مقاله آموزش ضمن خدمت


آموزش ضمن خدمت
آموزش ضمن خدمت از لحاظ سازمانی به آن آموزشی گفته می شود که پس از استخدام فرد در سازمان صورت می گیرد و هدف از آن آماده سازی افراد برای اجرای بهتر مسئولیت هایشان و بهبود توانایی ها و مهارت های آنان است. آموزش ضمن خدمت به صورت امروزی ابتدا در جوامع غربی در سده ۱۴ خورشیدی آغاز شد

تعریف آموزش ضمن خدمت
مانند سایر مفاهیمی که به علوم انسانی مربوط هستند، از "آموزش ضمن خدمت" نیز تعریف دقیق و یکسانی وجود ندارد. به بیان دیگر در کشورها و حتی سازمان های مختلف با توجه به گسترهٔ آموزش ضمن خدمت، تعاریف متفاوتی از این موضوع وجود دارد.
جان اِف.می در تعریف آموزش ضمن خدمت گفته است: آموزش ضمن خدمت عبارت است از بهبود نظامدار و پیوستهٔ استخدام شدگان از نظر دانش، مهارت ها و رفتارهایی که به رفاه آنان و سازمان محل خدمتشان کمک می کند. به این ترتیب هدف از آموزش ضمن خدمت، ایجاد توانایی بیشتر تولید، افزایش کارایی در شغل کنونی و کسب شرایط بهتر برای دست یافتن به مقامات بالاتر می تواند باشد
تعاریف بسیار دیگری نیز از آموزش ضمن خدمت ارائه شده است. از این تعاریف می توان نتیجه گرفت که آموزش ضمن خدمت به آن نوع آموزش اطلاق می شود که:
۱. پس از استخدام فرد در موسسه یا سازمان صورت می پذیرد.
۲. هدف و منظور از این آموزش، آماده سازی افراد برای اجرای بهینهٔ وظایف و مسئولیت های کاری است.
۳. این نوع آموزش ها عمدتاً در سه محور اساسی "توسعهٔ دانش، بهبود مهارتها و ایجاد یا تغییر نگرش ها" ارائه می شود.
۴. جهت گیری اصلی این آموزشها، کارها یا وظایف مورد تصدی است.

انواع آموزش های ضمن خدمت
آموزش ضمن خدمت با توجه به ماهیت آموزشها، مدت زمانی که برای آموزش درنظر گرفته می شود و نیز هدف و منظور از آموزش، متفاوت است. بر این پایه، آموزش ضمن خدمت به موارد زیر تقسیم می شود:
• برپایهٔ زمان: کوتاه مدت – بلندمدت – ترکیبی
• برپایهٔ هدف: توجیهی – بازآموزی – جبرانی – دانش افزایی
• برپایهٔ ماهیت: ویژه – تخصصی

تاریخچهٔ آموزش ضمن خدمت
آموزش و پرورش نیروی انسانی در سازمان تا پیش از سده ۱۴ خورشیدی به صورت منظم و علمی مورد توجه نبوده است. با رشد سریع شهرها، بزرگتر شدن ادارات دولتی و پیچیده تر شدن اداره امور عمومی در اوایل سده ۱۴ خورشیدی، توجه به آموزش کارکنان مورد اهمیت قرار گرفت. نخستین نشانه های آموزش منظم نیروی انسانی در مکتب مدیریت علمی مشاهده می شود.تا پس از جنگ جهانی دوم، در کشورهایی مانند انگلستان برنامه های آموزشی جامع و مناسبی برای کارکنان سازمانهای دولتی وجود نداشت. لیکن پس از جنگ، اداره کل کارآموزی و آموزش وابسته به وزارت خزانه داری تاسیس شد و برنامه های آموزشی خود را برای حل مسائل مربوط به توسعه ملی آغاز نمود. چند سال بعد در فرانسه نیز برای اولی بار مرکز آموزش جدیدی به نام مدرسه ملی امور اداری تاسیس گردید. این مرکز به منظور ارتقاء کیفیت و کارآیی نیروی انسانی در سازمانهای دولتی بر اجرای برنامه های آموزشی جامع همت گمارد. دولت آمریکا نیز در سال ۱۳۳۷ با تصویب اولین قانون در کنگره این کشور، راه را برای آموزش نیروی انسانی در بخش دولتی باز کرد

آموزش ضمن خدمت در ایران
در ایران نیز مانند بسیاری از کشورها، آموزش ضمن خدمت به صورت شاگرد-استادی وجود داشته است، اما آموزش ضمن خدمت به صورت امروزی و به شیوه موسسه ای تا اواسط دههٔ ۱۳۱۰ مطرح نبوده است. در سال ۱۳۱۴ در راه آهن ایران مرکزی به نام "هنرستان فنی راه آهن" تاسیس شد.
دگرگونی های سیاسی و اجتماعی در ایران نیز توجه دولت را به امر آموزش نیروی انسانی در بخش دولتی معطوف کرد. چنانکه در تهیه قانون استخدام کشوری مصوب ۱۳۴۵، فصل جداگانه ای به امر آموزش کارکنان اختصاص داده شد. این اقدام نقطه آغازی در امر آموزش نیروی انسانی در سطح گسترده و منظم تلقی گردید. تاسیس مرکز آموزش مدیریت دولتی در سال ۱۳۴۸ و آغاز فعالتیهای آموزشی این مرکز جهت آموزش گسترده و منظم در دوره های کوتاه مدت و بلندمدت، علاوه بر فراهم نمودن زمینه های آموزش کارکنان دولت، اهمیت موضوع را بیش از پیش آشکار نموده و راه را برای تجدید بنای نیروی انسانی در سازمانهای دولتی باز کرد.

اهمیت آموزش ضمن خدمت در سازمانها

آموزش افراد در زمینه شغل و حرفه ای که در آن فعالیت می نمایند از روزگاران کهن مورد نظر همه انسانها بوده است. هر فردی که در کره خاکی در حال زیستن است نیازمند یادگیری مسائلی است که پیرامون او قرار دارد . آموزش چگونه زیستن , برخورد اجتماعی و سایر موارد .
در گذشته , آموزش ابتدا در خانواده ها و توسط مادر و پدر صورت می پذیرفت رفته رفته با گسترش یکجا نشینی و تشکیل اجتماعات کوچک روستائی آموزش بیشتر در معابد انجام می شد و بعدها مکتب خانه ها نیز به مکانهای آموزشی اضافه شدند. با گذشت زمان و گسترش اجتماعات بشری انسانها برای آموزش و پرورش فرزندان خود اقدام به تاسیس مدرسه نمودند. در واقع در این دوران یک نظام آموزشی نیز تدوین و طراحی گردید که بر اساس آن مدارس فعالیتهای خود را در جهت آموزش و پرورش انسانها آغاز نمودند. انسانها پس از اینکه شکل و نظام خاصی را به نظام آموزشی کشورهای خود دادند. یعنی ابتدائی راهنمائی , متوسطه و آموزش عالی , به یکی دیگر از نیازهای آموزشی نیز پی بردند. این نیاز آموزشی پس از وارد شدن فرد به بازار کار نمایان شد. یعنی فرد پس از طی دوره های ابتدائی , راهنمائی , متوسطه و آموزش عالی وقتی به شغل و یا کاری مشغول می شد. یکسری نواقصی از نوع تخصصی در خود احساس می نمود که باید برای رفع آن نواقص تلاش می کرد. هر فردی برای رفع این نواقص به انجام کارها و یا آزمایشهایی می پرداخت که ممکن بود یک زمان طولانی با هزینه زیاد صرف این موضوع شود. به همین منظور در این خصوص سازمانها به پیش بینی این موضوع پرداخته و در جهت رفع این نواقص برآمدند و با طرح آموزش ضمن خدمت تا حدود بسیار زیادی به هدف خود رسیدند. در این مقاله بطور کامل در خصوص آموزش ضمن خدمت در سازمانها پرداخته خواهد شد.

● آموزش
کلمه training را در فارسی به معنای پرورش , تربیت , ورزش و مشق , کارآموزی و کلمه train را به معنای تربیت کردن , ورزش دادن , مشق دادن , تعلیم دادن و همچنین با مشق و تمرین عادت کردن , ترجمه کرده اند اما در انگلیسی کلمه training را عمل شخص مربی trainer روی کارآموز trainee و همچنین مراحل و یا تجربه آموزش دیدن را می نامند. نا گفته نماند که در زبان انگلیسی کلمه trainبه معنی یک سلسله از چیزهای منظم و متوالی است قطار و غیره که این معنی هم در رابطه با آموزش مهم و قابل توجه است.
آموزش کارکنان را بطور کلی می توان چنین تعریف کرد: کمک و مساعدت به فرد به منظور موثر و مفید ساختن او در انجام وظایف جاری و آتی . این عمل با توجه به احتیاجات و از طریق ایجاد و پرورش عادات فکری , نحوه عمل , طرز تلقی و مهارتهای مطلوب در کارمند و دادن اطلاعات و معلومات مورد نظر به او انجام می گیرد.
● آموزش چیست؟
هر نوع اقدامی موجب تغییر در رفتار می شود.
تغییر رفتار بر پایه شناخت و انگیزه صورت می گیرد.
آموزش بوسیله تعامل صورت می گیرد.
این تعامل بین شاگرد و معلم صورت می گیرد . این تعامل حاصلش یادگیری است.

● تئوری یا نظریه های مختلف آموزشی
ـ در زمینه اموزش و تعلیم افراد برای انجام کار و حرفه ای خاص سه نظریه اصلی وجود دارد:
۱- نظریه آزمایش و خطا :
این نظریه به نظریه شنا کن و یا غرق شو مشهور است.
اساس این نظریه آموزشی , دانش و تجربه از طریق انجام دادن کارها می باشد.
آموزش از طریق آزمایش و خطا با کندی و اتلاف وقت و صرف هزینه همراه خواهد بود که به مصلحت سازمان نمی باشد.
۲- نظریه استاد شاگردی :
اساس این نظریه اندوختن تجربه و مهارت از طریق انجام دادن کار با کمک و راهنمائی یک استاد و متخصص می باشد.
تفاوت آن با نظریه آزمایش و خطا در این است که وجود نقش استاد راهنما در امر آموزش الزامی است.
۳- نظریه علمی و منطقی :
اساس آموزش در این نظریه بر سه اصل استوار است:
– برنامه آموزشی بر اساس نیازهای واقعی و دقیقا" شناخته شده افراد که با توجه به خصوصیات شغل مود نظر تهیه و تنظیم می شود.
– در اجرای آموزش از بهترین و مناسب ترین روشها و وسائل استفاده می گردد.
– آموزش باید براساس یک طرح و برنامه از پیش تعیین شده به مرحله اجرا در آید.

● آیا مفهوم آموزش و یاد گیری یکی است؟
متخصصین علم تعلیم و تربیت , معتقد هساند که آموزش مساوی با یادگیری نمی باشد و دو مفهوم آموزش و یادگیری را یکی نمی دانند . بلکه هر کدام را جریانی جدای یکدیگر هستند . پس بهتر است ابتدا ببینیم یادگیری چیست و ماچگونه یاد می گیریم. اگر به خاطرات تحصیلی خود در گذشته باز گردیم می بینیم بعضی از مطالب درسی به خوبی در ذهنمان مانده است. اما این مسئله در مورد همه مطالب درسی صدق نمی کند و با وجودی که همه مطالب به ما آموزش داده شده است اما ما همه آنها را یاد نگرفته ایم.
به عبارت دیگر آموزش همیشه منجر به یادگیری نشده است.
برای روشن شدن مطلب بهتر است ببینیم در ان لحظاتی که آموزش سبب یادگیری ما شده است چه جریانی رخ داده است . یعنی ما چگونه یاد گرفتیم. مسلما" عوامل متعددی در این امر دخالت داشته اند که بطور خلاصه به آن اشاره می شود:
۱- نیاز به داشتن
۲- انگیزه
۳-طرح سوال یا مسئله
۴- علاقمندی و کنجکاوی برای حل مسئله
۵-صرف وقت و زمان برای بررسی راه حلهای مختلف
۶-یافتن پاسخ و یا حل مسئله و مشکل
۷- احساس رضایت از برطرف شدن نیاز اولیه
اگر به این عوامل توجه کنید متوجه می شوید که یک موضوع در همه آنها اساسی و مشترک است و آن این است که : (( یادگیری امری است فردی که در آن انسان هم یگانه هدف است و هم یگانه وسیله– به عبارت دیگر تا خود فرد با موضوع در گیر نشود یادگیری صورت نمی گیرد.
نکته دیگری که از بررسی این عوامل به چشم می خورد وجود یک نوع تاثیر و تاثر متقابل بین فرد و محیط (دیگران …- می باشد که حاصل آن نوعی تغییر و رشد را سبب می شود. یعنی انسان با طی مسیر یادگیری دستخوش تغییراتی در تفکر , عمل و نگرش خود می شود و همه ما در بدو تولد برای تمام مطالبی که جهت ادامه حیات خود یادگرفته ایم چنین مسیری را پیموده ایم .
متخصصین یادگیری را چنین تعریف کرده اند:
یادگیری عبارتست از تغییرات نسبتا" پایدار و دائمی در فرد که در اثر تجربه بدست می آید.

● سازمان و آموزش ضمن خدمت
برخلاف مفاهیم نادرستی که در میراث فرهنگی برخی کشورها درباره سازمانها بعنوان واحدی برای انجام کار تلقی می گردد هر سازمان یک سیستم اجتماعی است که بعنوان وسیله ای برای کمک به مردم به منظور ارضاء نیازهایشان می باشد. بنابراین هرسازمان علاوه بر هدف تعیین شده دارای هدف دیگری به نام بهبود منابع سازمانی نیز می باشد. یکی از منابع سازمانی , نیروی کار آن سازمان می باشد. که برای بهبود این نیروی کار یکی از راهها , آموزش ضمن خدمت می باشد.

▪ اصول آموزش ضمن خدمت:
برای تهیه و تنظیم برنامه های آموزشی می بایست نکاتی را در نظر داشت. در غیر اینصورت برنامه آموزشی نمی تواند تائیر مورد نظر را داشته باشد.
ـ تعدادی از این نکات عبارتند از :
۱- افراد متفاوتند:
افراد آدمی از جنبه های مختلف رفتار و شرایط جسمانی با یکدیگر تفاوتهایی دارند. گاهی تفاوت آنها در عواملی مثل میزان فعالیت , توانائی یادگیری و …. چنان زیاد است که فاصله بین حداقل و حداکثر , بسیار زیاد می باشد. آشکارترین تفاوتهای موجود بین رفتار آدمی , در خصوصیات بدنی آنها مثل قد , وزن , رنگ پوست و چهره دیده می شود. ولی تفاوت آنها در رفتار دیرترآشکار می گردد.
بنابراین در برنامه های اموزشی که تعدادی شرکت کننده دور هم جمع می شوند و ظاهرا مطالب و مواد نسبتا" یکسانی برای کلیه آنها مطرح می شود , بایستی مدرسین به منحصر به فرد بودن انسانها توجه داشته باشند و سعی کنند ضمن ارائه گروهی مطالب به اختلافات فردی نیز توجه داشته باشند تا مطالب با نیاز ها و ویژگیها خاص هر یک از شرکت کنندگان منطبق باشد.

2- انگیزش شرکت کنندگان :
چنانچه نیازمندیهای آموزشی صحیحا" تشخیص داده شوند و بهترین برنامه آموزشی تدوین گرددو از شایسته ترین مدرسین نیز استفاده شود ولی در شرکت کننده علاقه وجود نداشته باشد , آموزش با موفقیت همراه نخواهد بود. بنابراین یکی از اولین قدمهایی که در راه آموزش موثر , می باید برداشته شود ایجاد این رغبت و علاقه یا به عبارت دیگر انگیزه در بین شرکت کنندگان است. آموزش بینندگان می باید به آموزش و اثر و اعتبار و لزوم آن اعتقاد داشته باشند , متقاعد شده باشند که آموزش می تواند بنحوی به آنان کمک کند تا اطلاعات مهم و لازمی را کسب کنند.
بعنوان مثال احساس کنند که در نتیجه آموزش می توانند به مشاغل بهتر و بالاتر ارتقاء یابند.

۳- شرکت فعالانه شرکت کنندگان در امر آموزش:
برنامه های آموزشی حتی الامکان چنان تنظیم و اجراء شود که شرکت کنندگان طی دوره آموزش دارای نقش و سهم فعال و موثری باشد. برنامه هایی که در آنها مدرسین تنها به سخنرانی می پردازند و شرکت کنندگان دارای نقش فعالی نیستند عموما" از اثر چندانی برخوردار نمی باشند.
دخالت دادن مستقیم و یا غیر مستقیم شرکت کنندگان در آموزش به صورت شرکت در مباحث با ایفای نقشی خاص نه تنها موجب رضایت و انگیزش آنان می شود بلکه به کارائی و اثر بخشی برنامه های آموزشی نیز می افزاید.

۴- انتخاب شرکت کنندگان:
با توجه به اینکه هر دوره اموزشی مطابق با هدف خاصی تهیه و تدوین می گردد , خواه ناخواه عده محدودی از افراد با یک سری خصوصیات مانند تجربه , سن , تحصیلات و تخصصها می توانند در دوره آموزشی شرکت کنند. لذا شرایط ذیل در مورد افراد رعایت شود
از قبیل :
الف- تجانس تحصیلی
ب – تجانس تجربی
ج- دوره های آموزشی طی شده

۵- مدرسین:
در ارتباط با هدف هر دوره آموزشی روشهای اجرائی خاصی ارائه گردیده است از این رو لازم است مدرسین صرفنظر از درجه , تخصص و صلاحیت قبلا " با موارد زیر آشنائی پیدا کنند:
الف – هدف دوره
ب- روشهای آموزشی
ج- تحصیلات و تجربه شرکت کنندگان
د- نحوه ارزشیابی

۶- مواردیکه در برنامه ریزی کلی در سطح سازمانها بایستی مورد توجه قرار گیرد:
الف- آگاهی از خط مشی ها و سیستهای کلی دولت
ب- تعیین هدفهای آموزشی در ارتباط با خط مشی ها ی تعیین شده
ج- تعین خط مشی ها و اولویتها ی برنامه های آموزشی
د- تعیین نیازهای آموزشی وزارتخانه ها و سازمانهای دولتی :
۱- شناخت کمی و کیفی جامعه مستخدمین دولت
۲- شناخت انواع مشاغل
ه – بررسی و شناخت امکانات آموزشی در سراسر کشور:
۱- واحدهای آموزشی وزارتخانه ها
۲- موسسات آموزشی دانشگاهی و حرفه ای
۳-شناخت مربیان و متخصصین فن
۴- شناخت نیروهای آموزشی که بتواند از جائی به جای دیگر منتقل شود
و- تامین نیازهای آموزشی :
۱- تعیین اولویتهای آموزشی با توجه به امکانات آموزشی و خط مشی های کلی
۲- جابجائی امکانات آموزشی از بخشی به بخش دیگر با توجه به اولویتها
۳- تجهیز و تقویت وایجاد امکانات آموزشی مورد نیاز
۴-تهیه محتوای برنامه آموزشی
۵- اجرای برنامه های آموزشی
۶- ارزشیابی برنامه های آموزشی

۷- تجدید نظر در برنامه های اموزشی براساس نتایج ارزشیابی

● تعیین نیازهای آموزشی
در تنظیم و تدوین برنامه های آموزشی یکی از اولین قدمهایی که می باید برداشته شود , تعیین کمبودها و نیازهای آموزشی است. بدون اطلاع از احتیاجات آموزشی طبعا" نمی توان نسبت به موضوعاتی چون شرکت کنندگان , مواد آموزش , روش آموزش و ارزشیابی نتایج برنامه های آموزشی اقدام کرد.
آموزش نه تنها باید در مورد افراد و واحدهایی انجام شود که به آموزش نیاز دارند بلکه تشخیص اولویتها نیز ضروری است . تا بتوان منابع و امکانات محدود را صرف زمینه هائی کرد که از اهمیت بیشتری برخوردارند ونیازهای آموزشی حاد تری را مطرح می سازند. تعیین و تصریح اینکه افراد باید دارای چه اطلاعات و قابلیتهایی باشند و چگونه انجام وظیفه نمایند از یک سو و اینکه آنان عملا" دارای چه مهارتهایی بوده و به چه طرقی وظایف محول را انجام می دهند از سوی دیگر ما را متوجه اختلاف بین این دو نیازهای آموزشی می سازد.
حال این سوال اساسی مطرح می باشد که آیا تا چه حد می توان این اختلاف و شکاف را بوسیله آموزش از بین برد.
بنابراین در تعیین نیازهای آموزشی به دو سوال اساسی زیر باید پاسخ گفته شود:
۱ – آیا نارسایی , کمبود و نقصانی در اطلاعات و مهارتهایی کاری کارکنان وجود دارد؟
۲- در صورت مثبت بودن پاسخ , آیا می تواند در رفع این مشکل موثر واقع شود؟ تا چه حد؟
بعضی از نارسائی ها , نواقص و شواهدی که می توانند نشانه نیاز به آموزش بایند عبارتند از:
۱- پایین بودن کیفیت و کمیت بازده
۲- وجود بی علاقه گی و بی تفاوتی نسبت به وظایف و هدفهای سازمان
۳-ضایعات بیش از حد
۴- شکایت و عدم رضایت ارباب رجوع
۵- اشتباهات و خطاهای بیش از حد و حوادث کاری
۶- افزایش کارهای معوقه
۷- ترک خدمت بیش از حد
۸- افزایش شکایات کارکنان و برخوردهای بسیار بین اعضاء ساز مان
روشهای تعیین نیازهای آموزشی متعددند , هر کدام مزایا و محدودیتها و نقص هائی دارند. هر یک از روشهای تعیین نیاز اموزشی مناسب وضعیتی خاص اند. این روشها ممکن است به تنهائی یا بصورت ترکیبی به کار روند .
برخی از روشهای تعیین نیازهای آموزشی عبارتند از :
۱- تجزیه و تحلیل فعالیتها
۲- بررسی و تشریح وسایل کار
۳- تجزیه و تحلیل رفتارها
۴- تجزیه و تحلیل مشکلات
۵-تجزیه و تحلیل سازمان
۶- ارزیابی نحوه انجام کار
۷-پرسشنامه
۸- تست یا آزمون
۹- مصاحبه

● انواع برنامه های آموزشی:
برنامه های آموزشی را می توان به صورتهای مختلف طبقه بندی کرد.
در اینجا برنامه های اموزشی به شرح ذیل تقسیم بندی می شوند:

الف- آموزش توجیهی:
این نوع آموزش معمولا برای کارکنان جدیدالاستخدام می باشدکه به اکور اداری سازمان و همچنین نحوه ارتقاء و مقررات پرسنلی آشنائی ندارند تشکیل می گردد.
موضوعاتی که در این برنامه ها مورد بررسی قرار می گیرند عبارتند از :
مروری بر تاریخچه فعالیتهای سازمان , تشریحی از اهداف و خط مشی ها , عملیات و نمودار سازمانی , توضیحی درباره اعضاء و مقامات سازمان بررسی قوانین و مقررات و آئین نامه های اجرائی که بالاخص به کارمند مربوط می شود.

ب- آموزش شغلی:
برای انکه کارمند با وظایف و مسئولیتهای شغل محوله و نحوه انجام آنها آشنا شود , از طریق تجزیه شغل و نحوه انجام هر قسمت , آموزش عملی می بیند . آموزش حین انجام کار یکی از متداولترین روشهای آموزش شغلی است.
کارمند در حین انجام کار آموزش دیده و با وسایل و تجهیزات , مهارتهای مورد نظر و محیط کارآشنا می شود. این نوع آموزش معمولا" بوسیله کارکنان با سابقه انجام می شود , که دارای مزایای زیراست :
۱-جنبه عملی داشته و شخص مستقیما " با وظایف و مسئولیتهای مربوط شنا می گردد.
۲- حین آموزش و فراکیری فرد عملا" کار مولدی را نیز انجام می دهد و بدین ترتیب از حجم کار سازمان کاسته می شود.
۳- نیازی به تهیه تجهیزات و محل خاصی برای آموزش نمی باشد.
۴-از انجا که فاصله و شکافی بین مواد آموزش و وظایف محول نمی باشداصولا مشکلی به نام انتقال مفاهیم آموزش داده شده به محیط و موقعیت کاری مطرح نمی باشد. در اینجا فرد آسانتر لزوم آموزش را درک کرده و انگیزه فراگیری در او بیشتر می شود.

ج- آموزش اختصاصی :
اداره امور سازمان و تحقق هدفهای آن اغلب با مشکلات و تنگناهائی کوچک و بزرگ روبرو است. چنانچه نحوه کار افراد و واحدهای سازمان بطور مستمر مورد توجه و سنجش و ارزیابی قرار گیرد اشکالات و موانع پیشرفت کار شناخته می شود.
مثلا" محصول و نتیجه کار یک واحد سازمانی دارای کمیت و کفیت مود نظر نمی باشد. یا بین برخی مدیران و کارمندان اختلافات و برخوردهای شدید و عمیق وجود دارد . یا شکایات و عدم رضایت ارباب رجوع از حد مجاز و معقول بیشتر شده است و مسائلی دیگر که ممکن است چنین تشخیص داده شود که می توان از طریق یک برنامه آموزشی نسبت به رفع مشکل و تنگنا به نحو موثری اقدام کرد.
در نتیجه در هر مورد با توجه به نوع و ماهیت مشکل یک برنامه آموزشی اختصاصی تهیه و تنظیم شده و در مورد افراد ذیربط به موقع اجراء گردد.

د- آموزش سرپرستی و مدیریت :
از آنجائیکه سرپرستان مدیران آتی سازمانند و در آینده نقش موثر تری را در اداره امور بر عهده خواهند داشت, لذا موفقیت چنین افرادی مستلزم آنست که سازمان و وظایف خود را به خوبی بشناسند . اثرات بی اطلاعی آنان و فقدان مهارتهای سرپرستی همچنان که زمان به پیش می رود و آنان تصدی مشاغل بالاتری را عهده دار می شوند با ابعاد وسیعتر و نتایج گسترده تری متجلی خواهد شد.
برای آموزش سرپرستی و مدیریت روش واحدی وجود ندارد که در جمیع موارد بکار برده شود این نوع آموزش می تواند به طرق مختلفی انجام شود. هریک تحت شرایطی می تواند وسیله مناسب و موثری باشد. در مواردی نیز می توان تواما" از چند روش استفاده کرد .

● کلیات نظام آموزش کارکنان سازمانها
برنامه ریزی و اجرای آموزش های سودمند و کارآمد مستلزم وجود مجموعه ساختارها و فرآیندهایی است که در قالب سازوکاری مشخص و ضوابطی معین به انجام رسد. چنین مجموعه ای باید منجر به تدوین و استقرار ساختارها و زیر ساختارهایی برای برنامه ریزی، اجرا، ارزشیابی، هدایت و راهبری آموزش های موردنیاز کارکنان سازمان گردد. بدین منظور در این بخش نظام آموزش کارکنان سازمان و اجزاء آن معرفی می گردد.
۱-نظام آموزشی:
مجموعه ساختارها و فرآیندها، متضمن سازوکارها، ضوابط و مقررات مربوط به آموزش کارکنان سازمان
۲- هدف نظام آموزشی:
تدوین و استقرار ساختارهای منسجم و پیش بینی زیرساختارها برای برنامه ریزی، اجرا و ارزشیابی دوره ها، سمینارها و کارگاه های آموزشی موردنیاز کارکنان سازمان
۳-سیاست ها و استراتژی های آموزشی سازمان:
ماده ۱ـ شناسایی و رفع موانع آموزش های ضمن خدمت سازمان و فراهم ساختن زمینه های گسترش آن
ماده ۲ـ استفاده مناسب از اعتبارات مربوط به آموزش های ضمن خدمت براساس مفاد ماده ۱۵۰ قانون برنامه سوم توسعه و اتخاذ راهکارهای مناسب تخصیص آن به آموزش ها
ماده ۳- طراحی و اجرای برنامه های آموزش ضمن خدمت براساس تحلیل مشاغل موجود و نیازهای شغل و مشاغل
ماده ۴- ارزیابی مستمر آموزش ها و استفاده از نتایج آن در بهبود فرآیند برنامه ریزی آموزشی
ماده ۵- اولویت دادن بر آموزش های کوتاه مدت پودمانی
ماده ۶- استفاده از رویکردهای مختلف آموزش های ضمن خدمت به ویژه آموزش های غیر حضوری
ماده ۷- تجهیز آموزش های کارکنان به آخرین فن آوری ها و نرم افزارهای آموزشی

۴- اهداف آموزش های ضمن خدمت در سازمان:
۱- بهبود مهارت های شغلی و حرفه ای کارکنان
۲-متناسب ساختن توانایی و دانش کارکنان با وظایف و ماموریت های جدید
۳- ارتقاء سطح دانش و بهبود بینش کارکنان
۴-افزایش انگیزه کارکنان
۵- انواع آموزش ها:
آموزش های سازمان را می توان بصورت ذیل طبقه بندی نمود.
۱-۵- آموزش های عمومی: آموزش هایی هستند که به منظور توسعه و افزایش معلومات و مهارت های عمومی کارکنان ارایه می شوند. این آموزش ها مشتمل بر آموزش های مربوط به کامپیوتر، زبان و … می باشند.
۲-۵- آموزش های تخصصی کوتاه مدت: آموزش هایی هستند که با هدف افزایش توان علمی و عملی افراد و متناسب ساختن توانایی کارکنان با وظایف پست مورد تصدی طراحی و اجرا می گردند.
بنابراین کلیه آموزش هایی که براساس مقتضیات مشاغل و وظایف خاص آنها طراحی و اجرا می گردند در قالب این نوع آموزش ها قرار می گیرند.
۳-۵-آموزش های تخصصی بلندمدت: به آموزش هایی اطلاق می گردد که ساختاری مشخص، سازمان یافته و از سلسله مراتب منطقی پیروی می کنند و منجر به ارتقاء مقطع تحصیلی یا همتراز آن می شوند.
نوع، محتوا و ضوابط ناظر بر اجرای این آموزش ها باتوجه به اهداف و سیاست های آموزشی سازمان و نیاز شاغلین طراحی می گردند.
۶-ساختار اجرایی:
ساختار اجرایی نظام آموزش کارکنان سازمان به شرح ذیل می باشد.
۱-۶- انواع آموزش ها:
الف- آموزش های بدو خدمت: این نوع آموزش ها در آغاز استخدام و شروع به خدمت کارکنان ارایه می گردد و هدف آن دادن آگاهی های کلی در زمینه قوانین و مقررات، وظایف و ماموریت های بخش های مختلف و کارکنان مربوطه باشد.
ب- آموزش های ضمن خدمت: به آموزش هایی اطلاق می گردد که در ضمن خدمت و در طول مدت زمانی که مستخدم در اختیار سازمان می باشد ارایه می گردد و عمدتاً معطوف به ارایه آموزش های نظری /عملی می باشند.
۲-۶- روش های آموزش: روش های آموزشی به دو صورت ذیل تعیین می شود که متناسب با محتوا، هدف و تعداد شرکت کنندگان روش آموزش مناسب استفاده می شود.
الف- روش های آموزش نظری: روش هایی می باشند که در قالب روش های تدریس سخنرانی، پرسش و پاسخ، بحث گروهی و … اجرا می شوند.
ب- روش های آموزش عملی: به روش هایی اطلاق می گردد که بصورت عملی در قالب فعالیت های فراگیران ارایه می گردد.
۳-۶- نحوه اجرا: نحوه اجرای آموزش های ضمن خدمت به دو صورت ذیل پیش بینی می شود.
الف- حضوری: برخی از آموزش ها بصورت حضوری ارایه می شود و شرکت کنندگان ملزم به حضور در کلاس های درس می باشند.
ب- غیرحضوری: بخشی از آموزش ها به شکل غیرحضوری ارایه می شود و نیاز به حضور شرکت کنندگان در کلاس های درس نمی باشد.
۴-۶- مجری آموزش ها: وظیفه برنامه ریزی، اجرا و ارزیابی آموزش های ضمن خدمت کارکنان برعهده واحد آموزش کارکنان می باشد.

ارزیابی عملکرد سازمان ها
در عصر کنونی تحولات شگرف دانش مدیریت وجود نظام ارزیابی را اجتناب ناپذیر نموده است؛ به گونه ای که فقدان نظام ارزیابی در ابعاد مختلف سازمان را، اعم از ارزیابی در استفاده از منابع و امکانات، کارکنان، اهداف و استراتژی ها؛ به عنوان یکی از علائم بیماری های سازمان قلمداد می نمایند.
مسئله ارزیابی عملکرد سالیان زیادی است که محققان و کاربران را به چالش واداشته است. سازمان های تجاری در گذشته تنها از شاخص های مالی به عنوان ابزار ارزیابی عملکرد استفاده می کردند، تا اینکه "کاپلن و نورتن" در اوایل دهه 1980 پس از بررسی و ارزیابی سیستم های حسابداری مدیریت، بسیاری از ناکارایی های این اطلاعات را برای ارزیابی عملکرد سازمان ها نمایان ساختند که این ناکارایی ناشی از افزایش پیچیدگی سازمان ها، پویایی محیط و رقابت بازار بود.
هر سازمان به منظور اگاهی از میزان مطلوبیت و مرغوبیت فعالیت های خود بالاخص در محیط های پیچیده و پویا نیاز مبرم به ارزیابی دارد. از سوی دیگر فقدان وجود نظارم ارزیابی و کنترل در یک سیستم به معنای عدم برقراری ارتباط با محیط درون و برون سازمان تلقی می گردد که پیامدهای آن کهولت و نهایتاً مرگ سازمان است. ممکن است بروز پدیده مرگ سازمانی به علت عدم وقوع یکباره آن، از سوی مدیران عالی سازمان ها احساس نشود. لکن مطالعات نشان می دهد فقدان نظام کسب بازخورد امکان انجام اصلاحات لازم برای رشد، توسعه و بهبود فعالیت های سازمان را غیرممکن می نماید، سرانجام این پدیده مرگ سازمانی است.
با وجود این نگرش رشته حسابرسی بدنبال این تغییرات در اقتصاد سازمان و بین الملل خواستار منطبق سازی فرآیندهای ممیزی و نتایج حاصله از آن در تطابق با نیازهای گروه های ذینفعان بوده است و بر همین اساس در شیوه ها و مدل های حسابرسی خود از جمله حسابرسی مالی، مدیریت، رعایت، عملکرد و … و سیستم های گزارشگری در این رشته تغییراتی را بعمل آورده است تا بلکه با ایجاد تغییرات مذکور نگرش جامعه را نسبت به ارضاء سطح انتظارات و پاسخگویی به نیازهای آن ها صورت دهد بنابراین این چالش درخصوص الزام به تغیر و منطبق سازی سطح نیازهای استفاده کنندگان جهت ارزیابی عملکرد سازمان ها و جامعه در این رشته همواره وجود داشته است و شاید بر همین اساس است که این رشته علمی جزء گروه رشته های منابع انسانی گردیده است.
لذا امروزه غالب مدیران سیستم ها و ممیزی در سازمان ها معتقدند که علیرغم تغییرات سریع صورت پذیرفته در رشته حسابداری و حسابرسی جهت جامع نمودن سیستم های ارزیابی عملکرد در سازمان ها از جمله شناسایی و بکارگیری اطلاعات در حسابرسی عملکرد، مدیریت حسابرسی رعایت، حسابرسی جامع و … روش و شیوه نوین استفاده از سیستم های ارزیابی عملکرد (Performance Measurement System- که تنها بر شاخص های مالی متکی هستند می تواند موجب بروز مشکلاتی برای سازمان شود که برخی از این مشکلات به شرح زیر است:
 از آنجا که شاخص های مالی با استراتژی های سازمان ارتباط پیدا نمی کنند ممکن است با اهداف استراتژیک سازمان تضاد داشته باشند و موجب پدید آمدن مشکلاتی در تدوین استراتژی شوند. به عنوان مثال افراط در استفاده از "نرخ برگشت سرمایه" می تواند تنها به بهبودهای کوتاه مدت منجر شود.
 معیارهای سنتی نظیر کارایی هزینه و مطلوبیت، ممکن است باعث فشار آمدن به مدیران در جهت توجه به نتایج کوتاه مدت شده و در نتیجه هیچگونه حرکتی به سمت بهبود صورت نگیرد.
 شاخص های مالی قادر به تشخیص هزینه های کیفی به شکل دقیق و مناسب نیستند و تنها تولید بیشتر را تشویق می کنند. (Ghalayini, Noblea& Crowe, 1997, pp.25-
نواقص و کمبودهای سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد به انقلابی در مدیریت عملکرد منجر شد به طوری که محققان و کاربران به سمت خلق سیستم های نوین ارزیابی عملکرد حرکت کردند که اهداف و محیط فعلی را مورد توجه قرار دهند و بدین ترتیب فرآیندهای ارزیابی متعددی برای استفاده سازمان های مختلف ایجاد گردید و این مدل ها همواره رو به تغییر و توسعه بوده است از طرفی دیگر چالش مهم در این خصوص توجه به امکان پاسخگویی به این سطح از نیازها توسط مدل های نوین تدوین شده از جمله حسابرسی عملکرد و یا حسابرسی جامع می باشد بطوریکه این سوال مطرح خواهد شد که آیا در شرایط فعلی که موضوع استفاده از مدل های کارا و اثربخش در اتخاذ سیستم ها در هرکدام از این مدل های ارزیابی و ممیزی مطرح می باشد آیا ضرورت دارد که سازمان ها اقدام به استفاده از مدل ها و روش های موازی و چندباره که هر کدام حداقل در بخش عمده ای از فرآیندها یکسان عمل می نمایند صورت پذیرد یا اینکه با انتخاب یک مدل نهایی بهترین شیوه و مدل جامع را اتخاذ نمود تا یکی از مهمترین مفاهیم ارزیابی عملکردها که همان اثربخشی می باشد را مورد توجه قرار داد. چرا که در هیچکدام از مدل های ارزیابی صرف یک رشته علمی و تخصیصی جاری نبوده و تیم ممیزی می بایست شامل ترکیبی از گروه ها و نیروهای تخصیصی از رشته های تحصیلی و علمی، صنایع، بازرگانی، حقوقی، سیستم و … می بایست وجود داشته باشند تا از طریق ارزیابی صحیح شاخص ها و روابط علت و معلولی آن امکان ارزیابی صحیح مطابق با مدل ها را مورد توجه قرار داده و بطوریکه در صورت اجرای یک حسابرسی عملکرد صحیح تیم متخصص نیازمند اجرای کامل این فرآیند متشکل از متخصص از رشته های مختلف علمی حسب وضعیت سازمان مربوطه می باشد که شاید این موضوع نیز در جامعه حرفه ای ما ………. مانده است.

ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد:

بهبود مستمر عملکرد سازمان ها، نیروی عظیم هم افزایی (Synergy- ایجاد می کند که این نیروها می تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت های تعالی سازمانی شود. دولت ها و سازمان ها و موسسات جلو برنده ای را در این مورد اعمال می کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالش های پیش روی سازمان و کسب بازخورد و اطلاع از میزان اجرای سیاست های تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه گیری و ارزیابی امکان پذیر نیست.
لرد کلوین فیزیک دان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه گیری می گوید: "هرگاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم می توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می دانیم، در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید".
علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هرچه را که نتوانیم اندازه گیری کنیم نمی توانیم کنترل کنیم و هرچه را که نتوانیم کنترل کنیم مدیریت آن امکان پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی باشد.
همچنین صاحب نظران و محققین معتقدند که ارزیابی عملکرد، موضوعی اصلی در تمامی تجزیه و تحلیل های سازمانی است و تصور سازمانی که شامل ارزیابی و اندازه گیری عملکرد نباشد، مشکل است. ارزیابی و اندازه گیری عملکرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب می شود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است.
ارزیابی و اندازه گیری عملکرد بازخورد لازم را در موارد زیر ارائه می کند:
1. با پیگیری میزان پیشرفت در جهت اهداف تعیین شده مشخص می شود که آیا سیاست های تدوین شده به صورت موفقیت آمیزی به اجرا درآمده اند یا خیر.
2. با اندازه گیری نتایج مورد انتظار سازمانی و همچنین ارزیابی و اندازه گیری و رضایت کارکنان و مشتری های مشخص می شود آیا سیاست ها به طور صحیح تدوین شده اند یا خیر.
3. ارزیابی و اندازه گیری عملکرد امکان شناسایی زمینه هایی که مدیریت باید توجه بیشتری به آن ها بنماید را میسر می سازد و به شناسایی فرصت ها و محدودیت ها کمک می کند.
4. ارزیابی عملکرد باعث ایجاد اطلاعات برای مدیران در تصمیم گیری های مدیریتی خواهد بود. چرا که بخش زیادی از اطلاعات لازم برای تصمیم گیری های مدیریتی از طریق اندازه گیری و ارزیابی سیستم عملکرد و ارزیابی سیستم عملکرد فراهم می آید.
هر تلاشی که بمنظور دستیابی به موفقیت صورت می گیرد باید دارای چارچوبی باشد و بهبود عملکرد سازمانی باید بر آگهی فرآیندی باشد که "چرخه عملکرد" نامیده می شود. هر برنامه عملکرد سازمانی باید از اندازه گیری عملکرد و بعد ارزیابی عملکرد شروع نماید.

تعریف ارزیابی عملکرد:
از واژه "ارزیابی عملکرد" تعاریف بسیاری ارائه شده است. بمنظور درک صحیح هر پدیده یا موضوع لازم است آن پدیده تعریف تا برداشت و فهم مشترکی حاصل شود. موضوع ارزیابی عملکرد نیز از این قاعده مستثنی نیست. لازم به ذکر است با توجه به تشابه نسبی، مفهوم ارزیابی در بعد کارکنان، سپس در بعد استفاده از منابع و امکانات و نهایتاً در قالب سازمانی تعریف گردد.
وردر و دیویس معتقدند: ارزیابی عملکرد فرآیندی است که عملکرد فرد یا گروه در رابطه با اجرای وظایف محله تعریف می کند. ارزیابی عملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع و امکانات در قالب شاخص های کارایی بیان می شود. اگر در ساده ترین تعریف، نسبت داده به ستاده را کارایی بدانیم، نظام ارزیابی عملکرد در واقع میزان کارایی تصمیمات مدیریت درخصوص استفاده بهینه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می دهد.

تعریف حسابرسی عملکرد:

حسابرسی عملکرد یعنی حسابرسی کاملاً اثربخش و صرفه اقتصادی و در ادبیات علمی حسابرسی عملکرد را به عنوان ارزیابی نظام مند و هدف مند فعالیت ها یا فرآیندهای یک برنامه یا یک فعالیت برای تعیین کارایی، اثربخشی و صرفه اقتصادی فعالیت ها تعریف کرده اند ایت تعریف در کنانر توصیه ها برای بهبود کاربران و قانون گذاران، فعالان اقتصادی و سایر تصمیم گیران می باشد. بدین مفهوم حسابرسی عملکرد ابراز مهمی برای ارزیابی عملکرد مدیریت ها و نظام پاسخگویی در سازمان ها و جامعه مطرح می باشد.
ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولاً مترادف با اثربخشی فعالیت ها است. منظور از اثربخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامه ها با ویژگی کارآ بودن فعالیت ها و عملیات است.
به طور کلی ارزیابی عملکرد به فرآیند سنجش و اندازه گیری عملکرد دستگاه ها در دوره های مشخص به گونه ای که انتظارات و شاخص های مورد قضاوت برای دستگاه ارزیابی شونده شفاف و از قبل به آن ابلاغ شده باشد، اطلاق می گردد.

دیدگاه های سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد:

مباحث ارزیابی عملکرد را می توان از زوایای متفاوتی مورد بررسی قرار داد. دو دیدگاه اساسی سنتی و نو در این باره وجود دارد. دیدگاه سنتی، قضاوت و یادآوری عملکرد و کنترل ارزیابی شونده را هدف قرار داده و سبکه دستوری دارد. این دیدگاه صرفاً معطوف به عملکرد دوره زمانی گذشته است و با مقتضیات گذشته نیز شکل گرفته است. دیدگاه نو، آموزش، رشد و توسعه ظرفیت های ارزیابی شونده، بهبود و بهسازی افراد و سازمان و عملکرد آن، ارائه خدمات مشاوره ای و مشارکت عمومی ذینفعان، ایجاد انگیزش و مسئولیت پذیری برای بهبود کیفیت و بهینه سازی فعالیت ها و عملیات را هدف قرار داده و مبنای آن را شناسایی نقاط ضعف و قوت و تعالی سازمانی تشکیل می دهد. خاستگاه این دیدگاه مقتضیات معاصر بوده و به ارزیابی سیستمی عملکرد با استفاده از تکنیک ها و روش های مدرن، توسعه پیدا می کند. حوزه تحت پوشش اندازه گیری عملکرد می تواند سطح کلان یک سازمان، یک واحد، یک فرآیند و کارکنان باشد.
سازمان، افراد و یا واحد سازمانی گرچه به ظاهر انجام دهنده کار هستند اما تنها جزئی از سیستم کل می باشند و باید شرایط اجزای دیگر آن نیز مد نظر قرار گیرد. توجه به معیارهای همه جانبه و استراتژی ها و آرمان های سازمان از لوازم یک سیستم مدیریت عملکرد جامع می باشد. چنین رویکردی در ارزیابی عملکرد، یک ارزیابی واقعی، عدالت محور، قابل اعتماد و اتکا و پیش برنده و پویا خواهد بود.
مقایسه رویکردهای حسابرسی عملکرد و مدل تعالی سازمانی:
الف- حسابرسی عملکرد:
رویکرد تمرکز
عملیات سیستم ورودی، خروجی و نتایج و آثار عملیاتی
سیستم های کنترل داخلی کفایت سیستم ها و روش های اجرا شده توسط مدیران برای ارتقای نظارت و ارزیابی

ب- تعالی سازمانی:
مدل تعالی سازمانی ابزاری ویژه است که توسط سازمان ها بکار گرفته می شود تابحال بدنبال چارچوبی هدف مد در ارزیابی عملکرد سازمان ها در دو حوزه اصلی فرآیندها و نتایج حاصل از این فرآیندها دست یابند.
دستاوردهای حاصل از از ارزیابی در این مدل عبارتست از "نقاط قوت" سازمان و "زمینه های قابل بهبود آن" که برای دستیابی به بهبود فهرستی از برنامه های اولویت بندی شده را پیشنهاد می دهد.
بطوریکه در رویکرد این مدل توجه به ارزش های بنیادین هفت گانه ای که لازمه موفقیت و ایجاد بهبود مستمر سازمان ها می باشد توجه می گردد.
1. نتیجه گرایی: رضایت کلیه ذینفعان
2. مشتری مداری: خلق ارزش مطلوب برای مشتری
3. رهبری و ثبات در مقاصد: رهبری دوراندیش و الهام بخش
4. مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت ها: تعادل مدیریت سازمان از طریق مجموعه ای از سیستم ها، فرآیندها و واقعیات به هم پیوسته حاصل می شود.
5. توسعه و مشارکت کارکنان: حداکثرسازی مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت آن ها در امور
6. یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر: به چالش کشیدن وضع موجود و ایجاد تغییر بمنظور نوآوری و خلق فرصت های بهبود با استفاده از یادگیری
7. توسعه همکاری های تجاری: تعالی حفظ توسعه و همکاری های است که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می کند
8. مسئولیت های اجتماعی سازمان: تعالی فراتر از چارچوب حداقل الزامات قانون است که سازمان در آن فعالیت می کند و تلاش می نماید یک سازمان برای درک و پاسخگویی به انتظارات ذینفعان سازمان در جامعه است.
معیارها:
الف- حسابرسی عملیاتی:
اثربخشی:
کارآیی:
صرفه اقتصادی:
ب- معیارها در مدل تعالی سازمانی:
معیار توانمندساز:
رهبری:
1. رهبران، ماموریت، آرمان، ارزش ها و اصول اخلاقی سازمان را ایجاد کرده و نقش الگو در فرهنگ تعالی را ایفا می کنند.
2. رهبران شخصاً برای اطمینان یافتن از ایجاد، توسعه و استقرار سیستم های مدیریت و بهبود مستمر آن ها مشارکت دارند.
• خط مشی و استراتژی
• کارکنان و مشارکت ها
• منابع
• فرآیندها
معیار نتایج:
 نتایج مشتریان
 نتایج کارکنان
 نتایج جامعه
 نتایج کلیدی و عملکرد
اجتماعی، محلی و حتی منطقه ای خود را از طریق مشارکت و فعالیت های آزاد ذینفعان، برآورد می کنند. این سازمان ها، ضمن اینکه در مورد ریسک ها و مخاطرات، مدیریت صحیحی را اعمال می کنند، در تلاش برای اجرای پروژه هایی هستند که هم منافع سازمان و هم منافع جامعه را تامین نماید و اطمینان کامل کلیه ذینفعان را نیز در نظر دارند. آن ها از تاثیرات حال و آینده سازمان بر جامعه آگاه بوده و مراقبت های لازم را برای حداقل نمودن اثرات زیان بار اعمال می کنند.
مدلی که جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی بر آن استوار است شده، دارای نه معیار است. پنج معیار آن، توانمندسازها و چهار معیار دیگر نتایج هستند. توانمندسازها: رهبری، خط مشی و استراتژی، کارکنان، مشارکت ها و منابع، فرآیندها
نتایج: نتایج مشتریان، نتایج کارکنان، نتایج جامعه، نتایج کلیدی عملکرد معیارهای "توانمندساز" ، آنچه را یک سازمان انجام می دهد پوشش می دهند و معیارهای نتایج، آنچه را یک سازمان بدست می آورد. "نتایج" بر اثر اجرای "توانمندسازها" بدست می آیند و "توانمندسازها" با گرفتن بازخورد از "نتایج" بهبود می یابند. شکل زیر، نمایی از مدل را نشان داده که پویایی مدل در آن نمایان است. نوآوری و یادگیری کمک می کنند تا توانمندسازها بهبود یافته و بهبود توانمندسازها، بهبود نتایج را به دنبال خواهدداشت. هر یک از معیارهای نه گانه مدل جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی شامل چند جزء است که ابعاد مختلف معیار را مشخص می سازد. در ادامه تعریف هر یک از معیارهای مدل و اجزای آن ها آمده است.
معیار 1: رهبری
رهبران متعالی، آرمان و ماموریت را تدوین و دستیابی به آن ها ارزش ها و سیستم های مورد نیاز برای موفقیت پایدار سازمان را ایجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آن ها را به اجرا درمی آورند. در دوران تغییر و تحولات سازمان، ثبات در مقاصد دارند و هر کجا که لازم باشد قادرند تا جهت گیری سازمان را متحول ساخته و کارکنان را به پیروی آن ترغیب کنند.
الف- رهبران، ماموریت، آرمان، ارزش ها و اصول اخلاقی سازمان را ایجاد کرده و نقش الگو در فرهنگ تعالی را ایفا می کنند.
ب- رهبران شخصاً برای اطمینان یافتن از ایجاد، توسعه و استقرار سیستم های مدیریت و بهبود مستمر آن ها مشارکت دارند.
ج- رهبران، با مشتریان، شرکای تجاری و نمایندگان جامعه تشریک مساعی می کنند.
د- رهبران، در کارکنان ایجاد انگیزه نموده و از آن ها حمایت و قدردانی می کنند.
معیار 2: خط مشی و استراتژی
سازمان های متعالی ماموریت و آرمان خود را از طریق ایجاد و تدوین یک استراتژی متمرکز بر منافع ذینفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعالیت می کنند، به اجرا درمی آورند. خط مشی ها، اهداف و فرآیندها به منظور تحقق استراتژی ها تدوین و جاری می شوند.
الف- خط مشی و استراتژی براساس خواسته ها و انتظارات حال و آینده ذینفعان پایه ریزی می شوند.
ب- خط مشی و استراتژی براساس اطلاعات حاصل از اندازه گیری عملکرد، تحقیقات، یادگیری و فعالیت های خلاقانه، پایه ریزی می شوند.
ج- خط مشی و استراتژی، تدوین شده، مورد بازنگری قرار گرفته و به روز می شوند.
د- خط مشی و استراتژی از طریق چارچوب فرآیندهای کلیدی جاری می شوند.
هـ- خط مشی و استراتژی اشاعه داده شده و به اجرا درمی آیند.
معیار 3: کارکنان
سازمان های متعالی تمامی توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردی، تیمی و سازمانی اداره کرده، توسعه بخشیده و از آن بهره می گیرند. آن ها عدالت و برابری را ترویج کرده، کارکنان را در امور مشارکت داده و به آن ها تفویض اختیار می کنند. این سازمان ها به گونه ای به کارکنان خود توجه کرده، ارتباط برقرار ساخته و آن ها را مورد تشویق و تقدیر قرار می دهند که در آن ها انگیزه و تعهد برای استفاده از مهارت و دانششان در جهت منافع سازمانی ایجاد شود.
الف- منابع انسانی برنامه ریزی و مدیریت شده و بهبود می یابند.
ب- دانش و شایستگی کارکنان شناسایی شده، توسعه یافته و نگهداری می شود.
ج- کارکنان مشارکت داده شده و به آنان تفویض اختیار می شود.
د- کارکنان و سازمان گفتمان دارند.
کارکنان مورد تشویق و تقدیر قرار گرفته و به آن ها توجه می شود.
معیار 4: مشارکت ها و منابع
سازمان های متعالی، مشارکت ها و همکاری های تجاری بیرونی، تامین کنندگان و منابع داخلی خود را به منظور پشتیبانی از خط مشی و استراتژی اجرای اثربخش فرآیندهایشان برنامه ریزی و مدیریت می کنند.
الف- همکاری های تجاری بیرونی، مدیریت می شود.
ب- منابع مالی، مدیریت می شود.
ج- ساختمان ها، تجهیزات و مواد، مدیریت می شود.
د- فناوری، مدیریت می شود.
هـ- اطلاعات و دانش، مدیریت می شود.
معیار 5: فرآیندها
سازمان های متعالی فرآیندهای خود را به منظور کسب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذینفعان طراحی نموده، مدیریت کرده و بهبود می بخشند.
الف- فرآیندها به گونه ای نظام مند طراحی و مدیریت می شوند.
ب- فرآیندها به منظور کسب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذینفعان در صورت نیاز، با استفاده از نوآوری های بهبود می یابند.
ج- محصولات و خدمات براساس خواسته ها و انتظارات مشتری طراحی و ایجاد می شوند.
د- محصولات و خدمات، تولید، تحول و پشتیبانی می شوند.
هـ- ارتباط با مشتری مدیریت شده و تقویت می شود.
معیار 6: نتایج مشتری
سازمان های متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با مشتریان خود را اندازه گیری کرده و به آن ها دست می یابند.
الف- مقایس ادارکی
این مقیاس ها، بیانگر ادراکات مشتریان از سازمان است. (به عنوان مثال این اندازه ها از طریق نظرسنجی های مشتری و گروه های نمونه، رتبه بندی های فروشندگان، تقدیرها و شکایات رسمی بدست می آیند-
ب- شاخص های عملکردی
این شاخص ها، شاخص هایی داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پایش، درک، پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی ادراکات مشتریان بیرونی سازمان بکار گرفته می شوند.
معیارها 7: نتایج کارکنان
سازمان های متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با کارکنان خود را اندازه گیری کرده و به آن ها دست می یابند.
الف- مقیاس ها
بیانگر ادراکات کارکنان از سازمان است. (به عنوان مثال این اندازه از طریق نظرسنجی ها، گروه های نمونه، مصاحبه ها و ارزیابی های ساختار یافته به دست آیند-
ب- شاخص های عملکردی
این شاخص ها، شاخص هایی داخلی هستند که توسط سازمان به منظر پایش، درک، پیش بینی و بهبود عملکرد کارکنان سازمان و پیش بینی ادارکات آنان بکارگرفته می شوند.
معیار 8: نتایج جامعه
سازمان های متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با جامعه را اندازه گیری کرده و به آن ها دست می یابند.
الف- مقیاس های ادراکی
این مقیاس ها، بیانگر ادراکات جامعه از سازمان است. (به عنوان مثال این اندازه ها از طریق نظرسنجی ها،
گزارش ها، نشریات، گردهمایی های عمومی و مراجع رسمی و دولتی به دست می آیند-، برخی از اندازه ها که به عنوان مقیاس ادراکی مطرح شده است قابل طرح در شاخص های عملکردی هستند و بالعکس.
ب-شاخص های عملکردی
این شاخص ها، شاخص هایی داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پایش، درک، پیش بینی عملکرد سازمان و پیش بینی ادراکات جامعه بکار گرفته می شوند.
معیار 9: نتایج کلیدی عملکرد
سازمان های متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با عناصر اصلی خط مشی و استراتژی را اندازه گیری کرده و به آن ها دست می یابند.
الف- دستاوردهای کلیدی
این شاخص ها، نتایج کلیدی برنامه ریزی شده سازمان هستند که وابسته به اهداف بلندمدت و کوتاه مدت آن است.
ب- شاخص های کلیدی عملکرد
این شاخص ها، شاخص هایی عملیاتی هستند که به منظور پایش و درک فرآیندها و پیش بینی و بهبود احتمالی دستاوردهای کلیدی عملکرد بکار گرفته می شوند.
امتیازها
معیارهای توانمندساز و معیارهای نتایج هر کدام پنجاه درصد ارزش کل وزن را در مدل دارند که این امر نشان دهنده ارزش یکسان مسیری که فعالیت های بهبود در آن هدایت می شوند و نتایج به دست آمده است.
وزن هر یک از معیارها در تصویری که در پی می آید مشخص شده است. در معیارهای توانمندساز و نتایج، جزء معیار ارزش وزن یکسان با دیگر اجزاء معیار دارد.

منطق امتیازدهی
در بطن تعالی سازمانی، منطقی برای امتیازدهی معیارها وجود دارد که شامل 4 عنصر زیر است:
• نتایج
• رویکرد
• جاری سازی
• ارزیابی و بازنگری
این منطق بیان می کند که یک سازمان نیازمند موارد زیر است:
• تعیین نتایج به عنوان بخشی از فرآیند تدوین خط مشی و استراتژی. این نتایج، عملکرد سازمان را از ابعاد مالی، عملیاتی و ادراکات ذینفعان پوشش می دهد.
• برنامه ریزی، ایجاد و توسعه مجموعه ای یکپارچه از رویکردهای منطقی و مطلوب جهت دستیابی به نتایج مورد نیاز حال و آینده.
• جاری سازی رویکردها به روشی نظام مند جهت اطمینان از اجرای کامل آن ها.
نتیجه گیری:
نتایج حاصل از تطبیق سازی مدل های ممیزی گذشته تابحال در عصر کنونی بیانگر مسیر تعالی این مدل ها در رشته های مختلف بوده است. بطوریکه شاید امروزه یک متخصص مالی انجام فرآیند ممیزی حسابرسی عملکرد را به عنوان مدل توسعه یافته ای از ارزیابی و حرکت به سمت تعالی سازمانی بصورت تخصیصی مورد توجه قرار دهد ولیکن نباید از نظر دور داشت که مدل های نوین تعریف شده در رشته های مهندسی صنایع و مدیریت درخصوص فرآیند ارزیابی سازمان ها بسیار جامع تر و پردامنه تر از مدل های ارزیابی حسابداری و حسابرسی می باشند و آن ها در نهایت مسیر تعالی سازمان را از تمام جنبه های مالی و غیرمالی و حتی جنبه های زیست محیطی و اجتماعی مورد توجه قرار می دهند چرا که مدل های ارزیابی نوین در جهان امروز بیان می دارند که سازمان ها در مقابل کلیه ذینفعان مسئولیت دارند و صرف کسب سودآوری و تطمیع سهامداران اصلی بیانگر رشد و تعالی سازمان نخواهد بود.

بررسی عوامل موثر بر رضایت شغلی رضایت شغلی

احتمالا قسمت عمده ای از زندگی روزانه شما صرف یک کار می شود. فرق میان اشتغال به شغلی که شما دنبالش بوده اید و شغلی که صرفا به خاطر اجبار به آن مشغولید، می تواند همان اختلاف میان زندگی رضایت بخش و کامروا یا زندگی شاق و نامطلوب باشد. موضوع کار دلخواه در برابر کار اجباری در بسیاری از حوزه های زندگی شما اهمیت دارد، اما بندرت با اهمیت تر از زمینه اشتغال است. پژوهش ها نشان می دهد که خشنودی شغلی با شادکامی کلی، بهداشت روانی و امید زندگی طولانی تر ارتباط دارد. ویلنت، دریافت که کارکرد شغلی خوب با کارکرد سالم در بسیاری از زمینه های زندگی ارتباط دارد.
رضایت شغلی چیست و چگونه می توان به آن دست یافت؟ این مساله ای است که بسیاری افراد با آن دست به گریبانند. چه افراد جویای کار که می خواهند برای اولین مرتبه محیط کار را تجربه کنند و چه کسانی که سالهاست در حرفه خود مشغولند و از مشکلات آن رنج می برند. محیط کار هر انسانی خانه دوم اوست، چه بسیار افرادی که عمده ساعات شبانه روز خود را مجبورند در محیط کاری خود بگذرانند. ساده پیداست که این محیط نیز همچون خانه باید برآورنده حداقلی از نیازهای روحی و روانی افراد باشد تا آنها بتوانند ضمن کسب درآمد به ارتقای دانش حرفه ای خود پرداخته و خدمتی صادقانه ارائه دهند.
عوامل متعددی وجود دارد که در کنار هم می توانند ایجاد کننده رضایت شغلی در افراد باشد. چه بسا تنها نبود یک عامل از مجموع این عوامل می تواند از ایجاد رضایت در فرد بکاهد یا حتی او را در زمره افراد ناراضی از شغل خود قرار دهد. میزان درآمد، وجهه اجتماعی، امکان ارتقای شغلی، نحوه مدیریت در محل کار، عدم تبعیض و میزان آگاهی فرد از شغل خود از مهمترین عوامل ایجاد رضایت شغلی در افراد است.

میزان درآمد عاملی در انتخاب شغل

میزان درآمد یکی از جدی ترین و مهمترین دلایل انتخاب شغل در افراد است به گونه ای که در بسیاری از موارد حتی می تواند باعث نادیده گرفتن عوامل دیگر باشد. گاه افرادی را می بینیم که با وجود داشتن مشاغل مهم، کلیدی و دارای پایگاه و وجهه اجتماعی تنها به دلیل کمی درآمد از شغل خود احساس رضایت نکرده به گونه ای که حتی در موارد بسیاری به تغییر شغل خود حتی با شغلهایی با منزلتی پائینتر اقدام می کنند.

پزشکی یکی از شغلهایی است که به سرنوشتی این گونه گرفتار آمده است. زمانی پزشکی شغلی با منزلتی بالا و درآمدی خوب بیشترین محبوبیت را در بین اقشار جامعه داشت. اما امروزه به دلیل کثرت جمعیت جامعه پزشکی و همسو نبودن آن با جمعیت جامعه درآمد پزشکان به میزان قابل توجهی کم شده است و شاید هم این کاهش درآمد صرفاً در مقایسه با درآمد پزشکان در گذشته کم به نظر می رسد. اما همین امر پزشکان جوان و جویای پول را به یکی از ناراضی ترین افراد جامعه تبدیل کرده است.
امروز اکثریت جوانها بیشتر به دنبال درآمد بیشتر به سمت رشته های پزشکی گرایش پیدا می کنند و کمتر به منزلت این شغل می اندیشند. اما وقتی وارد بازار کار می شوند تازه درمی یابند که آن درآمد رویایی سرابی بیش نبوده و حتی کار نیز به آسانی پیدا نمی شود. آمار پزشکان بیکار کمتر از مشاغل دیگر نیست.

تلفیق زندگی کاری و خانوادگی

آنچه حائز اهمیت است تلفیق زندگی کاری و خانوادگی است. هر روز رابطه میان رضایت شغلی و رضایت از زندگی خانوادگی از لحاظ روندهای جمعیت شناسی مهمتر می شود؛ برای مثال افزایش تعداد خانم ها در نیروی کار(به ویژه خانم های بچه دار)، افزایش درصد بچه های پیش دبستانی، افزایش تعداد زوج هایی که دو شغل دارند و مسن تر شدن جمعیت کشور، فشار وارد شده برای ایجاد تعادل اثربخش میان مسائل زندگی کاری و خانوادگی را افزایش می دهد. هنگامی که زندگی شغلی و کاری افراد با هم سازگار باشد آنان شادتر و راضی تر خواهند بود.

رابطه شخصیت متناسب با موفقیت شغلی

در این باره کلین اظهار می دارد عواملی که در انتخاب شغل دخالت دارند با عواملی که باعث موفقیت می شوند، متفاوت اند. این خود سوال مهمی است که برای موفقیت در شغل خاصی، چه نوع شخصیتی مناسب است؟ چون که فرد می خواهد با انتخاب شغل متناسب با شخصیت خود احساس ارزشمندی، عزت نفس، تعالی و والایش کند. اغلب اوقات به لحاظ خودخواهی ها، افراد می خواهند ابتداء برای خود و سپس برای جامعه احساس ارزشمندی کنند. از اینرو دیده شده است که اگر کسی در شغلی احساس رضایت درونی، ارزشمندی و مفید بودن نکند، طولی نمی کشد که آن شغل را رها کرده به دنبال شغل دیگری می رود. به طور مثال لازمه شغل معلمی یا پرستاری داشتن حوصله فراوان است. حال اگر شخصی از این صفت برخوردار نباشد، مسلما نمی تواند معلم یا پرستار موفقی شود.
طبق نظریه انطباق شخصیت ـ شغل هالند، هماهنگی یا انطباق مناسب بین شخصیت فرد و شغل به رضایت شغلی می انجامد. هالند یک پرسش نامه بررسی خودگردان ساخته است که بر اساس شش سنخ شخصیتی که با طبقه های ویژه ای از مشاغل مرتبط هستند، به هر فرد نمره می دهد. منطق او این است که از طریق انطباق سنخ های شخصیتی با مشاغل همخوان و مناسب، افراد علایق و توانایی های درستی را متناسب با مقتضیات شغل پرورش می دهند. این امر انطباق موفقیت در شغل را تضمین می کند و موفقیت نیز سطح بالاتری از رضایت شغلی را ایجاد می کند(افراد به کارهایی علاقمند هستند که در آن خوب عمل می کنند). به طور کلی بررسی ها از نظریه هالند حمایت می کنند.

عوامل موثر در رضایت شغلی

برای این که شخص کارش را خوب انجام دهد، موفق شود و از کارش لذت ببرد باید رضایت شغلی پیدا کند. پس باید دید در چه صورت رضایت شغلی به دست می آید.
مردم علاوه بر احتیاج های فیزیولوژیک، دارای یک عده نیازهای اجتماعی نیز هستند که ارضای آن ها گاهی به اندازه ارضای احتیاجات فیزیولوژیک اهمیت دارد. سازگاری شغلی در صورتی ممکن خواهد بود که این نیازهای اجتماعی نیز ارضاء شوند و آن ها عبارتند از:
1. پول: هر کارگر یا کارمند باید در مقابل کاری که انجام می دهد پول بگیرد و میزان آن باید در حدودی باشد که هر کس آن کار را انجام بدهد می گیرد. ولی هرگز نباید این پول، شخصیت او را پایین بیاورد زیرا پول در عین حال که از عوامل اساسی زندگی به شمار می رود اما شخصیت کارمند مهم تر و با ارزش تر از پولی است که به او پرداخت می شود.
2. امنیت: امنیت شغلی یعنی این که شخص بداند کاری را که در دست دارد سال ها ادامه خواهد داد. همچنین کارکنان نیازمندند که کار سالم انجام بدهند. امنیت شغلی، گاهی از عامل پول هم مهم تر است زیرا شخص علاقمند است کارش دایمی باشد هر چند مزدی که می گیرد چندان زیاد نیست. همین احتیاج به امنیت شغلی است که بعضی از مردم را به سوی کارهای دولتی و دست کشیدن از کار آزاد وادار می کند.
3. شرایط مساعد کار: مردم دوست دارند در یک محیط تمیز و آراسته کار کنند. هر قدر محیط کار جالب و خوشایند باشد، بازده کار بیشتر خواهد شد.
4. فرصت پیشرفت: عامل موثر دیگر در رضایت شغلی این است که هر کارمند یا کارگر اطمینان داشته باشد که فرصت پیشرفت همیشه برایش وجود دارد و او می تواند با ایجاد شرایط لازم و روشن در خود از قبیل مهارت بیشتر و … به درجات بالا ارتقاء یابد و از حقوق و پاداش زیاد بهره مند باشد.
5. روابط شخصی: مردم علاقمندند با افرادی کار کنند که میان ایشان محبت متقابل حکمفرماست. هر کارگر یا کارمند علاقمند است که همکارانش دوستان مهربان او باشند و نیز مورد محبت مدیرش قرار بگیرد و همواره نظر او را درباره خودش بداند. همچنین، مدیر به پیشرفت کارمند یا کارگرش توجه کند و حتی این توجه خود را به او بگوید.
6. هماهنگی با استعداد شخص: شخص وقتی از کارش لذت خواهد برد و راضی خواهد شد که با استعدادهای بدنی و عقلی وی متناسب باشد. در صورتی که کار از لحاظ استعداد ذهنی لازم در حد افراد عادی باشد، اگر شخص هوشمند یا تیزهوش را به آن کار بگمارند به زودی احساس ملالت و خستگی و سرانجام نفرت خواهد کرد و شخصی که از لحاظ سطح هوش در درجات پایین است نیز نخواهد توانست از عهده آن کار برآید و از رضایت شغلی لازم محروم خواهد شد.
7. هماهنگی با رغبت: فرد از انجام کاری که دوست دارد لذت می برد و موفقیت بیشتری به دست می آورد. البته ممکن است شخص ابتدا کاری را که مورد علاقه اش نیست به ناچار به عهده بگیرد ولی به تدریج در اثر کسب مهارت و احساس موفقیت، احتمال زیاد هست که نسبت به آن شغل رغبت پیدا کند.
8. مهارت: مهارت در یک حرفه نیز در تامین رضایت شغلی بسیار موثر است و اگر گروهی از معلمان از شغل معلمی ناراضی هستند غالبا به علت ضعف مهارت ایشان است زیرا چنان که باید و شاید با فنون و روش های خاص این شغل آشنا نشده اند.
9. خستگی: همه مردم مدتی بعد از انجام کار احساس خستگی می کنند و این خستگی بر بازده شخص اثر می گذارد از اینرو باید در هر کار مساله خستگی و تاثیر آن را در شخص و کارش در نظر گرفت. علاوه بر این ها شرایط و خصایص محیطی کار و وسایل آن نیز در فردی که آن کار را انجام می دهد موثرند. مثلا روشنایی زیاد یا ضعف نور باعث خستگی شخص می شود. اتاق یا ساختمان کثیف نیز نفرت کارمند را برمی انگیزد و بازده کارش را کاهش می دهد. سر و صدا نیز به خصوص برای کارهای فکری مضرند و علاوه بر افزایش خستگی اثر بسیار نامطلوبی در فعالیت های ذهنی و بازده آن ها می گذارند.

افزایش رضایت شغلی

کارفرمایان به خاطر ارتباط خشنودی شغلی با تغییر شغل، غیبت از کار و کندی کار به این موضوع علاقمند هستند. غنی سازی شغلی(یا گسترش شغلی)، مشارکت در تصمیم گیری ها، و زمان کاری شناور از جمله رویکردهایی هستند که برای این معضل به کار می روند.

غنی سازی شغلی

اصطلاح غنی سازی شغلی به کوشش هایی اطلاق می شود که برای جالب و چالش انگیزتر کردن مشاغل به کار می روند. با استفاده از پیچیده تر کردن شغل، اعطای مسئولیت بیشتر در قبال محصول و ترکیب عناصر شغلی که قبلا توسط افراد مجزا انجام می شد و اینک در قالب یک کل صورت می گیرد، می توان به این هدف دست یافت. به عنوان مثال، شرکت خودروسازی ولوو گروهی از کارگران را که قطعات نهایی را سوار می کنند، در اختیار دارد و رویکرد سنتی خط تولید را که در آن هر کارگر بر روی قطعه خاصی کار می کند کمتر بکار می گیرد. بررسی های اولیه در مورد غنی سازی شغلی به گونه ای مهیج حکایت از توفیق فراوان این رویکرد داشت، اما در پژوهش هایی که دقیق تر انجام شده بود، معلوم شد ادعاهای اولیه راجع به آن بسیار گزافه آمیز بوده است. گاه، کارگران از مشاغل غنی شده احساس ناراحتی می کنند؛ علاوه بر این، تغییر شغل نیز می تواند به اندازه غنی سازی شغلی موجب بهبود عملکرد شود.

مشارکت در تصمیم گیری ها

اجازه دادن (و گاه ترغیب) کارکنان به دخالت در تصمیم هایی که شرکت یا سازمان مربوطه اتخاذ می کند، مشارکت در تصمیم گیری نام دارد. در اینجا هنوز هم حرف آخر را مدیران می زنند، اما کارکنان تشویق می شوند نظر خود را در ابتدای فرایند تصمیم گیری بیان کنند. چنین به نظر می رسد که این رویکرد خشنودی شغلی را افزایش می دهد.

زمان کاری شناور

با استفاده از زمان کاری شناور به کارکنان خود این اجازه را می دهند که برنامه کاری خود را در عین انطباق با نیازهای آن شرکت به دست خود وضع کنند. هنگامی که تمامی کارکنان در یک نوبت یکسان کار می کنند؛ نتیجه آن، راه بندان، رستوران های شلوغ و دشواری در برآورده ساختن نیازهای شخصی مثل مراجعه به بانک یا قرارهای پزشکی خواهد بود. با استفاده از زمان کاری شناور، این مشکلات به حداقل ممکن می رسند و کارکنان احساس می کنند که اختیار زندگی آن ها بیشتر در دست خودشان است. گزارش ها نشان می دهد که ساعات کاری شناور موجب تقلیل علایم غیرمستقیم ناخشنودی شغلی، یعنی کندی در کار، غیبت از کار، و تغییر شغل می شود.

مهمترین عوامل از نظر او وجاهت اجتماعی، احترام به ارزش کار افراد، ساعات کار ،امنیت، محیط کار و خدمات رفاهی و روابط انسانی است. او در ادامه می گوید: میان ایفای نقش و نگرش از دیدگاه روانشناسی اجتماعی رابطه ای بسیار نزدیک وجود دارد. آن زمانی که فرد با پیش زمینه های مثبت انتخاب شغل کند طبیعتاً در کار خود تا حد زیادی موفق خواهد بود و برعکس نگرش منفی می تواند پیامدهای ناگواری را در پی داشته باشد. به ویژه در جامعه ای که میان آموزش و تولید رابطه پایدار وجود ندارد. غالباً افراد به کارهایی گمارده می شوند که از سرناچاری آن را انتخاب می کنند. پس با پیش زمینه منفی به انجام وظایف محوله خود می پردازند. این امر به ویژه در زمانی بیشتر نمود می یابد که فرد از لحاظ حقوق و مزایا و امکانات رفاهی در سطح بسیار پایینی قرار داشته باشد. طبیعتاً اکثریت قریب به اتفاق کارکنان و مستمری بگیران ثابت جامعه قدرت خریدشان همواره در حد قابل توجهی پایین تر از سطح جریان عمومی قیمتهاست و همواره شکاف و فاصله عمیقی میان این دو جریان وجود دارد. همین امر عدم تعادل میان مزدها و هزینه کالا و خدمات مورد نیاز برای معیشت را تشدید کرده و آثار سوء آن بصورت کاهش انگیزش کارکنان و تنزل بهره وری در جامعه ما مشهود می شود. عدم کفایت دستمزدها بخشی از مزدبگیران ثابت را ناگزیر می سازد تا در صدد انجام کار دوم و حتی سومی برآیند و این مساله افزون بر حاکمیت بخشیدن به نوعی روابط ناسالم باعث می شود این مشاغل کاذب وغیرتولیدی توان و انرژی افراد را تا حد زیادی کاهش دهد و همین امر برکیفیت بهره وری کار و عملکرد سازمانهای دولتی و خصوصی اثرات منفی به صورت آسیبهای گوناگون اجتماعی می گذارد. این امر نه تنها تاثیر منفی بر سازمان یا جامعه می گذارد بلکه تا نسوج خانواده راه می یابد و آثار ناگواری در روابط میان افراد درون خانواده از خود بجای می گذارد.
در جامعه ای که میان آموزش و تولید رابطه پایدار وجود ندارد، غالباً افراد به کارهایی گمارده می شوند که از سرناچاری آن را انتخاب می کنند. پس با پیش زمینه منفی به انجام وظایف محوله خود می پردازند.

نقش مدیریت در رضایت شغلی

مدیران در رضایت شغلی کارکنان و کارمندان خود نقش به سزایی دارند. و در واقع یکی از مهمترین ارکان هر محیط کاری به شمار می روند. در بخش خصوصی مدیران به علت باز بودن دستشان در تغییرات واحد خود، به مراتب سهم بیشتری در ایجاد رضایت در کارمندان و زیردستان خود دارند. پرداخت منصفانه و به موقع حقوق کارمندان، ایجاد امکان ارتقای شغلی و ایجاد فضای صمیمی در محیط کاری از مهمترین امکانات آنهاست.

جنسیت و نقش آن در رضایت شغلی

متاسفانه اکثریت زنان شاغل از وجود تبعیض جنسیتی در محیط کار خود گلایه دارند. حقوق نابرابر با مردان و عدم ارتقای شغلی مهمترین گلایه این قشر از جامعه شاغل است. با وجود بسیاری از قوانین سازمان امور استخدامی کشور هنوز در حتی بسیاری از ادارات دولتی نیز، شاهد کاهش دستمزد زنان در مقایسه با مردان هستیم. این امر در مراکز خصوصی شکل کاملاً بارزی به خود می گیرد.
در کشورهای جهان سوم و کشورهایی مانند کشور ما البته بود ه اند موارد نادری که زنان رهبری یک جامعه را به عهده گرفته و در عالی ترین سطوح اجتماعی قرار گرفته اند ولی این به شکل یک روند نبوده است، بلکه در اکثر موارد استثناء بوده است که یا دختر کسی بوده اند یا همسر کسی. مثل در کشور بنگلادش، یا پاکستان و یا حتی در هندوستان که خانم گاندی می آید، درست است که خودش قابلیتهایی داشته است ولی دختر جواهر لعل نهرو بود، یا خانم سونیا گاندی به خاطر ارتباط نسبی که با گاندی دارد می تواند رهبری حزب را به عهده بگیرد و رای بیاورد.

پیامد های رضایت و عدم رضایت شغلی

رضایت شغلی سبب می شود:
– بهره وری فردی افزایش یابد.
– فرد نسبت به سازمان متعهد گردد.
-سلامت فیزیکی و ذهنی فرد تضمین می شود.
– روحیه فرد افزایش می یابد.
– افراد از زندگی رضایت دارند.
– می توانند مهارت های جدید شغلی کسب کنند.
عدم رضایت شغلی سبب می شود که کاهش روحیه در افراد صورت گیرد .

شاخص های روحیه پایین
۱- تشویش
۲- غیبت کاری
۳- تاخیر در کار
۴- ترک خدمت
۵- فعالیت اتحادیه
۶- بازنشستگی زودرس

شاخص های روحیه پایین
۱- تشویش : ناخشنودی فرد از شغل را نشان می دهد.
خواب آلودگی ،فراموش کاری ،بی دقتی ،شکایت از کار ، دیر حاضر شدن به سر کار از عواملی هستند که نشان دهنده ی تشویش هستند.
۲- غیبت کاری : کارکنانی که رضایت کمتری دارند احتمالا بیشتر غیبت می کنند.
دو نوع غیبت وجود دارد :
الف : غیبت ارادی که ناشی از نارضایتی فرد است
ب : غیبت غیر ارادی
۳- تاخیر در کار : نشانگر این است که فرد از کارش نا راضی است.
فرد برای شغل خود اهمیتی قائل نیست و بیشتر اوقات خود را به استراحت در خانه اختصاص می دهد . وقتی هم که سر کار حاضر می شود به تلفن های شخصی می پردازد .
۴- ترک خدمت : موجب وقفه در عملیات سازمان شده و جایگزین نمودن افراد جدید برای سازمان پرهزینه بوده و از نظر فنی و اقتصادی نیز نا مطلوب است.
در واحد های سازمانی که میزان رضایت شغلی افراد آن از حد متوسط پایین تر است ، نرخ ترک خدمت کارکنان بالا تر می رود.
۵- فعالیت اتحادیه : کارمندانی که بیشتر به سمت فعالیت در اتحادیه های کارگری می روند به مراتب از رضایت شغلی پایین تری نسبت به سایر کارکنان برخوردارند .
عدم رضایت شغلی علت اصلی اتحادیه گرایی است .
۶- بازنشستگی زودرس: کارکنانی که تقاضای بازنشستگی پیش از موعد دارند تمایل دارند که نگرش های مثبت خود را کمتر معطوف به کار خود سازند .
از طرفی کارکنانی که پست های سازمانی عالیتری دارند و دارای فرصت های کاری چالشی هستند ، نسبت به مشاغل سطوح پایین تر کمتر به دنبال بازنشستگی زودرس هستند .

نقش بهداشت روان در رضایت شغلی

رضایت از شغل مفهوم پیچیده و چند بعدی است که با عوامل مختلف روانی و اجتماعی ارتباط دارد به عبارتی دیگر عوامل مختلف نقش عمده ای در ایجاد رضایت یا عدم رضایت شغلی ایفا می کنند .
عواملی مانند تغییر روحیه، بی حوصلگی که خود ناشی از عوامل مختلف می باشند ، تشدید کننده افت کارکردی در محیط های کاری می باشند که توجه به بهداشت روان در محیط های کاری می تواند در بهبود شرایط مفید واقع شود .

توجه به نکات زیر می تواند در رضایت شغلی کارکنان موثر واقع شود .
۱- لازم است مدیران ادارات، موسسات و کارخانجات از بکارگیری روشهای مبنی بر زور ، اجبار،توبیخ در محیط کاراجتناب کنند. اگر کارکنان بدلیل ترس و برای جلوگیری از تنبیه و یا توبیخ کارکنند به مرور زمان دچار اختلال روانی خاص محیط کار خواهند شد.
۲- مسئولین و مدیران هر اداره ویا کارخانه باید مفاهیم اساسی و اصولی بهداشت روان را شناخته و در صدد تامین بهداشت روان کلیه کارکنان تحت نظارت خود در محیط کار اقدام کنند .
۳- مدیران و رهبران هر اداره یا موسسه باید نسبت به تامین سلامت جسمی کارکنان دقت و توجه داشته باشند.
۴- بوجود آوردن انگیزه و علاقه به کار در کارکنان از طرق مختلف از وظایف مدیران سازمانها و موسسات می باشد.
۵- شرایط محیط کار از نظر آلودگی محیط ، ساعات طولانی کار،رفتار ناعادلانه و غیر منصفانه مسئولین با کارکنان باعث به خطر افتادن امنیت شغلی آنها خواهد شد.
۶- نباید رفتار کارکنان را بدلیل بی حوصلگی ، عصبانیت،پرخاشگری و . . . را جدی گرفته و درصدد برخورد با آنها درآمد بلکه باید در خصوص بررسی مشکل آنها و رفع آن اقدام نمود .
۷- مدیران نباید قضاوت کورکورانه و پیش داوریهای غلط در مورد کارکنان داشته باشند و سعی کنند همیشه منصفانه برخورد نمایند .
۸- با ارزشیابی صحیح و تشویق بجا روحیه کارائی کارکنان را باید افزایش داد .

رضایت شغلی و عملکرد

۱- رضایت شغلی باعث افزایش عملکرد می شود.
۲- عملکرد شغلی موجبات رضایت شغلی را فراهم می آورد.
۳- ارتباط ذاتی میان عملکرد و رضایت شغلی وجود ندارد.

رضایت شغلی ==> علت ==> کارمند راضی مولدتر و کارا تر است.
رضایت شغلی ==> معلول ==> کارمند مولد و کارا راضی تر است.
کارمندان راضی ضرورتا عملکرد بالایی ندارند . اما عملکرد بالا موجب رضایت بیشتر می شود.
نقش مدیریت در رضایت شغلی کارکنان
"افسرده دل افسرده کند انجمنی را" استعدادها و قوه تلاش و کوشش کارمندان آنگاه که به نیازهای مادی روحی روانی آنان توجه نشود سست و زائل می شود واقعیت های موجود در بعد آسیب شناسی روانی و بهداشت روانی در محیط کار نشان می دهد که درصد قابل توجهی از علل و موجبات بیماری های روانی و کسالت های ناشی از خستگی کار شایع بین کارکنان سازمان ها را می توان در شیوه های رفتاری و شخصیت مدیران جستجو کرد . این موارد بر اهمیت وظیفه مدیران اشاره دارند. ادامه حیات و بقاء و پیشرفت توسعه هر سازمان بستگی مستقیم به روحیه همکاری نیروی انسانی باتجربه و تعلیم دیده در کار دارد. این امر فقط با استخدام و پرداخت حقوق و انتصاب و اخراج میسر نمی شود. ارتباط نزدیک و صمیمانه با کارکنان مشارکت دادن آنان در تصمیم گیری ها. احترام و درک شان و منزلت انسانی آنها موجب سلامت محیط کاری و رعایت بهداشت روانی و استفاده مطلوب از کلیه منابع انسانی و مادی سازمان در جهت تحقق اهداف سازمانی می شود عواملی که ذکر شد ویژگی های سبک های مشارکتی هستند که به اعتقاد صاحبنظران رضایت شغلی، انگیزه، پیشرفت و توسعه در سازمان ها را بیشتر از سایر سبکها موجب می شوند طرفداران سبک های مشارکتی بر این باورند که در آینده عمدتاً از سبک های لیبرال و مشارکتی استفاده خواهد شد. لیپت و وایت در تحقیقات خود به این نتیجه رسیدند که هرگاه در مدیریت سازمان، روش رهبری دموکراتیک تصمیم گیری گروهی و مشارکت کارکنان در اداره امور وجود داشته باشند و در نتیجه عدم تمرکز قدرت و حاکمیت به وجود آید روابط کارکنان مطلوب تر روحیه آنان علی تر و نیروی انسانی برای تولیدی بیشتر خواهد بود. فرنچ و واس نیز معتقدند هرقدر مشارکت کارکنان در امر مدیریت سازمان افزایش یابد مدت لازم برای استاندارد کردن روش های اداری کاهش می یابد.
مدیران مشارکت جو مسئولیت نهائی را برای واحدی که به سرپرستی آن گمارده شده اند بر دوش دارند ولی آموخته اند که در کارگردانی عملیات با کسانی که به راستی کار را به انجام می رسانند مشارکت پی آمد این رویه آن است که کارکنان به احساس درگیر بودن در هدفهای گروهی دست می یابند می توان گفت که مشارکت یک درگیری ذهنی و عاطفی در موقعیت های گروهی است که اشخاص را بر می انگیزد تا برای دستیابی به هدفهای گروهی همدیگر را یاری دهند و در مسئولیت کار شریک شوند مشارکت انگیزش را نیرومند می سازد. زیرا کارکنان احساس می کنند مورد پذیرش بیشتر سازمان هستند از این راه احساس احترام به خود خشنودی شغلی و همکاری با مدیریت می تواند بهبود یابد و از فشار عصبی، غیبت و تعارض کاسته شود.
برخی از نتایج کاربرد شیوه مشارکت جویانه در سازمان ها چنین است:
۱- کیفیت کار بهتر و کاستی های آن اندک اندک کاهش می یابد.
۲- مردم به پذیرش دگرگونی و تحول رغبت بیشتر نشان می دهند.
۳- نتیجه کار و کوشش گروه فزونی می یابد و بهره وری کار بالا می رود.
۴- روحیه سازمانی نیرومند می شود و وفاداری کارکنان به سازمان تقویت می گردد.
۵- فضای دلپذیری برای رشد و بالندگی فردی پدیدار می گردد.
۶- تعارض، دشمنی و ستیز میان مدیران و کارکنان از یک سوی و میان خود کارکنان از سوی دیگر به کمترین درجه ممکن می رسد.
۷- مردم نسبت به یکدیگر بردبارتر می شوند شنیدن صدای مخالف آسان تر می گردد و بیان اندیشه های تازه فزونی می یابد.
۸- از میزان نظارت و سرپرستی کاسته می شود هرکس به نظارت درخود متعهد می گردد و از این راه هزینه های مادی سازمان روبه کاهش می گذارد.
۹- در میان کارکنان سازمان احساس "ما و همبستگی" سازمانی پدید می آید.
۱۰- کارکنان خود را با سازمان همانند می سازند و نسبت به آن هویت استوار پیدا می کنند، هدف های سازمان را در شمار هدف های خود و در پاره ای از حالت ها حتی بالاتر از هدف های شخصی خویش قرار می دهند.

فرهنگ سازمانی: (الناس علی دین ملوکهم)
از دیگر عواملی که رسالت مدیران در جلب رضایت شغی کارکنان را مورد توجه قرار می دهد فرهنگ سازمانی است معمولاً تعیین کنندگان اصلی فرهنگ سازمانی را مدیران آن سازمان ها دانسته اند. فرهنگ محل تلاقی اخلاق با سازمان است. فرهنگ یک سازمان نقطه عطفی است که در آن نقطه فلسفه سازمان بر مسائل سازمان تاثیر می گذارد. زیرا در فرهنگ سازمانی است که کارمند باورها و ارزشها را می یابد بنابراین اخلاق فرهنگی از ابتدائی ترین اصولی است که یک شخص یک گروه یا سازمان توسط آن اقدام و ارزیابی می کند قابل ذکر است که به تعداد سازمانها می توانیم فرهنگ داشته باشیم تاثیر رهبر یا مدیر در چگونگی فرهنگ سازمانی قابل انکار نیست اگر رهبر شخص نیرومندی باشد ایده هائی که القاء می کند ایده های مثبت نو و کارآیی است که در فرهنگ سازمان نفوذ خواهد کرد و جو سازمانی را تحت تاثیر جدی و همه جانبه قرار خواهد داد. ترویج یک سلسله انتظارات، عقاید، باورها، ارزش ها و خط مشی جو سازمانی را به سوی بالندگی سوق داده و بستر خودکفائی، اعتماد، کامیابی، تمرکز بر هدف و خلاقیت را فراهم می آورد.
فرهنگ سازمانی به طور کلی چهار کارکرد اساسی دارد.
۱- به کارکنان سازمان هویتی سازمانی می بخشد.
۲- تعهد گروهی را آسان می سازد.
۳- ثبات و نظام اجتماعی را ترغیب می نماید.
۴- با یاری دادن به اعضاء، پی بردن به شرایط پیرامون کار خود رفتار آنان را شکل می دهد مدیران امروزه به اهمیت دیگر روش های مدیریتی از جمله مدیریت استرس و مدیریت تعارض که بر حفظ باورهای مثبت در فرهنگ سازمانی اشاره دارند پی برده اند و تاکید می ورزند.

اهمیت و اهداف رضایت شغلی
رضایت شغلی یکی از عوامل مهم در رضایت از زندگی است و تمام رفتارها و روابط انسان به طور مستقیم و یا غیر مستقیم از چگونگی اشتغال او متاثر است. بنابراین بهتر است به فرد کمک شود تا بتواند شغل مناسبی را انتخاب کند. برای ایفای نقش آماده شود و به طور رضایت بخشی به شغل خود ادامه دهد. اهمیت رضایت شغلی بعد از جنگ جهانی دوم بیش از پیش مورد توجه قرار گرفت. شناخت عواملی که می تواند موجب رضایت شغلی و تشویق افراد به کار شود و ایجاد شرایط و ترتیب روشهای کار به نحوی که کارکنان به بهترین وجه بتوانند درضمن مساعی شان به سوی هدف های سازمانی و هدف های خود به پیش روند مورد توجه قرار گرفت. رضایت یا عدم رضایت فرد از شغل خویش و چگونگی نگرش کارکنان بر شغلشان، آثاری بر رفتار و عملکرد افراد در سازمان خواهد شد برخی از این آثار و نتایج رضایت و نارضایتی کارکنان عبارتند از:
۱- ماندن یا رفتن از شغل با واحد سازمانی
۲- غیبت از کار، میان رضایت شغلی و غیبت رابطه معکوس وجود دارد. هرگاه کارکنان از کار خود راضی نیستند تمایل بیشتری به غیبت دارند و بالعکس
۳- بهبود عملکرد برخی از صاحبنظران معتقدند خشنودی به بهبود عملکرد و ناخشنودی به کاهش عملکرد منجر می شود.
۴- بررسی های رضایت شغلی روش سودمندی برای تعیین پاره ای از نیازهای آموزشی است.

مفهوم رضایت شغلی در سازمان
همانطور که گفته شد نیازهای فرد، محرک و برانگیزاننده او در اقدام به کار جهت رفع این نیازها می باشد. اما چرا برخی از مردم بیشتر از دیگران کار می کنند در این مورد معتقد است که توانایی انگیزش هر دو در این میان نقش مهمی بازی می کنند و با وجود انگیزش، افراد فعالیت بیشتری انجام می دهند. وی انگیزش را میل کار کردن تعریف می نماید و از دیدگاه او کار باید بتواند برخی از نیارهای افراد را برآورده سازد. اگر هدفی برای فرد از ارزش و اهمیت بیشتری برخوردار باشد فرد برای دستیابی به آن فعالیت بیشتری انجام خواهد داد. تا حدی که همتایان بااستعدادتر را از میدان بدر کند برآورده شدن رضایت خاطر فرد را به وجود می آورد و این احساس رضایت منجربه تحریک فرد برای تلاش بیشتر و کارآیی مطلوب تر می شود. اگر انتظارات فرد از حرفه اش برآورده شود و به هدفی که از انتخاب شغل خود داشته است برسد در او ایجاد رضایت شده و خود را موفق احساس می کند.
بخشی از رضایت شغلی از مقایسه شرایط واقعی کار با انتظارات از کار و بخش دیگر از طرز تلقی افراد نسبت به کار حاصل می شود. پس در محیط کار طرز تلقی های فرد می تواند عاملی برای ایجاد انگیزه و رضایت باشد. در واقع طرز تلقی میزان احساس مثبت فرد نسبت به هدف یا موضوع خاص می باشد. همانطور که قبلاً گفته شد ادراک فرد از شغلش بهتر از شغل بوده و طرز تلقی فرد از شغل باید در طراحی شغل و انگیزش مدنظر باشد.
کینز برگ و همکاران رضایت شغلی را به دو نوع تقسیم می نمایند. اول رضایت بیرونی که از دو منبع حاصل می شود. یکی احساس لذتی که انسان صرفاً از اشتغال به کار و فعالیت به دست می آورد و نیز لذتی که بر اثر مشاهده یا انجام برخی مسولیت های اجتماعی به ظهور رساندن توانایی ها و رغبت های فردی به دست می آید. دیگر رضایت بیرونی که با شرایط اشتغال و محیط کار ارتباط دارد و هر آن در حال تغییر است. از جمله این عوامل می توان شرایط محیط کار، میزان دستمزد و پاداش و نوع کار و روابط موجود میان کارگر و کارفرما را ذکر نمود. ضمناً رضایت درونی پایدارتر از رضایت بیرونی است.
بنابراین با فراهم نمودن امکان پیشرفت و ترقی و سپردن مسولیت به افراد و با توجه به رغبت های فردی می توان رضایت پایدارتر ایجاد نمود.
● عوامل موثر در رضایت و نارضایتی شغلی در سازمان: از جمله عواملی که بر روی رضایت از شغل موثر است عوامل مختلف شغلی می باشند که در ارتباط با آنها اظهارنظرهای مختلفی شده است:
رضایت از شغل و علاقمندی به کار تنها از طریق توجه به عوامل انگیزشی امکان پذیر است. از جمله عواملی که در انگیزش افراد بسیار از آنها نام برده می شود"تشویق" و تنبیه است.
تشویق و پاداش مجموعه یا بخشی از عواملی است که احتمال تکرار یک رفتار پسندیده را افزایش می دهد و تنبیه نوعی آموزش است که هدف آن بهبود در رفتار می باشد. و نیز سرزنش فرد برای جلوگیری از کاری در جهت بهتر ساختن آن است. بنابراین تشویق عامل انگیزنده قوی و نیروی محرکه سازمان است و تنبیه بجا و به موقع نیز موجب بازداشتن فرد از کردار و رفتار ناخوشایند غیر صحیح است. ساده ترین الگوی انگیزش را روانشناسان الگوی محرک و پاسخ نام گذاشته اند و بدین ترتیب است که در برابر هر پیشامدی موجود زنده واکنشی از خود نشان می دهد. شمای زیر این فرایند را نشان می دهد.
پاداش سبب می شود که رفتار قبلی مجدداً بروز کند به این جهت می توان وسیله مهمی برای انجام کارهای مورد نظر مدیریت سازمان باشد.
وقتی که فرد در یک سازمان به کار اشتغال می ورزد و نیروی خود را برای ارائه خدمت یا تولید محصول صرف می نماید و در مقابل انتظار دارد که سازمان این صرف وقت و نیرو را جبران نماید. انگیزه ها همان امکانات مادی و معنوی هستند که به فرد داده می شوند تا رفتار او را در جهت خاصی هدایت نمایند. این عوامل باید برای فرد از اهمیت و ارزش برخوردار باشد. ایجاد جاذبه برای پیوستن فرد به سازمان و حفظ او در سازمان و وادار ساختن وی به عملکرد قابل اعتماد یا اخذ تصمیمات خلاق و بدیع پاداش های گوناگون را طلب می کند. صرف وقت و مهارت های خلاق فرد با آنچه سازمان به او می دهد مبادله می شود.
قدردانی وتشکر از تلاشهای فرد، قوی ترین فعالیتی است که می تواند در پرورش نیروی انسانی به کار رود. و البته قدردانی از جانب مراجعین خود می تواند به عنوان یک تشویق منجربه رضایت و دلگرمی کارمند شود
.● عوامل تشویق به دو دسته تقسیم می شوند: یکی عوامل مربوط به ویژگی های شخصی و دیگری عوامل رفتاری. عوامل شخصی به خود فرد و تاریخچه زندگی او بستگی دارد مثل وضع تحصیلی و سابقه خدمت. اما میزان تولید و یا کیفیت ارائه خدمات و ایفای وظابف از جمله عوامل رفتاری اند. علاوه بر پاداش های نقدی، پاداش های غیرنقدی نیز وجود دارد مثل لوح های تقدیر، تشویق نامه کتبی یا مرخصی تشویقی و ترفیع به موقع
یکی دیگر از عوامل بسیار مهم شغلی"حقوق و دستمزد" است. دستمزد به معنی پولی است که در ازای انجام کار به فرد داده می شود. بسیاری از مدیران"حقوق و دستمزد" را مهم ترین عامل انگیزش رفتار فرد در سازمان می دانند در حالیکه روانشناسان معتقد هستند که وقتی نیازهای اولیه کارکنان یک سازمان در حد معقول تامین شده باشد میزان حقوق، در ردیف سوم تا ششم اهمیت قرار می گیرد و ثابت بودن شغل و توانایی انجام کار و وظایف شغلی بیش از میزان حقوق باعث برانگیختن فرد به کار می شود. تشویق و تحسین و دادن حقوق منطقی و ایجاد رفاه نیز از اصولی است که می توان به وسیله آن درجه نارسایی را پایین آورد
و روحیه افراد را بالا برد. مایو(Myo) معتقد است که برای جلب رضایت و همکاری افراد سازمان باید علاوه بر پاداش مادی با در نظر گرفتن احساسات، عواطف و احتیاجات روحی آنها رضایت خاطر بیشتر و در نتیجه کارایی مطلوب تری به دست آورد.
البته در جامعه ما که عوامل غیرمادی در پیشرفت کارها موثر هستند عوامل دیگری غیر از پول می توانند حائز اهمیت بیشتر باشند. هرزبرگ معتقد است که برای بسیاری افراد پول مهم ترین عامل انگیزشی نیست بلکه جلوی نارضایتی را می گیرد. یعنی کمبود حقوق و مزایا سبب نارضایتی می شود ولی نمی توان با یقین گفت که زیاد بودن آن عامل رضایت از شغل است. آنچه به پول اهمیت انگیزشی می دهد، این است که پول وسیله ای است برای رسیدن به خواسته های گوناگون فرد. با پول می توان نیازهای فیزیکی، امنیتی و اجتماعی را برآورده ساخت و یا گاه با دارا بودن بالاترین میزان دریافتی احساس برتری و احترام و منزلت اجتماعی داشت.
پول در واقع انگیزه ای بسیار پیچیده است زیرا چنان با دیگر نیازها از جمله نیازهای فیزیولوژیک در هم شده است که با اشکال می توان اهمیت آن را تایید کرد. مثلاً گاهی پول می تواند اشیاء مادی خاصی را برای فرد فراهم نماید که با داشتن آنها احساس اعتبار نماید. مثل یک منزل شیک و یا ممکن است سمبل مقام باشد و یا حتی خود شکوفایی، مثل راننده برجسته اسپرت بودن. به نظر گلرمن ۱مهم ترین مشخصه پول، قدرت به عنوان یک سمبل است.
مشهورترین قدرت سمبلیک آن در بازار است. یعنی قدرت پول برای خرید. بنابراین چون پول معنای حقیقی و ذاتی خود را ندارد، می تواند سمبل تقریباً همه نیازهایی باشد که انسان از آن در ذهن خود مجسم می کند.
پول وسیله ای است برای رسیدن به کمترین سطح زندگی که در این سطح با افزایش رفاه ارتقاء می یابد. برای نمونه فردی که به داشتن خانه ای کوچک راضی بوده، ممکن است با ارتقاء این سطح همان اندازه رضامندی را از یک خانه بزرگتر و راحت تر به دست آورد. اما نمی توانیم این مساله را به هم تعمیم دهیم زیرا برای برخی افراد پول همیشه بیشترین اهمیت را خواهد داشت. در حالیکه برای برخی دیگر پول هرگز چنین ارزشی را ندارد. اما در صورتی که خواسته شود از پول به عنوان یک عامل انگیزشی قوی بهره گرفته شود باید به نکات زیر توجه داشت:
۱- پول برای افراد نیازمند جهت ارضاء نیازها اهمیت بیشتری دارد. پول شاید برای افرادی که در حال تشکیل خانواده هستند مهم ترین عامل باشد و افرادی که از این مرحله گذشته اند نیازشان چندان به پول ضروری نیست.
۲- در برخی از موسسات بازرگانی پول برای جذب و حفظ نیروی انسانی به عنوان یک وسیله به کار می رود نه یک عامل انگیزشی.
۳- تاثیر پول به عنوان عامل انگیزشی در مواردی که به کارکنان حقوق مساوی پرداخت می شود کاهش می یابد.
۴- اگر پول یک عامل انگیزشی قوی تصور شود باید حقوق و مزایا متناسب با عملکرد افراد پرداخت شود.
۵- اگر پاداش مادی متناسب با درآمد فرد باشد می تواند تولید انگیزش نماید. اما شکل افزایش حقوق و دستمزد به عنوان پاداش در آن است که به اندازه ای نیست که برای دریافت کننده انگیزش پدید آورد.
اینگونه پرداخت شاید از نارضایتی و جستجو برای تغییر شغل جلوگیری کند. اما اگر چشمگیر و درخور توجه نباشد احتمالاً به صورت یک عامل انگیزشی نیرومند عمل نخواهد کرد.
اگر کارمندان سازمان از عدالت در پرداخت حقوق برخوردار باشند احساس رضایت شغلی می کنند و در غیر این صورت فشارهای روانی به آنها وارد شده و در نتیجه کمبود تولید یا خدمت حاصل می شود. به هر حال پول تنها نیروی انگیزاننده نیست اما همواره به عنوان یک نیرون مهم عمل کرده است و در آینده نیز چنین خواهد بود. دشواری اساسی در استفاده از پول به عنوان عامل انگیزشی آن است که در بیشتر سازمانها افراد صرفنظر از عملکرد خود از راه اقدام هایی نظیر افزایش حقوق، ارتقاء بر اساس ارشدیت و افزایش رتبه خود به خود سهم خود را از این توجه سازمانی دریافت می کنند. و در این صورت نمی توان اطمینان داشت که پول باز هم بتواند به عنوان یک عامل محرک قوی محسوب شود یعنی اگر حقوق کارکنان نیازهای مادی آنها را تامین کند افزایش حقوق نمی تواند عامل انگیزشی برای انجام دادن وظایف شغلی باشد.
به طور کلی ارزش پاداش های نقدی و پولی در جوامع مختلق متفاوت است ولی به هر صورت اهمیت آن در انگیزش کارکنان نباید نادیده گرفته شود. ضمناً قاعده مشخصی برای تشویق و ایجاد انگیزش در کارکنان موجود نیست و هر مدیری باید با توجه به نوع پاداش و عوامل تشویقی که در اختیار دارد نیز موقعیت و وضعیت افراد، پاداش مناسب را انتخاب کنند. برای آنکه پاداش و تشویق بتواند نقش برانگیزاننده داشته باشد، باید رفتار خاص کارکنان مرتبط باشد. یعنی اگر رفتار فرد منجربه تولید یا کارایی بیشتر می شود پاداش در رابطه مستقیم با این رفتار خاص ارائه شود. این رفتارها ممکن است میزان تولید، حضور مرتب در کار، عدم ترک شغل و نداشتن سابقه سوء استفاده و نظایر آن باشد.
● مزایای شغلی: نیز از عوامل دیگری است که بخشی از دریافتی و یا خدمات خاص مثل بیمه و باز نشستگی را شامل می شود. مزایای مقرری مستمر و غیر مستمر به جز حقوق ماهیانه برای تصدی پست هایی در سازمان بر اساس درجه و طبقه شغلی پست های اشغال شده در سازمان است. در بر خی منابع رفاهی، سرویس ایاب ذهاب، غذاخوری و تسهیلات مربوط به آن تهیه مسکن شرکت تعاونی، باشگاه ورزشی و تفریحات سالم همگی جزء این خدمات محسوب می شوند. بیمه و بازنشستگی به منظور ایجاد امنیت اقتصادی و تامین معاش زندگی کارمند و خانواده اش در زمان بیکاری، بیماری و پیری تهیه و اجرا می گردد. ایاب و ذهاب در شهرهای بزرگ یکی از مشکلات اساسی کارکنان موسسات مختلف است. در موسساتی که کارکنان تمام روز یا دونوبت کار می کنند وجود سالن غذاخوری و تسهیلات آن امکان تغذیه مناسب و سالم را فراهم نموده و ضمناً از تلف شدن وقت و انرژی افراد می کاهد. تهیه خانه و مسکن نیز یکی دیگر از مشکلات ساکنین شهرهای بزرگ است و یکی از وظایف خاص مدیریت هر موسسه کمک به کارکنان در جهت مسکن است و از جمله این کمکها می توان به ایجاد خانه های سازمانی، پرداخت وام مسکن یا کمک هزینه مسکن اشاره دارد. شرکتهای تعاونی به دلیل قیمتهای نازلتر و نزدیکی به محل کار و صرف وقت کمتر جهت خرید اجناس مورد نیاز در تامین رفاه و آسایش کارکنان حائز اهمیت هستند و وجود برنامه های رفاهی باعث ایجاد فرصت برای رفع خستگی های ناشی از کار و فعالیت و نیز ایجاد روحیه دوستی و رفاقت بین کارکنان و افراد خانواده آنها می گردد.تنبیه نیز یک عامل دیگر است که برخی معتقد هستند به شکل ترس ازدست دادن کار یا درآمد ویا تنزل به عنوان یک عامل نیرومند عمل کرده و خواهد کرد. اما باید پذیرفت که تنبیه، خود عامل انگیزش نیست و بدین سبب برای جلوگیری از رفتارهای ناخوشایند باید جلوی امتیازها و پاداش هایی را که چنین رفتاری پدید می آورده گرفت. چنانچه کارمند دریابد که بی توجهی او به کار یا مراجع موجب محرومیت او از امتیازاتی خواهد شد، رفتار خود را رضایت بخش تر خواهد کرد. بدین ترتیب اهمیت و تاثیر حذف پاداش به مراتب بیشتر از اعمال تنبیه خواهد بود و فرد می باید از کاری که موجب بیرون راندن او از سازمان می شود اجتناب نماید.
عل رغ آنچه در همه پژوهش ها و نظریه های انگیزشی که در سالهای اخیر با آنها برخورد می شود، هنوز تشویق و تنبیه به عنوان عاملهای نیرومند در نظرگرفته می شوند. در این میان عوامل بی شمار دیگری نیز وجود دارد که می توانند بر انگیزش انسان تاثیر بگذارند.
از جمله عوامل مربوط به محیط"ارتباط و نحوه ارتباط بین فردی(با مافوق- همتایان و زیردستان)" است. ارتباط فرآیندی پویا که زیربنای بقاء رشد و تحول تمام سیستم های زنده در سازمان است. ارتباط یکی از نقشها و وظایف حیاتی انسان می باشد که به وسیله آن انسان یا سازمان، ارگانهای داخلی خود را با هم مرتبط می سازند. یعنی مبادله افکار، احساسات، عقاید و معانی بین دو نفر از طریق علائم و اشارات.
گروهی، ارتباطات را در سازمان منحصر به مکالمات اداری و نامه ها می دانند و آن را مترادف با مکالمات اداری در نظر می گیرند. اما از ارتباط معانی گوناگون در ذهن افراد وجود دارد. در مدیریت ارتباط شامل اطلاعات و مفاهیم بین افراد شاغل در یک سازمان است و به منظور تنها وقایع و نظرات نیست بلکه احساسات و عواطف را نیز دربر می گیرد. پس ارتباطات عبارت است از انتقال و تبادل اطلاعات، معانی و مفاهیم و احساسات بین افراد در سازمان.
انسان به خاطر اجتماعی بودن، گروههای اجتماعی و محیط اجتماعی برای زندگی خود و دیگران به وجود می آورد. هر یک از افراد گروههای اجتماعات بشری روحیات خاص دارند و همانندی مطلق در سلوک و رفتار آنها مشاهده نمی شود و افرادی که به عضویت سازمانهای اجتماعی درمی آیند، هر کدام یک نوع اندیشه، عقیده، احساس و به طور کلی شخصیت خاص دارند. برخی خون مرد و کم کارند و پاره ای پرشور و زرنگ و گروهی اندیشمند و متفکر. با در نظر گرفتن خصوصیات فوق، آمیزش و مراوده افراد انسانی با یکدیگر کاری بسیار پیچیده است. تلاش و فعالیت اجتماعی انسانها در چهارچوب سازمانهای اجتماعی صورت می گیرد و از این تلاشها در جهت نیازمندیها استفاده می شود. در واقع افراد انسانی با هم مجتمع می شوند تا در فعالیتهای اجتماعی شرکت کنند و در این حالت در میان آنها نوعی رابطه روحی و روانی و به عبارت دیگر رابطه احساسی و عاطفی ایجاد می شود و براثر ایجاد این نوع رابطه معنوی بر سلوک و رفتار یکدیگر تاثیر می گذارند. دیویس این روابط انسانی را عاملی محرک در داخل و خارج سازمانهای اجتماعی می داند.
● ارتباطات در سازمانها به سه گروه تقسیم می شود:
۱- ارتباط عمودی: که ارتباط با مافوق یا زیردست بوده و به همین دلیل طرز تلقی اعضای سازمان نسبت به مافوق متفاوت است. که علت آن را در میزان یا عدم میزان ارتباط می توان یافت.برقراری ارتباط با یک کارمند زیردست نوعی اهرم نیرومند در برانگیختن کارکنان است.
۲- ارتباط افقی: که مربوط به سطح کاری برابر است. یعنی طرز تلقی مشترک بین کارکنان یک طبقه کاری موجبات صمیمت بین آنها را فراهم می کند و روی عملکرد آنها تاثیر می گذارد. جامعه شناسان معتقد هستند که با تحکیم روابط، روحیه مشترک کاری، تقبل کاری عنصر غایب و کمک اعضاء به هم بیشتر می شود.
۳- ارتباط تمایلی: بین گروههای سازمانی که از عنضر مهمی به نام روحیه گروهی برخوردار است. روحیه گروهی ایجادکننده مناسبات عادی بین اعضای گروه است که از یک همبستگی به دور از فشارهای داخلی اغتشاش و مرافعه می باشد. روحیه گروهی موجبات طرز تفکر مثبت در مقابل هدفها را فراهم می سازد. تا اعضاء با عزمی جزم در جهت دستیابی به هدف بکوشند و با همبستگی عاطفی اتخاذ و اتفاق بین خود را حفظ کنند.
● سرپرستی و نظارت فنی: عامل مهم دیگری از عوامل محیط و زمینه شغل است. چناچه سرپرست دارای مهارتهای فنی و مدیریتی بوده و این مهارتهای خود را با اشتیاق به کارکنان انتقال دهد. زیردستان از این نظر نارضایتی نخواهند داشت. کیفیت سست سرپرستی نیز می تواند ریشه پیدایش فشار عصبی باشد. نمونه آن را می توان در سرپرستی خودکامگی و یا واگذاری اختیار نابرابر با مسولیت دید.
● تعیین رضایت شغلی: با توجه به تعریف رضایت شغلی که نگرش کلی فرد نسبت به شغلش است بدیهی است که تعریف مزبور بسیار کلی است ولی این تعریف در بطن مفهومی این واژه قرار دارد. لازم به یادآوری است که شغل فرد چیزی بیش از کارهای شخصی چون بسته بندی کاغذ، در خدمت مشتری بودن و یا رانندگی یک ماشین است. شغل فرد ایجاب می کند که او با همکاران و سرپرستان و روسا رابطه متقابل داشته باشد، مقررات و سیاستهای سازمان را رعایت و اجرا نماید، عملکردش طبق استانداردهای تعیین شده باشد در شرایط کاری که معمولاً چندان هم مطلوب نیست کار بکند و مسائلی دیگر از این قبیل. این بدان معنی است که ارزیابی فرد درباره کارش و ابراز رضایت و نارضایتی از آن کار یک نتیجه کلی از مجموعه ای از ارکان متفاوتی است که در مجموع شغل وی را تشکیل می دهد. بنابراین چگونه ما می توانیم چنین مفهومی از رضایت شغلی را اندازه گیری کنیم.
دو روش بسیار متداول عبارت است از: سنجش کلی و سنجش تفضیلی که در آن به تعداد زیادی از جنبه های شغل وجود دارد توجه می شود. در اجرای روش سنجش کلی از کارگر یا کارمند تنها یک سوال می شود و او باید با کشیدن دایره ای دو اعداد۱ تا۵(که در برابر جمله هایی قرار گرفتند) پاسخ دهد. برای نمونه جمله مزبور چنین است: "با توجه به همه جوانب شغلی که دارید تا چه اندازه از شغل خود راضی هستید.
روش دیگری که آن را روش تفضیلی می نامند پیچیده تر است. در اجرای این روش ارکان و اجزاء تشکیل دهنده شغل مشخص می شوند و درباره احساس فرد نسبت به آنها پرسش می شود.
نمونه ای از این عوامل عبارت است از: ماهیت کار سرپرستی، حقوق کنونی، فرصت یا امکان ارتقاء در روابط با همکاران طبق یک مقیاس استاندارد شده به این عوامل نمره داده می شود و سپس برای تعیین نمره رضایت شغلی فرد را با آنها جمع می کنند. حال این سوال مطرح است که آیا می توان گفت که کدام روش بهتر است؟ از دیدگاه شهودی چنین به نظر می رسد که با پاسخگویی به تعدادی از عوامل شغلی می توان به ارزیابی دقیق تری از رضایت شغلی رسید. ولی نتایج حاصل از تحقیقات چنین دیدگاهی را تایید نمی کنند. این یکی از موارد بسیار نادر است که به نظر می رسد در اجرای آن روش ساده از روش پیچیده نتیجه بهتری به بار می آورد.
مقایسه این دو روش که در یکی از آنها تنها یک پرسش وجود دارد و در دیگری به تفضیل درباره جنبه های خاص شغل پرسش می شود موید این است که رضایت شغلی از نظر مفهوم چنان وسعت دارد که طرح تنها یک پرسش نمی تواند چندان راه گشا باش.

پیامدهای رضایت شغلی
رضایت شغلی باعث می شود بهره وری فرد افزایش یابد، فرد نسبت به سازمان متعهد شود، سلامت فیزیکی و ذهنی فرد تضمین شود، روحیه فرد افزایش یابد، از زندگی راضی باشد مهارتهای جدید شغلی را به سرعت فراگیرد. تحقیقات نشان می دهد وقتی اعضای سازمان از کار رضایت پیدا می کنند، میزان غیبت یا تاخیر در کار و حتی ترک خدمت کاهش می یابد.
به نظر می رسد که افت تحصیلی شدید دانش آموزان دوره راهنمایی کشور می تواند یکی از پیامدهای مرتبط با عدم رضایت شغلی معلمان این دوره تلقی شود. به اعتقاد صاحب نظران رضایت از عوامل مهم سازگاری بوده و در بهبود کارآیی و عملکرد موثر است.
شواهد عینی دیگری وجود دارد که رضایت شغلی بر سلامت جسمانی و طول عمر کارکنان اثر می گذارد. عدم رضایت شغلی می تواند، علائم جسمانی نظیر خستگی، تنگی نفس، سردرد، کمی اشتها، سوءهاضمه و تهوع به دنبال داشته باشد. به طور جدی تر این نارضایتی می تواند منجر به امراضی نظیر زخم دستگاه گوارش، تورم مفاصل، فشار خون، مصرف الکل و مواد مخدر، سکته های مغزی و حمله قلبی گردد.
همچنین نارضایتی شغلی منجر به مواردی چون، اضطراب، افسردگی، تنش، روابط فردی آسیب دیده، خشم از موضوعات کم اهمیت، حساسیت های آزاردهنده، فراموشی، ناتوانی در تصمیم گیری و عدم تمرکز حواس گردد.
6- راهکارهایی برای افزایش رضایت شغلی معلمان
نیاز مادی و اقتصادی برای معلمان به ویژه معلمان مرد از اهمیت و اولویت بیشتری برخوردار است. به همین جهت لازم است اقدامات لازم جهت تامین نیازهای ضروری معلمان انجام شود. ناکامی حاصل از عدم ارضای نیازهای اساسی ممکن است سبب رفتارهای غیرمنطقی ناشی از عجز گذران زندگی مانند پرخاشگری شود و به رفتارهای مخربی نظیر خصومت و خشونت منجر شود، یا حالت تسلیم و تثبیت را به وجود آورد. بنابراین برای ایجاد علاقه به کار لازم است مسئولان آموزشی گام هایی در جهت افزایش امکانات رفاهی معلمان بردارند. در این زمینه برخی راه حل های کاربردی به قرار زیر است:
رفع تبعیض از حقوق معلمان در مقایسه با سایر مشاغل و کارکنان دولت
اختصاص وام هایی برای دایر کردن مدارس غیرانتفاعی، علمی و تقویتی با مشارکت معلمان
فراهم کردن زمینه تحصیل معلمان در رشته مورد نیاز جامعه
پرداخت حقوق و پاداشهای بیشتر جهت رفع تنگناهای مادی
7- تامین ایمنی و امنیت معلمان
تامین مسکن برای معلمان با تخصیص وام های طویل المدت یا کمک به آنان در رهن یا اجاره مسکن.
اختصاص کمکهای نقدی و جنسی در دو نوبت از سال برای تامین مخارج زندگی.
فراهم کردن تسهیلات رفاهی بیشتر در زمینه درمانی، با در نظر گرفتن کمک های ویژه در درمان و دارو، عمل جراحی به ویژه در موارد اضطراری مانند عمل جراحی و درمان
اختصاص روزی برای یاد و سپاس معلمان گذشته (بازنشستگان) به منظور بزرگداشت معلم و حرفه معلمی
8- حرمت و منزلت معلمان
یافته های پژوهش ها نشان می دهد که معیار ارزشها در جامعه تغییر کرده است، بدین معنی علم و حرمت کم رنگ و معیارهای دیگری جایگزین ارزشهای حرمت، منزلت و شخصیت معلمان شده است.
بی توجهی به شان و منزلت حرفه معلمی، منجر به واکنش هایی مانند حقارت، ضعف، درماندگی، دلسردی، یاس و ناامیدی خواهد شد و رفتار جبرانی به دنبال دارد. بازتاب این روحیه تربیت نسلی درمانده و ناامید خواهد بود، بنابراین لزوم توجه به شان و مقام معلمی ضرورت دارد و یکی از قدم های موثر در این راه گماشتن مدیران شایسته، مسئول، متعهد و متخصص در راس امور است. در این خصوص برخی راهبردهای عملی می تواند اقدامات زیر باشد:
احترام و حرمت به معلمان و فرهنگیان براساس لیاقت، شایستگی و کفایت آنان
ارضای تمایل به موفقیت، کفایت و شایستگی معلمان در محیط کار با رو کردن محیط کار و تامین استقلال و آزادی آنان
تغییر در انتخاب و گزینش معلمان و مدیران، انتخاب افراد لایق و با استعداد و توانا در کادر آموزشی و مدیریت
احترام به معلم و ایجاد فرهنگ حرمت و بزرگداشت معلم، در معلمان و دانش آموزان ضرورت حرمت و احترام به معلم به واقعیت نمی پیوندد، مگر با آموزش احترام و حرمت واقعی و استحقاقی انسانها به یکدیگر
بزرگداشت مقام معلم و زحمات او در جامعه، نه در یک روز بلکه همه روزه و هر زمان
ارزش گذاشتن به کفایت ها، آفرینندگی در محیط کار با حمایت های مادی و معنوی معلمان.

ارزیابی عملکرد کارکنان ارزیابی اثر بخش
عملکرد منابع انسانی موضوعی است که فکر بسیاری از مدیران را به خود جلب کرده است اغلب آنان به دنبال رویکرد یا راهکار عملی هستند تا از طریق آن بتوانند عملکرد کارکنان خود را بهبود بخشیده و زمینه های رشد و تعالی را فراهم ساخته و بر مزیتهای خود بیفزایند .
ارزیابی یکی از افعال همیشگی انسان بین دو چیز است مثل تصمیم گیری ( رفتن یا نرفتن ) که بطور ناخود آگاه صورت پذیرفته البته به آن دلیل که تکرار آن زیاد است و قدمتی از شروع خلقت دارد و ارزیابی یکی از اصول غیر قابل تغییر الهی در هستی است همیشه در طول تاریخ این ممیزی برای انتخاب دوستان از دشمنان ، قوی از ضعیف ، کارآمد از نا کارآمد صورت پذیرفته است و کلیه ادیان الهی نیز ارزیابی عمل انسان را توسط خداوند نوید داده اند، بهشت و جهنم ماحصل این ارزیابی برای انسانها می باشد. در بدو تولد ما با نوعی ارزیابی به کودک می گوییم چه بکند و چه نکند. در مقابل برخی رفتار تشویق و در برخورد با بعضی دیگر تنبیه را از طرف والدین دریافت می کند بدینسان ارزیابی یک اصل اساسی در حیات بشریت می باشد.
اولین مراحل ارزیابی کلاسیک در ورود به دوره های آموزشی بخصوص مدارس می باشد که شاگردان بایستی با دادن آزمون خود و معلم را ارزیابی نمایند معنی و مفهوم این ارزیابی این است که میان جامعه آماری با یک الگوی ثابت برخی را نسبت به برخی دیگر متمایز می نماییم. ارزیابی عملکرد در کلیه سازمانها اعم از دولتی و غیر دولتی ، انتفاعی و غیر انتفاعی و….. حتی خانواده که همه یکسان نگریسته می شوند امری ضروری است برای چنین ارزیابی معیارهای پذیرفته شده ایی باید در اختیار باشد . معیارها باید حتی الامکان جنبه های متفاوت از محدودیتهای کارکردی را در محیط های سازمانی در نظر بگیرند . این معیارها هر کدام دارای خصوصیتی هستند که در موارد خاص کاربرد دارند و استفاده عمومی از این معیارها بصورتی همه جانبه مورد نقد قرار گرفته است.
در یک سازمان هر فرد برای پیشرفت و نیل به اهداف تعیین شده شغلی نیاز به آگاهی از موقعیت خود دارد این آگاهی موجب می شود که او از نقاط قوت و ضعف عملکرد و رفتار خود مطلع گردد و تمهیدات لازم را برای اثر بخشی بیشتر کوششهایش به کار برد.
سازمانها نیاز به شناخت کارآیی کارکنان خود دارند تا بر اساس آن وضعیت نیروی انسانی خود را بهبود بخشند و بدین طریق بر حجم تولید و ارائه خدمات خود بیفزایند و در روند حرکتهای خود تحولات مثبت ایجاد کنند .
ارزیابی کارکنان یکی از موثرترین ابزارهای ارتقاء کارایی ، توانمند سازی و بهسازی نیروی انسانی است. اثر بخشی ارزیابی عملکرد به عواملی از قبیل دانش و شناخت مدیران نسبت به روشها و الگوهای ارزیابی عملکرد ، حمایت همه جانبه آنان از برنامه های ارزیابی عملکرد ، مشارکت دادن کارکنان در برنامه های ارزیابی ، بررسی عینی و منصفانه عملکرد کارکنان ، تدوین برنامه عملی برای ایجاد زمینه های بهبود عملکرد و زدودن عوامل استرس زا در ارزیابی بستگی دارد.
علیرغم ضرورت ارزیابی عملکرد، بسیاری از مدیران علاقه ای به چنین ارزیابی هایی ندارند. بدتر اینکه، بسیاری از افراد، چنین ارزیابی هارا بی ارزش یا بیهوده تلقی می کنند.
در حالی که ، ارزیابی ها یک فرصت مهم هم برای مدیران و هم برای کارکنان هستند.
• چرا ارزیابی ضروری است و چه مزایایی را برای مدیران و کارکنان به دنبال دارد. در وهله نخست، ارزیابی باعث تضمین و توسعه عملکرد آتی می شود.
• چگونه ارزیابی ها باید برنامه ریزی و اجرا شوند تا تاثیر مثبت آنها افزایش یافته و از نقایص منفی آنها اجتناب شود.
• تاثیر ارزیابی ها بر موفقیت بلندمدت سازمان. ارزیابی ها یک فرصت قابل توجه برای توسعه فعالیت های در جریان، مدیریت کارآمد و تسریع در ایجاد تغییر و تحول هستند.
هر چه کارکنان در فرایند ارزیابی عملکرد خود مشارکت داشته باشند روایی و اعتبار و سلامت نظام ارزیابی بیشتر می شود.
ارزیابی در سازمانهای صنعتی با بی مهری روبرو گردیده است لذا این تکنیک مدیریتی که قطعاً می تواند راهکارهای مناسب برای تشکیل انگیزه بین کارکنان ایجاد نماید از منظر مدیران دور بوده است با مطالعه بر روی آثار مدیریتی سعی شده که بتوانیم پیش نیازهای پیاده سازی ارزیابی عملکرد کارکنان را با موضوعاتی چند بررسی نموده و نتیجه گیری نمایم .
در دنیای کنونی که سرعت تحولات بسیار زیاد است سازمانها سعی می نمایند تا با بکارگیری انواع تکنیکها تمامی عوامل تولید را بهبود بخشیده و گوی سبقت را از رقبا بروبایند مطالعه کتابهای مدیریت دهه اخیر ثابت نموده است همه عوامل بجزء منابع انسانی بدون چون و چرا با پرداخت هزینه ، ارتقاء می یابند اما در حوزه منابع انسانی و استفاده بهینه از این مجموعه تنها با پرداخت وجوهات ، حتماً هدف غایی کسب نمی شود لذا برای دسترسی به هدف تعالی یا انتقال کارکنان از عنوان " منابع انسانی " به " سرمایه های انسانی " تامین برخی از خواسته های معنوی انسانها انکار ناپذیر است. بنابراین اگر پرداخت وجه تنها راه چاره بود بعضاً بیشتر شرکتها منقرض نمی شدند اما بعلت عدم توجه به نظام انگیزش معنوی در کارکنان ناچار به پذیرش رکود و در نهایت تعطیلی سازمانها گردیدند.
در شرکت در دست بررسی نظام ارزیابی عملکرد کارکنان اجراء نمی شود اما پیش نویس کامل طرح ارزیابی عملکرد کارکنان در سالهای 1380 و 1381 نوشته شده و هیچگاه برای تصویب و اجرای آن تصمیمی گرفته نشده است محقق سعی دارد در این تحقیق دلائل اجراء نشدن ارزیابی عملکرد کارکنان را بررسی نماید. شاید برخی از این دلایل جنبه فرهنگی به خود گرفته و مشکل شرکت شده باشد . در نگرش سیستمی به هر موضوعی عوامل چندگانه مشاهده می گردد که عوامل بیرونی و درونی سازمان بخشی از آن است. ما یک سیستم سالم را دارای آنتروپی منفی و سینرژی می دانیم اما سازمان مورد مطالعه سالهاست که تنها از رانت دولتی (آنتروپی منفی) استفاده نموده و حیات دارد و آنچه مشخصات یک سازمان پویاست در این شرکت ملاحظه نمی گردد عوامل پویایی هر سیستم عبارتند از:
1- حرکت جهت دار و رشد کننده 2- تغییر و نوآوری 3- انعطاف پذیری در تولید محصولات و سازگاری آگاهانه با محیط 4- تعادل پویا و پیش رونده 5- علت یابی مشکلات در خود سازمان 6- انجام دادن کاری خارق العاده با امکانات معمولی 7- حساس و هوشیار بودن در مقابل مشکلات 8- تولید کالا یا خدمات مولد
در کشور ما سالهاست که ارزیابی در بند قوانین گرفتار شده علی رغم آیات صریح قرآن و احادیث معتبر مبنی بر مساوی نبودن انسانها مگر بر اساس میزان ایمان آنها ( که نشانگر نوعی ارزیابی عملکرد می باشد )، اگر بی توجهی به ارزیابی عملکرد نبود در حال حاضر وضع ما به یقین بهتر از امروز بود . سطحی نگاه کردن به مسائل اساسی مدیریت احتمالاٌ ضربه غیر قابل جبرانی به اقتصاد کشور وارد خواهد نمود و کم کم این رفتارهای غیر منطقی به خرده فرهنگ تبدیل شده است از آنجا که سیستمها میل به توقف دارند اگر زمانی فرهنگ از طریق باورهای راهنما و جامعه نخبه به ملت انتقال داده نشود و فرهنگ عامه یا باورهای روزمره به مدد تدوین استراتژی های بیاید بطور قطع راه به بیراهه خواهیم برد. لذا محقق بخشی از این عدم اجراء را ساختار فرهنگی خیمه زده در سازمان از گروه باورهای روزه مره می داند و یکی از بخشهای دیگر این پازل نداشتن علم به تکنیکهای مدیریتی و به طبع آن قدرت ایستادگی در مقابل عامه کارگران است.
دلایل بسیاری برای ضرورت اجرای ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد که ما برخی از آنها را در ذیل آورده ایم:
• بررسی عملکرد گذشته افراد؛
• برنامه ریزی کار و نقش آینده آنها؛
• تدوین اهداف خاص فردی در آینده و موافقت با آن ؛
• شناسایی نیازهای توسعه و سازماندهی فعالیت های توسعه؛
• هدایت مستمر؛
• تقویت یا توسعه ارتباطات؛
• عمل کردن به مثابه یک تسریع کننده در قبال اعطای اختیارات؛
• تمرکز بر توسعه بلند مدت دوره شغلی؛
• تقویت یا افزایش انگیزه.
در اینجا، هدف اصلی، رشد عملکرد آتی کارکنان است. ارزیابی خوب ، چنین تصوری را ایجاد می کند که حتی می توان بهترین عملکرد را نیز توسعه داد و به دنبال افزایش احتمال به بار نشستن برنامه ها و طرح های آتی بود.
در کلیه حرکتهای گروهی اعم از رسمی و غیر رسمی ، سازمان یافته و غیر سازمان یافته ، مکتوب یا غیر مکتوب ارزیابی عملکرد شکل می گیرد . اما درجه اهمیت این موضوع برای ما از آنجا ناشی می شود که شرکتها با دارا بودن حدود چندین کارگر در کلیه مبادی برخورد با منابع انسانی نیاز مبرم به این سیستم داشته و دارند . طی سالیان گذشته برخی از شرکتها چند بار اقدام به این امر نموده که به دلایلی ناتمام مانده است.
ضرورت اجرای سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان در ایران احساس شده اما حمایت جدی از آن صورت نگرفته است و از دیگر دلایل نیاز به این سیستم می توان به نبود سیستمی برای توزیع پاداش افزایش تولید ، ارتقاء ، انتصاب ، برنامه ریزی منابع انسانی و … عنایت نمود. ما در این تحقیق سعی داریم تا در صورت تایید ، مدیران ارشد سیستمها را برای بستر سازی اجرای ارزیابی عملکرد کارکنان متقاعد نماییم و بیان داریم که منافع این سیستم بر هزینه های آن برتری دارد یا به نوعی دیگر این هزینه ها در سازمان سرمایه گذاری است .
از آنجا که هر تحقیق دارای هدفی خاص است. این تحقیق نیز بر آن است تا بسترهای مناسب جهت اجرا و دلایل اجراء نشدن سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان در ایران را در طی سالهای گذشته ، شناسایی نماید. بنابراین سعی داریم تا مفاهیم سیستم ارزیابی عملکرد ، برای سطوح روسا و مدیران که به نظر ما تاثیر گذار بر اجرای آن هستند را تشریح نماییم.
از اهداف تابعی این تحقیق می توان به ایجاد انگیزه در کارکنان ، بالا رفتن بهره وری ، برنامه ریزی آموزشی ، برنامه ریزی منابع انسانی ، بهبود زندگی کاری و تاثیر آن بر روابط خانوادگی کارکنان نامبرد.
تعریف واژه ها ، مفاهیم و متغیرها
در این تحقیق ما با اصطلاحات زیر ارتباط بر قرار نموده که به منظور ایجاد وحدت معانی به شرح آنها می پردازیم:
واژه ها :
1- شرکت: این لغت به معنی موسسه ای اقتصادی است که بر اساس یکی از برنامه های نوشته شده توسط افراد محلی یا ملی برای اکتساب درآمد ( مادی یا معنوی )تشکیل شده و تعدادی کارگر دارند.
2- سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان: فرایندی است که بوسیله آن یک مدیر رفتارهای کاری نیروی انسانی را از طریق سنجش و مقایسه آنها با معیارهای از پیش تعیین شده ارزیابی می کند ، نتایج حاصله را ثبت و آنها را به اطلاع نیروی انسانی سازمان می رساند و در کلیه تصمیم گیریهای سازمان که به نوعی ذینفع آن کارکنان باشند ترتیب اثر داده خواهد شد.
3- مدیریت عملکرد یک فرایند استراتژیک و منسجم می باشد که موفقیت پایدار سازمانها را به وسیله بهبود عملکرد کارکنانشان از طریق توسعه توانایی تیم ها و افراد شرکت کننده تضمین می نماید.

مفاهیم :
1- سیستم : مجموعه منظمی از عناصر بهم وابسته است که برای رسیدن به اهدافی مشترک با هم در تعاملند.
2- ارزیابی : یعنی سنجش و اندازه گیری کار و نتیجه به دست آمده از آن ، با مقیاس و شاخصی که کمیت و کیفیت مورد نظر را دقیق ، عینی و به دور از داوری های شخصی و ملاکهای مبهم ، ارزیابی و اندازه گیری کند.
متغیرهای اسمی :
1- جنسیت
2- سن
3- تحصیلات
4- رشته تحصیلی
5- سابقه کار
6- سابقه کار دراین سمت
7- حوزه فعالیت

تعاریفی از ارزیابی عملکرد
1- ارزش نسبی پدیده ها را با بکار گیری معیارهای معین مورد سنجش قرار دادن.
2- ارزیابی که از کار کارکنان در مورد نتیجه کار و فعالیت های انجام شده توسط آنان بوسیله مقامات بالاتر صورت می گیرد.
3- سنجش و ارزیابی کار و فعالیت انجام شده و نتیجه حاصل از آن با معیار یا مقیاسی که بتوان کمیت و کیفیت مورد نظر را با دقت به طریقی بدور از داوریهای شخصی ارزیابی نمود.
4- سنجش و قضاوت در رفتار ها ، شایستگی و لیاقت فردی در انتصابات به شغلی
5- ارزیابی عملکرد عبارت است از روش رسمی تشخیص خصوصیات کارکنان بر اساس باز خور مثبت یا منفی از نتایج عملکرد افراد در چگونگی انجام وظایف می باشد.
6- فرآیند تامین اطلاعات به افراد در مورد نحوه عملکرد کاری آنان
فراگرد ارزیابی عبارتست از یک سلسله اقدامات رسمی به منظور بررسی عملکرد کارمند در فاصله زمانی معین و شامل تمامی رفتارهای فردی در ارتباط با کارکرد او درآن دوره زمانی را شامل می شود.
ارزیابی ابزاری است که سازمانها و کارکنان را در تامین این نیازها کمک می کند . اگر این ابزارها بخوبی طراحی گردد و به نحو صحیح مورد استفاده قرار گیرد وسیله مناسبی برای تشویق ، آموزش ، بهسازی و بعضاً تنبیه کارکنان خواهد بود.
ارزیابی شایستگی و لیاقت کارکنان در رفتار و طرز اجرای وظایفشان ، فرایندی است جهت سنجش خصوصیات مختلف کارکنان و تخصصهای آنها و نحوه اجرای وظایف مشاغل محوله به آنها و مقایسه کارکنان با یکدیگر. اجرای طرح ارزیابی یکی از بهترین تدابیر در ایجاد روابط حسنه و تفاهم بین مدیران و کارمندان و کارفرمایان و کارگران در کلیه واحدهای کوچک و بزرگ دولتی و صنعتی بشمار می رود.
نظام ارزیابی عملکرد کار کارکنان ، مجموعه مقررات ، وظایف و کوششهایی است که موجد روابط و مناسبات عادلانه در محیط اداری و کاری بوده و موجب رشد و تعالی فکری کارکنان می شود.

چارچوب نظری تحقیق
در نظریه برابری گفته می شود که کارکنان و اعضای سازمان خود را با دیگران مقایسه می کنند . کارکنان میزان داده ( برون داد) خود را با بازدهی ( نسبت به دیگران ) مقایسه می کنند. اگر آنان چنین بپندارند که نسبت متعلق به آنها با نسبت افراد مشابه که خود را با آنها مقایسه کرده اند ، برابر است در آن صورت می گویند که مساوات رعایت می شود و چنین می اندیشند که در حق آنان هیچ گونه اجحافی نشده است . اگر این نسبتها نابرابر باشند در آن صورت درسازمان اجحاف می شود و به بیانی دیگر عدل و انصاف رعایت نمی گردد یعنی کارکنان درمی یابند که به کمتر از حق خود می رسند یا بیش از آنچه حق آنان است به آنها می دهند . چون متوجه این بی عدالتی شوند در صدد رفع آن بر می آیند.در سازمانهایی که اینگونه تصوری توسط کارکنان شکل گرفته است اداره آن کاری مشکل و تا رفع این مشکل سرازیری کاهش بهره وری را طی می نماید بهتر آن است اینگونه سازمانها در صدد اصلاح این فرآیند بر آیند.
در نظریه برابری مرجع یا چیزی که فرد خود را با آن مقایسه می کند از اهمیت زیادی برخوردار است سه مرجع همواره مورد توجه است: "دیگران "، "سیستم"و"خود". مقصود از " دیگران " دوستان ، همسایگان و همکارانی هستند که کارهایی مشابه در همان سازمان انجام می دهند . اعضای سازمان با خواندن روز نامه ها ، مجله ها و گفته های همکاران و آگاهی یافتن از میزان حقوق مقامات اجرایی و قراردادهایی که با اتحادیه های کارگری بسته می شود. می توانند خود را بادیگران مقایسه کنند.
مقصود از "سیستم " سیاستهای سازمان در مورد پرداخت حقوق و پاداش و شیوه اجرای این سیاستهاست. کسانی که از این دیدگاه به موضوع توجه می کنند به پرداختها و پاداشهای آشکار و پنهان توجه می نمایند . شرایط یا مقرراتی که سازمان برای پرداخت حقوق و دستمزد تعیین کرده است از جمله عوامل تعیین کننده به حساب می آید. مقصود از " خود" محاسبه و مقایسه داده ها با ستاده های فردی است . این نسبت در مورد هر شخص منحصر به فرد است . کسانی که از این زاویه به موضوع نگاه می کنند تحت تاثیر عواملی چون کارهای قبلی یا تعهدات خانوادگی قرار می گیرند.
انتخاب مرجع ( جهت مقایسه ) منوط به اطلاعاتی است که درباره مرجع به دست می آید و نیز این باور که اطلاعات مزبور معتبر می باشد. در نظریه برابری گفته می شود که چون کارکنان و اعضای سازمان احساس اجحاف کنند به گونه های زیر اقدام می نمایند.
1- از میزان فعالیت خود می کاهند یا میزان مصرف خود و دیگران ( و نیز بازده ) را مخدوش یا مختل می کنند .
2- به گونه ای رفتار می کنند که دیگران را تشویق به کم کاری کنند.
3- می کوشند تا از میزان مصرف خود ( داده ها ) و بازدهیها بکاهند.
4- مرجع یا آنچه را که شخص خود را با آن مقایسه می کند ، تغییر دهند.
5- سازمان را ترک می کنند.
در نهایت باید اشاره نمود که مسائل مربوط به فرهنگ ارزیابی عملکرد کارکنان که در آن فضای نیروهای انگیزشی قدرت فراوانی دارد یک مبحث کاملاً فرهنگی است و باید در رساله ای با موضوع دیگر بررسی شود.
سالهاست که امر ارزیابی عملکرد از کارکنان در مجموعه قوانین و مقررات اداری و استخدامی کشور لحاظ گردیده است اما در عمل شرکتهای دولتی بعلت عدم نظارت یا نداشتن حاکمیت خوب شرکتی به خطا رفته اند دلیل این اشکال عدم بهره وری در سازمانها می باشد اکثر موسسات دارای بهره وری بسیار ناچیز هستند البته دلایل و حوادثی بر روند طبیعی کشور تاثیر گذاشته اما برای عدم انجام نظارت بر ارزیابی عملکرد کافی نبوده است . لذا استنباط می گردد که نبودن مدیران آگاه به امر مدیریت دلیل واقعی بوده و چون فرایند امر مدیریت یک چرخه سیستمی است حضور یک عده قلیل در این چرخه مشکلی را حل نمی نماید . مدیران بایستی با علم مدیریت آشنا باشند .

عوامل مدیریتی در ارزیابی عملکرد
اهمیت و نقش ارزیابی کارکنان در مدیریت
اهمیت ارزیابی عملکرد کارکنان و یا بعبارت دیگر ارزش گذاری به کار و خدمت آنان بمنظور تشخیص نقاط قوت و ضعف عملکرد افراد از دیر باز برای مدیران شناخته شده بوده است به گونه ای که اکنون سالهاست در نظام اداری اغلب کشورها نتایج ارزیابی بعنوان پایه و مبنایی جهت تصمیمات مهم اداری چون ارتقاء و پیشرفت افراد شایسته انتصاب به مقامات بالاتر ، تشویق و تقدیر از خدمات برجسته ، جایگزینی افراد بر اساس استعداد و شایستگی و تعیین نیازهای آموزشی کارکنان با توجه به نواقص و نارسایی های عملکرد مورد استفاده قرار می گیرد از این رو امروز دیگر ارزیابی عملکرد کارکنان در دستگاههای اداری امری ضروری و اجتناب ناپذیر است و لازمه مدیریت صیحیح و پویا بشمار می رود.
با عنایت به مراتب یاد شده سوالی که اکنون برای مدیریت مطرح می شود این است که کدام سیستم ارزیابی قادر است به بهترین نحوی رفتار و عملکرد کارکنان را مورد سنجش قرار داده و ممیز افراد برجسته و ضعیف باشد در پاسخ به این سوال پژوهشگران اداری اظهار می دارند سیستمی که قادر باشد یک ارزیابی دقیق ، منصفانه و مبتنی بر واقعیت انجام دهد که این مدل به علت درگیر بودن با منابع انسانی سخت است .
همانطور که اشاره شد ارزیابی هر چیز به مفهوم ارزش گذاری به آن است و در واقع با اجرای ارزیابی ، مدیران رفتار و عملکرد کارکنان را بر اساس ضوابط و معیارهای مشخصی محک زده و به ارزش گذاری خدمات آنان می پردازند ولی آنچه در ارزیابی اجتناب ناپذیر است تاثیر ذهنیت و نظرات شخصی ارزیابی کنندگان در امر ارزیابی است از اینرو برای کاهش این عامل و افزایش دقت و اعتبار ارزیابی تاکید می شود که معیارها و ضوابط ارزیابی می بایست در عین مربوط بودن به وظایف و مسئولیتهای ارزیابی شوندگان از عینیت کامل برخوردار بوده و قابل سنجش و اندازه گیری باشند.
نظام ارزیابی عملکرد کارکنان که خدمات برجسته را تشخیص داده و مورد تشویق قرار می دهد و خدمات ضعیف را اصلاح و بهبود می بخشد بطور قابل ملاحظه ای در تقویت روحیه ، ایجاد انگیزه خدمت و افزایش کارآیی کارکنان تاثیر می گذارد و بالعکس نظام ارزیابی که بر مبنای استثناء و تبعیض و ارزشها و نظرات شخصی به بررسی و سنجش رفتار و عملکرد کارکنان بپردازد منجر به تضعیف روحیه ، از بین بردن انگیزه خدمت ، کاهش کارآیی و توسعه مناسبات ناسالم اداری خواهد گردید. از این رو ارزیابی کنندگان می بایست بمنظور بسط مناسبات صحیح اداری و بهره گیری از حداکثر کار و کوشش کارکنان در جهت تحقق اهداف سازمانی ، سعی کنند که در استفاده از سیستم ارزیابی ضمن رعایت عدل و انصاف با توجه به معیارهای تعیین شده در فرمهای ارزیابی و بررسی رفتار و عملکرد واقعی کارکنان نسبت به ارزیابی آنان اقدام نمایند و از این رهگذر موجبات کارآیی بیشتر کارکنان را در جهت بهبود کمی وکیفی کارآیی دستگاهها فراهم سازند.
معیارهای داده ای و ستاده ای در ارزیابی عملکرد کارکنان
معیارها می توانند بر اساس ستاده ها در مفهوم کلی ارائه خدمات و کیفیت به مشتریان داخلی و خارجی باشند و در مفاهیم خاص مانند حجم ، میزان محصولات ، فروش و غیره دیده شود. همچنین معیارها می توانند بر اساس داده ها باشند آنچه که افراد برای انجام نقش شان در شکل دانش ، مهارتها و توانایی ها می آورند مدل ترکیبی مدیریت عملکرد که در رابطه با داده ها و ستاده ها می باشد به معیارهای ستاده ای و داده ای نیاز خواهد داشت. معیارهای داده ای سطوح مشارکتی را با توجه به رفتار قابل مشاهده شناسایی می کند . چارچوب های توانایی سر فصل هایی را برای معیارها فراهم می سازند که توانایی های اصلی سازمانی ، توانایی های نقش عمومی و توانایی های نقش خاص را تعیین می نماید.
اصطلاحات ضروری در عرصه ارزیابی عملکرد کارکنان
1- شایستگی : عبارتست از انطباق عملکرد و رفتار کارگر با وظایف شغلی و الگوهای رفتاری مورد انتظار از وی شایسته است که کارگر کارگاه احیاء برای آمادگی ارزیابی عملکرد از شرح شغل و پست آگاه گردد ، از لوازم ایمنی بالاخص نوع نسوز آن استفاده نماید و به لحاظ انجام عملیات کارگاهی آنتروپومتری برای فرد انجام و برای ساخت تجهیزات کارگاهی ارگونومی دیده شود.
2-ارزیابی شایستگی : عبارتست از سنجش میزان تلاش و حدود موفقیت کارگر در اجرای وظایف شغلی و تکالیف رفتاری مورد انتظار . این سنجش به گونه ای صورت می گیرد که موجب تشویق کارکنان به افزایش کارآیی و تحقق اهداف سازمانی شود با توجه به این تعریف اقدامی که برای ارزیابی به عمل می آید شامل دو بخش است:
الف – بررسی عملکرد و تعیین میزان موفقیت کارگر در مقایسه با استانداردها یا حدود انتظار تعیین شده.
ب – بررسی رفتار ، اخلاق و تعیین حدود انطباق آنها با الگوهای رفتاری تعیین شده
3-عملکرد : عبارتست از حاصل فعالیتهای کارگر از لحاظ اجرای وظایف محوله پس از مدت زمان معین . این حاصل می تواند " جنبه تولید " داشته باشد ، مانند تعداد ملاقه هایی که یک جوشکار در تعمیرات تولید می کند . معمولاً سنجش عملکرد بعد از یک دوره زمانی مشخص صورت می گیرد .
4-مدیریت عملکرد : عبارتست از برنامه ریزی کار کارگر ، بررسی مستمر فعالیتهای وی در طول دوره ارزیابی ، سنجش عملکرد او در پایان دوره ، ارائه راهنمایی های لازم به وی در جهت بهسازی حاصل کار.
5-عوامل عملکردی : عبارتست از وظایف عمده یا ابعاد مهم شغل یا فعالیتهای و طرحهایی که کارگر انجام آنها را در طول دوره ارزیابی بر عهده می گیرد.
6- حدود انتظار یا استاندارد های عملکرد : عبارتست ازشرایطی که کار از لحاظ کمی و کیفی در حد قابل قبول انجام می شود این شرایط در آغاز دوره ارزیابی مورد توافق سرپرست و کارگر قرار می گیرد هر چه حدود انتظار یا استانداردهای عملکرد مشخص تر و قابلیت اندازه گیری بیشتری داشته باشند ، ارزیابی به صورت دقیق تر و عینی تر انجام خواهد شد.
در تدوین استانداردها نکات زیر می بایست مورد توجه قرار گیرند:
– استانداردها در رابطه با شغل تدوین شوند و نه در رابطه با شاغل
– استانداردها قابل حصول باشند.
– استانداردها واضح و قابل فهم باشند.
– استانداردها مورد توافق سرپرست و کارمند باشند.
– استانداردها حتی المقدور مشخص و قابل اندازه گیری باشند.
– استانداردها زمان مشخص داشته باشند.
– استانداردها به صورت مکتوب درآیند.
– استانداردها در صورت لزوم قابل تغییر باشند.
7-سطوح عملکردی : عبارتست از حالات مختلف عملکرد در مقایسه با حدود انتظار یا استانداردهای عملکرد.
8- رفتار : در این طرح ، رفتار به معنی پاسخها و برخوردهایی است که کارمند بر اساس انتظارات سازمانی ، اجتماعی و اخلاقی در مقابل دیگران و نیز در رابطه با مسائل سازمانی و فردی از خود نشان می دهد.
9-عوامل فرایندی : عبارتست از معیارهایی که میزان و کیفیت تلاش و توان کارگر و یا به طور کلی رفتار و نحوه فعالیت وی را در نیل به اهداف شغلی نشان می دهد . عوامل فرایندی ممکن است عیناً در شرح وظایف کارگر منعکس نباشد ولی وجود آنها دسترسی به اهداف شغلی را تسهیل یا کیفیت مطلوب تحقق آنها را موجب خواهد شد . عوامل فرایندی شامل معیارهای رفتار شغلی و رفتار اخلاقی است.
10-مصداق یا شرح عامل فرایندی : عبارتست از نمونه هایی از رفتار مربوط به عامل
11-سطوح رفتاری : عبارتست از حالات مختلف رفتار شغلی و رفتار اخلاقی در مقایسه با الگوهای رفتاری تعیین شده.
12-ارزش عددی سطوح عملکردی و رفتاری: عبارتست از عددی که برای هر یک از سطوح عملکردی و رفتاری به منظور محاسبه امتیاز ارزیابی تعیین می شود.
13-گفتگو یا مصاحبه ارزیابی : عبارتست از گفتگو بین سرپرست و کارگر در آغاز و پایان دوره ارزیابی . در جلسه آغاز دوره ، وظایف مهم یا ابعاد مهم شغل یا طرحهای کارگران و حدود انتظار یا استاندارد های عملکرد مشخص می شود.
مصاحبه پایان دوره جنبه های زیر را شامل می شود.
– نظر سرپرست به اطلاع کارمندان می رسد.
– نظر کارگران به اطلاع سرپرست می رسد.
– نقاط قوت عملکرد مشخص می شود.
-آن بخش از عملکرد که نیاز به اصلاح و بهبود دارد و اقداماتی که جهت رفع نارساییها لازم است مشخص می شود.
– نسبت به یک ارزیابی منصفانه توافق به عمل می آید.
14-دوره ارزیابی: دوره ارزیابی از اول فروردین ماه هر سال تا پایان اسفند ماه همان سال می باشد. کارگرانی که در هر دوره ارزیابی ، حداقل شش ماه ، اعم از پیوسته یا منقطع به خدمت اشتغال داشته باشند در پایان دوره مورد ارزیابی قرار می گیرند.
15-ارزیابی کننده ( سرپرست بلافصل ): مسئولی است که از لحاظ سازمانی حداقل رییس اداره ، قسمت ، گروه ، بخش و عناوین مشابه بوده و مسئولیت ارجاع کار به کارگر و سرپرست وی را بر عهده دارد.
16-تایید کننده ( رییس مستقیم سرپرست بلافصل ) مدیری است که از لحاظ سازمانی مسئولیت کارهای سرپرست بلافصل کارگر را بر عهده دارد رییس مستقیم سرپرست بلافصل در هر واحد ، بالاترین مسئول واحد می باشد. وی می تواند این وظیفه را به معاون خود در شاخه مربوطه تفویض کند.
در مورد کارکنانی که زیر نظر مستقیم و زیر یا بالاترین مقام دستگاه ، معاونین آنان ، مدیران کل و مقامات همطراز انجام وظیفه می کنند ، ارزیابی کننده و تایید کننده ، حسب مورد مسئولین یاد شده خواهند بود.
17-تایید کننده نهایی ( مقام مافوق رییس مستقیم سرپرست بلافصل ) :مقامی است که تایید فرمهای ارزیابی کارکنانی را که خدمتشان برجسته و یا غیر قابل قبول تشخیص داده می شود بر عهده دارد.
18-ارزیابی شونده : مستخدمی است که در طی دوره ارزیابی حداقل شش ماه به خدمت اشتغال دارد چنانچه کارگر درطی دوره ارزشابی کمتر از شش ماه به خدمت اشتغال داشته باشد تکمیل فرم ارزیابی برای وی در آن دوره ضرورت ندارد ارزیابی کننده می بایست علت عدم تکمیل فرم را جهت ضبط در پرونده پرسنلی کتباً به کارگزینی یا مامور اداری اعلام کند .
19-حد نصاب ارزیابی : بر اساس ضوابط این طرح حد نصاب مقرر در ارزیابی سالانه عبارتست از کسب حداقل 17 امتیاز از مجموع 30 امتیاز فرم ارزیابی.
20-خدمت برجسته: خدمت برجسته بر اساس این طرح به دو طریق مشخص می شود :
الف – تشخیص از طریق ارزیابی:
خدمت برجسته براساس ضوابط ارزیابی عبارتست از کسب بالاترین امتیاز در 3 دوره متوالی یا 5 دوره غیر متوالی در واحد محل خدمت .
ب – تشخیص از طریق بررسی لیاقتهای ویژه :
خدمت برجسته براساس لیاقتهای ویژه ، عبارتست از تلاش چشمگیر و ارائه کارها یا خدمات برجسته در حیطه وظایف شغلی ، به گونه ای که موجب تحول ثمر بخش در امور اجتماعی ، اقتصادی ، سیاسی ، اداری و فرهنگی کشور و یا تسریع تحقق اهداف طرحها و برنامه های سازمانی و یا بهبود و افزایش قابل ملاحظه حجم تولید و کمیت و کیفیت خدمات و به طور کلی ارتقاء سطح اثر بخشی و کارآیی دستگاه گردد.)

با گذر از انقلاب صنعتی و ورود به هزاره سوم ، دیگر موتور محرکه رشد سازمانها به سرمایه و نیروی انسانی محدود نمی شود . مهمترین متغیر رشد همه جانبه سازمانها و بنگاههای اقتصادی در عصر حاضر دانش است . دانش به معنای واقعی خود ، مجموعه ای است از مهارتها و توانمندیهای انسانی ، که با آگاهی و اطلاعات از روشهای تولید بهتر ، همراه است کاربرد چنین دانشی در سازمانهای کنونی و آینده نگر بسیار فراگیر شده است بدین صورت سازمانها در پی بهره برداری صحیح و بموقع از منابع دانش خود و محیط پیرامون می باشند . چنین رویکردی مفهوم جدیدی را تحت عنوان مدیریت دانش توسعه داده است . ابزاری که استفاده و پیاده سازی مدیریت دانش را در سازمانها بسیار گسترش داده است فناوری اطلاعات می باشد.
مدیریت دانش ، شامل مراحل تولید ، کسب ، ذخیره سازی ، انتشار و بالاخره بکارگیری دانش در راستای اهداف سازمان است.
قطعاً این ادعا را نمی توان کرد که با داشتن و حتی بکارگیری سیستمهای اطلاعاتی و ارتباطی مدیریت دانش ، فرآیند دانش به درستی انجام می شود اما این ادعا را می توانیم بکنیم که استفاده بجا از این سیستمها و قابلیت های فناوری اطلاعات کمک بسیار زیادی به فرآیند مدیریت دانش می نماید.
از مهمترین عللی که موجب شده تا سازمانها به موضوع مدیریت دانش تمایل نشان دهند آن است که مدیریت دانش:
1- موجب افزایش بهره وری و سوددهی میشود.
2- همکاری را تقویت می نماید.
3- موجب بروز و رشد خلاقیت می شود.
4- موجب تشویق و نوآوری می شود.
5-به برقراری و تسریع جریان انتقال دانش از تولید کننده به دریافت کننده کمک می کند.
6-موجب تسهیل اشتراک اطلاعات بین کارکنان می شود .
7-از دوباره کاری می کاهد.
8-توان سازمان را برای مقابله با پدیده تورم اطلاعات افزایش می دهد.
9-دانش کارکنان را پیش از ترک احتمالی سازمان گردآوری و ذخیره می نماید.
10-کیفیت ارائه خدمات به مشتری را بهبود می بخشد.
11-از طریق افزایش سطح آگاهی سازمان نسبت به راهکارها ، محصولات و عملکرد سازمانهای رقیب به سازمان کمک می کند تا از گردونه رقابت خارج نشود.
مدیریت دانش شامل فرآیند ترکیب بهینه دانش و اطلاعات در سازمان و ایجاد محیطی مناسب به منظور تولید ، اشتراک و به کارگیری دانش و تربیت نیروهای انسانی خلاق و نوآور است . هدف مدیریت دانش ایجاد یک سازمان یادگیرنده و شراکت با ایجاد جریانی بین مخازن اطلاعات ایجاد شده توسط افراد قسمتهای مختلف شرکت ( مالی ، عملیات ، IT و غیره ) و مرتبط کردن آنها با یکدیگر است به عبارت دیگر هدف نهایی مدیریت دانش ارتقای ارزش افزوده دانش موجود در سازمان به منظور توسعه و بهبود خلاقیت ، بهره وری و ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان است.
در عصر کنونی که به عصر اطلاعات و دانش موسوم شده است مزیت اصلی در سرمایه دانشی نهفته است هم اکنون بزرگترین شرکتهای دنیا ، برتری اصلی خود را نه در دارایی های انباشته ناشی از کارخانجات و حتی بازار بزرگ ، بلکه در دانش در جریان فرآیندهای خود کسب نموده اند.

روند تعمیق و میزان استفاده از منابع سازمان در بستر زمان
مدیریت دانش ، یعنی تجمیع علوم تجربی ( ضمنی ) کارکنان و پیشرفت کردن بر اساس آنها با استفاده از تئوریهای علمی در عصر جدید است و مسلح نشدن به آن به مثابه عدم استفاده از ماشین آلات کشاورزی و استفاده از گاو آهن در قرن بیست و یکم است.
در نمودار فوق ملاحظه می گردد که محور سه اقتصاد گذشته بر جهان حول منابع انسانی دور می زند و عدم توجه به آن موجب تضاد با نرخ رشد دانش و در نهایت بهره وری جامعه جهانی می باشد. می بایست اذعان نمود که در راستای ایجاد اقتصاد رفاه باید به انسانهای تولید کننده دانش ارزشی ورای ارزش فعلی داده شود تا در بعد معنوی ایجاد انگیزه بتوان انسانها را بر روی پله برقی دانش قرار داد یعنی اینکه با ایجاد فضای مناسب کاری و گذاردن داده در اختیار عوامل مد نظر سرعت تولید دانش را افزایش ، و این فرآیندها را از مراکز تحقیقاتی به منازل برد. سازمانها در کشور ایران متاسفانه بعلت نداشتن مدیران اندیشمند از این ثروت طبیعی غافل هستند و ایجاد این فضا برای ایران که سالهاست از کاروان علم عقب مانده می تواند راهکار رهایی باشد. شاید این گفتها را بتوان اجرایش را در کشور هندوستان در حال حاضر مشاهده نمود.

آغاز مدیریت دانش
کارل اریک سیوبی ، حسابدار سوئدی ، در دهه 90 میلادی زمانی که مشغول ارزیابی ترازنامه مالی چند شرکت بزرگ سوئدی بود متوجه شد بسیاری از این شرکتها پس از انجام عملیات طولانی حسابداری ، ارزشی در حدود چند کرون سوئد و حتی یک کرون نشان می دادند حال آنکه قیمت واقعی این شرکتها که سهامداران حاضر به فروش آن بودند بسیار بیشتر از قیمتهایی بود که سرمایه حسابداری نشان میداد. سیوبی پس از بررسی های مختلف متوجه گردید که بخش اعظم از این اختلاف ( اختلاف بین ارزش شرکتها در بازار سهام و قیمت دارایی های مشهود این سازمانها ) به " سرمایه های دانشی " درون سازمان بر می گردد و برخاسته از توان دانشی این سازمان در حل مسائل تخصصی شان است اما نکته جالب وارد نشدن این دارایی ها در ترازنامه های حسابداری بود ، چرا که اساساً چیزی تحت عنوان مفهوم " سرمایه های ناملموس " وجود نداشت. از سالها پیش ( تقریباً از جنگ جهانی دوم ) محدود بودن " سرمایه های ملموس " و فیزیکی و نیاز به افزایش برنامه ریزی شده آنها ، منجر به خلق شاخه های علمی مختلف شده بود . به عنوان مثال ، برنامه ریزی خطی و پژوهش عملیاتی ، مکان یابی و تخصیص ، طراحی کارخانه ، تعمیرات و نگهداری ، بهره وری ماشین آلات ، برنامه ریزی تولید و ………. همگی در جهت مدیریت سرمایه های ملموس ایجاد شده بود . اما " سرمایه های ناملموس " ، تا آن زمان مورد توجه قرار نگرفته بود.
دانش چیست؟ این سوالی ست که پیش از اینکه به بحث مدیریت دانش بپردازیم ، باید به وضوح پاسخ داده شود. برخی دانش را صرفاً اطلاعات می دانند . در نظر این افراد ، دانش ، ارزیابی ما از دنیای واقعی است . مثلاً اینکه سرمایه شرکتهای رقیب ما چقدر است؟ چه استراتژیهایی را اتخاذ کرده اند را جزء دانش به شمار می آورند.
برخی دیگر ، دانش را تنها محدود به مهارتها و تخصص های کاربردی می دانند . در نظر اینها ، مهارت تراشکاری یک استاد تراشکار و یا مهارت تدریس یک استاد دانشگاه ، مصادیق واقعی دانش هستند.
اما واقع امر این است که همه این موارد ، مصادیقی از دانش هستند . به طور خلاصه ، هر گونه اطلاعات پردازش شده ای که در جهت تحقق اهداف سازمان ما ، مفید باشد ، به نوعی دانش است . برای اینکه این تعریف دقیق تر شود ، برخی از متخصصین ، دانش را به چهار دسته تقسیم می کنند .
1- دانش چه چیزی (Know What)
2- دانش چرایی (Know Why)
3- دانش چگونگی (Know How)
4- دانش چه کسی (Know Who)
مثلاً در خصوص موضوعی مانند " زلزله " ، دانش چه چیزی ، شامل این می شود که بدانیم زلزله در چه محل هایی و با چه قدرتی رخ داده است. دانش چرایی ، علت فیزیکی این رخداد را ارائه می کند . مثلاً می گوید زلزله رخ داده است چونکه لایه های سطحی پوسته زمین ، به یکدیگر ، تماس پیدا کرده اند . دانش چگونگی ، به این سوال پاسخ می دهد که مثلاً برای جلوگیری از زلزله یا کاهش تلفات ناشی از زلزله چه باید کرد. یا به تعبیر دیگر ، چگونه می توان تلفات ناشی از زلزله را کاهش داد . بالاخره دانش چه کسی ، به این سوال پاسخ می دهد که چه متخصصینی ، مهارت پیش بینی زلزله را دارند ، یا اینکه چه کسانی می توانند در کاهش تلفات زلزله به ما کمک کنند.
از منظر دیگر ، دانش را می توان بر روی یک طیف ترسیم کرد . یک سر این طیف دانشی است که به راحتی می توان در قالب نوشته ها ، فیلم ، صوت ، عکس ، تصویر و حتی کلام ، منتقل کرد. در حقیقت این دانش را دانش آشکار یا دانش کد شده می نامند . در سر دیگر این طیف ، انواعی از دانش مانند مهارت ، بصیرت ، تجربه ، بینش و شهود را داریم که به راحتی قابل کد کردن نیستند . انتقال این نوع دانش ، بیشتر به این صورت انجام می شود که آدمهایی را که این دانش را دارند ، از جایی به جایی دیگر منتقل کنیم. این دانش را عمدتاً دانش ضمنی می نامند.
دانش بدون انسان معنایی ندارد . انسان ، بازیگر اصلی در خلق ، ذخیره سازی ، انتشار و بکارگیری دانش است. دانش در تار و پود سازمان ، در فرهنگ سازمانی ، در قوانین و دستورالعملهای کاری و در سیستمهای شما نقش عمده ای را بازی می نماید.
در منطقه شمال شرقی نمودار "مدل ارزیابی عملکرد" توانستیم محیط دانشی سازمان را بصورت فضایی ملموس در شکل گیری هویت فرهنگی سازمان نشان دهیم چرا که این موتور محرکه است که می تواند سازمان را اصولی به سمت جلو به پیش ببرد لذا همه عوامل مورد نیاز در حوزه دانش متمرکز شده تا از سینرژی یا هم افزایی برای تسریع در امور استفاده نماید
ما برای ترسیم یک فرایند منطقی مدیریت دانش در سازمان هنوز موفق به ابداع یا اعمال مدلی نگردیده ایم اما آنچه ضرورت دارد جمع کردن دانش معنوی یا ضمنی کارکنان در سازمان است .
انتخاب نیروی انسانی از منظر ارزیابی عملکرد کارکنان
ارزیابی و انتخاب نیروی انسانی عبارتست از ارزیابی و بر گزیدن افرادی که در انجام مسئولیت های محوله بهترین عملکرد را نسبت به دیگران ارائه می نمایند.
در هر انتخابی دو نوع خطا وجود دارد:
-نپذیرفتن افرادی که می توانند عملکرد بهتری در مقایسه با افرادی که پذیرفته شده اند ، داشته باشند.
– پذیرفتن افرادی که عملکرد ضعیف تری در مقایسه با افرادی که پذیرفته نشده اند ، خواهند داشت.
– تشخیص خطاهای فوق مستلزم بررسی قدرت پیش بینی روش انتخاب است که به عوامل زیر بستگی دارد:
1- اعتبار ملاکهای پیش بین
ملاک پیش بین آن ویژگی استکه با عملکرد آتی فرد رابطه داشته باشد ، به بیان روشن تر در هر شغل ویژگی هایی وجود دارد که اگر متقاضی به اندازه کافی از آنها بهره مند باشد در شغل مورد تصدی عملکرد موفقیت آمیزی خواهد داشت.
ملاک های پیش بین با استفاده از روشهای تجزیه و تحلیل شغل تعیین و روایی آن با استفاده از روابط همبستگی بین نمرات فرد در زمان انتخاب با نمرات ارزیابی عملکرد بعد از اشتغال به کار واقعی سنجیده می شود.
لازم به ذکر است که هر وسیله اندازه گیری قبل از اینکه روایی آن مد نظر قرار گیرد باید از پایایی لازم برخوردار باشد زیرا پایایی به دقت اندازه گیری بیشتر مرتبط است و برآورد نزدیکتری از واقعیت مورد نظر به ما ارائه می دهد.)
با توجه به اینکه انتخاب کارکنان در مقاطع مختلفی به شرح زیر صورت می گیرد نوع پیش بینی ها نیز متفاوت خواهد بود:
– انتخاب کارکنان جهت استخدام
– انتخاب مسیر پیشرفت شغلی کارکنان
– انتخاب جانشین آتی
– انتخاب جهت انتصاب

طرح های مورد نیاز جهت ارزیابی و انتخاب نیروی انسانی
ارزیابی مدارک تحصیلی ، سوابق شغلی و آموزشی کارکنان
اصلاح نظام ارزیابی عملکرد
تهیه و هنجاریابی آزمون ها و ابزارهای سنجش
تعیین و آموزش مصاحبه گران ، به منظور انجام مصاحبه های علمی و شغلی
• استقرار مرکز ارزیابی
کانون یا مرکز ارزیابی که گاهی فناوری مرکز ارزیابی نیز نامیده می شود به یک مکان فیزیکی یا جغرافیایی اطلاق نمی گردد بلکه یک رویکرد ارزیابی است و مشتمل بر سلسله رویه های ارزیابی استاندارد شده ای از رفتارهای شغلی مبتنی بر ورودیهای چندگانه است . در این مرکز ، ارزیابان آموزش دیده با بهره گیری از تکنیک های ارزیابی ، افراد را در موقعیت های شبیه سازی شده شغلی قرار داده و با تکیه بر متغیرهای پیش بین و بکارگیری آزمونهای روانشناختی با نزدیکترین برآورد ، قابلیتها ، شایستگیها و توانمندیهای آنان را پیش بینی می نمایند و در نهایت با در نظر گرفتن معیارهای شغل و نتایج حاصل از ارزیابی و تجزیه و تحلیل شغل ، تصمیم لازم در خصوص انتخاب ، ارتقاء و…. افراد گرفته می شود.

• مزایای مرکز ارزیابی
درستی و اعتبار این روش و رجحان آن بر روشهای دیگر طی پژوهش های بی شمار به اثبات رسیده است . در جمع بندی به عمل آمده از تحقیقات مختلف و با استفاده از روش فرا تحلیلی ، همبستگی میان امتیازات بدست آمده توسط افراد در کانون ارزیابی با ارتقای شغلی و چگونگی عملکرد آنها در آینده در حدود 65/0 تا 70/0 گزارش شده است . این در حالی است که میزان همبستگی برای روش مصاحبه فقط 19/0 گزارش شده است.

•این روش فواید متعددی دارد که از آن جمله می توان موارد زیر را ذکر کرد:
– بهترین روش برای پیش بینی موفقیت افراد در مشاغل مدیریتی است.
-روشی عادلانه ، دور از تبعیض و مناسب تر از روشهای سنتی انتخاب است و سوگیری های درون سازمانی در آن به حداقل ممکن می رسد.
– رویکردی عینی و معطوف به شغل دارد.
– شرکت کنندگان و مدیران به آن اطمینان دارند.
-شرکت کنندگان از نقاط ضعف و قوت خود آگاه می شوند و خود را برای فرصت بعدی آماده می سازند.

• کاربردهای مرکز ارزیابی
– انتخاب ، ترفیع و ارتقاء سرپرستان ، مدیران و کارشناسان کلیدی
-شناسایی استعداد و توان مدیریتی کارکنان.
-تشخیص نیازهای آموزشی و بهسازی سرپرستان ، مدیران یا کارکنان کلیدی
-پیش بینی قابلیت پیشرفت افراد در مسیرهای شغلی.
-انتخاب بهترین ها جهت سرمایه گذاری آموزشی
-طراحی تمرینات خاص به منظور افزایش و تقویت توان ، مهارت و اصلاح نگرش مدیریتی سرپرستان و مدیران.
زمینه های پژوهش
برنامه های توسعه کشور که رکن اساسی و برنامه ریزی حکومت برای تدوین آینده است به موضوع ارزیابی در کلیه مفاهیم آن بطور عام اذعان دارند لذا برای رسیدن به جامعه مد نظر در سال 1404 ما باید به منابع انسانی به چشم سرمایه های انسانی بنگریم و برای استحصال این موضوع راهی نیست تا مگر با فرهنگ سازی به ارزیابی سیستماتیک عنایت وافر بنماییم.
سیاست سوم – تقویت وجدان کاری و انظباط اجتماعی و روحیه کار و ابتکار ، کارآفرینی ، درستکاری و قناعت ، و اهتمام به ارتقای کیفیت تولید – فرهنگ سازی برای استفاده از تولیدات داخلی ، افزایش تولید و صادرات کالا و خدمات
سیاست چهارم – ایجاد انگیزه و عزم ملی برای دستیابی به اهداف مورد نطر در افق چشم انداز
در پس فرمایشات مقام معظم رهبری دل نگرانیهایی مشاهده میگردد که ضرورت هماهنگی کلیه دستگاههای اجرایی را طلب می کند لذا تدوین مجموعه های خوبی از قوانین ضرورت دارد اما کافی نیست و در این بخش نیز احساس می شود که بهتراست ارزیابی عملکرد از مدیران بطور خیلی دقیق صورت پذیرد.
پس در نهایت اجرای امر ارزیابی عملکرد کارکنان و سیستم در کشور ما در همه مراکز کاری توصیه میگردد و اگر نتیجه ای حاصل نمی گردد نیاز به مطالعه و پیگیری توسط مسئولین را دارد.

انسان عموماً جهت اجرای تصمیم گیری یکی از دو روش زیر را بکار می برد:
1- روش آزمون و خطا
2- روش مدل سازی
در روش آزمون و خطا تصمیم گیرنده با واقعیت برخورد می کند بدین ترتیب که یکی از گزینه ها را انتخاب کرده و نتیجه را مشاهده می کند چنانچه خطای تصمیم زیاد بوده و مشکلاتی بروز کند تصمیم را عوض کرده و گزینه ای دیگر را انتخاب می کند.
در روش دیگر تصمیم گیرنده مساله واقعی را مدل سازی نموده عناصر آن و تاثیر آن بر یکدیگر را مشخص می نماید و به تجزیه و تحلیل مدل و پیش بینی عملکرد مساله واقعی می پردازد.
تحقیقات همواره با سوال و فرضیه شروع می شود . بسیاری از تحقیقات از مرحله سوال گذشته و به مرحله فرضیه می رسند . فرضیه حدسی زیرکانه در باره پارمتر جامعه است به فنون آماری مناسب برای تحلیل صحت و یا نادرستی فرضیه ها ، فنون آزمون فرض آماری گفته می شود . بطور کلی هدف آزمون فرض آماری تعیین این موضوع است که با توجه به اطلاعات بدست آمده از داده های نمونه ، حدسی که درباره خصوصیتی از جامعه می زنیم به طور قوی تایید می شود یا نه . این حدس بنا به تحقیق ، نوعاً شامل ادعایی درباره مقدار یک پارامتر جامعه است . در واقع هر حکمی درباره جامعه را یک فرض آماری می نامند که قابل قبول بودن آن باید بر مبنای اطلاعات حاصل از نمونه گیری از جامعه بررسی شود.
81