست ودوم: کیفیت را به عنوان اولویـــت اول خود قرار دهید
همان گونه که بی حدومرز بودن برای ما مشخص می کرد که چه رفتاری باید داشته باشیم، کیفیت شش سیگما هم برای ما مشخص می کند که چگونه باید کار کنیم.
کیفیت محصولات و فرایندهای موجود در کمپانی شما، تعیین کننده میزان موفقیت کمپانی شما می باشد. کیفیت کالاهای شما باید آنچنان در موفقیت مشتریانتان مهم باشد که شما به عنوان تنها گزینه ارزشمند در ذهن آنها ماندگار شوید.
بیست وسوم: کیفیت را بـه عنوان وظیفه شغلی همه کارمندان در بیاورید
جک ولش عقیده داشت که برنامه شش سیگما، بزرگترین فرصت برای رشد است، سوددهی ما را افزایش می دهد و ما را به بیشترین و بالاترین حد رضایت شغلی کارمندان در طول تاریخ کمپانی خواهدرساند.
هدف جنرال الکتریک در اجرای برنامه شش سیگما این بود که میزان عیب و نقص را درهریک میلیون محصول یا فراینـد، به کمتر از 4 مورد برساند (میانگین صنعتی در این زمینه چیزی بین 50/000 تا 100/000 مورد بود). ولش بر این باور بود که کیفیت در درجه اول به نفع مشتریان است. اگر مشتریان متوجه نشوند که بیشترین سود بهبود کیفیت در جنرال الکتریک متوجه آنان است، تمام این تلاشهـا بی ارزش خواهدبود.
بیست و چهارم: اطمینان حاصل کنید که همه افراد می دانند شش سیگما چگونه عمل می کند
جنرال الکتریک پنج معیار را برای ردیابی مسیر حرکت و برآورد میزان موفقیت در طرحهای شش سیگما برای خود طراحی کرد که عبارتند از: رضایت مشتری، هزینه و خسارت پایین بودن کیفیت، کیفیت ارائه کنندگان مواداولیه، کارایی داخلی، طرحهای تولیدی، ولش صراحتاً می گفت: در قرن بیست ویکم ما افرادی را که کیفیت گرا نباشند و ذهن خود را براساس پرداختن به کیفیت برنامه ریزی نکرده باشند، نه استخدام و نه حفظ می کنیم.
بیست و پنجم: اطمینان حاصل کنید که مشتریها، کیفیت بالای کالاها را احساس می کنند
ولش می گوید برنامه شش سیگما از یک برنامه بهبود کیفیت تبدیل به یک برنامه بهبود کارایی گردید و سپس تبدیل به برنامه بهبود رضایت خاطر مشتریان شد و سپس تبدیل به برنامه تغییر DNA و اصول بنیادین کمپانی جنرال الکتریک گردید.
بیست و ششم: تجارت خدمات خود را پرورش دهید
چرا که موج آینده در این امور می باشد. شما باید با بخش خدمات به عنوان بازار اصلی و اولویت اول شغل خود برخورد نمایید. کمپانی شما می تواند ازطریق تمرکز بر بخش خدمات، بازارهای خود را چندین برابر گسترش دهد. با حداکثر سرعت ممکن به بخش خدمات وارد شوید.
بیست وهفتم: کمپانی خود را به یک کمپانی الکترونیکی تبدیل کنید
حرکت به سمت اینترنت و تجارت الکترونیک، چهارمین اقدام مهمی بود که ولش انجام داده بود. این چهار اقدام عبارت بودند از: تمرین تدبیر، جهانی شدن، کیفیت شش سیگما، تجارت الکترونیک.
بیست و هشتم: امور تجاری فعلی خود را به صورتی درآورید که ازطریق اینترنت قابل دسترسی باشند
مدل های تجاری خود را با اینترنت منطبق نمایید. شما برای استفاده از اینترنت، نیاز به مدل های تجاری جدید ندارید.
بیست ونهم: از تجارت الکترونیک برای زدن ضربه نهایی به پیکره بوروکراسی استفاده نمایید
ولش درباره اینترنت می گفت این بزرگترین انقلابی بود که تاکنون دیده ام. این کار، بسیار هیجان انگیز بود. این پدیده به کارها سرعت می بخشد و بهره وری را در بخش خرید و فروش افزایش می دهد.
در ادامه برخی از اندیشه های مدیریتی جک ولش که بصورت مصاحبه با او مطرح شده است مرور خواهد شد
وقتی مدیرعامل شدید چه احساسی داشتید و چه طرحی را برای آینده شرکت در ذهن می پروراندید؟
من احساس کردم که به یک انقلاب نیاز داریم. روشن بود که با این گروه نمی توان به انقلاب دست پیدا کرد. فرهنگ جنرال الکتریک برای زمانی متفاوت ساخته شده بود، زمانی که ساختار فرماندهی و نظارت مهم و معنی دار بود. من می دانستم که شرکت باید دگرگون شود؛ شرکتی با 25 میلیارد دلار درآمد سالانه، 1/5 میلیارد دلار سود و 404 هزار نفر عضو. دارای تراز مالی با سه نمره الف و فرآورده هایی از نان برشته کن تا نیروگاه اتمی. کارکنان شرکت آن را «ابر کشتی نفتکش» می خواندند که نیرومنـــد و پایدار در آب است. ولی من می خواستم شرکت بیشتر همانند قایقی پرشتاب باشد تند و چابک که با یک حرکت کوچک به چرخش درآید.
چگونه این کار را انجام دادید و از کجا آغازکردید؟
در دهه1980 میلادی مجبـــور بودیم به سخت افزار توجه بیشتری کنیم تا شرکت تثبیت شود. در سال 1980 میلادی که من رئیس شرکت شدم، جنرال الکتریک دارای 350 شـــــــرکت بود. من سه دایره کشیدم و کسب و کارهای شرکت را میان آن سه دایره تقسیم کردم. هر دایره بر حوزه های خاص فعالیتی تمرکزداشت.دایره اول مربوط به فعالیتهای ساخت و تولیدهای اصلی بود یعنی مولدهای برق، ترابری، روشنایی و لوازم خانگی عمده. دایره دوم مربوط به فعالیتهای با فناوری های برتر بود یعنی پزشکی، مواد، هوا – فضا، موتور هواپیما و الکترونیک صنعتی. دایره سوم مربوط به حوزه خدمات بود یعنی مالی، اطلاعات، ساختمان و تجهیزات، هسته ای. سپس گفتم هر کسب وکاری خارج از این سه دایره قرار گیرد ما آن را مــــــــی بندیم یا می فروشیم. من می خواستم جنـــــــرال الکتریک تنها در کسب و کارهایی باقی بماند که شماره یک یا شماره دو در بازارهای خود باشند. بنابراین، 15 شرکت و سپس 11 شرکت برتر را که در این دوایر باقی ماندند برای رهبری جهانی شرکت برگزیدم. این 11 شرکت 90 درصد درآمد شرکت را کسب می کردند.
ملاک شما برای کنارگذاشتن کسب وکارها یا نگهداری آنها چه بود؟ واقعاً چه استدلالی برای حذف برخی کسب و کارها داشتید علی رغم اینکه سوددهی نیز داشتید؟
همه کسب و کارهای شرکت در بازار خود باید شماره یک یا دو می شدند. اگر در بازاری چهارم یا پنجم باشید همین که رقیب سرفه کند شما سینه پهلو خواهید کرد- چنانچه شماره یک باشید مهار سرنوشت را دردست دارید. – شما همزمان با این کار، ساختار سازمانی را نیز به هم ریختید، بسیاری لایه های سازمانی را حذف و نیروهای بی شماری را اخراج کردید. ضرورت این کار چه بود؟
در پایان سال 1980 میلادی واقعیت این بود که شرکت ازسوی 25 هزار مدیر اداره می شد که هریک به طور میانگین هفت نفر را زیرنظر داشتند. نزدیک به یک دوجین رده سازمانی میان کف کارخانه تا اتاق کار ریاست شرکت استقرار داشت. بیش از 130 مدیر در جایگاه مدیر اجرایی فعالیت می کردند. امروزه اغلب کمتر از شش لایه بین کف کارگاه، تا دفتر مدیر ارشد اجرایی شرکت وجود دارد. لایه های سازمانی پیامد بزرگی اندازه سازمان بود. من آن را به روی هم پـــوشیدن چندین جلیقه تشبیه می کردم. جلیقه ها مانند لایه ها هستند، آنها عایق هستنـــــد. هنگامی که از خانه خارج می شوید و چهار جلیقه را روی هم پوشیده اید سخت می توانید به درستی به سرمای بیرون آگاهی پیدا کنید. من می دیدم که در برخی موارد 16 نفر پیش از من درخواستی را برای تخصیص اعتبار امضا کرده بودند و امضای من آخرین امضای ضروری بود. امضای من چه ارزشی بر این فرایند می افزود؟- من این فرایند را برهم زدم و تاکنون هیچ تصویب تخصیص اعتبار را امضا نکرده ام. اختیار را به رهبران هر کسب و کار دادم. آنها به کار نزدیک تر هستند. کار را بهتر از همه می شناسند. آنان بیشتر در این زمینه پاسخگو هستند.
شما تقسیم بندی خاصی درمورد مدیران و کارکنان سازمان انجام داده اید و آنها را به چهار گروه تقسیم کرده اید. این چهار گروه کدام است؟
مــدیران گونه اول به تعهدهای خود عمل می کنند و به ارزشهای شرکت بها می دهند. کسانی هستند که وجودشان سرشار از هیجان و انرژی است. آنان از توانایی انرژی بخشیدن به خود و به هرکسی برخوردارند که با آن در تماس هستند. توان انگیزش دارند، می توانند به استواری با انصاف و درستکاری تصمیم بگیرند.
مدیران گروه دوم به تعهدهای خود عمل نمی کنند و با ارزشهای شرکت همراه نیستند. آنــان تمام روز را به دیدار از دوستان می گذرانند و گفتگوهای تلفنی دور و دراز و بی معنا دارند.
مدیران گروه سوم به شرکت متعهد نیستند اما ارزشها را محترم می شمارند. آنان نمی توانند کار را به خوبی انجام دهند. به جای انـــرژی دادن به دیگران به سست کردن آنان می پردازند و به جای وفای به عهد کار را به عقب می اندازند.
مدیران گروه چهارم به همه تعهدهای خود عمل می کنند و به ارقام و اعداد دست می یابند اما ارزشها را رعایت نمی کنند. اینان برای دستیابی به عملکرد بالا به جای برانگیختن کارکنان به آنان سخت می گیرند و فشار می آورند. خودکامه و ظالم هستند.
با این گروههای مختلف و متفاوت چگونه باید برخورد کرد؟
گروه اول را باید نگه داشت. باید آنان را واداشت که بیشتر رشد کنند. آینده آنان روشن است.
گروه دوم آینده دلپذیری ندارند اما همانند گروه اول به آسانی می توان آنها را شناخت. باید از دست گروه دوم خود را رها سازید. این کار دردناک است. اما چاره ای نیست و نباید از انجام آن شرمنده بود یا احساس گناه کرد.حفظ این کارکنان «مهربانی دروغین» است.
به گروه سوم باید فرصت دیگری و حتی فرصت سومی شاید در شغل دیگری داد. اینها قلب شرکت هستند و در کامیابی عملیاتی نقش حیاتی دارند. وظیفه مدیران آن است که به این افراد کمک کنند تا در شمار گروه اول قرار گیرند. همه باید جزء گروه اول قرار گیرند، زیرا جنرال الکتریک شرکتی در رده اول است. درپی یافتن افراد گروه اول باشید. از بهترینهای خود مراقبت کنید. آنان راشناسایی کنید. پاداش دهید. حقوق خوب بدهید. سهم بدهید.
گروه چهارم را نیز ما نمی توانستیم برتابیم. کارکردن با این گونه افراد بسیار دشوار است.
چگونه و چه نوع هدفهایی را برای رهبران کسب وکارهای خود انتخاب می کنید؟
من هدفها را گزینش نمی کنم. در گذشته آنان هدفی را مشخص می ساختند و من هم هدفی را و با هم بحث می کردیم. اکنون دیگر پاداشها برپایه رسیدن به هدفها داده نمی شود، بهبود و پیشرفت درکارها ارزش دارد. تفکری که ما در فرهنگ جنرال الکتریک داشتیم «قراردادن استاندارد، بالاتر از آنچه فکر می کنید واقعی است» بود. مثلاً آیا شما می توانید به 10 برسید وقتی الان در مرتبه 3 هستید. ما باور داریم شما باید خود را با بهترین مقایسه کنید. استاندارد را در 10 بگذارید و سپس این فرهنگ را داشته باشید که می گویداگر به 6 رسیدید تنبیه نخواهید شد. روشی که شما هدف را در 4 قرار دهیــد و به آن برسید فرایند خلاقیت را از بین می برد. اگر شما استاندارد را 10 بگذارید و نگویید چگونه عمل کنند آنها خود تعریف خواهندکرد به کجا می روند. بنابراین، ایده ها می زاید و آنها ممکن است حتی به 7 برسند. وقتی شما سطح استاندارد را به مقدار بسیار برتر می گذارید و هیچ ایــده ای در اینکه چگونه می توان به آن رسید ندهید شما نتــــایج را نمی توانید باور کنید. غالباً نتایج اعجاب آور است.
شما همواره نسبت به ستاد و کارکنان ستادی بدبین بوده اید. در دوران مدیریت خود نیز کمتر در محل ستاد دفتر مرکزی حضور داشتید و بیشتر وقت خود را به سرکشی از واحدهای مختلف سازمانی پر می کردید. چرا؟
من به راستی احساس می کردم ستاد مرکزی جایی برای ماندن نیست. همواره می خواستم با کسانی باشم که به راستی به تولید و پدیدآوردن می پردازند. من شاید دست کم یک سوم از وقت خود را با کسب و کارهای شـــــرکت می گذراندم. من همواره به خود یـــــادآور می شدم ستاد مــــرکزی چیزی نمی سازد و چیزی نمی فروشد. گردش و سرزدن بهترین تلاش من برای پی بردن به آنچه درواقع در جریان بود به شمار می آمد. من نمی خواستم یک گروه ستادی روی کسب و کارهای شرکت فریاد بکشد. اگر گروه ستادی نتواند اندیشه های تازه را به پــــذیرش کسب و کارها برساند و کسب و کارها را در اجرای آن یاری دهد، گروه باید از میان برداشته شود. کارکنان ستادی پشت خود را به منطقه عملیات دارند و سخت مشغول بوسیدن دست روسایشان هستند.
و بزرگترین چالش مدیریت یک سازمان…
هــــرچــــه هیجان انگیزتر کردن محیط، به گونه ای که انسانها سخت علاقه مند به ورود و درگیرشدن، ماندگاری و تلاش پرنشاط و صمیمانه در پیشبرد کارها باشند. این تنها دستورالعملها نیستند که اهمیت دارند. آنچه مهم است هیجان وانرژی است که هرکس با خود به درون جمع می آورد. رهبران بزرگ نیازمند به داشتن نیروی شگرفی هستند و مهمتر از آن دانستن بکارگیری نیرو درراه برانگیختن و نیرو دادن به دیگران. آنچه امروز در جنرال الکتریک می خواهیم رهبرانی هستند که نیرودهنده، هیجان انگیز و دردست دارنده مهار کارها باشند، نه آنانی که برای نگهداری مهار کارها، سستی و افسردگی می آفرینند. مدیران امروز می دانند که گرفتن مسئولیت آغاز کار و مبارزه است. کسی نمی تواند بیاید و بیکار بنشیند. به مقررات بچسبد. این کارها دیگر شدنی نیست. شما باید سراسر روز آماده حرکت باشید. باید بتوانید به دیگران نیرو بدهید. نمی توانید همچون آموزگاری اندیشمند در گوشه دفتر کار بنشینیــــــد. نمی توانید در حاشیه امن قرار بگیرید.
شما خود در جستجوی چه ویژگی دربرگزیدن مدیران بودید؟
هیجان و شور. مدیر باید سرشار از نیرو باشد. بتواند دیدگاه روشنی را عرضه داشته و پیاده کند نه اینکه تنها درباره آن به دراز سخن بگوید. و مهمتر اینکه بداند چگونه همدلی را همچون آتش در سراسر سازمان بگستراند. اگر تنها یک ویژگی باشد که همه برندگان در آن سهیم هستند این دلسوزی بیش از دیگران در کار است. این ویژگی به هر سروصـــــدایی و زرق و برق کاری ندارد. این خصوصیتی است که از درون ژرفای وجود آدم برمی خیزد.
پایان