مقاله بررسی مدیریت منابع انسانی استراتژیک

بهبود تغییر گروهی: مورد مدیریت منابع انسانی استراتژیک
1- خلاصه
در این مقاله سه شکل پیچیدگی آورده شده است: و پیچیدگی الگوریتمی، سازمانی و سازمان یافته. پیچیدگی سازمان یافته برای مدیریت شرکت ها، مناسب ترین است. این پیچیدگی یک شکل فرمان مورد بحث است که در نتیجه کاربرد مفید قوانین با رقابت گروه های علاقمند در رابطه با اشکال خاص نهادی کردن به دست آمده است. بیان کیفی پیچیدگی، تعهد کردن است، خصوصاً زمانی که به سطح میکروسکوپی رفتار در یک شرکت می پردازیم.
برای درک چشم انداز شغلی شرکت، چهار نگرانی مرتبط لازم است که در صحنه باشد. آنها به عملی متعادل کننده و خوشایند احتیاج دارند. بعلاوه، از نقطه نظر هماهنگی، چهار جهت یابی ارزشی وجود دارد، که چهار ضمیمه مختلف که شرکت با آنها درگیر است را شرح می دهد. این چهارچوب مربع برای شرح مفصل مدیریت منابع انسانی استراتژیک (HRM) به عنوان نمونه ای از پیچیدگی سازمان یافته به کار می رود و برای خلاصه کردن ویژگی های طراحی TM کار شبیه سازی مدیریت است. همان طور که این جا یک محیط یادیگری خود سازماندهی شده است، من خاطر نشان می کنم که این شبیه سازی مدیریتی به شکل آزاد، اشکال مختلف ایجاد سازمان را مجاز می کند. شبیه سازی وریزیت بعنوان بخشی از یک برنامه آموزشی داخل شرکتی به کار می رود. پایه تجربی به شرکتی برمی گردد که در فرآیند تغییر بنیادی از سازمان دولتی به بازیگر بازار جهانی در بخش خدمات اقتصاد تغییر می کند. یکی از اهداف PERFORM TM بهبود این فرآیند تغییر است.
پس از خلاصه کردن شبیه سازی مدیریتی، من مجذوب کننده هایی را معرفی می کنم که از روشی نتیجه گیری شد که شرکت کنندگان جلسات شبیه سازی بعدی سازمانی در شرکت شبیه سازی شده شان ایجاد کنند. موانع مختلفی جهت تغییر وجود دارد، که روی نمونه های جذب کننده تاثیر می گذارد.
2- معرفی: منظره پیچیدگی فرضی
برای محضم معنی تئوری پیچیدگی دراجتماع و قلمروهای بشری، ارزشمند است که تفاوت بین پیچیدگی الگوریتمی، سازمانی و سازماندهی شده را تشخیص دهیم. پیچیدگی الگوریتمی به قابلیت شمارش و قابلیت ساخت سیستم برمی گردد. که این موضوع به کمیت اطلاعاتی برمی گردد که سیستم را توصیف می کند، به حداقل نمونه پیشگام، الگوی حداقل، به ساخت دورباز الگوی برمی گردد.
بعلاوه پیچیدگی الگوریتمیک براساس تئوری سیستماتیک مدل های وابسته به مشاهده کننده است. اجتماع ناظران، در ارتباط با این نوع پیچیدگی، عدسی پیچیدگی را از طریق تنوع ریاضی، سیستم های فرضی به روش های سابرنتیک (واپادشناسی) به مشکلات مختلفی می پردازد. این مسئله از سازمانهایی که خودشان را مورد توجه قرار داده تا اینکه مورد توجه قرار بگیرند، را اخراج می کند.
پیچیدگی سازمانی به سازمانهایی درحال اتنقال مربوط می شود. پیچیدگی طوری مورد بررسی قرار می گیرد که از طریق سیستم های خودسازمانی، به دور از تعادل پراکنده، خودساز، و در فضای تکاملی پدیدار شود. این شاخه از تئوری پیچیدگی ریشه های بیولوژی تکاملی خودش را دارد و مطالعه اکوسیستم ها، که پیچیدگی را کاهش یا افزایش می دهد، مثل سیستم های سازه های است که با هم تکامل یافته اند. این به توضیحات پدیده هایی در یک تعداد نامعلوم قبلی وضعیت میکروسکوپی برمی گردد که از نظر بیولوژیکی و اجتماعی معتبر است. این مورد برای زمانی است که هیچ توضیحی عمومی یا با الگوریتمی نمی توان به اندازه کافی فرآیند معتبری را توصیف کرد و پیکربندی خاص سببی لازم است، اما هنوز در دسترس نیست، تا تاریخچه منحصر به فرد آن را توضیح دهد- تغییر تدریجی برای مثال، مثل، توضیحات علمی عمومی برای توصیف نتایج خاصی که باعث حمله به برج های دوقلو در یازدهم سپتامبر سال 2001 در نیویورک شد، یا برای توصیف نتایج که باعث بیماری در پایه محدوده خاص DNA و شرایط زندگی شد. این فرآیندها دوره منحصر و خاصی را در فشای متوالی و بزرگ و غیرقابل تصور ایجاد می کند. سازمان خاص، ساختار و فرآیند فرمانی را در فضای بزرگ متوالی ایجاد می کنند. چنین امری از طریق علوم ساختاری، سیستمیک و تاریخچه های زیست محیطی و دانش گسترده اطلاعات و وسیله تبادل، قابل درک و توضیح است. این را با گرفتن متن یا شرایط مرز امکان پذیر است و ما را به سمت تاریخی منحصر به فرد هدایت می کند و به دانش نتایج محلی (دانش بومی) نیاز دارد. هر دو تفاوت در ویژگی های پایداری مورد نظر سازمان ها وجود ندارد، زیرا آنها ابتلا به دیدگاه ناظر نگاه می کنند. بنابراین، در ارتباط با پیچیدگی سیستم های اجتماعی انعکاسی، این مسئله مهم است که دیدگاه ها یا موقعیت های خارج/ناضر و داخل/شرکت کننده را تشخیص دهیم. از جایگاه ناظر، پیچیدگی سازمانی به تعدادی از سازه ها، درجه تفاوت یا تنوع (تغییر) این سازه ها، درجه بر همبستگی (ارتباط) بین سازه ها، و سرعت و تغییرات غیرقابل پیش بینی (آشفتگی) محیط زیست برمی گردد.
نوع سوم پیچیدگی لازم است، که از طریق خودآگاهی فعالان داخلی یا آژانس هایی ایجاد شود که به سطح بالای پیچیدگی سازمان داخلی رو یا رو با محیط زیست می پردازند. تا یک حد خاص، این پیچیدگی از طریق تولید مشترک عاملان/نمایندگان ایجاد می شود. این شکل یک فرمان مورد بحث است که از کاربرد استراتژیک قوانین رقابت گروه های علاقمند به اشکال خاص نهادی کردن، منتج می شود. برای تشخیص این شکل پیچیدگی، که ساختاری اجتماعی دارد، از پیچیدگی سازمانی که ناهموند فرض شده و نقطه نظر کاربردگرایی دارد، بهتر است از پیچیدگی سازمان یافته صحبت کنیم. وقتی پیچیدگی سازمانی مربوط به نقطه نظر ناظر خارجی باشد، پیچیدگی سازمان یافته باید از دیدگاه شرکت کنندگان داخلی سیستم اجتماعی قابل درک باشد. این تمایز به تغییری شناخت شناسی نیاز دارد برای درک این تغییر، من سئوالات شناخت شناسی ایجاد شده را مورد توجه قرار می دهیم تمایز بین پیچیدگی الگوریتمی و سازمانی از یک طرف و پیچیدگی سازمان یافته از طرفی دیگر، وقتی کسی تشخیص دهد که قلمرو علوم طبیعی به سادگی با قلمرو اجتماعی و انسانی مقایسه شده، پیچیده می شود.
طبقه بندی علوم اجتماعی انسانی بسیاری سخت تر از علوم طبیعی است. طبقه بندی "کوارک" یا "مورچه" طوری است که فرقی نمی کند که یک کوارک را کوارک بنامیم یا یک مورچه را مورچه بنامیم. این مسئله روی رفتارشان تاثیری ندارد. این مورد در قلمرو انسانی و اجتماعی نیست. مثالی از دنیای روابط بین المللی، تقسیم بندی "تروریست" (به عنوان یک طبقه بندی) یک نوع هم کنش است زیرا با چیزهایی از بین نوع، یعنی مردم، شامل تروریست های فردی تاثیر متقابل دارد. آن از اینکه چگونه تقسیم بندی شوند و براساس رفتارشان تعریف شوند، آگاه می شوند. آنها یک هم کنشی یا یک نوع خود رجوعی پیدا می کنند. در مقایسه کوارک ها نوع هم کنشی نیستند؛ نظریه اینکه کوارک با کوارک تاثیر متقابلی ندارد. طبقه بندی "کوارک" ثابت است، در حالکیه طبقه بندی "تروریست" با تغییر شرایط سیاسی، تغییر می کند. این مسئله نتیجه بخش است که پیچیدگی سازمان را وقتی بررسی کنیم که به انواع بی اهمیت بپردازد. به هر حال، این یک دید بسیار محدود است که انواع هم کنش را مورد توجه قرار دهیم. در این مورد، پیچیدگی سازمانی و سازمان یافته باید به هم مرتبط شوند. این کار را صرفاً برای مطالعه و مدیریت سیستم های اجتماعی به کار می برند.
پیچیدگی سازمانی و سازمان یافته با مطالعه سیستم های اجتماعی با هم ترکیب می شوند، که نمایندگان هر دورخود را مورد توجه قرار داده و توسط نمایندگان دیگر مورد وجه قرار می گیرند. پیچیدگی سازمان یافته به فردیت دیدگاه و موقعیت مربوطه نمایندگان سیستم اجتماعی برمی گردد، در حالی که آنها کار می کنند و به عنوان تولید دوباره خود سازمان اهمیت دارد. تاکید روی دانش منحنی و بهبود یافته است. پیچیدگی سازمانی به عقایدی برمی گردد که توسط جامعه ناظران توسعه یافته است به فردیت دیدگاه و موقعیت مربوطه نمایندگان سیستم اجتماعی برمی گردد، در حالی که آنها کار می کنند و به عنوان تولید دوباره خود سازمان اهمیت دارد. تاکید روی دانش منحنی و بهبود یافته است. پیچیدگی سازمانی به عقایدی برمی گردد که توسط جامعه ناظران توسعه یافته باشد. تاکید بر دانش واضح درونی فرد است. بنابراین، تئوری پیچیدگی سیستم های اجتماعی روی عقاید گسترده ای به کار رود، مثل انگیزه ها، بازتاب، هویت، ابهام، دقت، منحصر به فردی، موقعیت و انقباض ناپذیری. و در دوره های خاص، دیدگاه های پیچیدگی سازماندهی شده در شرکت ها از طریق سازماندهی برپایه گفتگو، تعهد کارکنان، توافق در مورد قوانین، کدهای مدیریت تفسیر می شود. حداقل دو شکل مختلف همکاری، یعنی همکاری بازار و صنعت مورد توجه قرار می گیرند. آنها باید شرایط بالا بردن کار گروهی و آموزش سازمانی برای کنترل سیستم های پیچیده اجتماعی را فراهم آورند. در حالی که تمرکز بر پیچیدگی سازمانی و سازماندهی شده، پیچیدگی الگوریتمی خارج از گستره این مقاله است.
3- مدل های جذب کننده سیستم های اجتماعی
ابتکارات ریاضی و محاسباتی، شبیه به گسترش پویایی مولکولی و شبیه سازی فرآیند اتمی در بیوملکول ها، کمک قابل توجهی به پیشرفت های تئوریک در علوم اجتماعی تحت شرایطی که ملاحظات مناسب شناخت شناسی در نظر گرفته شود، می کند. همان طور که در بالا ذکر شد، طبقه بندی علوم انسانی و اجتماعی بسیار سخت تر از طبقه بندی در علوم طبیعی است. اگر تفاوت بین انواع هم کنش و خنثی در چهارچوب مرجع قرار نیگرد، قلمرو علوم اجتماعی و انساین کاهش پیدا می کند و به طور خالص مکانیکی می شود، به عبارت دیگر، روش الگوریتمی، ویژگی های خود رجوعی ایجاد سیستم های اجتماعی را نادیده می گیرد. داده های موجود و طبقهبندی آنها باید برای تاثیر ایجاد حلقه مورد بررسی قرار گیرد، به عبارت دیگر، هم کنش بین یک عقیده و یک گروه و شخصی که ب این عقیده پایبند است وجود دارد. این مشاهده خصوصاً مربوط به سیستم های اجتماعی است که از تاثیرات متقابل بین نمایندگی ها، یا عاملان به وجود آمده است. دستور اجتماعی دائماً از هم کنش بین عاملان انسانی که به اندازه خاصی به عنوان نمایندگی های ذی صلاح در نظر گرفته می شوند، پدیدار می شود. ساختار اجتماعی توسط نماینده انسانی تشکیل می شود و این وسیله ای است که آن را تشکیل می دهد، این با خود ارجاعی و براساس عاملان اجتماعی انعکاسی انجام می شود. بنابراین مدل های جذب کننده سیستم های اجتماعی هم متمرکز می شوم. جریان ابعادی و پویای این حوادث منحصر به فرد شرایط و ویژگی های خود ارجاعی دوگانگی ساختار، کاربرد مستقیم مدل های آشفتگی سیستم های اجتماعی را مختل می کند. فرد باید تشخیص دهد که چهارچوب های کاری جدید موضوعی به طور خاص در علوم طبیعی و اجتماعی سرانجام بر زبان معمولی تکه می کنند، مورسیون (1991) خاطر نشان کرد که در سلسله مراتب سیستم های پویا، رژیم های آشفته و "جذب کننده های بیگانه" بین نظم دوره های متناوب و فرمان احتمالی تصادفی ایجاد می کنند. باید روشن شود که این حالت نقطه نظر ناظر خارجی سیستم را در نظر می گیرد. کارمندان داخلی/ شرکت کنندگان ممکن است به خوبی معنی این جذب کننده های خارجی را به عنوان نتیجه پیچیدگی روشی که سازماندهی شده، درک کنند.
اسکرودت (1988) یادآوری می شود که تئوری ریاضی آشفتگی را می توان برای توصیف سیستم هایی که رفتار عمومی شان قابل پیش بینی است اما رفتار خاص و سطح میکروسکوپی شان قابل پیش بینی نیست، به کرا می رود. با دقیقاً به کار بردن سیستم های اجتماعی که رفتار عمومی شان قابل پیش بینی نیست، نتیجه این است که چنین روشی هنوز عملی نیست. بعلاوه، براساس فهم تکامل مشترک نمایندگی ها در سیستم اجتماعی، توجه بیشتر من روی رفتاری سطح میکروسکوپی نمایندگی هاست که رفتار عمومی را در سطح بالاتر پرخاشگری ایجاد می کنند. به همین دلیل، من روی روش مفهومی پیچیدگی سیستم های اجتماعی تاکید می کنم. شالاک پیشنهاد می کند که این مدل های مفهومی شامل همانندسازی زیر باشند:
1- وجدو یک الگوی جذب کننده
2- فرآیندهای ریشه و خاتمه الگوی جذب کننده (در صورتی که وجود داشته باشد)
3- مرزهای زمینه تاثیر جذب کننده
4- حوزه(های) جذب کننده و
5- پارامترهای کنترل عملی.
چون فرمان اجتماعی و وضعیت جذب کننده یا کلاس وضعیت های سیستم اجتماعی پویاست، من ابتدا ایجاد فرمان اجتماعی بخش های مختلف یا شبیه سازی مدیریتی PERFORM TM را مورد توجه قرار می دهم که در زیر خواهید دید. الگوهای جذب کننده تحت تاثیر دورنمای تجاری هستند که توسط شرکت تصویب می شود.
4- دورنمای تجاری: وسایل کنترل پیچیدگی سازماندهی شده
هدایت سیستم های اجتماعی مثل شرکت هایی که در بازار بی ثبات کار می کنند، سر و کار داشتن با پیچیدگی سازماندهی شده را نشان می دهد. این خصوصاً نشان می دهد که چه زمانی یک شرکت نوآوری دارد. شرکت هایی که درگیر فرآیند تغییر سریع و عمیق هستند، نیاز به انعطاف پذیری بالایی دارند. که این مسئله به توانایی بررسی انعکاسی و انعطاف پذیری دائمی و تبدیل شدن به سازمان داخلی در شرایط خارجی نیاز دارد. به هر حال سازمان های پیچیده در زمینه ابداع و نوآوری مشکل دارند. آنها باید عمل تعادلی دقیقی بین رویارویی با اجبارها و یکپارچگی ها انجام دهند. برای تولید موثر و یا نوآوری خدماتی مجموعه فعالیت هایی مکالمه ای را لازم است که در نظر بگیریم:
* عقلانی کردن محصول/ خدمات تا یکپارچگی نیازهای بازار و پتانسیل تکنولوژیکی صورت گیرد (ارتباط بازار تکنولوژی) به عبارت دیگر، تعادل فشار بین خارج و داخل.
* سازماندهی فرآیند جهت سازگار کردن حل مسئله ابتکار که تعادل فشار بین قدیم و جدید است؛
* بازبینی فرآیندی که فشار بین تصمیم گیری تا انجام کار را تعادل می بخشد؛ و
* توسعه تعهد در رابطه با تاثیر ابتکار که تعادل فشار بین آزادی (که هیچ گروهی به آن اضافه نشده) و مسئولیت است.
* از این مجموعه فعالیت ها جذب کننده های مختلفی پدیدار می شود.
براساس این فشارها، خصوصاً سازمان دیوان سالاری و سلسله مراتبی برای سازگاری دارای مشکلاتی است. ایجاد اشکال جدید سازمان افزایش روانی بیان در ظاهر خارجی شرکت ها را از طریق آشکاری مثل زنجیره ها. شاخه ها و شبکه ها (ارتباطات استراتژیک) و سازمانهای مجازی نشان می دهد. بنابراین، به عنوان یک سازمان داخلی، انعطاف پذیری ظاهر خارجی و بخش بخش کردن رسمی، به سازمان انعطاف پذیر، ثابت و ذی صلاح تقسیم می شود، در مقایسه با الگوی مدیریتی کاربردگرا، افراد در چنین سازمانی به عنوان گروه ثابت ویژگی های ضروری، یا اثرات ضروری در نظر گرفته می شوند که قابل کنترل هستند، اما از نظر اجتماعی به صورت فردی تاسیس شده اند.
1-4- هماهنگی
"هماهنگی" مفهوم کلیدی مدیریت پیچیدگی سازماندهی شده است. این مسئله با چهار نگرانی همراه است که در بالا ذکر شد، و در حالی است که تجارت با چیزهایی مثل تجارت با مردم مورد توجه قرار می گیرد. خصوصاً این مطلب در رابطه با متن جامعه علمی با مردم به عنوان روش ها و رسانندگان دانش است. برای مقایسه و ارتباط مردم و اشیاء، تونوت خاطرنشان می سازد که شکل برابری لازم است. به هرحال:
"یک شکل برابری، که واقعیت علامت ها (آرم، علامت تجاری و …) را نشان می دهد، امکان مشابهی برای حساب به عنوان یک پایه واقع بینی ابزار تکنیکی و کاربرد نیست. مقایسه این اشکال برابر نشان می دهد که زمان و مکان پیکربندی های مختلفی دارند که با پیامد مهم قضاوت همراه است."
علائم ساختارهای اجتماعی هستند که به سنت ها برمی گردد و بر پایه داوری بسیار طبیعی آنهاست. این روش دیگر این گفته است که پیچیدگی الگوریتمی برای مدیریت سیستم های اجتماعی مناسب نیست. واقعی بودن ابزار خنثی و کاربردی هم از نظر اهداف هستی شناسی و هم از نظر هدف شناخت شناسی مورد توجه قرار می گیرد. چنین دیدگاهی در مورد تکنولوژی، پایه ای برای پیچیدگی الگوریتمی است.
برای تکنولوژی، که در سیستم های اجتماعی- فنی به کار رفته، این دیدگاهی بسیار محدود است. زیرا که توجه زیادی به منطقی بودن فنی و دقیق آن شده است. در رابطه با پیکربندی های مختلف، قاعده برابری با سه فرمان زیر در مورد "ارزش" که حالت های مختلف هماهنگی را ممکن می سازد، وجود ندارد.
1- یک شکل ابتدایی از وابستگی بین انسانها و محیط زیست آنها، که شامل انسان و مواد است، چنین وابستگی، ظرفیت انسانها را بالا می برد و و منابع را در نظر می گیرد. به وسیله این وابستگی ها، انسان ها با دنیا ارتباط برقرار می کنند. پیکربندی های جدید این ارتباطات از طریق شناسایی و توسعه تجهیزات جدید مثل برای نمونه سیستم های اطلاعاتی ایجاد می شود.
2- گسترش وابستگی از طریق ویژه کاری و توسعه این تجهیزات، تکمیل توانایی های بشری. برای مثال با بهبود دیدپذیری با تجهیزات دید مناسب.
3- وابستگی سیستمی شده بین انسانها و دیگر حیوانات به بازتابی روی قضاوت نیاز دارد، که در مورد قدرت منصفانه و غیرمنصفانه است.
این موضوع با مقتضیات سیاسی و اختلاقی فضای عمومی همخوانی دارد.
با تاکید بر تجهیزات مکمل با بشر نقش تکنولوژی به عنوان رقابت با توانایی بشر نادیده گرفته نمی شود. دستورات تکنولوژیکی وابسته باید در فهم توجهات کنونی به توسعه و ابتکار سیاسی نادیده گرفته شود.
یک دستور مهم ارزش هنوز انجام نشده است. این دستور به وابستگی های بین بشر به عنوان عضوی از سازمان مربوط می‎شود. این وابستگی به آن است که : سیستم هم کنشی بین عاملان و نمایندگان شکل می‎دهد.
4- یک وابستگی اضافه مربوط به دستور بازار و صنعت در جلسه مطرح شده که خصوصاً در مورد زمانی است که بازار خوبی خدمات می دهد، این به وابستگی بین نمایندگی ها یا عاملان درونی که آنها به کار می برند و منتشر کردن دانش آشکار و ضمنی در محیط داخلی شرکت برمی گردد و آن را به محیط زیست خارجی یعنی بازار منتقل می کند. این وابستگی براساس نظریه یک شرکت به عنوان سیستم اجتماعی است.
پیچیدگی در نتیجه این وابستگی ایجاد می‎شود. از طریق توافقات، روابط بحرانی بین حالت های ایجاد شده هماهنگی می‎تواند سازگار، موقتی یا فضایی باشد. شرکت ها، سازمندی هایی هستند که با چنین پیچیدگی سازمان دهی شده ای درگیرند که براساس توافقنامه های هماهنگی مجزایی است. براساس تونوت، اعضای این سازمان ها در وضعیت های مختلف هماهنگی، وابسته به پیکربندی موقعیتی که در آن هستند، مشغول هستند. تمام سازمان ها با فشارهای بحرانی بین دستورات مختلف دارایی هماهنگ هستند و از عهده آنها برمی آیند."
در اقتصاد بازار، رقابت خدمات عمومی به بحث هایی بین ارزش شهری و بازار کشیده می شود. بعلاوه در جوامع صنعتی، فشار بین دستورات مختلف دارای که در رقابت بازار و عملکرد تکنولوژیکی قرار دارد، بالا می رود.
آنها مفاهیم مختلفی را منطقی بودن در مورد صنعتی سازی را نشان می دهند و روش های مختلف هماهنگی را درخواست می کنند. این برای مثال در معنی "زمان" نشان داده شده است. در دستور بازار که تاکنون این مسئله کاهش یافته است، در حالی که در دستور صنعتی دارایی "زمان" آینده است که با سرمایه گذاری تضمین شده است. در این اینجا در مورد اختصاص منابع به رضایت سریع بازار در مورد درخواست مشتری یا همانگی صنعتی عملکرد تولید نگرانی وجود دارد. در توافق با حالت صنعتی هماهنگی، وابستگی بین نمایندگی ها به آینده نگری براساس سرمایه گذاری در آموزش و بهبود کارآمدی نیاز دارد. شکل صنعتی هماهنگی به سرمایه گذاری بالای تجهیزات متکی است، در حالیکه شکل سیستم های اجتماعی هماهنگی به سرمایه گذاری "سرمایه انسانی" و روابط قابل پیگیری ساختاری انسانی بستگی دارد. هر دو هم به هم وابسته هستند. آنها دارای دیدگاه دوره ای بندی هستند، که به زندگی سازمانی موفق و طولانی و مداوم کمک می کند. "شرکت ها از بین می روند زیرا مدیران شان روی فعالیت اقتصادی تولید کالا و خدمات تمرکز دارند و فراموش می کنند که طبیعت مواقعی سازمانشان اجتماع انسانها است."
از این نقطه نظر، تحصیلات تجاری به عنوان بخشی از HRM استراتژیک نقش مهمی را بازی می کند.
5- مدیریت استراتژیک منابع انسانی (HRM)
پیچیدگی سازماندهی شده در یک شرکت اشکال مختلفی دارد برای مثال. ساختاری که از نظر جانبی توزیع شده، توزیعی و سلسله مراتبی. روش ثمربخش برای ساخت سازمان داخلی به وسیله ترکیب پرسنل امکان پذیر است. این نشان دهنده یک هشت ناپایداری مردمی که وارد شرکت شده و یا آنجا را ترک می کنند و یا اینکه از یک موقعیت دیگر شرکت می روند. ترکیب پرسنلی که رشد یافته اند، تاریخچه، شرایط کنونی و پتانسیل آتی شرکت را منعکس می کند. ترکیب پرسنل به شبکه اقتصادی روابط بین سازمان ها و سهامداران بستگی دارد که بافت سازمانی در این شرکت خاص عملکردی است، و محیط تجاری سیاسی و اجتماعی- اقصتادی وسیعتری دارد، سبک زندگی مردم و طراحی تجاری با پایه ایجاد شد و پرسنل برای عملکرد هم اهمیت خاصی دارد. این ملاحظات وقتی مورد توجه قرار می گیرند که به HRM استراتژیک بپردازیم.
وقتی شرکتی وارد فرآیند تغییر بنیادی می شود، یکی از توجهات مصمم، ترکیب ساختار پرسنل و در برابر سازمان داخلی است. ترکیب کردن سازمان داخلی به معنی توجه دوباره به طراحی سازمان، ترکیب کارها و عملکردها و به عنوان اهمیت کارمند گرفتن است. وقتی تحولی از نوع سلسله مراتبی، مقام اداری سازمان به عملکردی انعطاف پذیرتر براساس شرکت رخ می دهد، این فقط ساختار کنونی نیست بلکه فرهنگی است که مشخص شده است. مردم مجبورند یاد بگیرند که کار کنند و به روش های مختلفی عکس العمل نشان داده، عادت های قدیمی را بشکنند، مهارت ها و صلاحیت های جدید را یاد بگیرند.
از نظر سنتی، مدیریت منابع اساسی به تکمیل کوتاه مدت سیاست های پرسنل مربوط می شود، و سیاست های بازار کاری و قانونی را در نظر می گیرد. تمرکز اصلی آن است و تکنیکهای کاربردی و ابزاری مثل استخدام کردن، انتخاب، پرسنل گیری، دستمزد توسعه مدیریتی و سازمانی، ارزیابی عملکردی، آموزش و تحصیل است. این به طور ابتلائی تجارتهای دائمی را با توجه به ظرفیت خودشان که از اهداف تولیدی و مالی نشات می گیرند، حمایت می کند. بسیاری از تاثیرات HRM بر سازمان پایا غیرقابل لمس باقی مانده، خصوصاً آنهایی که به استراتژی تجاری و مدیریت دانش مربوط می شود. بعلاوه، در محدوده تکنیک های HRM که براساس دیدگاهی یکپارچه از مهارت ها هاست و به پویایی های بلندمدت تشکیل پرسنل مربوط می شود و نمونه های کاری را به راحتی نمی توان جمع آوری کرد و مدیریت آن ضعیف است. در بسیاری از شرکت ها، دید واضح از ارتباط بین HRM و استراتژی شرکت توسعه کمی دارد. روابط داخلی بین استراتژی شرکت، که درگیر ساختار کاری، تشکیل پرسنل، تکنیک های سنیت HRM و مدیریت صلاحیت نشان داده شده در شکل I است.
چهارچوب شکل 1 به صورت نوعی، تصور پیچیدگی سازمان، الگوهای جذب کننده و مجموعه فعالیت های گفتگویی، حالت های همکاری و ارزش وابسته به جهت گیری و بحث بین شهری و بازاریابی براساس دارایی را که در بالا آمده نشان می دهد.
جهت یادیگری کنترل پیچیدگی سازماندهی شده HRM استراتژیک، شبیه سازی مدیریتی PERFORMTM توسعه یافته است. و به عنوان بخشی از کلاس پیشرفته شرکت در بخش خدمات اقتصاد هلند به کار می رود.
6- ویژگی های طراحی اجرای بازدهی مدیریتی
بر پایه این شکل مرجع I من یک طبقه بندی ایجاد کرده ام که طبقه بندی بازی ها و شبیه سازی ها را افزایش می دهد. این نمونه ای از سیستم های اجتماعی، فعالان چندگانه وابسته یا آژانس ها است که قوانین را رعایت کرده و کدهای هدایتی را به کار می برند، و منابع را مورد استفاده قرار می دهند. این یک مدل عمومی از سیستم های اجتماعی است. در این چهارچوب، عقیده دوگانگی ساختار باید در ذهن بماند. به این ترتیب، گیدن خاطر نشان می سازد که ساختارهای اجتماعی سیستم های متقابل هستند.
"هم کشی توسط هدایت افراد ایجاد می شود، ساختارسازی، به عنوان معرفی شیوه ها است که به طور انتزاعی به فرآیند پویا برمی گردد که از طریق آن ساختارها ایجاد می شوند …
ساختار اجتماعی هم توسط نیروی انسانی و هم زمان توسط رسانگر این ساختار ایجاد شده است."
شرکت هایی که از تولید مجدد روش کارمندانش ایجاد شده است، ساختار خاصی را معرفی می کند. ساختار رسانگر تولید مجدد ساختار سازمانی است. این کدهای اجرایی و سیستم هدایت کارمندان را به ارمغان می آورد تا معنی ارتباط درک شده و همین ساختار اثبات شود. فعالان سیستم های هم کنشی را ایجاد می کنند. آنها قوانین و منابع را در نظر می گیرند که کارهای اجرایی سازمان را انجام می دهد. از طریق پیکربندی هر نقش، ایجاد کاربرد قوانین و مراجع، آنها سیستم اجتماعی مروبطه را معرفی و دوباره ایجاد می کنند. با تغییر هم کنش ها، قوانین و مراجع، آنها سیستمی را می فرستند و یا اینکه سیستم های کاملاً جدیدی را طراحی می کنند. PERFORM این فرآیند ساختارسازی را بالا برده و پیچیدگی سازماندهی شده ای تشکیل می دهد که ویژگی های پدیدار شده چنین سازمانی هستند.
به خاطر هماهنگی ساختار، شرکت کنندگان می توانند موقعیتشان را تغییر دهند، از شرکت کننده داخلی (عامل) به ناظر خارجی. از این موقعیت، گزارشات مختلفی در مورد شرکت های موجود داره شده. در چنین موردی، آنها می توانند انگیزه ها و تلاش های شعفی، قوانین و منابع را مورد سئوال قرار داده و استراتژی های نگهداری و انتقالی سیستم اجتماعی را گسترش دهنده در زیربنای این روش در سیستم های اجتماعی، باورهایی در مورد outopoiesis (تولید مجدد توسط خود) خود مرجعی، بازتابی (خود آگاهی)، پیچیدگی سازمانی و سازمان یافته دارد.
این خارج از گستره این مقاله است که وارد جزئیات بیشتری در زمینه ویژگی های طراحی PERFORM شویم. به هر حال، از نقطه نظر پیچیدگی سازمان یافته، مهم است که فرق بین شبیه سازی قانونی و آزاد را درک کنیم. PERFORM شبیه سازی معروف آزاد است. شرکت کنندگان این آزادی را دارند که خودشان شرکت را به روشی که با دیدگاهها و انتظاراتشان هماهنگ است، سازماندهی کنند. آنها قوانین شبیه سازی را ایجاد می کنند. لذا، سازمان ویژگی نوپایی دارد و برخی از اشکال پیچیدگی سازمان یافته را معرفی و بازآفرینی می کند.
براساس این ویژگی طراحی، شخص باید بفهمد که هر بخش PERFORM منحصر به فرداست. این یک محیط یادیگری است که توسط خود فرد سازماندهی می شود. هیچ تعریف کلی یا الگوریتمی نمی تواند به اندازه کافی فرآیند مربوطه را توصیف کند. یک پیکربندی سببی خاص ممکن است برای توضیح تاریخچه منحصر به فرد آن لازم باشد و در پایان سیستم را همگانی کند. چنین پیکربندی هنوز در دسترس نیست. ازنقطه نظر ناظر خارجی، عقیده پیچیدگی سازمانی که به این سازمان خاص در انتقال مربوط می شود، تنها پس از یک سری جلسات شبیه سازی مناسب می گردد. فقط زمانی استفاده از این فرآیندها امکان پذیر می شود، که دوره ای خاص و منحصر به فرد (غیرقابل تصور) و با فضایی زنجیره و بزرگ انتخاب شده باشد. سازمان خاص، ساختار و فرایند هر دوره، برنامه تولید و تولید مجدد در فضای زنجیره ای بزرگی صورت می گیرد. چنین دستوری ممکن است در نهایت از طریق دانش ساختاری، سیستمی و تاریخچه های زیست محیط و دانش گستره اطلاعاتی و وسیله هم کنشی قابل درک و توضیح باشد.
1-6- طرح کلی PERFORM
PERFORM بخشی از یک برنامه توسعه مدیریتی داخلی شرکتی است. هدف آن بالا بردن فزاینده انتقالی دائمی از نماینده دولتی به بازیگر بازار جهان است. شبیه سازی مدیریتی HRM استراتژیک را مدیریت استراتژیک، پویایی های بازار کار و مدیریت صلاحیت یکپارچگی می کند. تمرکز آن بر آموزش در ارتباط با پیچیدگی سازماندهی شده در بخش یادیگری در کنار کار است. یکی از مهمترین اهداف آن کنترل هم سنجی در واحدهای تجاری مربوط است.
شرکت نشان داده شده با شبیه سازی مدیریت ترکیبی از نیروهای داخلی، مثل سهام داران مختلف خارجی است. این نیروها شرکت را به عنون فعال قرار گرفته از نظر تاریخی ایجاد می کنند که تا حدی تحت شرایط انتخابی خودشان است. سازمان به عنوان موانع ایجاد شده ساده را برای نیروهای کار مفهومی می کند و همین طور آنها را قادر به عملکرد و تشکیل نقش می سازد. نیروهای PERFORM به عنوان سیستم های اجتماعی با ویژگی های زیر در نظر گرفته می شوند.
* ترکیب- با تکیه بر توانایی های افراد دیگر- آنها براساس دانش محلی عمل می کنند،
* تازه تاسیس- یک مجموعه ثابت از توانایی های آنها.
* هدفمند- داشتن اهداف شخصی و در جستجوی رسیدن به آنها- این ها جهت گیری عملکرد را نشان می دهد.
* پیش بینانه- توانایی انتخاب بین عملکردهای ممکن براساس مدل داخلی خود آن (تصویر، عقیده) و دنیای آن، براساس ظرفیت پردازش اطلاعات محدود؛
* تطابق پذیر- توانایی یادگیری و تغییر مدل داخلی و سازمانی آن با دیدگاه بهتر کردن عملکرد آن.
در PERFORM، نیروها پنج تیم از پنج مدیر هستند، که دارای آزادی عمل براساس قوانین که با هم به توافق دارند، می باشند. ویژگی های تازه تاسیس سازمان که از هم کنشی شرکت کنندگان به وجود آورده و به طور متقابل معنی و دانش را در طی بخش شبیه سازی شکل می دهد.
شبیه سازی مدیریتی یک شرکت بزرگ یا در بخش خدمات اقتصادی نشان می دهد، که شرکت از پنج تیم تشکیل شده است: انجمن مدیران، کارکنان شرکت، واحد تجاری "سیستم اطلاعات شرکت" (CIS) و دو واحد تجاری (BU) که انواع مختلف خدمات مالی را فراهم می کنند. این دو BU در دو بازار کاملاً متفاوت فعالیت می کنند. واحد تجاری الف یک بازیگر جهانی در بازار بی ثبات مالی است. واحد تجاری ب به صورت ملی در یک بازار خاص و با قانون زدائی دائمی و رقابت فزاینده ای کار می کند. عملکردهای BU بر پایه کوتاه مدت و بلندمدت بسیار به هم نزدیکند، طوریکه مراجع مشترکی برای عملکردها فراهم می کنند و عملکرد سراسری شرکت به هم سنجی هر دو BU بستگی دارد.
CIS: شالوده ICT فراهم می کند، و سیاست اطلاعاتی و تجاری شرکت را در برابر سیاست اطلاعاتی BUها انجام می دهد. این یک بازار منطقه ای از مشاوران و فراهم کنندگان ICT تهیه می کند و نشان می دهد که می تواند ظرفیت های کوتاه مدت خاص را برای رسیدن به اهداف ICT به کار گیرد.
سازمان های کارفرمایان، دولتی و رقبا و راه رهایی در شبکه اقتصادی شرکت ایجاد می کنند.
این دوره شبیه سازی در چهار مرحله تکمیل می شود. در طی مرحله1، تمرکز آن بر یک برآورد سازمان داخلی با تاکید بر قدرت و ضعف تشکیل پرسنل کنونی است. مرحله 2 به سازمان خارجی با تاکید خاص بر تغییرات مقدمات موسسه ای و پیامدهای آنها برای شرکت، خصوصاً تاثیر پتانسیل آن بر سیاست پرسنل می پردازد. هر دو مرحله 1 و 2، منظر استراتژیکی، را فراهم کرد و گزینه هایی که باید در طی مرحله 3 فراهم شود را تهیه می کند. در این مرحله، مدیران به چندین پروژه ابتکاری در رابطه با پتانسیل های استراتژیک نشان بررسی و ارزیابی می کنند. این پروژه ها فقط می تواند با همکاری نزدیک بین سه BU صورت پذیرد. آنها به استخدام بلندمدت پرسنل حرفه ای نیاز دارند تا پروژه های ابتکاری شان را گسترش داده و به شرایط کنونی بازار کار بر سند و به صلاحیت های لازم هم نیاز دارند. اگر استخدام با موفقیت انجام نشود، پروژه ها را نمی توان براساس برنامه پیش برد. این مسئله ابتکارات لازم را دچار مشکل می کند و در بلندمدت ظرفیت نوآوری و رقابتی شرکت را تضعیف می کند. در پایان مرحله 3، مدیران موقعیت را ارزیابی کرده و تصمیمات نهایی را در مورد تکمیل پروژه های ابتکاری می گیرند. در طی مرحله 4، آنها استراتژیکی کلی که شامل HRM استراتژیک است 1 تعریف می کنند. برای اطمینان از استراتژی موثر اجرائی، طرح عملیاتی را نشان می دهند که سرا سری است و سیاست های پرسنل BU را تحت پرسش قرار می دهد و طرح ارتباطات و اطلاعات مربوط را هم در بر می گیرد.
بخش شبیه سازی، که یک روز و نیم طول می کشد، از طریق گزارش گیری گسترده تکمیل می شود.
7- برخی از مشاهدات ها الگوهای جذب کننده
PERFORM یک شبیه سازی بسته نیست که به این معنی باشد که میدران از دستورات تبعیت نمی کنند، "مسئله این است، چطور آن را حل می کنید؟" این یک شبیه سازی باز است. مدیران وارد موقعیت می شوند و از آنها پرسیده می شود: چه طور به آن می پردازند؟"
اگر چه شرکت کنندگان از شروع هم سنجی بین واحدهای تجاری لازم آگاه هستند، رسیدن به موفقیت سراسری به راحتی حاصل نمی شود، یکی از موانع اصلی ساختار سازمانی است که در ابتدای بخش شبیه سازی قانون تصویب می کند، مدیران آزادانه می توانند رسمی را انتخاب کنند که سازمانشان را تشکیل می دهد.ت شرکت درگیر این پردازش یعنی تغییر اساسی از یک نماینده دولتی و یک سازمان دیوان سالار به عملکردی براساس بازیگران بازار، است. فرهنگ و ساختار شرکت متحول می شوند و عادات قدیمی شکسته می شود، عاداتی که فرآیندی وقت گیر و پر جد و جهد بود. تاثیر تغییر دائمی و تحول در جدول 2 نشان داده شده است.
بسیاری از مدیرانی که در شرکتی "قدیمی" کار می کرده اند و به دلایلی مختلفی برای سازگاری با شرایط و مقتضیات جدید و آگاهی از صلاحیت های جدید، دچار مشکل شده اند. آنها مجبورند بر موانع مختلفی مثل آنچه در جدول 3 خلاصه شده، غلبه نماید. بیشتر از برخی از آنها، کنترل کمی از نظر موانع اجتماعی / سیاسی، ساختاری، آیین نامه ای و مرجع داشته اند. حتی موانع فردی هم مشکل ایجاد می کنند، طوریکه شرکت "جدید" فقط به تدریج ایجاد شده و از یاد بردن رفتارهای قدیمی زمان می برد.
PERFORM به عنوان بخشی از برنامه آموزشی تسوعه مدیریت داخل شرکت به کار می رود. (رابطه با سوتس (1984)، او تلاشی داوطلبانه برای غلبه بر موانع غیرضروری انجام داد. در ابتدای مشاهداتی که در طی هر شبیه سازی جمع آوری می شود، در طی کار گزارشات دائمی گرفته می شود و خلاصه فرآیندهای انجام شده نوشته و برخی از مشاهدات کلی ایجاد می گرد. آنها باید تاثیرات آموزشی را نه به عنوان مدرک تجربی، درک شد.
1-7- الگوهای جذب کننده
همان طور که در بالا ذکر شده "سازمان" یک دارایی مستقل این نوع شبیه سازی محسوب می شود. مدیران شرکت کننده این آزادی را دارند که شکل دلخواه "پیچیدگی سازمان یافته" را انتخاب کنند. در این محیط یادیگری هم کنش، اگر چه آزمایش اشکال جدید سازمان لازم نیست، اما مدیران تمایل دارند که تولید مجدد سازمانی که با آن آشنا هستند را آغاز کنند. زمانی که ساختاری برقرار می شود، ممکن است احساس می کنند آمادگی ایجاد مجدد یک نوع سازمان جدید را دارند، اما موانع مختلف این تحول را دچار مشکل خواهد کرد. براساس تجربه آنها در مورد سازمان ها، مدیران از نظر ذهنی آماده تصمیم اشکال سازمانی هستند که هر کدام دارای روش های ارتباطی مختلفی است. این مجموعه به عنوان یک محل جذب در نظر گرفته می شود که می تواند فرم خاصی را انتخاب کند که به عنوان "جذب کننده" عمل نماید.
همان طوری که قبلاً ذکر شد، در این شرکت، که از یک دیوان سالاری دولتی قبل به عامل بازاری تبدیل شد، دو جذب کننده سازمانی ایجاد می شود.
با بستگی به ترکیب گروه زنجیره ای شرکت کنندگان، دو الگوی سازمانی مختلف درست از ابتدای جلسه ایجاد می شوند. این تیم ها نقش انجمن. مدیران را بازی می کنند که نوع سلسله مرابتی سازمان را برمی گزیند که در شکل 4 به عنوان آرایش یک رئیسه توزیعی یا یک شبکه هسته ای ترکیبی، شبکه ستاره است.
آرایش یک رئیسه توزیعی شبیه به شبکه هسته ای/ شبکه ستاره ای گذشته است که بعداً ایجاد گردید. همچنین این، با روش مدیرانی که با هم کنش دارند، نشان داده شده است و نشان می دهد که آنها چطور بر زمان مدیریت می کنند.
زمان یک مانع مشخص است و تنها اگر همه مدیران اطلاعاتشان را در اختیار هم بگذارند، می تواند با گذراندن مراحل شبیه سازی، هماهنگ شدند. در آرایش یک رئیسه، کارها به صورت سلسله مراتبی و به ترتیب پیش می رود. در آرایش شبکه، کارها همزمان انجام می شوند. چهارچوب جدول 2 و 3 به مهم پویایی های مختلف جلسات کمک می کند.
2-7- آرایش یک رئیس توزیعی
با انتخاب آرایش یک رئیسه سلسله مراتبی، مدیران تعدادی از موانع را برمی دارند، و به این ترتیب سپس بر آنها غلبه می کنند. من تعدادی ازموانع را ارئه کرده ام. تیم ها تمایل دارند که بر پویاهای داخلی متمرکز شوند که به این معنی است که شرکت در حال کار جهت یابی داخلی داشته است. و تمرکز بر کاهش پیچیدگی سازمان یافته بوده است که خلاقیت را آشفته کرده و حل مشکل را وقت گیر می کند. ارتباط برنامه ای و سلسله مراتبی بین تیم ها و تاکید بر کنترل عملکرد مانع قابل تغییری ایجاد می کند. مدیریت زمان، مانع مهم این کار می شود و انجمن مدیران (BOD) و کارکنان شرکت کنترل و مدیریت را از دست می دهند و BU ها کارهایشان را به صورت مشترک بدون "دخالت" بیشتر BOD انجام می دهند. مسئولیت ها تا حدی تعریف شده اند و محدوده های موجود در هزینه هم جسمی نیروها مورد توجه قرار می گیرد، مدیریت به کنترل بیش از محتوی می پردازد و مسیر کاری و روابط متقابل این تیم ها را از دست می دهد. درماندگی در مورد روشی که درگیر آن هستیم بین گروهها هدایت و متمرکز نشده و مدیران خارج از فضای شبیه سازی شکایت می کنند، در حالی که برای سیگار کشیدن فرصت استراحت دارند. برای متعادل کردن بین تعیین پدیداری و تاکید بر تعیین تلاش می شود.
چندین مانع از کارهای مفید و پربازده جلوگیری می کنند بر توافق و رازداری تاکید شده و جو بی اعتمادی حاکم شده است. بیشتر عاملان فردی قدرت کمی دارند. روابط قدرتی صحنه را پر کرده است. روابط به دو گروه رسمی و متمرکز شده، طبقه بندی شده اند.
برنامه ریزی سختیگر و پرهزینه است. مهمتر از همه، مدیران از کمبود اطلاعات و زمان، پیوسته در رنجند. این مسئله در طی مرحله 3 که BOD کنترل کامل رانسبت به دنباله سریع اتفاقات از دست می دهد، آشکارتر می گردد. این موقعیت آشفته می شود و پویایی های شبیه سازی به نقطه عطف خود می رسد. جدول زمانی شبیه سازی نمی گذارد که این اتفاق بیفتد به طوری که مرحله 4 در لحظه خاص زماین پایان می یابد.
3-7- آرایش شبکه
اخیراً، مدیران نقش BOD را انگیزه ساختار مدیریتی گروهی می دانند. آنها بر تصویری کلی و درازمدت تاکید کرده و بافت و شرایطی از عقاید جدید را فراهم می کنند و قوانین کلی تصویب می کنند که فرآیند را میدریت می کند. با انجام این کارها، چهارچوبی انعطاف پذیر و کاری برای هم کنشی های هم زمان بین تیم ها و اعضای تیم ها فراهم می آورند. آنها شرایطی برای ایجاد اعتماد تشکیل می دهند. شرکت وارد عمل شده جهت یابی خارجی دارد. فرهنگ شرکت با لغات کلیدی زیر شکل می گیرد: تحمل، تغییر، سازگاری، تجمع و تحرک تیم ها، و انعطاف پذیری مدیریت زمان.
گروه تلاش می کنند تا موانع را از سر راه بردارد، براساس آزادی حرکتی، مدیران همزمان بیان عقاید و اهدافشان ممنوع نبود و هم زمان عقاید و اهدافشان را هم بیان می کردند. تاکید بر روابط قوی دو طرفه نبوده است. ساختار شرکت ساده بوده و در نتیجه الگوهای ارتباطی افقی بوده اند، و هم کنش های مستقیم افزایش داشته است. "درها" بسته بودند و کارکنان شرکت مثل مرجع اطلاعاتی معتبر و عملی رفتار می کردند و بیشتر توسط یکدیگر تشویق می شوند. پیچیدگی سازمان یافته از طریق عملکردهای همزمان در یک بازخورد ارتباطی پذیرفته شده به صورت شرک مدیریت و کنترل می شدند. بسیاری از فرآیندهای به خاطر جداسازی موثر و همکاری در کارها همزمان انجام می شد. در نتیجه، مدیریت زمان موثر بود. حتی در طی مرحله3، شناسایی دنباله سریع حوادث پربازده و موثر بود.
ارزش افزوده هر تیم و اعضای هرتیم در نتایج سراسری بالا بود. روحیه در طی شبیه سازی بالا بود و مدیران احساس تکامل و رضایت داشتند. در طی گزارش گیری، مدیران نقش خود را بازی می کردند و موقعیت محدود و مرزی داشتند. در خلال سوالاتی مثل "چه اتفاقی افتاده است؟" "چرا اینطور شدی؟" "چطور می توانستیم از اتفاق ایجاد شده جلوگیری کنیم؟" "اگر شما دوباره از اول آغاز کنید، چطور درباره به طور متفاوت سازماندهی می کنید؟". مدیران دعوت می شوند تا روی دوره منحصر به فرد خاص بخش شبیه سازی از طریق تنوع فضای موجود پتانسیلی تاثیر گذار بوده و در مورد روشی که آنها با استفاده از آن پیچیدگی سازماندهی شوده یک نوع خاص را ایجاد کرده بود، فکر کنند. اگر چه در این نظریه به راحتی می توان نمونه های جذب کننده مختلف را که در شکل 4 بیان شده، درک کرد، در عمل در چنین بخش شبیه سازی، نمی توان به راحتی عادت ها را شکست.
8- خلاصه
در این مقاله، من به شکل از پیچیدگی پرداخته ام: پیچیدگی الگوریتماتیک، سازمانی و سازمان یافته. HRM استراتژیک در یک یک شرکت درهنگام تغییر و تحول با اشکال خاصی از پیچیدگی سازمانی ارتباطی دارد. لذا، من این سوال را مفصل پاسخ داده ام و عقایدی را در مورد مدل های جذب کننده ایجاد کرده ام و ضمیمه های مختلفی که سه حالت همکاری را نشان دهد، آورده ام: رقابت بازاری، عملکرد تکنولوژیکی و روابط انسانی پابرجا.
PERFORM شبیه سازی مدیریتی به عنوان وسیله آموزش مدیران جهت یادیگری و پرداختن به فهم و درک پویایی های تجاری آورده شده است که به آنها می پردازند. بعلاوه، آنها یاد می گیرند که پیچیدگی سازمان یافته را کنترل کنند، که محصول کار خودشان است. من مشاهداتی را هم در پایان داشتم، در حالی که تسهیل/ مربیگری و گزارش چندین بخش شبیه سازی داخل شرکتی را دربر می گیرد، آنها تئوری پیچیدگی تئوری در عمل را نشان دادند. دو الگوی جذب کننده مختلف وجود دارد، یکی به آرایش یک رئیسه توزیعی برمی گردد که و بقیه دو آرایش شبکه ای دارند. آنها چهار چوبی را تشکیل می دهند که در سازمان های مورد نظر ایجاد شده کاربرد دارد. پویایی های آنها به روشنی برنامه ریزی شده و نشان می دهد که پیچیدگی سازمان یافته کمابیش تلاشی داوطلبانه برای غلبه بر موانع غیرضروری است.

از
داخل: تولید سریع و کافی
قدیم: کاهش پیچیدگی
تعیین: عملکردهای کنترل/ هدایت
استراتژی R: آموزش با همسان سازی
موانع (انسداد) جهت تغییر
کمی مسئولیت ها تعریف شده: توضیح محدوده بازگشت سهام داران کوتاه مدت به سرمایه گذاری
به
خارج: هماهنگی پتانسیل تکنولوژیکی با نیازهای بازار
جدید: حل مشکل خلاف
پدیدار: ایجاد بافت و شرایط عقاید، فرآیندها و سیستم های جدید
استراتژی R: آموزش انعطاف پذیری تحمل و تنوع
آزادی: تحمل و سازگاری به جمع آوری و تحرک به ایجاد دانش؛ انعطاف پذیری و تداوم

موانع
موانع فرهنگی
موانع فردی
موانع اجتماعی سیاسی
موانع ساختاری
موانع مربوط به طرز عملکرد
موانع مرجعی
مفاهیم کلیدی
استحکام، رازداری، گروه در برابر فرد
ترس، دفاع ها، کمرویی، کمبود قدرت (اعتماد به تصمیم گیری، خودجوشی، بیانگری) بازگشت به گذشته مثلاً اشتراک مساعی کم (مشکل داشتن با سازگاری دوگانگی بین فرآیندهای اصلی و فرعی)
روابط و سیستم های پاداش، چندگانگی، چند طبقه شدگی، رسمی سازی، تمرکز، تخصص
کاربردی
برنامه ریزی ثابت، کنترل کلی، مدیریت هزینه های کمبود انسان، پول، خدمات، اطلاعات، زمان

موضوع تحقیق:

مدیریت منابع انسانی استراتژیک

1

1