پاورپوینت تجربه مدیریتی

 بسمه تعالی

تجربه مدیریتی

مقدمه:

ارتباط نزدیکی بین تجربه و دانایی وجود دارد. تجربه را می توان به عنوان پالایشگر دانایی در نظر گرفت. نه تنها انواع خاصی از دانایی می تواند. به تجربه تبدیل شوند،بلکه تجربه می تواند معیاری برای تبدیل داده ها به دانایی محسوب شود.

چکیده:

تجربه مدیریتی:
مفهوم تجربه:دانش عملی
یعنی »» تصمیم،چالش،فرصت یا خواه به عنوان عامل وخواه به عنوان ناضر
شامل:
1 – تجارب مدیریتی: در واقع وصفی از یک موقعیت مدیریتی است. که شامل هدف،شکل،منابع اطلاتی است
2- تجربه از نظر منشاء کسب آگاهی

الف: تجربه خارجی(حسی)
ب: تجربه درونی
 
 

تجربه مدیریتی:

هر کدام از ما بارها و بارها این جمله را شنیده ایم که «تجربه، بزرگ ترین معلم زندگی انسانهاست»؛ اما به راستی هر یک از ما چه قدر زمان در اختیار داریم تا بتوانیم هر چیزی را تجربه کنیم، این در حالیست که بسیاری افراد همان راهی را که ما مدنظر داریم طی کنیم را پشت سر گذاشته اند و با کسب تجربه از مسیر طی شده آنان، حداقل می توانیم ابعاد نوتری از همان مسیر را بگشاییم.

مفهموم تجربه:

1-تجربه مدیریتی توصیفی است از یک موقعیت واقعی شامل یک تصمیم، چالش، فرصت، مساله و یا یک موضوع خاص که فرد یا افرادی در یک سازمان با آنها مواجه هستند
2-. تجربه واقعی ای است که شخصی از سر می گذراند (خواه به عنوان عامل و خواه به عنوان ناظر) و نسبت به آن آگاه و مطلع است.(1)
3- «نورمن، ال.گیسلر» تجربه را چنین تعریف کرده است: از تجربه وقوف یا آگاهی را می فهمیم که افراد واجد هستند، تجربه آگاهی از یک موضوع است ولی ضرورتاً یک آگاهی فطری صرف نیست.(2)

تجارب مدیریتی:

تجارب مدیریتی در واقع توصیفی از یک موقعیت مدیریتی است که افراد در آن موقعیت درگیر یک موضوع پیچیده و خاص هستند و مجبورند بر سر دو راهی تصمیم بگیرند. این طبقه بندی ها بر حسب هدف، شکل یا منابع اطلاعاتی هستند. • بر حسب هدف، تجارب مبتنی بر تصمیم در مقابل تجارب توصیفی قرار دارند. • بر حسب شکل، تجارب تبیینی در برابر تجارب اکتشافی جای می گیرند. • و بر اساس منابع اطلاعاتی، تجارب تحقیقی در مقابل تجارب عمومی طبقه بندی می گردند.

عموما مدیران میانی و مدیران ارشد سازمان ها، مخاطبان اصلی متون تجارب مدیریتی هستند که این متون معمولا شامل متن و تصویر و جداول و نقل قولها تهیه می شوند. مخاطبان ثانویه این تجارب، متخصصین و کارشناسان موضوع مربوطه هستند. البته در همین جا باید تاکید نمود، همانطور که مستند سازی تجارب موفق مدیریتی بسیار با اهمیت است، تجربیات ناموفق نیز ارزش مستند سازی دارند. چرا که حداقل با بیان شکست ها مخاطبان را از قرار گرفتن در راههایی که نتیجه لازم را به دنبال نخواهد داشت باز می دارد. بنابراین تجارب مورد نظر ما تجاربی هستند که جنبه های مختلف یک مساله یا موضوع مدیریتی را توضیح داده و تنها به توصیف موقعیت مساله اکتفا نمی کنند. این تجارب می بایست شامل راه حل ها و نتیجه حاصل از آن نیز باشند. از این رو، خوانندگان با مطالعه یک تجربه مستند شده، در می یابند که چگونه و چرا این تجربه موفق یا نا موفق بوده است و می توانند از آموزه های آن برای موقعیتهای واقعی خود بهره بگیرند.
در فرایند مدیریت هرچه اطلاعات دقیق تر و مستندتری در زمینه یک تصمیم یا رویداد موجود باشد، تحلیل فرایند اتخاذ تصمیم، نقاط ضعف فرایند و نیز رویدادهای تابع آن آسان تر خواهد بود. همچنین هر چه مستندات موجود دقیق تر و روشن تر ثبت شده باشد، دانش ارزنده تر و کاربردی تری را می توان به نسل های بعدی منتقل کرد.

به طور کلی می توان تجربه را از جهت مبدا کسب آگاهی به دو قسم ذیل تقسیم کرد:
 
1. تجربه خارجی( حسی) : مقصود آگاهی هایی است که انسان به وسیله حواس مادی از عالم خارج که در اینجا به معنای عالم ماده است به دست می آورد.

2. تجربه درونی: مراد معلوماتی است که انسان به وسیله مشاهده درونی و تفکر درباره حالات درونی و وجدانی خود به دست می آورد.(1)

ویژگیهای یک تجربه خوب تدوین شده:

برای تجربه ای که به خوبی تدوین شده باشد و بتواند برای مخاطب جذابیت و باز آموزی لازم را داشته باشد، ویژگیهای زیادی را می توان بیان نمود. در ذیل، فهرست وار به ذکر برخی از این ویژگیها می پردازیم:
1- مشخص بودن هدف: یک تجربه مستند شده خوب باید از ابتدا هدف را بصورت روشن بیان دارد. 2- بالا بودن فرصتهای یادگیری از آن 3-داشتن قدرت انعطاف: یعنی باید برای خوانندگان در سطوح مختلف مناسب باشد. 4- داشتن ساختار مناسب: موجز و روشن. 5- حالتی واقعی دارد: استفاده از نقل قولها، جداول، نمودارها و عدد و رقم. 6-.شامل هنجارها، دیدگاهها و قضاوتهای شخصی افراد درگیر در تجربه است.
7- قضاوت ذهنی در متن تجربه وجود ندارد: " مدیر در این موقعیت تصمیمی خردمندانه گرفت!!"

بایدها و نبایدها در تدوین تجربه:
در تدوین یک تجربه چند باید ونباید را ذکر می کنیم. بایدهایی که ما را در ارائه بهتر تجربه یاری می دهد و نبایدهایی که ما را از اهدافمان دور می کند.
1- باید دانست که همه اطلاعات ذکر شده در تجربه ارتباط مستقیم با مسئله ندارند و بخشی از اطلاعات، زمینه ای هستند. 2- تجربه می بایست مسیری روشن، منسجم و منطقی را طی نماید. 3- می باید به تفاوت بین واقعیت و تفسیر واقعیت اهمیت داد. 4- می بایست از منابع دست اول اطلاعاتی استفاده نمود. 5- باید وقت کافی برای جمع آوری اطلاعات درست اختصاص داد. 6- باید در صورت نیاز، دانش تئوریک را گسترش داد.

و اما نبایدها که کنترل آنها در موفقیت تجربه تدوین شده اهمیت زیادی دارد:

1-نباید انتظار داشت یک تجربه فقط در چارچوب یک زمینه علمی مدیریتی باشد یا بتوان آن را به خوبی در قالب یک تئوری یا مفهوم توضیح داد. واقعیت چند بعدی و پیچیده است.
2- نمی بایست در تعریف مسئله یا موضوع تجربه عجله کرد.
3- نباید خیلی زود نتیجه گیری کرد.

بنابراین می توان تجربه را به منزله دانش یا مهارتی دانست که از تمرین و ممارست در یک فعالیت یا انجام کاری در یک دوره زمانی نسبتاً طولانی حاصل می شود. انتقال تجربه مدیران در بهبود فعالیت های سازمان تاثیر مستقیم دارد و خود مایه ایجاد دانش در سازمان خواهد شد .

رگ روانز اولین کسی بود که بعد از جنگ جهانی دوم یادگیری عملی را توسعه داد و با توجه به فقدان آموزش های مدیریتی مناسب در بین مدیران معدن، یادگیری حین عمل را برای استفاده بهتر مدیران از تجارب یکدیگر در حل و فصل مشکلات ارائه کرد. چارچوب اساسی یادگیری عملی، موارد زیر را در بر می گیرد:

۱. مدیران می توانند از تجارب بیاموزند.
۲. در تجربه هایشان با دیگران مشارکت کنند.
۳. به نصایح و انتقادهای دیگران توجه کنند.
۴. پیشنهادها را در عمل به کار گیرند.
۵. مطالب فرا گرفته شده را به طور مرتب مرور و نتایج حاصل از اعمال همکاران را بررسی کنند.

روانز این پنج عمل را به اصطلاح Comrades in adversity در یادگیری نامیده و معتقد است افراد وقتی با مشکلات رو به رو می شوند و دارای فرصتی برای به مشارکت گذاشتن تجربیاتشان با دیگران هستند، به طور موثرتری یاد خواهند گرفت. در سال های اخیر مدیریت دانش به موضوعی مهم و حیاتی در ادبیات تجاری و سازمانی تبدیل شده است. جوامع علمی و تجاری بر این باورند که سازمان ها با به کارگیری مدیریت تجربه می توانند مزیت رقابتی به وجود آورند و برتری های بلندمدت خود را بر عرصه های رقابت حفظ کنند.

حال سوال این است که آیا صرف نگهداری تجارب می تواند سبب افزایش دانش و توسعه یادگیری در سازمان شود؟ با در نظر گرفتن ماهیت پویای دانش و لزوم به کارگیری فنون و روش های نوین در سازمان های یادگیرنده، می توان گفت که تجارب پراکنده لزوما به زایش و توسعه دانش منتهی نمی شود زیرا تجربه قبل از نگهداری باید بررسی، تحلیل و بازیافت شود و با استفاده مجدد اعتبار یابد و در نهایت تجربه ای را که ارزش نگهداری دارد، در حافظه سازمانی ثبت کنیم. باید راه های انتشار دانش در سازمان را کشف کرد تا با وجود برخورداری از تجارب کاربردی، یادگیری سازمانی را نیز افزایش دهیم.
دیوید کلب در سال ۱۹۹۵ سیستم یادگیری عملی (Experiential Learning) را در کتابی به همین نام ارائه کرده است. مدل زیر گویای نظر او در خصوص یادگیری حین عمل است.
یادگیری، از رویکرد ما در چگونگی برخورد با موقعیت های گوناگون روزانه در کار و زندگی و نحوه عکس العمل در برابر آنها نشات می گیرد. اما همان گونه که واکنش ما در برابر پدیده های اطرافمان متفاوت است، متفاوت نیز یاد می گیریم. انسان ها در شیوه برخوردشان با یادگیری، ترجیحات و سلایق شخصی خود را به نمایش می گذارند؛ همان طور که در سایر جنبه های رفتاری خود نیز این گونه عمل می کنند.

براساس مدل فرایندی چرخه یادگیری به دو روش می توان کسب تجربه کرد:

یکی به وسیله تجربه عینی و دیگری با مفهوم سازی ذهنی. همچنین دو گونه می توان با تجربه برخورد کرد: از طریق مشاهده بازتاب گرا (انعکاسی) و نیز تجربه فعال (عمل کردن). تجربه عینی یادگیری حین عمل را در بر می گیرد و مشاهده بازتاب گرا عبارت است از مشاهده با دقت قبل از قضاوت، بررسی جریانات از زوایای مختلف و جست و جو برای یافتن معنای پدیده ها، مفهوم سازی ذهنی اشاره به یادگیری از راه تفکر دارد و شامل تجزیه و تحلیل منطقی افکار، برنامه ریزی منظم و عمل براساس درک عقلانی موقعیت است. تجربه فعال یا یادگیری از طریق عمل، نشان دهنده توانایی فرد برای دستیابی به اهداف و ریسک کردن در موقعیت های گوناگون است. ممکن است فرایند یادگیری را در هر چهار مرحله از چرخه آن شروع کنیم ـ البته شکل مطلوب، انجام کامل هر چهار مرحله است ـ همچنین احتمال دارد در این چرخه یک مرحله نادیده گرفته شود و یا برعکس تمرکز اصلی بر یکی از مراحل باشد. بدیهی است هنگامی که هم از شیوه های عینی و هم ذهنی برای درک و پذیرفتن تجربه هایمان بهره می بریم و نیز زمانی که آن تجربه را هم عمل و هم منعکس می کنیم، در حقیقت توان بالقوه خود را برای درگیر شدن کامل در یک فرایند یادگیری توسعه داده ایم.

به طور خلاصه با اجرای سیستم مدیریت تجربه نتایج زیر عاید سازمان می شود:

۱. توسعه یادگیری سازمانی
۲. کاهش زمان حل مسئله
۳. کاهش ریسک تصمیم گیری و کاهش هزینه از دست رفته به واسطه زمان از دست رفته
۴. پرورش روش های حل مسئله و تصمیمات مدیریتی
۵. استفاده از شیوه تفکر خلاق در مسئله یابی و حل مسئله
۶. افزایش توان عملیاتی و حمایتی سیستم پشتیبانی تصمیم (DSS)

تجربه ای از مدیریت موفق:

شرکتها، سازمانها و بنگاههای اقتصادی امروزی در فرایند جهانی شدن ضمن روبه رو شدن با چالشهای بی شماری می باید با رقبای قدرتمند رقابت کنند. از آنجایی که رقابت پذیری، نیازمند برنامه ریزی صحیح همه جانبه برای استقرار سیستم های مدیریتی به منظورارتقای بهره وری و کیفیت محصولات و خدمات است، لازم است موسسات با شیوه های صحیح مدیریت آشنایی کامل را داشته باشند.
مکتبها و نظریه های بسیاری ازجمله: مکتب کلاسیک، نئوکلاسیک، تئوری اقتضایی، نظریه های انگیزشی، تئوری z (مدیریت ژاپنی)و… در علم مدیریت مطرح شده است که هریک از آنها شیوه خاصی از مدیریت را به همراه خواهند داشت، ولیکن چنین به نظر می رسد که ژاپن و شیوه مدیریتی آن از آغاز دهه 0691 میلادی به این سو توانسته است توجه همگان را به خود جلب کند. ژاپن در دو جنگ جهانی شرکت جسته، در یکی کامیاب و در دیگری ناکام گشته است. برفراز خرابه ها و ویرانیهای پس از جنگ جهانی دوم، با دگرگون کردن جهت گیری سیاسی خود، در راهی تازه گام گذاشته است و با دست آویختن به نظام نوین مدیریتی، فراگرد پیشرفت اجتماعی و اقتصادی را در زمانی بسیار کوتاه می پیماید. این کامیابی همه جهانیان را بر آن داشته است که به بررسی دقیق این نوع مدیریت بپردازند و تجربه ای ازآن حاصل کنند.

تجربه مدیریت در محل:

رابطه عاطفی میان مدیران ژاپنی و کارمندان به قدری وسیع است که هیچ مدیری در موسسات ژاپنی در یک مجموعه دفتری دورافتاده و پشت درهای بسته مخفی نمی گردد. بلکه همراه با کارمندان خود در قسمتهای مختلف کارخانه به فعالیت می پردازد و از انجام امور و مشکلات و نواقص کار، آگاه می گردد. این شیوه رهبری، «مدیریت در محل» نامیده می شود.
«هوندا»، مدیر بزرگترین شرکت ژاپنی پس از جنگ جهانی دوم معتقد است که: «در کف کارخانه دانش بیشتری وجود دارد تا در دفتر کار». مدیران ژاپنی می دانند که دشواریهای کارخانه به ندرت در پشت میز یا در اتاق کنفرانس حل می شود. به آنان توصیه می گردد: «جایی بروید که عمل باشد». مدیران به محل پدید آمدن مشکل در کارخانه می روند تا به طور دست اول آن را مشاهده کنند. در آنجا، آنان واقعا" می توانند بخش ناقص کار را لمس کنند و با همکاران درگیر در این دشواری صحبت کنند. تنها پس از آن است که مدیران می توانند به طور موثر به حل مشکلات کمک کنند.

هیچ چیز جز تغییر ثابت نیست:

گفتن این جمله که تغییر امری است ثابت، یک تناقض است؛ اما ازنظر مدیریت موفق ژاپنی این صرفا" یک تناقض نماست.
در سال 8491 میلادی، شرکت هوندا که نمونه کامیابی مدیریت ژاپنی در آمریکاست، با مسئولیت محدود پایه گذاری شد. در آن زمان شرکت، موتورهای بنزینی کوچک و کارکرده را خریداری و بازسازی می کرد تا روی دوچرخه ها نصب کند. سال بعد، شرکت موفق شد موتورهای 50 سی سی دوهنگامه خود را بسازد و در سال 1951، با ساخت نمونه ای تازه از موتور چهار هنگامه، یک طرح پیشرفته و ابتکاری را ارائه کرد. هوندا، سال بعد شروع به تولید بدنه، زنجیر و چرخ دنده موتورسیکلت کرد و در آخر این دهه، هوندا به صورت بزرگترین شرکت سازنده موتورسیکلت دنیا درآمده بود. پس از این، در سال 1960، این شرکت وارد صنعت اتومبیل شد. هوندا نمونه ای است از تغییر ثابت و دائمی.

بسیاری از محققان دلیل مشکلات موجود را قبل از هر چیز به ضعف مدیریت نسبت می دهند که البته کاملا" معقول و منطقی است. مدیران درواقع حیات دهندگان سازمان هستند و تصمیمات، استراتژی ها و شیوه عملکرد آنها می تواند موجب کامیابی و یا شکست سازمان گردد. لذا بر ماست که بهترین و صحیح ترین شیوه مدیریتی را در موسسات و شرکتهای مختلف آموزش دهیم.

البته باید توجه داشت که هر نوع الگوی مدیریتی با فرهنگ آن مرزوبوم مطابقت دارد و نمی توان آن را به سایر کشورها تعمیم داد. مدیریت آمریکایی با آن فرهنگ مطابقت دارد و مدیریت ژاپنی با فرهنگ ملت ژاپن و مدیریت ایرانی نیز بالطبع از الگوی فرهنگی این مرز وبوم نشات خواهدگرفت.

منابع:
www.hawzah.net
www.aftab.ir
ir.www.daneshju
سایت اطلاعاتی و خدماتی دولت الکترونیک
خبرگزاری ایسنا

موضوع: تجربه مدیریتی
استاد: جناب مهندس محمد محمدیاری
دانشجو: خدیجه یوسفی
رشته: کامپیوتر
دانشگاه: آزاد اسلامی
 
Uniqe_m@yahoo.com