مدیریت کیفیت ومدیریت نیروی انسانی


بسمه تعالی

پروژه مدیریت کیفیت
موضوع : مدیریت منابع انسانی
Human Resource Management

استاد راهنما : آقای مهندس نعمتی

تهیه و تنظیم :
بیژن وجدانی 81321191
حامد گلابیان 81321170

بهار 85

مقدمه
مفاهیم فایول:
در ادامه تلاش برای ایجاد الگوهایی که بتوانند برای فهم و بررسی مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی سودمند باشند ، به مفاهیمی که فایول در فرانسه ابداع کرد می پردازیم . نوشته های فایول درآغاز سده بیستم ، نویسندگان نظریه مدیریت بر پاره ای فعالیتهای مدیریت که در کار مدیران عمومیت دارد تاکید داشته اند، یعنی" برنامه ریزی ،سازماندهی ،فرماندهی ،هماهنگی و نظارت".
در سالهای اخیر فهرست خاصی از فعالیتها از سوی نظریه پردازان مکتب فایول فراهم آمده و دسته بندی فایول را با کمی تغییر حفظ کرده اند . این فهرست شامل زمینه های "برنامه ریزی ، سازماندهی ،تامین نیروی انسانی ، نظارت ، هماهنگی و هدایت کردن " است . بطور خلاصه ، تامین نیروی انسانی به پیدا کردن اشخاص با مهارتهای متناسب و بکارگماردن آنها درجایگاههای
شایسته اشاره دارد . قابل توجه است که مفاهیم "بکارگماردن نیروی انسانی "و "هدایت کردن" جنبه های عمده چیزی هستند که ما آن را مدیریت امور کارکنان می نامیم .
1- مفهوم منابع انسانی :
پیش از این ، مدیریت امورکارکنان و منابع انسانی در قالب مدیریت و پرورش منابع انسانی تعریف شده بود ، ولی آشکار است که منابع انسانی تنها یکی از چندگونه منابعی است که در سازمان بکار می رود . روشن است که منابع مهم دیگر چون مواد ، پول ، بازارها و دانش فنی نیز باید بطور گرفته شوند .
هرگاه بخواهیم مفهوم مدیریت منابع سازمانی را به زبان "فرآیند" بیان کنیم ، عبارت " فرایندهای جذب و بکار گرفتن منابع " ، یا به سخنی ساده تر "فرایندهای عملیاتی" را بکار می بریم . این فرایندهای عملیاتی را می توان "فرایند مدیریت امورکارکنان" ، "فرایند مدیریت مالی " ، "فرایند مدیریت مواد و تولید " ، "فرایند مدیریت بازاریابی" و " فرایند مدیریت پژوهش،پدیدآوردن و مهندسی " نیز نامید .

1-1- تاریخچه مدیریت منابع انسانی :
کامیابی سازمانی به آمیزه اثربخش از پول ،مواد ، ماشین و منابع انسانی برای دستیابی به هدفهای کوتاه مدت و بلند مدت بستگی دارد . به علت پیچیدگی ، گوناگونی و یگانگی سازمانها ، زمینه های تخصصی بسیاری پدید آمدند تا منافع بالقوه هر یک از اجزای سازنده را به حداکثر برسانند . برای مثال مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی برنامه هایی را تدارک می بیند تا از نیروهای بالقوه انسانی به بهترین وجه استفاده شود و هدفهای فردی و سازمانی تحقق پذیرد .
مدیرت منابع انسانی ، اصطلاحی است به نسبت جدید ، زیرا از دهه 1970 متداول شده است .کسانی هستند که اعتقاد دارند جایگاه مدیریت منابع انسانی کنونی با حرفه کهنه ای که پیش از آن وجود داشته است بسیار تفاوت دارد . در گذشته ، فعالیتهای مدیریت امورکارکنان نسبت به سایر وظیفه های سازمانی در درجه دوم اهمیت قرار داشت . در بسیاری از موارد واحدهای امورکارکنان را کسانی اداره می کردند که پیش از آن سرپرست یا مدیر صف بودند و عمر مفید اداری را در مشاغل سابق خود سپری کرده بودند . بیشتر این افراد در زمینه فعالیتهای منابع انسانی دانش و مهارت لازم را نداشتند و وظیفه هایی را که کارکنان دیگر بدانها آگاهی نداشتند نادیده می گرفتند . وظیفه های آنها مشتمل بود بر غربال اولیه متقاضیان شغل ، به جریان انداختن برگه های بهداشت و مزایا ، تدارک و هماهنگی فعالیتهای تفریحی ، توجیه کارکنان جدید ، انتشار خبرنامه های داخلی و اجرای بررسی های مختلف درباره کارکنان .
وظایف سرپرستان و مدیران امورکارکنان در مجموعه سازمان بطور معمول اهمیت چندانی نداشت . امروزه وضعیت بسیار تغییر کرده است . مدیران سازمانها دیگر تشخیص می دهند که نمی توانند در زمینه مدیریت بر کارکنان خود دچار اشتباه شوند . پژوهشها نشان می دهد که بین عملکرد اقتصادی موسسات و واحد مدیریت منابع انسانی آنها ارتباط استواری وجود دارد . افزایش اهمیت فعالیتهای مدیریت منابع انسانی را می توان در تخصص کارکنان جدیدی که پای بدین حرفه می گذارند و نیز در میزان حقوقی که به آنها پرداخت می شود مشاهده کرد .

1-2- جذب وتامین نیروی انسانی :
هنگامی که نیازهای نیروی سازمان به منابع انسانی تعیین شد، باید برای تامین این نیازها اقدام کردفعالیتهای مربوط به تامین نیروی انسانی بدین شرح است :
ـ جذب کارجویان
ـ برگزیدن کسانی که بیشترین همخوانی را با مشاغل موجود دارند
ـ آشنا کردن و به کارگماردن نامزدان کار در مشاغل مربوط
جستجوی نیروی کار وظیفه بی اندازه مهم امورکارکنان است ، زیرا هرچه شمار کارجویان بیشتر باشد سازمان می تواند کارکنان خود را بهتر برگزیند . برای فراهم آوردن چنین شمار بزرگی از کارجویان ، سازمانها ازچندین منبع بهره می گیرند که شماری از آنها بدین شرحند :کارکنان کنونی سازمان ،آگهی استخدامی، خدمات کارمند یابی ، خدمت مدیریابی،کارمندیابی از راه دانشکده ها ، کسانی که از جاهای دیگر فرستاده می شوند و کسانی که خود از در وارد می شوند و در جستجوی کارند . پس از آن که نامزدان جذب شدند ، برای گزینش آنان از روشهای معتبری مانند پرکردن برگه های درخواست کار ، مصاحبه با کارجویان ، بررسی سوابق آموزشی ، زندگی گذشته ، تجربه کاری و معرفی نامه ها و بکار گرفتن شکلهای گوناگون آزمون بهره گیری خواهد شد .
1-3- ارزیابی خدمات کارکنان :
پس از آنکه کارکنان بکارگمارده شدند ، لازم است که چگونگی کار آنها تعیین گردد و بر اساس آن به آنان حقوق یا دستمزد پرداخت شود . اگر خدمت کارکنان رضایت بخش نباشد باید علت آن روشن شود . روشن شدن علت ممکن است نیاز به دگرگون کردن ساختار نظام حقوق و مزایا ، ضرورت آموزش کارمندان و لزوم ایجاد نوعی انگیزش را نشان دهد . اگرچه ارزیابی عملکرد ممکن است برای کارمند و سرپرست وی دردناک باشد ، ولی کاری است بسیار مهم ، به ویژه که ضرورتهای قانونی لازم می سازد که هرگونه تصمیم در زمینه استخدامی بر پایه عملکرد کارمندان استوار باشد .
فعالیت کارکنان بطور معمول بر پایه ارزش شغل ، تلاشهای فردی آنان و عملکردشان جبران می شود . پیش بینی جبران خدمت بر پایه سطح عملکرد ممکن است انگیزش کارمند را به کار افزایش دهد ، اما بسیاری از دستمزدها بطور کلی بر پایه ارزش شغل پرداخت می شود . با این همه ، پاداشها که تنها برای عضویت در سازمان پرداخت می شوند ، به شتاب روبه افزایش است .
عادلانه ترین شکل جبران خدمت کدام است ؟ کدام شکل آن برای سازمان از همه اثربخش تر است ؟ پاسخ این پرسشها موارد زیر است :
ـ پرداخت حقوق بر پایه ارزشیابی شغل
ـ پیش بینی پرداخت بر پایه عملکرد
ـ پرداخت مزایای جانبی غیرمستقیم به کارکنان سازمان
1-4- بالا بردن توان انسانی :
دو زمینه مدیریت منابع انسانی که به تازگی به آنها توجه فراوان می شود عبارتند از :
1- تعیین ، طراحی و بکار بستن برنامه های آموزشی و پرورشی کارکنان برای بالا بردن توانایی ، عملکرد و رشد آنان
2- بهبود بخشیدن به محیط کار ، بویژه در زمینه کیفیت زندگی کاری و بکار بستن برنامه های بهبود بهره وری
فعالیتهای مربوط به آموزش و پرورش در سازمان ، بطور معمول برنامه های آموزش کارکنان ، پرورش مدیران و یاری دادن به کارکنان برای بهبود فعالیت حرفه ای را دربر می گیرند. یاری دادن به کارکنان برای دنبال کردن هدفهای مسیر شغلی خاص خویش ، آنان را از فعالیت شغلی پرشورتر و پرمایه تری برخوردار خواهد بود . در این اوضاع و احوال ، بهره وری نیز در سازمان بالاتر خواهد رفت . درحالی که هدف نخستین از بهبود محیط فیزیکی و اجتماعی کار بهبود اوضاع هم برای کارکنان و هم برای سازمان است ، هدف نخستین از فعالیتهای آموزشی بهبود عملکرد کارکنان است . با این همه ، چه درعمل و چه درنظر نوعی تداخل دیده می شود . برای نمونه ، در پی برنامه های بهسازی محیط کار ، عملکرد کارکنان به موازات میزان خشنودی آنان از کار ، پذیرش مسولیت و نظرتشان بررفتار خود ممکن است افزایش یابد . یکی از برنامه هایی که با هدف بهبود بخشیدن به کیفیت زندگی کاری و بهره وری بکارگرفته می شود فعالیت
هسته های نظارت بر کیفیت کار ، یا حلقه های کیفیت است .

1-5- برپا داشتن و پیش بردن روابط صنعتی کارساز :
هر سازمانی باید از کارکنان خود به خوبی نگهداری کند ، به درستی آنان را پاداش دهد ، اوضاعی پدید آورد که آنان به ماندن در آنجا دلبسته شوند . برای پدید آوردن و نگهداری روابط کاری اثربخش با کارکنان ، هر سازمان باید :
1- محیط کار را چنان بهبود بخشد که تندرستی و ایمنی کارکنان به بهترین وجه تامین شود
2-حقوق کارکنان را بازشناسد و پاس بدارد
3-دلیلهای پیوستن کارکنان را به اتحادیه و نیز وظیفه ها و ساختار اتحادیه را به خوبی بشناسد و بتواند با کارکنان و سازمانهایی که از سوی آنان نمایندگی دارند به خوبی مذاکره کند .
افزون بر فراهم آوردن برنامه های آموزشی ، سازمانها همچنین به اجرای برنامه هایی برای بهبود تندرستی و ایمنی در کار می پردازند . امروزه کارکنان به گونه ای فزاینده به حقوق بیشتری دست می یابند . در نتیجه تصمیمهای استخدامی چون اخراج دائم و موقت از کار و تنزل مرتبه دادن باید با دقت و برپایه شواهدی که عادلانه می نمایند صورت گیرند . مدیر بخش مدیریت منابع انسانی برای آگاه کردن مدیران اجرایی و صف از این حقوق،در موقعیت بی نظیری قرار دارد . به جای آنکه به مدیریت منابع انسانی بصورت مجموعه پنج وظیفه جداگانه ، که هر یک مجموعه ای از فعالیتهای خاص خود را دربر دارد ، بنگریم ، بهتر آن است که آنها را در روابطی منظومه ای با یکدیگر در نظر بگیریم . بدین معنی که هر پنج وظیفه را یک واحد به شمار آوریم که به ضرورت به هم پیوسته اند تا به تامین چهار هدف عمده مدیریت منابع انسانی کاساز که در زیر می آیند یاری دهند :
1- جلب کردن کارجویان شایسته
2- نگهداری کارکنان مطلوب
3- ایجاد انگیزه برای کارکنان
4- یاری دادن به کارکنان برای رشد ، بالندگی و شکوفا کردن استعدادهایشان

1-6- روندها و بحرانها :
چهار روند و بحران عمده ای که در اهمیت مدیریت منابع انسانی تاثیر می گذارند عبارتند از :
1- هزینه هایی که از راه بکارگرفتن مدیریت منابع انسانی صرفه جویی می شوند
2- بحران بهره وری
3- شتاب و پیچیدگی فزاینده دگرگونی های اجتماعی ، فرهنگی ، حقوقی ، جمعیتی و آموزشی
4- نشانه های کژکاری در محل کار
1-6-1- صرفه جویی مدیریت منابع انسانی:
فعالیتهای مدیریت منابع انسانی که برای اداره و پرورش اثربخش منابع انسانی برنامه ریزی شده است موجب می شود تا از یک سو ، در میزان سوانح ، غیبت و لغزش در کار کاهشی ایجاد شود واز سوی دیگر ، در تقویت روحیه کارکنان و کیفیت فرآورده یا خدمت در سازمان فزونی چشمگیری دیده شود . و در کنار آنها بهره وری و سودهای بالا به عنوان فرآورده جانبی پدیدار گردد .
1-6-2- بحران بهره وری :
بی گمان عاملهای بسیاری در این بحران بهره وری موثر بوده اند که از آن میان می توان به دگرگونی های فن شناختی ، کاهش سرمایه گذاری ثابت ، محدودیتهای بهره گیری از ظرفیتها و گسستگیهای موجود در گردش کار اشاره کرد . مدیریت منابع انسانی اثربخش اهمیتی کانونی برای بهره وری دارد ، از اینرو بهره گیری کارسازتر ازمنابع انسانی می تواند بهترین نوید جلوگیری از کاهش در بهره وری بشمار آید .
1-6-3- آهنگ و پیچیدگی فزاینده دگرگونی :
مجموعه ای از دگرگونی های فرهنگی ، آموزشی و اجتماعی در کشورهای صنعتی به اهمیت فزاینده مدیریت منابع انسانی افزوده است . برای نمونه ، در کانادا از سال 1970 تا 1983 شمار زنان شاغل در نیروی کار افزایشی چشمگیر داشت . در نتیجه ، در 1983 زنان 42 درصدکل نیروی کار را تشکیل می دادند در حالی که این درصد در 1970 نزدیک به 34 درصد بود .
نیروی انسانی با کیفیت بالا بطور بالقوه مولدتر است ، ولی در همان حال برای سازمانها چالشی واقعی را ارائه می دهد: چون به موازات آگاهتر شدن ، به خرده گیرتر شدن گرایش می یابد ، اقتدار را کمتر می پذیرد و بدبین تر می شود .
1-6-4- نشانه های کژکاری عملکرد در محل کار :
دگرگونی اجتماعی پرشتاب با دگرگونی های پدیدآمده بین کارگر و کار وی همراه شده است . برخی از عباراتی که برای توصیف آنچه در فضای کار روی داده است بکار می رود ، عبارتند از ((بیگانگی کارگر)) ، ((بی حوصلگی)) و ((نارضایتی شغلی)) . این نشانه ها اغلب با کاهش انگیزش و افزایش رفتارهای ضدتولید و فزونی درخواستهای کارگران در محل کار همراه است . در جاهایی که چنین نشانه هایی وجود دارند ، چنین می نماید که از راه برنامه های مدیریت منابع انسانی که کارکنان را در تصمیمهای مربوط به کار بیشتر فراهم می آورد می توان آنها را از میان برد .
1-7- مقاصد راهبردی مدیریت منابع انسانی :
در تعریف مدیریت منابع انسانی سه مقصود راهبردی عمده مشخص شده است . گرچه در برخی سازمانها ممکن است برای یک مقصود ارزش بیشتری قائل باشند، ولی هر سه مقصود بطور مستقیم با هدفها و مقصودهای کل سازمان پیوند خورده اند . سه مقصود عبارتند از بهره وری ، کیفیت زندگی کاری و رعایت قانون
1-7-1- بهره وری :
بی گمان بهره وری یکی از مهمترین هدفهای هر سازمان است . داگلاس دن فورت دستیار ریاست شرکت وستینگ هاوس الکتریک می گوید که مدیریت شرکت بهره وری را بالاترین اولویت بشمار می آورد .اگرچه مدیران و کارشناسان منابع انسانی نمی توانند بر عاملهای سرمایه،
مواد و کارمایه که در بهره وری اثر دارند بطور مستقیم نفوذ بسیار داشته باشند ، ولی می توانند در بهره گیری از نیروی کار ، بینش مدیریت درباره منابع انسانی و شیوه کار امورکارکنان سازمان که بر بهره وری اثر می گذارند به گونه ای خاص نفوذ کنند .

1-7-2- کیفیت زندگی کاری :
بسیاری از کارکنان آروزی خود ـ ناظری بیشتری دارند و می خواهند بخت آن را بیابند تا خدمات بزرگتری به سازمان عرضه دارند . چنین می نمایند که بسیاری از کارفرمایان نیز به اهمیت بهتر کردن کیفیت زندگی کاری ، بویژه اهمیت درگیری و مشارکت بیشتر کارکنان در تصمیمهای مربوط به محل کار عقیده دارند . پس از افزایش بهره وری ، برقراری گفت و شنود با کارکنان و برانگیختن آنان به ارائه نظرهایشان دومین کاری است که مدیران ارشد سازمان انجام دادن آن را از سوی مدیران منابع انسانی خود انتظار دارند .
1-7-3- پیروی از قانون :
در اداره امورکارکنان ، سازمانها باید از بسیاری قانونها ، رهنمودها و احکام دادگاهها پیروی کنند . از اینرو مدیران منابع انسانی باید پیوسته در جریان قوانین و مقرارت جدید دادگاهها باشند.
آنها باید همچنین از اقدامات شوراهای بهداشت و ایمنی شغلی و شوراهای حقوق انسانی آگاه باشند . اگر واحدهای مدیریت منابع انسانی از مقررات قانونی که سازمانها باید از آنها اطاعت کنند بی خبر بمانند ممکن است ناچار بشوند مبالغ هنگفتی برای دعاوی حقوقی و جریمه های قانونی خود پرداخت کنند .
1-8- نقشهای مدیریت منابع انسانی :
1- تنظیم کننده خط مشی : مدیریت منابع انسانی می تواند نقش فراهم آورنده اطلاعات را بر دوش بگیرد و همه اطلاعاتی را که به مسائل مورد علاقه کارکنان و تاثیر محیط بیرونی درآنها مربوط می شود برای آگاهی مدیریت بلند پایه بفرستد. کارکنان بخش مدیریت منابع انسانی می توانند در فرایند تنظیم خط مشی کلی سازمان پیشنهادهای لازم را ارائه دهند .
شرکت Honeywell شورایی بنام شورای روابط کارکنان با مدیریت وجود دارد که پنج معاون اجرایی و پنج معاون ستادی شرکت در آن عضویت دارند . این شورا بلند پایه ترین هیئت سیاست گذاری در مسائل مربوط به روابط باکارکنان است .
2- فراهم آورنده و واگذارکننده : کار اصلی مدیریت منابع انسانی آن است که به مدیران صف یاری دهد تا در اجرای کارها توانایی لازم را پیدا کنند . در بیشتر فعالیتهای سنتی مربوط به امور کارکنان مانند گزینش ، مصاحبه ، آموزش ، ارزشیابی عملکرد ، حقوق و دستمزد ، پاداشهای تشویقی ، مشاوره و راهنمایی ، ترفیع و برکناری از خدمت ، بخش مدیریت منابع انسانی در حقیقت انجام دادن خدمتی را برای مدیران صف بر دوش می گیرد . بخش مدیریت منابع انسانی با فراهم آوردن و تفسیر کردن اطلاعات مربوط به رویه های استخدامی عادلانه ، قوانین مربوط به فرصتهای استخدامی برابر و معیارهای بهداشتی و ایمنی به مدیران صف یاری می دهد .
3- ممیز : اگرچه مدیریت منابع انسانی می تواند اجرای بسیاری از فعالیتهای امورکارکنان را به مدیران صف واگذارد ، اما این واحد مسئولیت اجرای عادلانه و مستمر این فعالیتها را بر عهده دارد . این امر بویژه درباره رویه های استخدامی عادلانه بسیار صدق می کند .
4- نوآفرین : یکی از نقشهای مهم و در حال فزونی بخش مدیریت منابع انسانی فراهم آوردن کاربرد روزآمد فنون متداول و تدوین و بررسی روشهای ابتکاری برای مسائل و موضوعهای مربوط به امورکارکنان است . امروز ، مسائل مربوط به کارکنان که نیاز به روشها و چاره های ابتکاری و نوآفرین دارند بر گرد موارد زیر می چرخند : بهبود بهره وری ، بهتر کردن کیفیت زندگی کاری و پیروی از قانون آن هم در محیطی که بی ثباتی ، نیاز مفرط به صرفه جویی در کارمایه و رقابت شدید بین الملی بر آن حاکم است .
1-9- معیارهای ارزشیابی مدیریت منابع انسانی :
گاهی مدیریت منابع انسانی ویژگی حیاتی و بنیادی خود را در سازمان از دست می دهد ، زیرا نمی تواند اثربخشی خود را در تبعیت از چهار هدف مدیریت منابع انسانی و سه مقصود راهبردی آن ثابت کند . با آگاهی از این امر ، مدیران منابع انسانی مانند دیگر مدیران می کوشند تا با تعیین معیارهای مناسب برای ارزیابی هزینه و سودمندی و سپس مقایسه هزینه های اقدامهای مدیریت منابع انسانی با سودهایی که از آن فعالیتها بدست می آیند اثربخشی خود را آشکار سازند .
سه شاخص به عنوان معیارهای سود بکار برده می شوند که این سه شاخص و اجزای تشکیل دهنده آنها عبارتند از :
بهره وری : افزایش عملکرد ـ کاهش غیبت ـ کاهش ترک خدمت ـ کاهش شکایتها
کیفیت زندگی کاری : افزایش مشارکت درکار ـ افزایش خشنودی ازکار ـ کاهش فشار عصبی ـ کاهش سوانح و بیماریها
رعایت قانون : کاهش یا از میان رفتن جریمه های قانونی ـ کاهش یا از میان رفتن هزینه های پیمانهای از دست رفته ـ افزایش خوش بینی اجتماعی و آوازه عمومی سازمان
معیارهای هزینه برای هر فعالیتی خاص و ویژه اند . برای نمونه ، معیارهای هزینه متناسب با فعالیت ایمنی و بهداشت مدیریت منابع انسانی می تواند چنین باشد : آموزش سرپرستی ـ افزودن تجهیزات تازه تر و ایمنتر ـ از بین بردن مواد خطرناک و زاید ـ طراحی مجدد شغل .
2- برنامه ریزی منابع انسانی :
برنامه ریزی منابع انسانی عبارت است از پیش بینی نیازهای سازمان از لحاظ منابع انسانی و برنامه ریزی مراحلی که برای برآوردن آن نیازها باید طی شود . برنامه ریزی منابع انسانی در واقع فرایند تدوین و به انجام رساندن طرحها و برنامه هایی است که شمار لازم و انواع افراد واجد صلاحیت را در زمان و مکان مناسب فراهم می آورد تا نیازهای سازمان را برآورده کند .
2-1- هدفها و اهمیت برنامه ریزی منابع انسانی :
مقصودهای برنامه ریزی منابع انسانی بدین شرح است :
1- کاهش هزینه های منابع انسانی از راه یاری دادن به مدیریت برای پیش بینی کمبودها یا پیش بردهای منابع انسانی ، و گام برداشتن در راه اصلاح این تفاوتها پیش از آنکه به صورتی مهار ناشدنی و پرهزینه درآیند .
2- فراهم آوردن مبنای بهتری برای برنامه ریزی پرورش کارکنان به منظور بهترین بهره گیری از نگرشهای کارکنان .
3- بهبود بخشیدن به فرایند برنامه ریزی درکل سازمان .
4- فراهم آوردن فرصتهای بیشتر برای زنان و اقلیتها در برنامه ریزی توسعه آینده و کوشش در پی بردن به مهارتهای خاص کارکنان موجود .
5- برانگیختن افراد به کسب آگاهی بیشتر در مورد اهمیت مدیریت درست منابع انسانی در سراسر رده های سازمانی .
6- فراهم آوردن ابزاری برای ارزیابی اثر اقدامها و سیاستهای کلی برنامه ریزی منابع انسانی جانشین .
2-2- چهار مرحله برنامه ریزی منابع انسانی :
1- گردآوری ، تحلیل و پیش بینی داده های عرضه و تقاضا
نخستین مرحله در برنامه ریزی منابع انسانی پدیدآوردن داده هایی است که بتوانند برای تعیین هدفها ، سیاستهای کلی ، طرحهای سازمانی و همچنین هدفها و سیاستهای منابع انسانی در سازمان بکار برده شوند . گام اول که شامل تحلیل موقعیت منابع انسانی در درون سازمان دارای چهارجنبه است .
تحلیل : تحلیل منابع انسانی با سیاهه ای از نیروی کارکنونی و مشاغل موجود در سازمان آغاز می شود .اگر سازمان برآن باشد که توانایی خود را برای پاسخ دادن به نیازهای کنونی و آینده منابع انسانی تعیین کند ، تحلیل هر دو عنصری که گفته شد ضروری است .
پیش بینی تقاضای منابع انسانی : تقاضای منابع انسانی در یک سازمان را می توان از راه مجموعه ای از روشهای پیش بینی ساده یا پیچیده تعیین کرد . روش پیش بینی تقاضای هر واحد برپایه برآوردهای نیروی کار از سوی مدیران هر واحد سازمانی یا قلمرو کارکردی در سازمان استوار است .
پیش بینی عرضه های منابع انسانی : گرچه پیش بینی عرضه را می توان از منابع اطلاعاتی درونی و بیرونی استخراج کرد ، ولی بطور کلی منبع درونی مهمترین نقش را دارد و برآوردهای تقریبی ، و نه داده های مطلق و قطعی ، می انجامد . کیفیت پیش بینی به درستی اطلاعات و درخور پیش بینی بودن رویدادها بستگی دارد .
سازگاری با بودجه : چهارمین جنبه تمامی این فعالیتها را در چشم انداز اقتصادی قرار می دهد . پیش بینی منابع انسانی باید به قالب پول درآید ، و این ارقام پولی باید با هدفهای سودبردی و محدودیت های بودجه ای سازمان سازگار باشند .

2- پدیدآوردن هدفها و سیاستهای منابع انسانی
مرحله دوم در فرایند برنامه ریزی منابع انسانی به تعیین هدفها و سیاستهای منابع انسانی مربوط است . تاثیر پیوند هدفها و سیاستهای کلی سازمان با برنامه های طرح ریزی منابع انسانی را به سختی می توان انکار کرد ، اما طبق یک بررسی جدید فقط نزدیک به 25% از سازمانها به ارتباط واقعی میان برنامه ریزی کلی سازمانی با برنامه ریزی منابع انسانی دست می یابند . 45% دیگر تا حدودی پیوند دارند ، در حالی که 20% هیچگونه ارتباطی میان آن دو برقرار نکردند .
یک بررسی نشان داد که 85% سازمانهایی که در آن بررسی ، شرکت داشتند از یک نظام اطلاعاتی منابع انسانی برخوردارند ، اما در حدود یک سوم آنها در رده بخش یا شاخه سازمان و نه در کل سازمان از چنین نظامی بهره می گرفتند .
3- تدوین برنامه های عملی و اجرایی منابع انسانی
پس از آنکه نیازهای منابع انسانی سازمان ارزیابی و تعیین شد ، باید برنامه های عملی و اجرایی پدید آیند تا این نیازها را برآورده کنند . این برنامه های عملی ممکن است برای افزایش عرضه کارکنان مناسب و دلخواه در سازمان یا کاهش شمار کارکنان کنونی صورت گیرند . بسیاری برنامه های دیگر را می توان برای پرداختن به این موضوع پیشنهاد کرد ، اما در اینجا دو نوع برنامه ارائه می شوند ، یکی برای افزایش و دیگری برای کاهش عرضه منابع انسانی .
4- نظارت و ارزشیابی
برای اثربخشی مدیریت منابع انسانی ، طرحها و برنامه های منابع انسانی باید مورد نظارت و ارزشیابی قرار گیرند . هدف اقدامهایی که در این زمینه می شود این است که ارزش منابع انسانی در قالب کمی درآید و منابع انسانی در شمار دارایی سازمان شناخته شود .
برخی از معیارهایی که می توان برای ارزشیابی برنامه ریزی منابع انسانی بکار برد به شرح زیر هستند :
ـ میزان وشمار واقعی کارکنان موجود در برابر نیازهای نیروی کار
ـ سطوح بهره وری در برابر هدفهای تعیین شده
ـ نرخهای ورودی کارکنان در برابر نرخهای دلخواه و تعیین شده
ـ برنامه های اجرا شده در برابر برنامه های پیش بینی شده
ـ نتایج برنامه ها در برابر نتایج مورد انتظار ( مانند بهبود شمار کارجویان ، کاهش نسبت ترک خدمت ، بهبود نسبت جایگزینی کارکنان )
ـ هزینه های نیروی کار و برنامه ها در برابر پیش بینی های بودجه ای
ـ نسبتهای نتایج برنامه ها ( منافع ) در برابر هزینه برنامه ها
2-3- تنگناهای برنامه ریزی منابع انسانی :
یکی از راه بندهای عمده در برنامه ریزی منابع انسانی نبودن پشتیبانی از سوی مدیریت بلند پایه است . تنگنای دیگر در یکپارچه کردن همه اقدامهای مربوط به امورکارکنان نهفته است که برای اثربخش کردن برنامه ریزی منابع انسانی بسیار ضروری است. تنگنای سوم به درگیر نبودن مدیران عملیاتی یا صف مربوط است .
3- طراحی وتحلیل شغل
تحلیل شغل بر کارمندیابی ، گزینش ، پرداخت مزد ، آموزش و بالندگی و ارزشیابی کارکرد اثر می گذارد . تحلیل شغل به نوبه خود پیامد شیوه های طراحی شغلهاست . طراحی شغل بر پایه خصوصیاتی که ویژه و یگانه هر سازمان و کارکنان آن است ، به فراهم آوردن مجموعه ای از مقصودها، ویژگیهای کار و وظیفه های کار در آن فضای معین و معلوم سازمانی می انجامد .
3-1- هدفها واهمیت طراحی و تحلیل شغل :
از میان هدفهای بسیاری که در طراحی شغل مطرح است ، مقدم ترین هدفها عبارتند از :
ـ افزایش انگیزش کارکنان
ـ افزایش بهره وری و کیفیت زندگی کاری
ـ ایفای نقش جانشینی برای ترفیع در مسیر پرورش شغلی
ـ راه دادن به ورود بانوان در شغلهایی که بطور سنتی مردانه دانسته شده اند .
ـ فراهم آوردن شغلهایی برای مردان سالمند ، مردمان دارای کاستیهای عضوی ، اقلیتها و مردمان بومی
3-2- طراحی شغل :
چون طراحی شغل به ویژگیها ، وظیفه ها و هدفهای شغل پیوسته است ، بنابراین ، نتیجه آن بر بهره وری و کیفیت برتر زندگی کاری اثر زیادی دارد . البته این اثر می تواند منفی باشد .

3-2-1- خصوصیات بنیادی طراحی شغل :
1- ویژگیها : در هر طرح شغل چندین ویژگی بنیادی وجود دارند . این ویژگیها عبارتند از:
گوناگونی مهارت ـ اهمیت شغل ـ هویت شغل ـ استقلال عمل ـ بازخورد شغل ـ عنصرهای شناختی شغل ـ عنصرهای کالبدی شغل ـ گرانباری شغل ـ گرانباری نقش ـ کم باری نقش
2- وظیفه ها :کوششها و رفتارهای ویژه ای که شغل بوجود می آورد وظیفه نامیده می شود .
3- مقصودها : دلیل پدید آمدن و ادامه وجود یک شغل ، جنبه مهم آن است . چرا این شغل وجود دارد ؟ چگونه وچرا این شغل به فرآورده نهایی یا هدف سازمان ربط می یابد .
3-2-2- روشهای طراحی شغل :
1-روش علمی : در این روش تحلیل گران شغل بسیار کوشیدند شغلها را چنان طراحی کنند که کارکنان از مرز تواناییهای آنان فراتر نروند . در حقیقت ، شغلهایی که به کوشش مدیریت علمی طراحی شدند ، اغلب موجب تقسیم کار به اجزای کوچک و ساده شدند .
بزودی آشکار شد که بسیاری از کارگران شغلهایی را که بر پایه روش مدیریت علمی طراحی شده اند دوست ندارند . در حقیقت ، پیوند میان شخص و شغل چنان ترتیب داده شده بود که دستیابی به هدفهای سازمان اغلب به مفهوم قربانی کردن هدفهای مهم شخصی بود .
2- روش فردی همزمان : این روش و روش گروهی همزمان می کوشند با پرهیز از هزینه های انسانی که گاهی در شیوه علمی هست ، به بهره وری بالا دست یابند . سه روش طراحی شغل فردی همزمان وجود دارند : چرخش شغل ، گسترش شغل و پربار کردن شغل .
3- روش گروهی همزمان : اگرچه روش فردی همزمان و روش علمی برای افراد شغل طراحی می کنند ، روش گروهی همزمان برای دسته های افراد شغل طراحی می کند . در اینجا طراحی های نهایی بطور کلی به نیازهای اجتماعی افراد و محدودیتهای فن شناختی توجه دارد .
4- روش سازگاری کار با بدن انسان : این روش می کوشد شغلها را چنان طراحی کند و شکل دهد که با تواناییها و ویژگی های جسمی افراد سازگار باشند و افراد بتوانند به خوبی کار را انجام دهند .
3-3- تحلیل شغل :
تحلیل شغل عبارت است از فرایند تعریف و ثبت بسیاری از جنبه های شغلها .
3-3-1- روشهای گردآوری اطلاعات تحلیل شغل :
برخی از روشها عبارتند از : مشاهده ـ مصاحبه با افراد شاغل ـگفتگو با تحلیل گران و کارشناسان شغل ـ یادداشت روزانه شاغل یا شاغلان ـ شرح رویدادهای مهم شغل که از سوی شاغلان یا کسانی که شغل را می شناسند نوشته می شود ـ استفاده از ابزار فنی مانند زمان سنج ، شمارشگر و فیلم .
3-4- شرح شغل :
شرح شغل باید جزییات کافی داشته باشد تا خواننده بتواند موضوع هایی از این دست را دریابد که (1) چه کاری باید انجام گیرد (2) چه فراورده ای باید تولید شود (3) چه معیارهای کاری باید به کار برده شود (4) در چه اوضاع و احوالی کار انجام خواهد شد (5) ویژگی های کاری شغل .
3-4-1- روشهای متمرکز بر شغل :
1- تحلیل وظیفه ای شغل : این روش را اداره آموزش و استخدام وزارت کار ایالات متحد امریکا پدید آورد تا به تعریف سرشت شغل در قالب مردم ، داده ها و اشیا بپردازد و از آن راه خلاصه های شغلی ، شرح شغلها و خصوصیات کارکنان را فراهم آورد . تحلیل وظیفه ای هم یک نظام ذهنی برای تعریف ابعاد کوشش کارکنان و هم یک روش اندازه گیری ترازهای کار آنان است .
2- پرسشنامه شرح مقام مدیریتی : اگرچه تحلیل وظیفه ای شغل روش کاملی است و سرشتی توصیفی دارد، بکار بردن درست آن نیاز به آموزش بسیار دارد . اما این روش برای تحلیل شغل به روش فهرست تایید است ، تکیه می کند . این پرسشنامه شامل 197 بند است که به علاقه ها و مسئولیتهای مدیران ، درخواستها و محدویتهای آنان مربوطند .
3- طرح هی : این روش ، روش دیگری برای تحلیل شغلهای مدیریتی است که شمار بزرگی از سازمانها آن را بکار می برند . این طرح بطور منطقی به ارزشیابی شغل و نظام پاداش پیوسته است و کاربرد آن به سازمان اجازه می دهد تا نه تنها در شیوه تعریف شغلهای مدیریتی ، بلکه در شیوه
پاداش این شغلها سازگاری و استواری پدید آورد . هدفهای این طرح عبارتند از : یافتن ، گماردن و پرورش مدیران ، ارزشیابی شغل ، سنجش عملکرد شغلی بر پایه معیارهای مشخصی از مسئولیت پذیری و تحلیل سازمانی .
4- تحلیل روشها : روشهای سنتی و روشهای ساختدار تحلیل شغلها بطور کلی بر تعریف شغل و وظیفه های عمومی آن ، شروط انجام وظیفه ها، سطوح اختیار ، پاسخگویی و دانش فنی ضروری متمرکز است . بااین همه ، تعریف چگونگی انجام شغل با بهترین کارایی و اثربخشی ممکن نیز به همان اندازه دارای اهمیت است . این هدف تحلیل روشهاست .
5- نمونه گیری کار : نمونه گیری کار فرایندی است که به سنجش نمونه هایی آنی از کوششهای افراد یا گروههایی از افراد می پردازد . فعالیتهایی که در این مشاهده دیده می شوند زمانبندی و درگروههایی از پیش تعیین شده طبقه بندی می شوند . پیامد این کار ، تعریفی است از فعالیتها بر پایه طبقه بندی یک شغل و درصد زمان برای هر فعالیت .
3-4-2- روشهای متمرکز بر شخص :
1-پرسشنامه تحلیل مقام : این پرسشنامه 187 عنصر شغلی را در بر می گیرد که گزارشهای رفتاری که به تعریف درون مایه شغلها در پیوند با شخص می انجامد ، شامل می شود .
2- تحلیل تواناییهای بدنی : شامل 9 توانایی به شرح زیر است : نیرومندی پویا ، نیرومندی تنه ، نیرومندی ایستا ، نیرومندی انفجاری ، حد نرمش ، نرمش پویا ، تعادل بدنی ناویژه ، بنیه
3- روش رویدادهای مهم : در این روش لازم است آنان که درباره شغلی آگاهی و شناخت دارند رویدادهای حیاتی شغل را برای تحلیل گر شغل تعریف کنند . یعنی رویدادهایی را که در شش تا دوازده ماه گذشته مشاهده کرده اند و نشانگر کارکرد کارآمد و ناکارآمد بوده است .
4- تحلیل شغلی بر پایه راهنماها : این روش در پاسخ به راهنماهای همگون در ایالات متحد امریکا پدید آمد و از آن پس بدین نام خوانده شد .در اینگونه تحلیل چندین مرحله وجود دارد که هر یک از آنها شاغلان شغل را درگیر می کند .
4- آموزش کارکنان و پرورش مدیران :
تعریف آموزش : آموزش تجربه ای است مبتنی بر یادگیری و به منظور ایجاد تغییرات نسبتا ً ماندگار در فرد صورت می گیرد تا او بتواند توانایی خود را برای انجام دادن کار بهبود بخشد .
4-1- نظریه های یادگیری :
یادگیری عبارت است از ایجاد تغییری دائمی بر اثر تجربه . این کار را می توان از طریق تجربه مستقیم (اجرای عملی) یا غیرمستقیم (مشاهده) انجام داد . صرف نظر از وسایلی که یادگیری به توسط آنها صورت می گیرد ، یادگیری را نمی توان در عمل اندازه گیری کرد . ما تنها می توانیم دگرگونیهایی را که بر اثر یادگیری در نگرشها و رفتار روی می دهد بسنجیم . سالهاست که دو نظریه اساسی بر پژوهشهای مرتبط با یادگیری سایه افکنده است . یکی از آنها " دیدگاه شناختی " است و پیروان آن بر این عقیده اند که نیات و مقاصد فرد راهبر اعمال اوست . نظریه دیگر " دیدگاه محیطی " است و براین عقیده اند که فرد تاثیرپذیر است و رفتار فرد تابعی است از پیامدهای بیرونی آن .

4-2- ویژگیهای یادگیری و آموزش :
الگوی یادگیری اجتماعی و اصول یادگیری به ما می گویند که آموزش باید برای فراگیرنده الگویی را فراهم آورد تا آن را پی بگیرد ، هدفهای معینی را برقرار کند تا به آنها دست یابد ، فرصتی را فراهم آورد تا مهارتهای خود را تکامل بخشد ، بازخوردهایی را ایجاد کند تا از چگونگی پیشرفت خود آگاه شود و سرانجام ، او را تشویق کند تا مهارتهای کسب شده را به شغل خود انتقال دهد . این توصیه ها باید مدیر منابع انسانی را در طرح ریزی و اجرای هر یک از دوره های آموزش کارکنان هدایت کند .
4-3- روشهای رسمی آموزش کارکنان :
الف ـ آموزشهای ضمن خدمت
متداول ترین روشهای آموزشی ، همراه با خدمت روزمره انجام می شوند .این امر را می توان ناشی از سادگی و کم هزینه بودن آنها دانست . اینگونه آموزش را می توان " یادگیری از طریق انجام دادن " نامید . از جمله اشکالاتی که می توان بر آموزش ضمن خدمت وارد دانست یکی پایین آمدن بهره وری است به هنگامی که کارکنان سرگرم افزایش مهارتهای خود هستند ، و دیگری خطاهایی است که از آنان هنگام یادگیری سر می زند .
1- برنامه های استاد ـ شاگردی :
بطور معمول این دوره ها دو تا پنج سال به طول می انجامد و در طول دوره دستمزد کارآموز کمتر از آن چیزی است که به کارگر واجد شرایط پرداخت می شود .
2- آموزش دستورالعملهای شغلی :
آموزش دستورالعملهای شغلی شامل چهار مرحله است : (1) آماده کردن کارآموزان با دادن اطلاعات مرتبط با شغل به آنها و برطرف کردن موارد ابهام . (2) ارائه آموزش و اطلاعات اساسی به گونه ای روشن . (3) وادار کردن آنان به اجرای کار و نشان دادن آنچه آموخته اند . (4) گماردن آنها به کار بطور مستقل و تعیین فردی راهنما برای آنها تا در صورت نیاز بتوانند از او کمک بگیرند .
ب ـ آموزشهای خارج از محل خدمت
اینگونه آموزشها شامل فنون مختلفی هستند:
1- سخنرانی و کنفرانس : این روش برای انتقال اطلاعات ویژه مانند مقررات ، رویه ها و روشها مناسب است
2- فیلم : می توان از فیلم به عنوان یکی از فنون آموزشی کارآمد استفاده کرد . فیلمها را اغلب همراه بحثهای هر کنفرانس بکار می گیرند .
3- تمرینهای شبیه سازی : هرگونه فعالیت آموزشی که کارآموز را بطور مشخص در محیطی ساختگی قرار می دهدکه همسانی نزدیکی با شرایط واقعی کار دارد شبیه سازی خوانده می شود.
4- آموزش برنامه ریزی شده : فن آموزش برنامه ریزی شده می تواند به صورت کتابچه های راهنما یا متون برنامه ریزی شده تهیه شود یا آنکه ماشینهای آموزشی را بکار گیرد .
4-4- روشهای پرورش مدیران :
الف ـ پرورش ضمن خدمت
در این مورد چهار شیوه مرسوم ضمن خدمت وجود دارد :
1- مربیگری : هنگامی که مدیر نقش موثری را در راهنمایی مدیری دیگر در پیش گیرد ،این فعالیت را مربیگری گویند . فن هدایت مدیران به توسط مدیران دیگر دو محدودیت دارد ، یکی تداوم بخشیدن به سبکها و عملیات مدیریتی در سازمان و دیگری اعتماد شدید آن به توانایی معلمی در مدیران مربی .
2- برنامه جانشینی : از ویژگی های سه ماهه تابستان در بسیاری از سازمانها آن است که برنامه های جانشینی برای پروردن مدیران جوان ، در غیبت مدیرانی که به مرخصی می روند گسترش می یابند .
3- کارگردی (چرخش شغلی) : روش کارگردی را می توان هم به صورت افقی و هم عمودی اجرا کرد . کارگردی عمودی چیزی نیست جز ارتقای افراد به پستهای بالاتر .تاکید بیشتر بر جنبه افقی کارگردی یا انتقال افقی است . این روش مزایای بسیاری دارد : دانش و تجربه افراد راگسترش می دهد ـ کسالت و یکنواختی که پس از تسلط فرد بر مهارتهای لازم برای اجرای اثربخش کار پدید می آیند ، با انتقالهای مکرر کاهش می یابند ـ چون کارگردی درک فراوانی را در مورد سایر فعالیتهای موجود در سازمان به همراه می آورد ، افراد همواره آمادگی دارند تا مسئولیتهای بزرگتری را به ویژه در سطوح بالاتر بپذیرند .
4- وظایف شورایی : گماردن افراد به عضویت شوراها می تواند فرصتی را برای آنان فراهم آورد تا در تصمیم گیری مدیریتی از طریق مشاهده دیگران و پیگیری مسائل ویژه سازمانی شرکت جویند .
ب ـ پرورش مدیران در خارج از محل خدمت
1- آموزش حساسیت : آموزش حساسیت که اغلب از آن تحت عنوان آموزش آزمایشگاهی نام می برند ، از طریق تعامل برنامه ریزی نشده گروهی در شرکت کنندگان تاثیر می گذارد . هدفهای این آموزش یکی افزایش آگاهی مدیران در مورد رفتارشان و نیز چگونگی برداشت دیگران درباره آنها و دیگری حساسیت بیشتر به رفتارهای دیگران و درک افزونتر درباره فرایندهای گروهی .
2- تحلیل تبادلی : تحلیل تبادلی هم شیوه ای است برای تبیین و تحلیل ارتباط متقابل بین مردم و هم نظریه ای است مربوط به شخصیت . نظریه ای که مبنای تحلیل تبادلی را تشکیل می دهد و می گوید که شخصیت فرد از سه حالت خود تشکیل می شود : خود والدینی ـ خود کودکی ـ خود بزرگسالی .
3- روش سخنرانی : دوره های رسمی سخنرانی فرصتی را به مدیران بالقوه می دهد تا به کسب دانش و پرورش تواناییهای ذهنی و تحلیلی خود بپردازند . در سازمانهای بزرگ این سخرانیها را می توان در درون خود سازمان و یا پشتوانه برنامه های درسی اضافی (خارج از کلاس) به اجرا درآورد .
4- تمرینهای شبیه سازی : پرمصرف ترین تمرینهای شبیه سازی عبارت است از مورد پژوهی ، تمرینهای تصمیم گیری و ایفای نقش . روش تحلیل مورد یا نمونه پژوهی در پروراندن مدیران از سوی دانشکده بازرگانی "هاوارد" شهرت یافت . این نمونه ها که برگرفته از تجارب واقعی سازمانها هستند ، تلاشی نشان می دهند برای تشریح دقیق مسائل واقعی که مدیران با آنها روبه رو شده اند .
5- گردآوری اطلاعات ارزشیابی عملکرد
اگرچه راههای غیر رسمی مانند اظهارنظر همکاران یا تشویقهای گاه وبیگاه سرپرستان می تواند کارکنان را از چگونگی عملکردشان آگاه سازد اما ارزشیابی عملکرد باید بصورت ساختاری در سازمان موجود باشد . این ساختار ، نظامی است برای اندازه گیری ، ارزیابی و اثرگذاری بر ویژگیها ، رفتارها و دستاوردهای شغلی فرد و نیز میزان غیبتهای او و سرانجام تعیین سطح عملکرد کنونی وی .
5-1- هدف و اهمیت ارزشیابی عملکرد :
بهبود بهره وری به همه سازمانها مربوط می شود ، به ویژه در مواردی که میزان رشد بهره وری نسبتا ً اندک است . اگرچه بهره وری در اکثر سازمانها تابعی است از منابع تکنولوژی، سرمایه ای و انسانی ، اما بسیاری از سازمانها در پی آن نیستند که از طریق بهسازی عملکرد کارکنان خود بهره وری را افزایش دهند . از اهداف آن می توان موارد زیر را نام برد : پرورش مدیران ـ اندازه گیری عملکرد ـ بهسازی عملکرد ـ جبران خدمت ـ شناسایی نیروهای بالقوه ـ ایجاد بازخورد ـ برنامه ریزی نیروی انسانی ـ پیروی از قانون ـ بهبود ارتباطات ـ شناساندن شغل به سرپرست .
5-2- روشهای ارزشیابی عملکرد :
الف ـ استانداردهای مقایسه ای : روشهای مقایسه ای متعددی وجود دارد که در همه آنها یک فرد با فرد دیگر مقایسه می شود . چند نمونه از انها عبارت است از :
1- رتبه بندی مستقیم : سرپرست کارکنان خود را بر مبنای ترتیب تقدمی از بهترین تا بدترین رده بندی می کند و این کار معمولا ً بر پایه عملکرد کلی صورت می گیرد .
2- رتبه بندی متناوب : طی چند مرحله صورت می گیرد . در مرحله نخست بهترین فرد را در بالای فهرست و ضعیف ترین فرد را در پایین آن قرار می دهیم . سپس سرپرست بهترین و بدترین را از میان بقیه افراد برمی گزیند .
3- مقایسه زوجی : در این روش هر بار ، یک فرد با فرد دیگری بر مبنای یک معیار یا استندارد بخصوص مقایسه می شود . در این مقایسه بهترین فرد کسی است که بیشترین تعداد مقایسه های دلخواه را داشته باشد .
4- توزیع اجباری : اصطلاح توزیع اجباری را بدین سبب بکار می برند که سرپرست باید با توجه به هر عامل فقط نسبت معینی از کارکنان را به هر کدام از دسته ها تخصیص دهد .
ب ـ استانداردهای مطلق : در شیوه مقایسه ای ارزشیابی عملکرد ، سرپرست ناگزیر است هر فرد را در مقایسه با افراد دیگر و غالبا ً بر پایه فقط یک جنبه کلی ارزیابی کند . اما روش استاندارد مطلق به سرپرست اجازه می دهد تا عملکرد هر یک از کارکنان را بطور مستقل و معمولا ً بر پایه چندین جنبه عملکرد بسنجد .
1- گزارش مشروح : با این روش ، ارزیاب می تواند نقاط قوت و ضعف ارزیابی شونده را تشریح کند و راههایی را برای بهبود عملکرد وی پیشنهاد کند .
2- رویدادهای حساس : سرپرست با استفاده از این روش ، آن سوابقی را که در عملکرد شغلی کارکنان بسیار اثربخش یا غیر اثربخش است مشاهده و ثبت می کند . برای مثال یک رویداد حساس مثبت برای کارمند ممکن است چنین باشد : "به شکایت مشتری با صمیمیت و به سرعت پاسخ دهد" .
3- فهرست راهنما (چک لیست) : می توان با استفاده از روش رویدادهای حساس فهرست راهنمای توزین شده تهیه کرد . ارزیاب باید صرفا ً هر رویدادی را که فرد در آن نقش دارد علامت بزند . چنین فرمی می تواند شامل درجاتی مبتنی بر تواتر عملکرد باشد .
4- انتخاب اجباری : برای کاهش خطای گرایش به ارفاق در ارزیاب و ارائه روشی که بتواند مقایسه عینی تری را میسر کند ، فرم انتخاب اجباری تهیه شده است .
ج ـ روشهای کمی : در فنون کمی ارزیاب به جای اینکه فقط مشخص کند که آیا ارزیابی شونده ویژگی یا رفتار خاصی را دارد یا خیر ، باید مقایسه های عددی معینی را برای نشان دادن درجه ویژگی یا رفتار مزبور در نظر بگیرد . سه روش را می توان در زمره فنون کمی برشمرد :
1- مقیاس درجه بندی نموداری (شیوه سنتی) : مرسوم ترین شیوه ارزشیابی عملکرد است . فرمهایی که برای شیوه سنتی بکار گرفته می شود بر حسب تعداد جنبه های عملکرد انواع مختلفی دارند . فرمهای متعارف یا نموداری بدان سبب کاربری گسترده دارند که تهیه کردن آنهاآسان است ،نتایج کمی بدست می دهند که مقایسه میان ارزیابی شوندگان و واحدهای مختلف سازمان را امکان پذیر می کنند و سرانجام چندین جنبه و معیار عملکرد را در برمی گیرند .
2- مقیاس ارزیابی مبتنی بر رفتار : هدف از تدوین این شیوه ارائه نتایجی است که کارکنان بتوانند بر پایه آنها عملکرد خود را بهبود بخشند . هدف دیگر این است که سرپرستان بتوانند راحتتر بازخوردها را بر پایه اصطلاحهای رفتاری ایجاد کنند . نخستین گام در تدوین شیوه مقیاس رفتاری گردآوری رویدادها و نشانه هایی است که رفتار شایسته ، متوسط و ناشایست را برای هر یک از جنبه های شغلی توصیف می کنند .
3- مقیاس مشاهده رفتار : دو شیوه اخیر اساسا ً مشابه یکدیگرند جز در زمینه تدوین مقیاسها یا ابعاد ، چهارچوب مقیاس سنجش و نحوه امتیازدهی . این تفاوت ناشی از بهره گیری از تحلیل آماری برای گزینش عناصری است که جنبه های مختلف عملکرد را تشکیل می دهند .
د ـ روشهای مبتنی بر هدف : این روشها برای مشاغل مدیران بکار می آیند و عمده ترین آنها عبارت است از:
1- ارزشیابی بر مبنای هدفها : شاید مرسوم ترین روش برای ارزشیابی مدیران باشد . ارزش مدیریت مبتنی بر هدف را می توان در چهارگام توصیف کرد : گام نخست تعیین هدفهایی است که هر فرد باید بدان نایل شود .گام دوم شامل تعیین زمانی است که طی آن زیردست باید به آن هدفها نایل شود . گام سوم مقایسه ای است بین مقدار کار انجام شده و هدف تعیین شده از پیش.
گام نهایی شامل تصمیم گیری درباره هدفهای تازه و استراتژیهای احتمالا ً جدید برای دستیابی به هدفهایی است که پیشتر بدست نیامده اند .
2- روش استانداردهای کار : روشی است شبیه به مدیریت مبتنی بر هدف که مقیاسهای عملکردی مستقیمتری بکار می برد و غالبا ً برای کارکنان غیرمدیر مورد استفاده قرار می گیرد .در این روش سازمانها بجای اینکه در مورد استانداردهای عملکرد و هدف با کارکنان به مذاکره بپردازند ، استانداردها را بر پایه تجربه های گذشته ، داده های بدست آمده از زمان سنجی و نمونه گیری از کار تعیین می کنند .
ه ـ روش ارزشیابی شاخص مستقیم : تفاوت این روش با سه روش عمده ای که ابتدا شرح داده شد اساسا ً در چگونگی سنجش عملکرد است . سه روش نخست ، جز روش مبتنی بر هدف ، متکی به ارزشیابی هایی هستند که فرادست از زیردست به عمل می آورد . از این رو، ذهنیت تا اندازه ای بر آنها حاکم است . اما در روش شاخص مستقیم ، عملکرد کارکنان بر پایه معیارهای عینی و غیر شخصی همچون میزان بهره وری ، غیبتها و جابجایی ها ارزیابی می شود .
5-3- ارزیابی روشهای ارزشیابی عملکرد (کدام روش بهتر است ؟) :
برای تصمیم گیری و تعیین بهترین روش ارزشیابی همواره بدنبال این هستیم که چه عملکردی را باید اندازه گیری کرد ؟ یک روش ارزشیابی اثربخش باید رها از خطا ، معتبر ، اعتمادپذیر و پاسخگوی هزینه باشد و مقایسه میان کارکنان و واحدهای سازمان را میسر کند .
هر یک از روشها را می توان بر پایه معیارهای زیر ارزیابی کرد :
1- پرورشی : برانگیختن کارکنان بکار بهتر ، ایجاد بازخورد و کمک به برنامه ریزی منابع انسانی و بالنده کردن .
2- ارزیابی : تصمیمات مرتبط با ترفیع ، اخراج ، تعلیق ، حقوق و دستمزد و جابجایی و در نتیجه امکان مقایسه میان کارکنان و بخشهای سازمان .
3-اقتصادی : هزینه های ناشی از تهیه ، تدوین ، اجرا و بکارگیری روش
4- دوری از خطا : اثر هاله ای ، ارفاق و گرایش به حدوسط
5-روابط بین افراد : مقدار اطلاعات معتبری که به مصاحبه ارزشیابی کمک می کند و سرپرستان می توانند آن را گردآوری کنند .

1