مدیریت نیروی کار – خصوصیات اصلی و فواید

قسمت ا:
تعریف ، خصوصیات اصلی و فواید
تسهیم دستاوردها

کدام سازمان است که علاقمند به ترکیب نمودن ارتباطات ، کار تیمی ، جهت گیری اهداف مشترک ، بهبود عملکرد ، مشارکت کارکنان و پاداشهای مالی در یک نظام نیست ؟ همین امر دلیل واقعی سازمانها برای استفاده هر چه بیشتر ازشکلهای مختلف تسهیم دستاوردها است .

1-1- تسهیم دستاوردها چیست ؟
تسهیم دستاوردها یک سیستم انگیزش یا کارانه گروهی است که افزایش عملکرد موسسه را در میان اکثر یا تمام کارکنان یک قسمت تقسیم می نماید و بنابراین مشارکت بیشتر کارکنان را موجب می گردد . برخی از مردم بسیاری از روشها را در زیر مجموعه سرفصل تسهیم دستاوردها قرار می دهند ، مثل تسهیم منافع و طرحهای پاداش به گروههای کوچک ، اما برخی دیگر این سیستمها را شامل نمی کنند . د رگذشته های دور ، مرز بین روش تسهیم دستاوردها و سایر روشهای انگیزشی به طور واضح مشخص گردیده بود . به لحاظ اینکه بسیاری از آنها روشهایی " بسته بندی شده ای " بودند که تحت عناوین اسکنلون (Scanlon ) ، راکر (Rucker ) ، ایمپروشر (Improshare )1 شناخته می شدند . اگر چه می توانیم اثرهایی از این نظریه را دردهه های 1940 الی 1950 در اروپا و آمریکای شمالی ردیابی کنیم ، اما در واقع تنها درمدت 15-10 ساله اخیر علاقمندی در به کارگیری از این مفهوم زیاد شده است . در برخی از موسسات تجاری ، این علاقمندی به سبب افزایش فشارهای رقابتی بوده ؛ در برخی موارد دیگر مردم می خواستند که روشهای مدیریتی خود را درجهت مشارکت بیشتر تغییر دهند و گمان می کردند که یک پاداش می تواند جزء مهمی از این تغییر باشد ( مثل شرکت های ژاپنی ، ولوو ) ؛ و عده ای می خواستند پرداخت حقوق کارکنان را باعملکرد سازمانی پیوند دهند. احساس ما این است که این عوامل در تداوم سرعت بخشیدن به استفاده از تسهیم دستاوردها با دامنه گسترده ای ازتاثیرات انگیزشی ، د ربسیاری از موقعیت ها و کاربردها نقش خواهند داشت . امروزه روند کلی جهان به سوی سوق دادن هر چه بیشتر برنامه ریزی های جهت دار به سوی برآوردن نیازها ومیزان پیچیدگی هر سازمان به طور خاص است . همان گونه که مفهوم تسهیم دستاوردها گسترش یافته،به انعطاف- پذیری و موفقیت آن افزوده شده است و احتمالاً استفاده رویکردهای جهت دار نیز رو به افزایش است ، اگر چه در آغاز کار ممکن است بسیار مشکل بنماید . بیشتر شرکت های ژاپنی دارای گونه ای از تسهیم دستاوردها هستند که براساس منافع پایه گذاری شده است و اکثر کارکنان را شامل می گردد ، اما معمولاً شکلی از پاداش تصادفی به شمار می رود .
برخی از مهم ترین خصوصیات مشترک در تسهیم دستاوردها عبارتست از :
1- بهبود عملکرد ؛ یکی از هدفهای تمامی طرحهای تسهیم دستاوردها بهبود عملکرد است این عملکرد ممکن است به سختی اندازه گیری شود ، با استفاده از زمان واقعی کل در مقابل زمان استاندارد و یا اندازه گیری فیزیکی میزان ستاده در مقابل میزان داده ها ، که تماماً با روشهای محاسباتی گسترده ای براساس بهبود سود ها و یا بازگشت سرمایه هاست هستند .
2- دستیابی به چیزی ؛ درگذشته بیشتر طرحهای تسهیم دستاوردها براساس عملکرد گذشته قرارداشتند که این امر سبب فروش آسان تر به کارکنان می شد . امروزه این طور به نظر می رسد روندی به سمت پایه گذاری کارانه بر اساس ترکیبی از عملکرد گذشته ومورد انتظار وجود دارد .
3- تسهیم همه یا بیشتر کارکنان ؛ درگذشته ، این طور بود که طرح های تسهیم دستاوردها ، گروه انتخاب شده ای از کارکنان را شامل می شد به طور مثال کارکنان ساعتی یا کارکنان رسمی کارخانه ، اما امروز ه جهت اصلی به سوی شامل نمودن تقریباً تمام افراد است .
4- مشارکت کارکنان ؛ بسیاری از برنامه ریزی بخشهای دولتی و خصوصی مشارکت قابل ملاحظه کارکنان را شامل می گردد چراکه تاکید بر توسعه بهتر همکاری ، ارتباطات ، کار ود ست یابی به هدفهاس ت . مفهوم " کار هوشمندانه تر " به طور معمول نیازمند اشکالی از توانمندسازی و مشارکت کارکنان است .
5- ویژه یک محل 2؛ اگر چه استثناهایی وجودارد ولیاکثر طرحها به صورت ویژه یک محل است واین روش بهتر است از اینکه بسیاری از مکانها را شامل یک طرح بنماییم .
6- جهت گیرید درازمدت ؛ بیشتر برنامه های تسهیم دستاوردها در کوتاه مدت نتیجه نمی دهد؛ که این امر سبب ایجاد مشکلاتی در به کارگیری مشارکت کارکنان می شود . بنابراین دلایل ، در چند اجرای آزمایشی بخش های کوچکتری پایه گذاری گردید .
7- عدم جهت گیری انفرادی ؛ از آنجایی که تسهیم دستاوردها یک جهت گیری گروهی است : بنابراین ظاهراً جهت گیری انفرادی یاگروههای کوچک نمی توانند شامل این سیستم گردند . پس قبل از اجرا ، اکثر شرکت ها جهت گیریهای انفرادی را حذف می کنند .

1-2- چرا سازمانها تسهیم دستاورهارا اجرا می کنند؟
نیروهای زیادی در جهت ترویج رشد تسهیم دستاوردها وارد عمل شده اند ، که این نیروها شامل رقابت بیشتر ، فشار بیشتر برای کیفیت وکاهش هزینه ، دانش و اطلاعات و منابع بیشتر درجهت کمک به سازمان ، فرمولهایی با انعطاف پذیری بیشتر . مشارکت بیشتر کارکنان ، پاسخگو بودن بیشتر مدیران و میزان موفقیت بیشتر برای سازمان هایی که تسهیم دستاوردها را به اجرا گذاشته اند ، می باشند . بیشتر موسسات و شرکت های علاقه مند به تسهیم دستاوردها را می توان براساس دلائلی که آنها چرا تسهیم دستاوردها را به اجرا گذاشته اند به سه گروه تقسیم بندی کرد :
1- شرکت های مشکل دار : نیاز به تغییر مشاهده می شود .
– عملکرد ضعیف
– رابطه ضعیف مدیریت و کارگران
– رکود بازار
متغیرهای مهم :
– نیاز به تغییر مشاهده می شود : آیا همه می توانند با تغییری که نیاز است موافق باشند ؟
– امید داشتن به اجرای فلسفه و تئوری ها و کارهای جدید
– اغلب یک مدیریت جدید
2- شرکت ها ی موفق . آنها تسهیم دستاوردها را اجرا می کنند چراکه معتقد به مشارکت دادن بیشتر کارکنان و بیشتر نمودن خودگرانی کارکنان و مداخله بیشتر آنها و مواردی از این قبیل هستند.
موقعیت ها :
– عملکرد خوب گذشته
– پتانسیل خوب برای رشد و ترقی
– پرداخت های خوب
– ارتباطات خوب ( مثل جلسه های مکرر )
– مشارکت و یا توانمند سازی خوب
متغیرهای مهم :
– اعتقاد به مشارکت منصفانه
– گذشته موفق با برنامه های گوناگون
– تعهد و تلاش در سطح بالا
– اعتقاد به سرمایه دار (کاپیتالیسم ) و اثرهای پول
– اهداف مشترک
– جستجوی بهبود مستمر و تغییر
3- شرکت هایی با جبران خدمات احتمالی . بیشتر شرکت ها شروع به مرتبط نمودن دستمزد و یا قسمتی از آن به عملکرد سازمان نموده اند .
موقعیت ها :
– تجارت جدید ممکن است به جای دیگر انتقال پیداکند
– اغلب بخشی از قراداد اتحادیه هستند
– ممکن است دستمزدها را خیل متغیر سازد
– گاهی ، بخشی ازامتیازات دستمزدی است ، اما همیشه این طور نیست
– مشابه روش ژاپنی است ( طبق گزارش بیشتر از 40 میلیون نفر ژاپنی در سیستم های کارانه گروهی هستند ).
متغیرهای مهم :
– بیشتر افراد ذینفع مجبود به پذیرش مفهوم جبران خدمات متغیر یا احتمالی هستند
– آیا این مفهوم دوام خواهد داشت ؟
– آیا مدیریت سعی در کنترل کارانه دارد ؟
– آیا رفتار را عوض خواهند کرد ؟
– آیا نگرش خودرا نسبت به جبران خدمات متغیر بعد از رفع یا اصلاح مشکل تغییر خواهند داد؟
اغلب استفاده کنندگان از سیستمهای تسهیم دستاوردها ، کارخانه های تولیدی اند که 100 تا 1000 کارمند دارند . شاید 40 درصد آنهاوارد اتحادیه ای شده باشند و بیشتر آنان کارخانه ها یا بخش های سازمان ها بزرگ هستند تا شرکت ها ی خصوصی کوچک که قبلاً وجود داشتند . تسهیم دستاوردها به آرامی به سازمانهای بخش خدمات همچون بیمارستانها ، بانکها و شرکت های بیمه رخنه می کند و روند است که احتمالاً در آینده تسریع خواهد شد .
سیستم سنتی همچون اسکنلون که به مشارکت شدید کارمندان تاکید دارد ، راکر که محاسبه ارزش افزوده را ترویج می کند و ایمپروشر که از محاسبات استاندارد استفاده می کند و به طور سنتی نیاز به مشارکت رسمی کارمندان را رسماً توسعه نداده اند ، هنوز استقرار می یابد لیکن فراوانی آنها رو به کاهش است . چنانچه پیشتر اشاره شد امروزه بیشتر شرکت ها ترجیح می دهند که از روش بسیار متعارف و مرسوم استفاده نمایند .
از اینرو ، مدلهای مختلف رفتار و انتظارات ، زمینه روشهای فوق و سایر روشها قرار می گیرند . آنچه که تسهیم دستاوردها را بسیار پیچیده می سازد این است که سیستم فوق ، در بسیاری از شرایط متفاوت با علل مختلف انگیزشی به کار گرفته می شود .

1-3- چرا تسهیم دستاوردها موثر واقع می شود ؛ فایده های مهم
نظربه اینکه تسهیم دستاوردها فایده هایی برای کارفرمایان و کارمندان به ارمغان می آورد ، شرکت های موفق ، همواره از آن استفاده می نمایند . فایده های مذکور توسط نیروهای انگیزشی توسعه یافته به وسیله برنامه ، محقق می گردد . پرواضح است که فایده ها براساس تعهد به فرآیند تغییر و انگیزش ها بسیار متفاوت است . یکی از فایده های عمومی مذکور را در زیر مورد امتحان قرار می دهیم .
1-3-1 – منافع احتمالی سازمانی
1- بهبود بهره وری : کاهش هزینه یا افزایش بازده ( ستاده )
2- بهبود پیوستگی کارکنان با تاریخچه ، مسائل ، هدفها و فرصتها
3- شناسایی مشکلات بزرگتر و رفع آنها
4- کمک به ارتباط کارانه با بهبود عملکرد
5- بهبود ارتباط ها و همکاری
6- قابلیت انعطاف بیشتر سازمانی
7- مشارکت بیشتر کارمندان
8- وضعیت رقابتی بیشتر و امنیت شغلی
9- ایجاد ایده ها و تلاشها
10- بهبود سیستم های برنامه ریزی و کنترل
11- پرورش جو کارایی ، کیفیت و شایستگی
12- روابطی بهتر مدیریت – نیروی کار
فایده های اساسی تسهیم دستاوردها عبارتنداز : ادغام ارتباطات ، کار تیمی ، هدف محوری ، بهبود عملکرد / کیفیت ، مشارکت کارمندان و پاداشهای مالی در یک سیستم
1-3-2- منافع احتمالی کارمندان
1- امنیت بلند مدت شغلی به خطر افزایش بهره وری
2- شناسایی بیشتر
3- بهبود مشارکت / کار تیمی / همکاری
4- سهیم شدن در منافع افزایش بهره وری ؛ پول بیشتر
5- احساس مشترک در سازمان
6- درگیر شدن بیشتر در تغییرات
7- راهی که سبب انجام کارها می شود ( راهی برای استفاده از تجارب دیگران )
8- آشنایی با شرکت ، تاریخچه ، مشکلات و فرصت های آن
9- برنامه مدیریتی بهتر
10- روابط بهتر مدیریت – نیروی کار
این عمل به توسعه شرایطی نوع "برد / برد " کمک می کند.
واضح است که عامل های انگیزشی بسیاری میتوانند به موفقیت تسهیم دستاوردها کمک کنند . چنانچه فقط پاداش مورد تاکید قرار گیرد ، متغیر بسیار مهم می شود .
مطالعات ورودی متعددی ، شایستگی تسهیم دستاوردها را مستند کرده است . شاید جامع ترین مطالعه در آمریکا برای مرکز بهره وری و کیفیت آمریکا3 انجام شد که شامل بیش از دویست شرکت دارای روش تسهیم دستاوردهاست . بعضی از نتیجه های مطالعه در زیر فهرست شده است :
1- دلیل اجرا : بهبود کارآیی برای 93 درصد از شرکت ها ، مهم یا بسیار مهم بود .
2- به نظر می رسد که متوسط پاداش 7 الی 8 درصد ، بسته به برنامه باشد .
3- درصدها نشانگر اثرات مثبت بر بهره وری و هزینه به میزان متوسط 98 درصد ( اسکنلون ) تا 84 درصد ( برنامه ها ی مرسوم ) و چیزی پایین تر در موردتسهیم منفعت بوده ، بسیاری از متغیرها ی دیگر نیز بهبود یافته است .
4- شرکتها ی دارای روش تسهیم دستاوردها بیشتر از شرکت های فاقد این روش ، اطیلاعات در اختیارکارمندان گذاشته اند.
5- درصدی از پرداخت ، متداول ترین روش پرداخت انعام بود .

1-4- شرایط پشتیبان برای کسب موفقیت
اگر کسی فرض کند که فرآیند تغییر اصلی و بلند مدت مطلوب است ، چند شرایط مشخص برای موفقیت هر سیستم تسهیم دستاوردها ، از اهمیت برخوردار می شود . بعضی از آنهاعبارتند از :
1- تعهد مدیریت ارشد
2- نیاز به تغییر یا تمایل شدید به انجام بهتر
3- پذیرش مدیریت و تشویق کارکنان به صرف نیرو وآموزش
4- همیاری و فعل و انفعالات بالاتر
5- رفع تهدید اصلی امنیت شغلی و مشکلات کاری
6- اطلاعات کافی از بهره وری و هزینه ها
7- ترتیب هدف گذاری عملکرد
8- تعهد به نقش تمام کارکنان در فرآیند تغییر
9- توافق بر سر محاسبه دستاوردها که نسبتاً ساده و قابل درک است و برآوردن اهداف مدیریتی
حال بعضی از جزئیات این شرایط را در ادامه مورد بحث قراردهید و سعی کنید به نکات برجسته در ارتباط با محیط کاری خودتا ن و آنها پاسخ دهید .
1- تعهد یا هویت : نیاز به تغییر . دستورهای یا انتظارات به سمت :
– مشتری ها و ارباب رجوع
– خودسازمان
– به همدیگر است
چه کسی برای چه چیز جواب گواست ؟
از هرکس چه اندازه تغییر انتظار داریم ؟
چه وقت می توانیم بگوئیم که تسهیم دستاوردها موثر واقع شده یا نه ؟
2- مشارکت : کمک به ایجاد هویت . دربردارنده :
– سیستم غیر رسمی
– کمیته راهبری جهت کمک به طراحی
– تیمهای دپارتمانی یا منطقه ای برای اجرای ایده ها
– هیات بازنگری تسهیم دستاوردها برای موضوع های وسیعتر
قسمت 3 را برای بحث بیشتر در جزئیات انواع سیستم های مشارکتی ملاحظه نمایید .
3- تسهیم منصفانه سود : سیستم کارانه . مثالهایی از نتایج که ممکن است منجر به کارانه شود .
– کاهش یک یا بسیاری از هزینه ها
– کاهش در ساعت کار
– بهبود در کیفیت
– کاهش غیبت
– افزایش سود اگر سازمان سود – محور باشد .
4- مدیریت شایسته
ویژگی ها
– رابطین ، برنامه ریزان و سازمان دهنده های خوب
– (افراد ) مخاطره پذیر
– (افراد ) نه خیلی تدافعی : تسهیم دستاوردها ، سازمان را شکوفا می سازد .
5- سایرعوامل
– مدیریت ارشد متعهد به انجام برنامه است
– توافق با ادارات مرکزی
– حجم کار می تواند در افزایش بهره وری حل شود ( مثلاً تا 25 درصد )
– روابط حسنه باهر اتحادیه موجود
به طور یقین عوامل مهم د رموفقیت تسهیم دستاوردها شامل دسترسی به همیارنده خوب ، روابط حسنه مدیریت نیروی کار و فشار داخلی به سیستم اعمال شده ، می شود .

1-5-مشخصه های عمده تسهیم دستاوردها
سیستم های مختلف تسهیم دستاوردها بسته به شرایط ویژه در سازمانهای مختلف ، مشخصه های متفاوتی دارند . درباره زیر دسته های ذیل بحث نمایید .
1- مربوط به عملکرد یا بهره وری
– مثالهای محدود :
معدنچی زغال سنگ چهل تن زغال سنگ را در 40ساعت تولید می کند .
کاهش هزینه های پشتیبانی
بهبود کیفیت یا زمان واکنش
– مثالهای گسترده
افزایش سود در کارخانه سود – محور
کاهش بیشتر یا همه هزینه ها در سازمان ها ی انتفاعی و غیر انتفاعی
2- دستیابی به چیزی
– بیشتر برنامه ( شاید 65تا75 درصد ) بر مبنای بهبود کارکرد پیشین هستند مدت مبنا می تواند از حداقل یک ماه تا حداکثر ده سا ل باشد لیکن یک سا لیا دوسال آخری ، شاخص و معرفند .
– سایر برنامه ها براساس رسیدن به سطح کارکردمعین هستند و به مرور رواج پیدا می کنند . شواهدی برای عدم پرداخت کارانه تا نیل به سطح کامل کاهش صورت پرداخت با سایر هزنه ها ، اصلاح کیفیت معین / میزان خدمات مشتر ی مانند ارجاع یا بارگیری سر وقت ، یا اصلاح پیش بینی ، گسترش پیدا می کند .
– ترکیب نیز درعمل امکان پذیراست . مثلاً ترکیب و کاهش هزینه قبلی و پیش بینی شده یا اندازه کیفیت . به عنوان مثال بعضی از سازمانها برای بهره وری کارگران ، موضوعات مربوط به کیفیت و هزینه های قابل کنترل ، یک ائتلاف موقت دارند .
3- تسهیم با افراد ذینفع : سیستم کارانه گروهی
– دامنه ممکن است گروه کوچکی ، شامل یک نفر باشد
– تاکید برکار گروهی است ، بنابراین سیستم ها ی مبتنی بر فرد غالباً از مفهوم تسهیم دستاوردها محروم می مانند .
4- درمشارکت کارکنان
– تاکید بر " عمل جلوه گر تر " است . روشی باید وجود داشته باشد تا چنین عملی اتفاق افتد
– مطالعات نشان می دهد که این مهم ترین عامل ست
– بااین مولفه ، تسهیم دستاوردها ، هم ( رفتار ) ذاتی و هم (کارانه ) عارضی متغیرهای محرکی را فعال می سازد
5- چه چیزی تسهیم دستاوردها نیست
– دوره کوتاه – محوری در بیشتر موقعیتها
– آسان برای انجام بهتر
– جانشینی برای افزایش دستمزد در بسیار ی از موقعیتها
– انفرادی یا مبتنی برگروههای کوچک : طبیعتاً برایتمامی بخشها انجام می شود مانندکارخانه .اعمال مختلط طبیعتاً برای شکل دهی یک قسمت تسهیم دستاوردها ترکیب نمی شوند . ( هر قسمت مجزاست اماتسهیم دستاوردها معمولاً در شالوده یک بخش ، به خاطر وابستگی متقابل ، اعمال نمی شود .)
پرسش هایی برا ی بحث
1- تسهیم دستاوردها چیست و چرا به عنوان مفهومی برای تغییر محسوب می شود ؟
2- چرا سازمانها ، تسهیم دستاوردهارا برقرارمی کنند ؟
3- شرایط عمومی مورد نیاز برای تسهیم دستاوردها به صورت موفقیت آمیز چیست ؟

قسمت 2 :
سیستمهای مختلف انگیزشی : درنگاه اجمالی :

دو گروه عمده سیستم انگیزشی وجوددارد : فردمحوری و گروه محوری .
2-1- سیستم های فرد – محوری
سیستم ها ی فرد – محوری ممکن است به سیستمهای قطعه کاری و سیستم های پاداش پیشنهاد فردی تقسیم شود .
2-1-1- سیستم قطعه کاری (تکه کاری )
این سیستم به نرخ پایه ( برای رسیدگی زمان انتظار و سایر زمانها ، فراتر از کنترل کارمندان ) و انگیزه پاداش متکی است و بر استانداردهای مهندسی یا تاریخ پیشین (سوابق ) یا ترکیبی از این دو مبتنی است . این سیستم در ایالات متحده و اروپاکاملاً رایج است ولی در ژاپن رواج ندارد . سیستم قطعه کاری عموماً در فعالیتهای دستی در کارخانه ها و بخش خدماتی شرکت هایی که در آن کارهای دستی تسلط دارد ، به کار می رود .
مزیتهای سیستم های قطعه کاری
– کنترل (و ) سرپرستی کمتر از سوی مدیریت مورد نیاز است ؛
– نگرشهای " کار سخت تر " تشویق می شود
– این سیستم به تصور فرد گرایی که در ایالات متحده بنیان نهاد ه شد و در حال حاضر در تمام عالم پخش شده ، متوسل می شود
– مدیریت ، اغلب این عقیده را دوست دارد که به هر نفر به اندازه کارش مزد بده !
مضرات سیستم های قطعه کاری
تعداد نسبتاً قابل توجهی مضرات برای سیستم قطعه کاری وجود دارد . مثلاً :
– برای بعضی از کارمندانی که نسبت به دیگران بیش از حد گذشت دارند ، مناسب نیست .
– مشکل و بقای آن مستلزم هزینه زیاد است
– منبع بسیاری از شکایت ها و ناراحتی هااست
– تنظیم خودکار قابلیت اجرا را کاهش می دهد
– استفاده بهینه از کارمندان را تقلیل می دهد ( مثلاً کارمندان مجرب تعمیر و نگهداری ممکن است به شغل های ساده دارای انگیزش مادی تشویقی . منتقل شوند .)
– نظر مثبت به کار گروهی را کم می کند
– جو آنها / ما / من را به وجود می آورد
– امروزه وابستگی متقابل کار و فعالیتهای کارگر گسترده است ، ایجاد انگیزه در فرد کمتر قابل اجراست .
– کیفیت به خاطر انگیزه های فردی ، آسیب می بیند
– هزینه نگهداری کیفیت ، بیشتر است
– جادادن کارمندان غیرمستقیم د راین سیستم مشکل است
– سرپرست ها باید برای نگهداری سیستم وقت زیادی را صرف نمایند
– یک سیستم ممکن است واقعاً زمان خارج – انگیزه را تشویق نماید .( برای اقلامی با معیارهای " سخت " ، زمان بدون انگیزه ممکن است درآمد بیشتری داشته باشد .)
– امکان تغییر / حرکت / تعلیم اضایفی کارمندان را کاهش می دهد .
– دو دسته از کارگران را پدیدار می سازد ، آنهایی که در انگیزش ها هستند و آنهایی که خارج از انگیزه ها هستند.
– امکان اصلاح تولیدات کارگران غیر مستقیم ، مشکل است
– ممکن است به روابط حسنه کارگری – مدیریتی آسیب رساند .
– سرپوش گذاری در تولید وجود دارد
– گروهی ممکن است به " فرد نرخ شکن " فشار آورد که کارش را آهسته کند
همان گونه که ممکن استحدس زده باشید ، با مضرات مذکور ، د رحال حاضر گرایش به دوری از قطعه کاری است .
به غیر از قسمتهای منتخبی همانند نظارت برفرآیند ، سوراخ کن های کلیدی ودستور گزینش در انبار و درخواست هایی با هدف های محدود مانند پیاده کردن مشتری برای کتاب جدید .
2-1-2-سیستم های پاداش پیشنهاد فردی
شالوده این سیستم ها عبارت است از :
– درصدی از ذخیره سال او حاصل از نظریات ارائه شده را به مردم می پردازد
– جایزه های غیرمالی ( افتخاری ) یا سیستم های شناسایی قابل توجه ، ارائه می نماید
– ممکن است ترکیبی از جایزه ها باشد ( مستقیم و ضمنی )
– ممکن است بریک سری نکات اساسی ، عمل نمایند – هر نظر ارائه شده تعدادی نکات و پاداش رادریافت می کند که منطبق با کل نکات دارای جایزه هستند
– ممکن است مثل نوعی شانس ، عمل نمایند – هر نظر ارائه شده تعدادی نکات و پاداش را دریافت می کند که منطبق با کل نکات دارای جایزه هستند
– ممکن است مثل نوعی شانس ، عمل نمایند – همه نظرات ارائه شده در دوره معینی واجد شرایطی برای " پاداش " اند ، که از جایزه های نقدی محدود تا مسافرت های تعطیلاتی عمده را در بر می گیرد .
فواید آن به شرح زیر است :
– مستلزم هزینه کم هستند
– مدیریت را مجبور به گوش دادن ، حداقل در بخش می نمایند
– وقت لازم برای بررسی را کنترل می نمایند
مضرات آن به شرح زیر است :
– عموماً خوب عمل نمی کنند
– معمولاً مدیریت غیر متعهد باقی می ماند
– وقت بسیار زیادی را می برد
– بازخورد به طور طبیعی ضعیف است
– معین کردن مقدار پرداختی ممکن است دشوار باشد
چون شما نمی توانید برای یک نظر ، دوبار پاداش بدهید سیستم پیشنهاد جایزه را معمولاً در سازمانی که در آن تسهیم دستاوردها معرفی شده است به حال تعلیق در می آید
2-2- سیستم های گروه – محوری تسهیم دستاوردها
با وجودی که تسهیم دستاوردها به طور فزاینده ای به عنوان اصطلاح عمومی برای گستره بزرگی ازگزینه های ، موقعیت ، سازمان ها و فلسفه ها استعمال می شود لیکن هنوز سیستم های فردی متنابهی در حال استقرار هستند که آنها را می توان در گروههای زیر طبقه بندی کرد .
2-2-1- تسهیم سود
گروهی معتقدند که تسهیم دستاوردها شامل ، سیستم های سود – محوری نمی شود و بعضی آن را در این چارچوب قرار می دهند ، اگر چنین پرداختی ( تسهیم سود ) بیش از یک یا دوبار در سال باشد ، نمونه ای از تسهیم دستاوردهاست . عدم توافق در این نتیجه گیری به سردرگمی قابل توجهی منجر می گردد .
هردو نوع پرداخت معوق و پرداخت های نقدی یافت می شوند ، تسهیم دستاوردها نوعاً تنها پرداخت های نقدی را در بر می گیرد .
مزیت های احتمالی از قرار زیر خواهد بود:
– به کل کارکرد مربوط می شوند
– شبیه انگیزه مدیریت ارشد است
– اجرای آن آسان و ارزان است
– پاداش هنگامی پرداخت می شود که پول در دسترس باشد
– ممکن است سیستم را آسانتر نمایند تا اعتماد کارمندان را بنیان نهند
اما سیستم های تسهیم سود ممکن است مشکلاتی را نیز پدید آورد
-کارمندان ممکن است در ازتباط سیستم با تلاش های خویش دچار مشکل شوند
– اغلب اکراهی در تسهیم اطلاعات وجود دارد
– برای بیشتر موقعیت ها قابل اجرا نیست
– به طور مستقیم با کارکرد ارتباطی ندارند
– تهییج مشارکت ممکن است دشوار باشد
– مقدار مربوط به سود را می توان با مدیریت کنترل کرد .
اگر تحت سیستم تسهیم سود پرداخت سالانه فقط یک بار صورت گیرد طبیعتاً آن سیستم به عنوان سیستم تسهیم دستاوردها محسوب خواهد شد . ( اما موقعی سیستم تسهیم دستاوردها می شود که " سود کامل گذشته " قبل از کسب سود اندازه حد نصابی باشد و مشارکت کارمندان را در بر گیرد و بیشتر اوقات پرداختی بیشتر از یک یا دوبار در سال صورت گیرد ) . ما بر این باوریم که اگر این سه مولفه حضور داشته باشند ، سیستم شکلی از تسهیم دستاوردها است .
2-2-2- طرح اسکنلون (Scanlon)
این طرح در دهه 1930 توسط جو اسکنلون ، صاحب منصب اتحادیه کارگران فولاد تدوین یافت . این طرح یک سیستم پیشنهاد رسمی است و تحقیقات قابل توجه ،سیستم انعطاف پذیری اندازه گیری بهره وری و برنامه سازمانی جامعی را شامل می شود . تسهیم دستاوردها در حال رسیدن به آن چیزی است که اسکنلون برای طرح خو داشت . سیستمی بسیار انعطاف پذیر ، هدف – محور ، با مشارکت بالا .
2-2-3- طرح راکر (Rucker)
این طرح در دهه 1930 توسط آلن راکر تدوین شد . این طرح براساس محاسبه ارزش افزوده قراردارد (هزینه کارگر تقسیم بر ارزش افزوده : ارزش افزوده عبارت است از فروش منهای خرید های بیرونی ) و کل یا بخشی از سازمان سهیم می شوند و مشارکت مورد تاکید قرار دارد . این طرح در اروپا به خارطر تجارب آنان از مالیات ارزش افزوده ، نسبتاً رایج است ، اما درک روش محاسبه آن دشوار بوده و اخیراً به تدریج از میان برداشته می شود .
2-2-4- ایمپروشر 4(Improshare )
ایمپروشر ، معادل اصطلاح عبارتی ، بهبود بهره وری از طریق تسهیم است و از روش طراحی بسیار سنتی مهندسی صنایع ( براساس استانداردها ) پیروی کرده و برای تمام سطوح کارمندان قابل استعمال است . ابتدا مشارکت اندک است ولی بعدها شرکت ها ، گروههای کیفیت را ایجاد مینمایند . این سیستم ممکن است توسط مدیریت یا پیروی از آراء کارمندان معرفی شود . در این سیستم بایستی ضوابطی در مورد بازخرید5 محصولاتی که استانداردهای کیفیی مورد نیاز را برآورده نمی کنند ، وجود داشته باشد . در حال حاضر تحقیق اندکی در سیستم وجود دارد که منشاء نسبتاً تازه ای دارد و در اوایل دهه 1970 تدوین یافته است . مجوزهای موافقت ها با مشاورت شرکت های مختلف ، کسب شده و نسخه های مختلف آن در عمل مورد استفاده قرار گرفته است .
همانند طرحهای بالا ، امروزه ، تعدادی از طرحهای دورگه (پیوندی )6 مورد استفاده قرار می گیرند که از سیستم های بسیار محدود با هدف های حد کوتاه 7تا طرح های خیلی گیترده درجه بندی می شوند که کلیه کارمندان را دربر می گیرند . روند این طرح ها به سور طرح های عادی و رایج است و شاید به همین خاطر ، میزان موفقیت تسهیم دستاوردها افزایش یافته است .

قسمت 3:
دو موضوع کلیدی : مشارکت و محاسبه

تحلیل بسیاری از برنامه ای تسهیم دستاوردها نشان می دهد که علیرغم تفاوت ها ، همه آنها دو مشخصه مشترک دارند ، یعنی مشارکت کارمندان در مورد تصمیمات عملکردی کاری خودشان ، محاسبه حجم دستاوردها والگوی توزیع بین آنهایی که دستاوردها را به وجود می آورند . درباره این موضوع ها در این قسمت بحث می کنیم .

3-1- موضوع های مشارکتی ( درگیر بودن )
روشهای متعددی از درگیری و ارتباط ها شامل کار تیمی ، ارتباطها و شناسایی وجود دارد که ممکن است محدود یا گسترده باشند ( شکل 14-1 را ملاحظسه نمایید ) .
چنانکه مشاهده می شود ، مشارکت و درگیری کارکنان از درجات نسبتاً کوچک تا جایی که شیوه مدیریت مطلق یا محدود است و یا از هدفهای کم دامنه ، تامشارکت معنی دار کارکنان درجه بندی می شود . این زمانی است که طرح به طور مناسب بر پایه فلسفه مدیریت مشارکتی باشد .
در ادامه به جزئیات می پردازیم اما در کل شالوده سیستم مشارکت بر پایه یک مفهوم موازی است ( یعنی مدیریت باید تصمیمات روز به روز بگیرد ). توانمند سازی در این رویکرد شاید هنوز محدود باشد این یک الگوی مناسب رویکرد برای سازمانهایی با کمتر از 600 کارمند است . شرکتهای بزرگتر شاید سطح دیگری از مشارکت را بین

گروههای منطقه ای و انجمن ، اضافه نماید .
3-1-1- کمیته راهبری
فعالیتهای ممکن
– توسعه پیش نویس طرح ( مقصد / هدف ها : سیستم مشارکت ؛ محاسبه ؛ سیاست )
– کسب موافقت سازمانی
-معمولاً به طور موقتی
عضویت
– به طور معمول مدیریت ارشد ؛ نمایندگان اتحادیه را نیز در بعضی مواقع ، اگر اقتضا کند ، می تواند در برگیرد .
3-1-2- نیروی کار توسعه ای
فعالیت های ممکن
– نهایی کدرن پیش نویس طرح
– کمک برای ایجاد هویت
– گروه می تواند به سایر مستخدمین معرفی شود
– سازگار کردن پیش نویس طرح با انتظارات کاهش یافته ، بعد از تایید تجربه شرکت عضویت
– سطح مقطعی از کل سازمان
3-1-3- گروه های بخشی یا منطقه ای
فعالیتهای ممکن
– ارزیابی ( بررسی ) پیشنهادها
– اجرای پیشنهاد ها ( اگر اتفاق نظر باشد ، مطابق محدوده پرداخت . مثالً 250-200 دلار آمریکا)
– توسعه هدف های بخشی
– کار بر روی حل مشکلات ( ارتباط ، شناسایی )
– جلسه حداقل ماهی یکبار
عضویت
– نمایندگان مدیریتی / غیر مدیریتی
– هماهنگ کنندگان / مشاوران
تبصره : این نوع از مشارکت منجر به توانمند سازی قابل ملاحظه کارمندان می شود ، لیکن هنوز راه درازی موجود دارد تا نیروی کاری قادر به مدیریت خود باشد .
3-1-4- شورای تسهیم دستاوردها
فعالیتهای ممکن
– مرور اقتصادی
– مرور نتایج پاداشها
– مرور فعالیتهای تیمی
– انجام مطالعات ویژه
عضویت
– نمایندگان غیر مدیریتی هر تیم و مدیریت ارشد .
تبصره : منابع متنوع در کتاب شناسی انتهای مدول ، این سیستم ها و سایر سیستم های مشارکت کارمند را با جزئیات بیشتر پوشش می دهد . یک سازمان بزرگ شاید سه یا چهار سطح مشارکت کارمند با محدودیت های مختلف تصمیم گیری ( اختیار و قدرت ) در هر سطح را داشته باشد .
بنابراین قابلمشاهده است که مشارکت ، مشخصه مهمی در الگوی تمام عیار سیستم تسهیم دستاوردها است که با رهبری هیات ، جهت توسعه پیش نویس طرح ، شروع ، موافقت ها را جلب و با توسعه گروه کاری که گسترده تر است و برای بهبود و اجرای سیستم کمک می رساند ، ادامه می یابد . بعد از اجرا ، گروه های منطقه ای به طور طبیعی برایکمک به نظرات اجرا جهت اصلاح و بازنگری شرایطی اقتصادی و نتایج پاداش شکل می گیرد . بسیاری از شرکت ها دو ینا سه سطح مشارکت دارند . بسیاری سیستم های دیگر رد عمل آن را پیدا می کنند که بعضی بر پایه دوره آشنایی با کیفیت و بیشتر براساس روش های خود مدیریتی است. امروزه روند نشان دار تری برای نیل به افزایش مشارکت و مقتدرسازی نسبت به پنج سال گذشته وجود دارد .
قبل از رجوع به بخش بعدی ، راجع به موضوع های مهم مشارکت ذیل بحث نمایید و سعی کنید آنهارابه سازمان خودتان ربط دهید :
2- فلسفه سازمان و دلایل آن برای استقرار تسهیم دستاوردها که سیستم مشارکت را تحت تاثیر قرار می دهد چیست ؟ ( مثلاً یک سیستم مستبدانه / با هدف های محدود مشارکت را کاهش می دهند )؟
2- خاطرنشان سازید که چه اقداماتی برای مشارکت در دسترس است و کدام یک در عمل استفاده می شود .
3- اگر قبلاً سیستم هایی در سازمان وجود داشته است آیا امکان تکمیل آان به عنوان بخشی از مشارکت وجوددارد ، اگر بله ، چطور ؟
3-2- راه های مختلف محاسبه
این راه ها را شاید بتوان در دو گروه عمده دسته بندی کرد چنانکه در کشل 14-2 نشان داده شد ه است .
تجربه نشان می دهد که هر قدر محاسبه گسترده تر باشد ، مشارکت و تحصیلات بیشتری نیازمند است . درغیر این صورت مردم به خاطر عدم شناخت و اطلاعات راجع به پارامترهای مربوط نمی توانند رفتار خویش را تغییر دهند .
جدول 14-1 روابط بین راه های مختلف محاسبه و ظرفیت زمان سیستم را نشان می دهد . عملاً هرکس می تواند محاسبه گسترده ای از میزان فیزیکی محصول ( مثلاً تخته پایه الوار 8، اناد پردازش شده ) راجع به ساعت مصرف شده کار ، بازگشت به سرمایه (ROI) را پیدا کند . موفقیت نهایی محاسبه بستگی به چند عامل کلی دارد :
1- باید بعنوان سیستم مناسب توسط کارمندان ، سازمان و مشتری / ارباب رجوع ، درک شود ، احتمالا ً رفتار را تغییر نخواهد داد ، مگر اینکه ، حداقل اکثریت مشارکنی را در برگیرد .
2- باید به هدف های مدیریتی نائل شود ، دقیقاً درصدد انجام چه کاری هستند ؟
3- باید قابل درک باشد ، همه افراد آن را درک نخواهند کرد اما کارمندان کلیدی باید آن را درک کنند ، مردم شاید متغیرها را که بر محاسبه تاثیر می گذارند بدون دانستن تمام جزئیات آن ، بتوانند درک کنند .
4- باید به آسانی قابل اداره باشد آیا دائم قابل بازنگری است و آیا میتوان با گزارش های موجود آن را کامل کرد ؟
5- باید در برابر شرایط تغییراتی قابل انعطاف باشد ، آیامیتوان بدون تطبیق دائم به این مطلب رسید؟
6- باید متوجه مطالب مهم باشد ، آیا منجر به اتلاف سایر منابع می شود ؟
7- به طور کلی ، آای برای مشتریان ، کارمندان و خود سازمان مناسب است ؟

3-3- تصمیمات کلیدی محاسبه در سیستمهای تسهیم دستاوردها
قبل از ‎آغاز طرح هر سیستم محاسباتی ، شما باید موضوعات اساسی زیر را تسویه نمایید .
– معیارهای ستاده و نهاده باید توسعه داده شود .
– دوره پایه ای بر اساس تاریخ یا براساس انتظارات یا هر دو مورد لزوم است
– درصدی که به کارمندان می رسد ( بین 10 تا 75 درصد از بهبود : با 30 تا 50 درصد میانگین متعارف ) باید معین شود .
– تناوب پرداخت باید معین شود .( اغلب ماهیانه ، مقدار معینی برای آخر سال کنار گذاشته می شود با در تقویت نگرشهای درازمدت بکار رود ).
– چه طور باید پرداختی ها را توزیع نمود ( روش درصدی یا سایر روشها ، که موضوع حساسی است ) و مالحظههای حقوقی باید معین شود . در بعضی از کشورها ، شاید این امر، پرداختی هارا تحت فشار قرار دهد .
– آیا پرداختی طبق مزن صرف شده یا زمان کار شده است ؟
– چه کسی باید مشارکت نماید ؟
– فرآیندهای تعدیلی باید برای سرمایه ، تغییرات مخلوط و غیره ترتیب یابد
– آیا پرداختی بایدد ر چک های جداگانه باشد ؟
– میزانی که – اگر وجود دارد – برای آخر سال ذخیره می شود ( از 10 تا 50 درصد یا بیشتر ) باید معین شود .
در ادامه راجع به جزئیات اهم این وضوع ها ، بحث خواهیم کرد .
3-3-1-معیارهای ستاده
مشکل ترین بخش اندازه گیری تسهیم دستاوردها ، تصمیم درمورد معیارهای ستاده است . این محدوده ، ازمعیارهای گسترده تا معیارهای بسیار خاص را شامل می شود .
بخشی از معیارهای ممکن در زیر آورده شده است
– درآمد
– درآمد + تغییرات موجودی ها ( بسیار از طرح ها ، بر اساس تولدی هستند زیرا تصور می شود که کارمندان بیشتر آن را می شناسند ) در یک شرکت ساختو تولید ، موجودی ها می توانند ( معمولاً کا ردر جریان و کالاهای ساخته شده ) منبع اصلی مشکلات باشند . روشن است که بخش خدماتی ، مشکلات کمتری در این مورد دارد . این مساله یک موضوع پیچیده است . زیرا در آن افزایش عدم ثبات پاداش نمایان می شود با وجود این باید استوار ماند و بر معیاری از مقولات اقلام مربوط به تولید و فروش ، قرار گرفت .
– – کل هزینه معیار فروش یا هزینه معیار تولید
– ارزش افوده ( فروش منهای کل خرید بیرونی مانندمواد )
– هزینه های استاندارد نیروی کار مستقیم یا زمان استاندارد نیروی کار مستقیم
– گسترش اقدامات یا کاهش ضایعات
– معیارهای فعالیت مانند بازرسی ، سِرو غذا ، حجم تولید ، پردازش اسناد و تکمیل آزمایش ها ، دقت نمایید که فقط فعالیت هارا به حداکثر نرسانید یعنی این که فعالیت ، با میزان محصول تناسب داشته باشد ، چراکه زمان باید معیار مناسبی برای ستاده باشد ، دلیل استفاده از زمان استاندارد نیز همین است .
– معیارهای ستاده مبتنی برهدف که می تواند مقولات زیادی راشامل گردد ؛ اگر بخواهیم در برابر بعضی اهداف ، کاهش پیدا کند : مثلاً هزینه های سفر ( حقیقی و از پیش طرح ریزی شده ) و ضایعات / مواد ، هزینه تلفن ، تدارکات ، بارگیری ، و ارجاع به موقع .
3-3-2- معیارهای ورودی ( نهاده )
مثالی ازورودی ها ، ساعت کاری واقعی است که عموماً پیرو ساعت کار استاندارد است ( یعنی قطعات بازمان دادهشده به هر قطعه ، تکثیر می شوند ، زمان داده ش ده ، ممکن است براساس استانداردهای طراحی شده ، زمانهای حقیقی پیشین یا ترکیبی از این دو باشد .) سایر مثالها هزینه کار ، هزینه جنبی و کار ، کا ر، اسقاط ، تدارکات ، بیشترین هزینه ها و تمام هزینه ها را در بر می گیرد .
سپس نسبت بهره پایه بین داده ها و بازده محاسبه می شود . مثلاً اگر هزینه های کار 25 درصد از فروش در دوره پایه را داشت ، پاداش در هر دوره که هزینه واقعی کارکمتر باشد ، کمتر از 25 درصد است . بیشتر محاسبات به طور سنتی بر پایه چنین روشی قراردارند . اما حرکتی به سمت محاسبات مبتنی بر هدف بیشتر وجود دارد .
3-3-3- دوره پایه عملکرد گذشته یا عملکرد هدف
به طور سنتی ، تسهیم دستاوردها بر پایه عملکرد گذشته قرارداشت ، زیرا اطلاعات ، آسانتر قابل پذیرش و ارزیابی هستند . دوره عملکرد گذشته از دو ماه تا چند سال ، متغیر است ، بعضی شرکت ها از سه سال آخر استفاده می کنند . ظاهراً ، مقایسه به تعیین سطح بهترین عملکرد گذشته کمک می کند . بعضی از سازمانها ( شاید 20درصد ) برنامه های خود را بر اساس عملکرد معین یا مبتنی بر هدف قرار می دهند که با گروه دیگر در عملکرد گدشته و هدف ، ترکیب می شوند . اینکاربه ویژه برای سازمان هایی با اطلاعات ضعیف و محدود از سابقه یا هدف های محدود کوتاه مدت آنان ، صحبت دارد اما عملکرد هدف گرا نیازند اعتماد قابل توجه به کارمندان است . همه آنچه در بالا گفته شد به هدف های برنامه مربوط می شود .
3-3-4- نگهداریو ذخیره آری یا نه
بسیاری از برنامه های متداول تسهیم دستاوردها به ویژه آنها که حول محور اسکنلون و راکر هستند ، مقداری از پاداش را برای پرداختی آخر سال ، کنار می گذارند ( اگر شما کارتان را در طول سال به نحو احسن انجام دهید ، پاداش آخر سال را نیز دریافت می کنید ) . این عمل ، سازمان را در برابر " میخ های " کارکرد ( یعنی پرداخت پاداش زیاد هنگامی که کارها خوب پیش می رود ، و داشتن خسارتهای منفی در سازمان طی ماههای منفی ) و برنامه بلند مدت تقویت می نماید . معیار طرح ایمپروشر بر پایه ذخیره آخر سال پایه ریزی نشده اما نسبتاً از حدمتوسط چهار هفتهای برای پرداخت پاداش استفاده می کند . این کار تمایل به هموارسازی پاداش است . با اینهمه ، ذخیره ، به هیچوجه به معنی پرداخت در دوره های منفی نیست . بار دیگر این موضوع مربوط به هدف های برنامه می شود .
3-3-6- تکرار پرداخت
شاید متداو لترین نوع پرداخت ، پرداخت ماهیانه باشد . ایمپروشر مکرراً به طور هفتگی ( حد معمول چهارهفته ) پرداخت دارد . گاهی سازمان ، اندازه گیری فعالیت ها را بر اساس زمان کر استاندارد ، متوقف می سازد که پرداخت پاداش زودتر از یک ماه ، غیرممکن می شود ، عموماً برنامه های دوماهه و سه ماهه نیز یافت می شود . برنامه های اندکی ، حتی تکرار پرداخت پاداش کمتری یعنی نیم ساله یا سالیانه دارند . دوباره این عمل به هدف ها مربوط می شود .
3-3-7- درصد یا سایر روش های توزیع
این امر شاید ، بحث انگیزترین قسمت تسهیم دستاوردها باشد . بسیاری از کارمندان نظریه مقدار یکنواخت ، برای هر ساعت کاری را دوست دارند در حالیکه سایرین نظریه پرداخت میزان مساوی یا درصدی را برای همه ترجیح میدهند . قانون معیارهای کاری مناسب ایالات متحده 9با استثناسازی پاداش تسهیم منفعت ، موانع قابل توجهی را در برابر پرداخت مقدار یکنواخت برای هر ساعت کاری و میزان مساوی برای همه ، قرار می دهد . این کار با بند اضافه کاری این قانون باید سرو کار داشته باشد . به این دلیل اکثر سازمانهای آمریکایی درصدی از حقوق را ( مستقیم یا غیر مستقیم با ایمپروشر ) پرداخت می نمایند که مزایای اضافه کاری نیز شامل آن می شود .
3-3-8- سرپوشهای پرداخت ها10
سرپوشها در مقدار پاداش ، موضوع بحث پویایی در بسیاری از سازمان هاست . چند نوع سرپوش وجود دارد :
– سرپوش مطلق بر مقدار پاداش
– سرپوش بر میزان حداکثر حقوق ( یعنی مثلاً فقط آنهایی که ماهیانه 2000 دلار آمریکا کسب می کنند ، شاید شیک بشوند )
– سرپوش دوره ای ، با هر مقدار بالای این سرح ( یعنی 5 الی 10 درصد ) وارد ذخیره آخر سال می شوند . ایمپروشر نوعاً دوره سرپوشی 30 درصدی دارد . این تصمیم تحت تصویب یکپارچه فرآیند ، گرفته می شود و بستگی به فراریت و عدم ثبات پاداش دارد .
3-3-9- روند تطبیق ، اگر چنین روندی وجود داشته باشد
تقریباً تمام برنامه ها ، روندی برای تطابق محاسبه دارند . دامنه آن شاید از مقادیر معین ( یعنی تطابق 80 درصدی زمان صرفه جویی شده ، به واسطه تجهیزات جدید مثلاً در حالت ایمپروشر ) تا عبارت عمومی تری است که محاسبه شاید به علت تغییرات در هدف ها ، معیارها ، لوازم ، رویه ، قیمت و غیره دگرگون شود. عبارت ویژه ای لازم است و باید به خاطر اعتبار سیستم اجابت گردد . سیستم مبتنی بر هدف ( هدفگرا ) مرتباً تعدیل می شود . بیشتر سازمان ها شالوده استمراری دارند که فقط به دلیل های ویژه تغییر می یابد . ( روش سنی تسهیم دستاوردها ) اما در صد قابل توجهی از نوع شالوده روان استفاده می نمایند . از قبیل تغییرمیانگین پس از حدود سه سال با بازنگری سالانه برای تشویق منصفانه .
3-3-10- بررسی 11جداگانه ، آری یا نه ؟
در بسیاری از برنامه ها ، بررسی های جداگانه ، موضوعی برای تفاوت بین پاداش و پرداخت مستمراست . با چنین سیستمی همانند ایمپروشر پرداخت هفتگی دشوار است . هرچند که بررسی های جداگانه به طور طبیعی دلخواه است ، متصدیان بانک باید توجه نمایند : پاداش های اندک معمولاً تا رسیدن به مقدار معین یا درصد ( یعنی 1 تا 2 درصد ) روی هم انباشته شوند .
3-3-11- روش پرداخت
اکثر برنامه ها به صورت نقدی پرداخت می شوند . سایر شکلهای پرداخت که کمتر متداول هستند شامل قرعه کشی ، خارج ازوقت و پرداخت جنیسی ( کالایی ) می شود .
3-3-12- اساس پرداخت
این زمینه ، بحث برانگیز است . پاداش معمولاً بر طبق زمان حذف شدهیا زمان کار شده ، محاسبه می شود ؛ بنابراین رابطه عملکرد / پاداش را تقویت می نماید . اما مکرراً توفقی صورت می گیرد .
3-3-13- تعیین مالیات
مالیتات پاداش ها همانند موارد فوق به طور طبیعی بعنوان مالیاتهایی که هر ماه از حقوق کسر می شوند ، منظور می گردند .
3-4- مثالهای نوعی از محاسبات تسهیم دستاوردها
امروزه از انواع محاسبه ها استفاده می نمایند . سابقاً روشها کاملاً استاندارد بودند ، اما این روزهاعموماً برای جواب به نیازهای سازمان جرح و تعدیل می شوند . بسیاری از شرکت ها در میابند که یک محاسبه یا توافق موقتی پاسخگوی احتیاجات نیست .
بنابراین برای مثال شاید یکی براساس بهره وری نیروی کار باشد ، یکی بر متغیرهای کیفیت و خدمات مشتری و یکی دیگر براساس هزینه های قابل کنترل . کارمندان ممکن است درصدهای متفاوتی را در ائتلاف با یکدیگر کسب نمایند . سایر شرکت ها تاکید جداگانه بر ائتلاف در یک دوره معین دارند که شاید از سایر ائتلاف ها متمایز شود و شاید هم نشود . محماسبه ای را مشاهده کردیم که بر اساس 28 ائتلاف جداگانه بود و همه برنکاتی استوار بودند . بهنظر می رسد این روند در حال استمرار است . بعضی از متداول ترین محاسباتی که به طور سنتی در تسهیم دستاوردها به کار برده می شود در زیر آ,ده است .
دوره الف
(دلار آمریکا )
1- بازده ( می تواند درآمد ، هزینه کل استاندارد ، بودجه و سایر معیارها باشد ) 1000000
2- هزینه مجاز نیروی کا ر (می تواند براساس کارکرد سابق باشد – مثلا ً 250000
25 درصد یا هدف قرار گرفته شده )( 25 درصد از خط 1 فرض شود )
3- هزینه حقیق نیروی کار 220000
4-ائتلاف پاداش ( خط 2 منهای خط 3 ) 30000
5- سهم کارمند ( 50درصد از خط چهار فرض شود ) 15000
6- ذخیره برای آخر سال (یک سوم از خط 5 ) 5000
7- پاداش خالص ( خط 5 منهای خط 6 ) 10000
8- صورت پرداخت مشارکت ( تمام صورت پرداخت مشارکت به غیر از زمان پرداخت خارج) 200000
9- درصد پاداش ( خط 7 تقسیم بر خط 8 یا 5%
10- توازن در ذخیره دوره الف 5000

3-4-1- نسبت منفرد محاسبه پاداش کار
پرداخت پاداش ( دلار آمریکا )
کارمند دستمزد خالص طبیعی اضافه کاری کل درصد پاداش پرداخت پاداش
(John Doe) جان دو 1000 100 1100 5% 55
توضیحات : بین محورهای گسترده و محدود
مشکلات مختلف (امروزه بهخاطر همین کمتر استفاده می شود )
اغلب با طرح های اسکنلون پیوسته است .
3-4-2- محاسبه چندهزینه ای پاداش
دوه الف
(دلار آمریکا)
1- بازده ( می تواند درآمد ، هزینهکل معیار ، بودجه و سایر میزان ها باشد ) 100000
2- هزینه مجاز ( 80 درصد خط 1 براساس تاریخ ) 800000
3- هزینه های حقیقی 770000
4- ائتلاف پاداش ( خط 2 منهای خط 3 ) 30000
5- سهم کارمند ( 50 درصد از خط چهار فرض شود ) 15000
6- ذخیره برای آخر سال ( یک سوم از خط 5 ) 5000
7- پاداش خالص ( خط 5 منهای خط 6 ) 10000
8- صورت پرداخت مشارکت ( تمام صورت مشارکت به غیر از زمان پرداخت خارج ) 200000
9- درصد پاداش ( خط 7 تقسیم بر خط 8 یا 5%
10- توازن در ذخیزه دوره الف 5000
توضیحات : گسترده محور : اگر بیشتر هزینه ها را شامل شود .
نیاز به تعهد عمده برای تسهیم همه ذخایر ، بدون توجه به منبع
نیاز به افشای بیشتر
محاسبه تسهیم دستاوردهای متداول .
3-4-3- محاسبه ارزش افزوده
دوره الف
( دلار آمریکا )
1- بازده ( فروش طبیعی یا ارزش محصول ) 1000000
2- خرید بیرونی کمتر 500000
3- ارزش افزوده 500000
4- هزینه مجاز نیروی کار ( 55 درصد از ارزش افزوده در تحلیل تاریخی ) 275000
5- هزینه حقیقی نیروی کار 250000
6-ائتلاف پاداش ( خط 4 منهای خط 5 ) 25000
7- سهم کارمند ( 50 درصد از خط 6 ) 12500
8- ذخیره برای آخر سال ( 30 درصد خط 7 ) 3750)
9- پاداش خالص 8750
10- صورت پرداختی مشارکتی 200000
11- درصد پاداش ( خط 9 تقسیم بر خط 10 ) 375/4%
12- توازن در ذخیره 3750
توضیحات : از نظر ریاضی بسیار پیچیده است .
به خاطر ارزش افزوده مالیات در اروپا رایج تراست .
طرح راکر انحصاراً ازآن استفاده می کند .
3-4-4- الگوی محاسبه پاداش : بر پایه معیار
در این حالت منظور از معیار ها ، زمان یا کمیت ( یعنی مواد ) پیش بینی شده برای کار یا فعالیت است و ممکن است بر پایه برآورد طراحی شده علمی یا گذشته یا کارکرد برآوردی باشد . مثال ها شامل ، زمان مجاز برای هر عمل یا تکّه ، زمان برای چیدن انبار یا جفت و جورکردن یک محصول و مواد یا تدارکات مجاز برای مونتاژ کردن یک محصول ، می شود .
هزینه را می توان برای حصول به هزینه کل استاندارد ، با کمیت جمع نمود . یک مثال می تواند نرخ متوسط دستمزد در یک شرکت در بعضی تاریخ که زا زمان معیار ترکیب می شود ، باشد ، که در نتیجه به هزینه کل کار استاندارد منجر می شود .
3-4-5- محاسبه پاداش مجاز نیروی کار
عامل کارکرد پایه (BPF)
=(BPF) عامل کارکرد پایه

ساعات استاندارد (SH)
– SH = ساعات معیار در هر واحد × تعداد واحد .
– فرآورده الف = SH 1000 = ساعت 5 × 200 واحد
– فرآورده ب = SH 800 = ساعت 2 × 400 واحد
– فرآورده ج = SH 600 = ساعت 1 × 600 واحد
60 نفر کارگر مستقیم و 50 نفر کارگر غیر مستقیم در نظر بگیرید .
عامل عملکرد پایه (BPF)
– BPF =

-BPF =

83/1-BPF =
واقعاً باید این محاسبه در دوره سالانه انجام شود تا دوره مبنایخوبی گسترش یابد ، همچنین ، شما می توانید BPF متفاوتی را برهر خط تولید داشته باشید .
3-4-6- محاسبه پاداش برای یک دوره
1- بازده :
فرآورده الف 329 واحد
فرآورده ب 300 واحد
فرآورده ج 400 واحد
2- شاعات مجاز ( واحد × زمان مجاز ×BPF (
فرآورده الف ( 329 واحد × 5 ساعت × 83/1 ) 3010 ساعت
فرآورده ب ( 300 واحد × 2 ساعت × 83/1 ) 1098 ساعت
فرآورده ج ( 400 واحد × 1 ساعت × 83/1 ) 732 ساعت
جمع 4840 ساعت
3- ساعات حقیقی 4400 ساعت
4- بهبود کارکرد ( کل مجموع خط 2 منهای خط 3 ) 440 ساعت
5- ساعت پاداش برای کارمندان ( 50 درصد خط 4 ) 220 ساعت
6- کل ساعت کارشده ( 110 کارمند × 40ساعت ) 4400 ساعت
7- درصد پاداش ( بدون ذخیره ) 5% ساعت
( ساعت ) برای هر ساعت کار شده هر دوره
توضیحات : کنترل یا محور ، محدود است .
معیارها یا زمان های مجاز لازم است .
فرآیندهای تطابق باید روشن شوند .( یعنی تغییرات روش ، لوازم تازه ، تولیدات جدید)
پول رایج در محاسبه دخیل نمی شود .
پرداخت می تواند هفتگی باشد
هیچ ذخیره ای در مثال ارائه نشده است .
3-4-7- محسبه ائتلاف متعدد
ائتلاف 1: سودمندی نیروی کار
1- اصطلاح کارآیی ( محاسبه قبلی برای کار مجاز ) 5%
دلار آمریکا
2- صورت پرداخت مشارکتی ( فرض ) 100000
3- اضافه خالص ( خط 1× خط 2 ) 5000
ائتلاف 2 : سایر هزینه ها یا کمیت و خدمات مشتری
4- هزینه های مجاز به عنوان درصد ، اگر درآمدی از تاریخ باشد 10%
( ساعات استاندارد ، هزینه استاندارد )
– ضایعات – تدارکات
– اضافه کار – مسافرت
– تنوع کیفی مواد
5- درآمد 1000000
6- هزینه های مجاز ( خط 4× خط 5 ) 100000
7- هزینه های واقعی 90000
8- اضافه خالص ( خط 6 منهای خط 7 ) 10000
دلار آمریکا
ائتلاف 1 : 5000
ائتلاف 2 : 10000.
کل ائتلاف پاداش 15000
توضیحات : برای تسهیم درصد و مقدار ذخیره ( اگر باشد ) اتخاذ تصمیم لازم است .
می توان درصدهای متفاوت ائتلاف های مختلف را تسهیم نمود .
میتوان انواع ختلف ائتلاف بر پایه هدف ها را در اختیار داشت .
می تواند بر اساس انواع محصولات باشد
محاسبه متداول
سه ائتلاف متداول هستند ، چنان که ائتلاف موکّد ویژه اند .
ساری محاسبات میتواندبر پایه انواع روش ها باشد . بعضی از آنها در زیر فهرست شده است :
– تسهیم منفعت – شاید متداول ترین آنها
– برگشت سرمایه (ROI)
– ترکیبی از محاسبات بالا
– دامنه سیستم های هدف گرا ، چون خدمات مشتری ، کاهش در هزینه مواد و کار ، افزایش برگست بروات وصولی و صورت کالا . بعضی شرکت ها هرسال دسته جدیدی از هدفها را گسترش میدهند .
– سیستم های فهرست شده ، فهرست بندی این سیستم ها امکان ترکیب مالی و غی رمالی متغیرها را فراهم می آورد . فهرست بندی امروزه هر چه بیشتر رایج می شود .
– فرمول های قابل انعطاف برای تعدیل حجم نواسانات
– میانگین حرکت ، توجه را به کارکرد ضعیف سابق ، تغییر محورهای تجاری یا فشار قابل توجه رقابتی ، معطوف میدارد .
پرسش هایی برای بحث :
1- دومورد اصلیکه زمینه تسهیم دستاوردها هستند ، کدکامند ؟
2- آیا رابطه ای بین مشارکت و سیستم های محاسبه وجود دارد ؟
3- محدوده های مختلف محاسبه کدامند ؟ و چه طور به هدف های سودمند ، مربوط می شوند ؟
4- مهم ترین عوامل در ارزیابی محاسبه کدامند ؟
5- آیا فکر می کنید که امکان اندازه گیری کارکرد برای سازمان شما وجود د ارد ؟

قسمت 4:
اجرای سیستم تسهیم دستاوردها

4-1- چگونگی شروع سیستم تسهیم دستاوردها
شاید متداول ترین روش ، آشناسازی مدیران ارشد با سیستم تسهیم دستاوردها ، سپس تشکیل هیات داهبری در تماس با مدیران ارشد و شاید مقامات اتحادیه ، اگر مناسب باشد ، است .
– طرح های مختلف را ارزیابی کنید .
– ازمکانها دیدن کنید و مواد زمینه آنها را بخوانید .
– تصمیم بگیرید که آیا لازم است ازمشاوران خارجی استفاده شود .
– پیش نویس طرح را گسترش دهید .
– مقاصد و هدفها
– سیستم مشارکت
– محاسبه
– موضوع های خط مشی
– برای زمان بندی مشارکت تصمیم بگیرید . اگر کاربرد داشته باشد ( گاهی ممکن است که اتحادیه د رهیات راهبری ظاهر شود )
– فرآیند توافق یکپارچگی راتنظیم کنید .
بسیاری از موضوعات دیگر بسته به پیچیدگی سیستم در حال استقرار ، باید مورد توجه قرار گیرد ، مخصوصاً توجه به مشارکت . بعضی از آنها در زیر بحث می شوند :
تعهد مدیریتی – که شامل تمایل به تسهیم ، ضمانتی که جلسه ها و کلاس های آموزشی را طبق طرح برقرار سازد ، التزام مدیران در سیستم پاداش ، جلسه های رسیدگی مورد نیاز و برگزاری جلسه های کارمندی درباره سیستم تسهیم دستاوردها ، می شود .
فعالیت های گروهی و چگونگی تاثیر آنها بر تصمیم گیری .
آیا محدودیتی در تصمیم گیری هایی مثل اجیر کردن افراد ، انتخاب فروشنده ها ، فعالیتهای اتحادیه ، پرداخت و غیره وجود دارد ؟ بعضی طرح ها محدودیت هایی دارند و بعضی ندارند .
تعهد اتحادیه – در بعضی از شرکت ها و کشورها می تواند نسبت به سایرین ، مساله اساسی باشد . هر قدر تسهیم دستاوردها به قراردادهای اتحادیه نزدیک تر شود ، همان قدر مسائل ممکن است بروز کند . در صورت مخالفت اتحادیه ، امکان پیاده سازی تسهیمدستاوردها وجود ندارد . شاید به خاطر فشارهای رقابتی ، همکاری با اتحادیه در مجموع در سرتاسر جهان در چند سال اخیر بهبود یافته است .
انتخاب / توسعه هماهنگ کننده . هر چه پیچیدگی سیستم در رابطه با مشارکت کارمندان و تغییر فرآیند بیشتر باشد ، نیازبه هماهنگ کنند ه / تسهیل کننده خوب ، بیشتر می شود . هماهنگ کننده ها ، گروه را بازنگری و کمک می نمایند و از ارتباط خوب و مراقبت برنامه ها اطمینان حاصل می کنند . یک هماهنگ کننده برجسته می توند فرصت موفقیت در بلند مدت را به طور قابل توجهی افزایش دهد .
سیاسیت های مشارکت – که شامل شرکت در هر پرداخت پاداش و نیز فرآیند مشارکت می شود . آیا گروه ، همه افراد یا یک نماینده را در برخواهد گرفت ؟ مدیریت و اتحادیه ها چگونه مشارکت خواهند نمود ؟
فرآیند تایید – که می تواند بسیار ساده ، طویل و ممتد باشد . رئوس مطالب موافقت ، باید نکات زیر را دربرگیرد.
– تسهیم دستاوردها چیست ؟
– ازآن چه می خواهیم ؟
– چه مطالعاتی صورت گرفته است ؟
– سیستم مشارکت چیست ؟
– محاسبات مام ، شامل وانمودسازی ها ، چیست ؟
– برای انجام ، چه چیزی لازم است ؟
– برنامه زمانی چیست ؟
– چه آموزش و ارتباطی لازم است ؟
– مسائل ممکن کدامند ؟
جزئیات تقلید محاسبه ای و مدارک پیش نویس ، می تواند دربرگیرنده موارد زیر باشد .
تعلیم و آموزش – هرچه فرآیند تغییر گسترده باشد ، شرایط تعلیم وسیع تری رامی طلبد . در ابتدا جهت تعلیم به سمت مشارکت کارمند و کارگروهی است ، لیکن در مرحل بعدی باید تاکید بر روی جوانب بسیار فنی باشد .
مقتضیات زمانی – احتمالاً برای پیاده سازی سیستم تسهیم دستاوردها باید زمان قابل توجهی در نظر گرفته شود . در واقع ، آمادگی یکساله غیر معمول نیست . اما اصل این است که چه قدر مشارکت کارمند ، مورد انتظار است . اگر چه محاسبات ، اولین تنگنای اساسی اند ، اما مشارکت کارمندان در این عمل واقعاً وقت گیر است .
بار دیگر ، برای موفقیت سیستم ، عاملهای شرایطی بسیار مهم اند که شامل سطح تعهد مدیریت ارشد ، تاثیر متقابل ، همیاری و ارتباط ، تمایل مدیریتی برای آزمایش ملاحظات ، قابلیت دسترسی به اطلاعات هزینه و تولید ، تعهد کارمند و روابط صنعتی می شود .
همچنین ارزیابی اولیه واکنش نسبت به تسهیم دستاوردها اهمیت خاصی دارد . بعضی از واکنش های نوعی ( مثبت و منفی ) در زیرمی آید:
1- مدیریت ارشد :
– بهتر از قبل
– در مجموع دخیل تر
– اعتقاد بیشتر به تسهیم ، اما اصطلاحات بدون پرداخت امکان دارد .
– خنثی شدن ، با عدم تعهد کارمند
– توجه به توانایی مدیریت در سروکار داشتن با سیستم
2- مدیریت میانی :
– اغلب بسیاری از این نوع سیستم ها را تحلیل می نماید ، احساسی که مقام آنها شاید نزول کند .
– اغلب فعالانه مشارکت نمی شود
– همیشه تسهیم انجام نمی گیرد
– می توانند مشاورانی برای گروه باشند
3- سرپرست ها :
– فعالانه مشارکت می شود
– تجربه کم در رابطه با دخالت : بعضی خیلی به آن تمایل پیدا می کنند ولی سایرین نه
– با آموزش و همیاری باید مورد مساعدت قرار گیرد
– باید در پاداش دخیل باشند
– سعی می کنند که قدرت را تحلیل نکنند
4- کارمندان غیرسرپرست :
– عدم اعتماد مدیریتی د رپرتو تجارب قبلی
– رویه برگزیده
– موضوع رهبری دست ه – هم خوب ، هم بد
– نظریه پاداش را دوست دارند ولی اکثراً دخالت نمی نمایند
– مستلزم یادگیری کار گروهی و خلاقیت
5- فنی / حرفه ای :
– مثل بیشتر شرایط ، فعالانه مشارکت نمی شود .
– رویه برگزیده
– احساس می کنند که مقام آنان فرسایش پیدا می کند
– باید فعالانه مشارکت شود .
6- اتحادیه
– بعضی مشتاقانه سیستم را تصدیق می کنند د رحالی که بقیه در برابر آن مقاومت می نمایند .
– بعضی می ترسند که تاثیر خود را ازدست بدهند
– بعضی می ترسند که مدیریت ، یک پاداش را برای دستمزدهای مساوی ، جایگزین نماید
– نظارت راجع به مشارکت در سالهای اخیر اصلاح شده است .
– در آغاز ، فعالانه مشارکت می شود (دیدارها ، نیروی کا ر) اما بعد از اجرا، مکرراً به عقب برمی گردند :و
– بعضی ازماموران دولتی این سیستم راتصدیق می نمایند ، اما بعضی دیگرباآن مخالف یا ممتنع هستند.
4-2- تصمیم بر تداوم یا توقف
بعد از تجزیه و تحلیل واکنش های بخش های مختلف سازمان ، شما می توانید تصمیم بگیرید که تسهیم دستاوردها را ادامه دهید یا متوقف کنید . برای تصمیم نهایی ، سعی نماید به این سوالات پاسخ دهید .
1-چرا باید یک شرکت راغب بر تداوم کاوش در تسهیم دستاوردها باشد ؟
ممکن است چه منافعی را فرهم آورد ؟
پاسخ شما :

2- چرا باید یک شرکت راغب به تداوم کاوش تسهیم دستاوردها باشد ؟
پاسخ شما :

3- برچه مسائلی قبل از استقرار باید فائق آمد ؟
پاسخ شما :

به طور طبیعی ، د راین نقطه ، یکی از اعمال زیر به وقوع می پیوندد:
– هیات رابری برای کاوش بیشتر تسهیم دستاوردها برپا می شود .
– مشاوری برای مطالعه کامل به کارگرفته می شود ؛ یا
– تسهیم دستاوردها برچیده می شود .
اگر تصمیم بر تداوم باشد ، یک سلسله فعالیت از کاربرد محدود گرفته تا اجرای کامل به وقوع می پیوندد . بررسی ها کراراً برای ارزیابی لزوم تغییر انجام می شود . آنچه به دست می آید نوعی سیستم های روش اجراست . کلیه مطالبی که تا کنون با آنها سروکار داشتیم در این مراحل به ما کمک می نمایند (تصویر 14-3 را ملاحظه نمایید).
ارزیابی نیاز سازمان به تسیهم دستاوردها ارزیابی سیستم ها ی ارزیابی محاسبات مختلف
( بررسی ها و مذاکرات ) مشارکت و ارتباط

ارزیابی سیاست تصمیمات
توسعه پیش نویس طرح
فرآیند تصویب توسط اتحادیه و مدیریت
معرفی به همه کارمندان
ایجاد گروه کار پیشرفته جهت کمک به وسیله اجرا
معرفی سیستم های اجرا ، آموزش ، مشارکت
شروع طرح
گروههای بازنگر و ترقی

شکل 14-3- بررسی تسهیم دستاوردها و مرحله اجرایی ممکن
4-3- بررسی های موردی : معرفی وارائه تسهیم دستاوردها
بحث و تجزیه و تحلیل گروهی
برای آشنایی شما با حدود موفقیت های تسهیم دستاوردها ، دو مساله در زیر ارائه شده است . لطفاً گروه های سه تا شش عضوی را برای هر کدام با راهبر و گزارش گر بحث ، تشکیل دهید . بعد از بازنگری موقعیت ، سعی نمایید که به سوالات ارائه شده پاسخ دهید . هدف اصلی این تمرین این است که مشارکین را با موضوعات و پیچیدگی های استقرار سیستم های تسهیم دستاوردها در انواع شرایط، آگاه سازد .
مساله 1
شرکتی 75 نفر را استخدام می کند و یک مشکل اساسی دارد : هر هفته در جریان سفارشهایی تعمیراتی هرچه بیشتر افت می کند . فعالیتها می توانند درصورت لزوم مقاطعه جزئی بیرونی باشند . روابط کاری قابل قبول است اما مدیریت نسبتاً سنتی ، تلاش اندکی را برای مشارکت و ارتباطات کارمند آن انجام می دهد . کارها کاملاً غیرعادی است و بدون معیار ، پایه ریزی نشده است .
1- بر پایه اطلاعات محدود ارائه شده ، اگر طرح تسهیم دستاورها در چنین شرایطی استقرار یافته باشد ، هدف (ها) چه می توانند باشند ؟
2- آیا فکر می کنید که هرگونه میازن ممکنه کارکرد قابل توسعه است ؟
3- در چنین شرایطی ، پیچیدگی احتمالی / دلخواه یک سیستم چه قدراست ( یعنی اندازه زمان اجرا و عمل ، تعهد زمانی و منابع سطوح مختلف مدیریتی ، شرایط اتحادیه و غیریه )؟
4- برپایه اطلاعات محدود ارائه شده ، آیا چنین شرکتی نامزد خوبیبرای تسهیم دستاوردها است ؟ اگر چنین است به چه شکلی ؟ واگر نه ، چرا ؟
5- قبل از ادامه بیشتر ، چه اطلاعات اضافی می تواند سودمند باشد ؟

هیات راهبری را برای تعهد وظایف زیر تشکیل دهید
مساله 2
انبارکالای گمرکی400 کارمند دارد که روابط کاری عالی دارند . بعضی جمع کردن های چراغ و بسته بندی مجدد نیز انجام می شود . انواع سیستم های مشارکتی کارمند ، اخیراً اجرا می شود که شامل مشارکت گروهی بعضی کارمندان رسیم هم می شود . جلسات ماهانه با شکرت تمام کارمندان همه قسمتها ، و نیز ملاقات کوتاه مدت روزانه سرپرستها با کارمندهایشان ، برگزار میشود . معیارهای طراحی شده مناسب برای بازنگری کارکرد بخش ، مورد استفاده است سرپرست ها با کنترل هزینه در ناحیه های معین سروکاردارند . روابطی بین ناحیه ای به طور قابل ملاحظه ای وجود دارد . کارکرد در بیشتر ناحیه ها خوب است . احتمال دارد که میزان کار انجام شده در آینده زیاد شود .
1- برپایه اطلاعات محدود ارائه شده ، اگر طرح تسهیم دستاوردها در چنین شرایطی استقرار یافته باشد ، هدف (ها) چه می توانند باشند ؟
2- آیا فکر می کنید که هرگونه میازن ممکنه کارکرد قابل توسعه است ؟
3- در چنین شرایطی پیچیدگی احتمالی / دلخواه یک سیستم چه قدر است ؟ ( یعنی زمان اجرا و عمل ، تعهد زمانی و منابع سطوح مختلف مدیریتی ، شرایط اتحادیه و غیره )؟
4- برپایه اطلاعات محدوده ارائه شده ، آیا چنین شرکتی نامزد خوبی برای تسهیم دستاوردها است ؟ اگر چنین باشد به چه شکلی و اگر نه ، چرا ؟
5- قبل از ادامه بیشتر ، چه اطلاعاتی اضافی می تواند سودمند باشد ؟

خلاصه سوالات بررسی های موردی
بررسی های موردی فوق را مطالعه کرده و درباره اختلافات هر یک بحث کنید .
– هدف های ممکن
– میزان احتمالی زمان برای پیاده سازی و راه انداز ی
– " اندازه سیستم " ( یعنی پیچیدگی که مربوط به اندازه گیری می شود ، مشارکت کارمند و غیره )
– تعهد لازم برای مشارکت کنندگان مختلف واحتمال تسهیل یک چنین تعهدی
– تسهیل اندازه گیری توسعه
– مسائلی که احتمال مواجه شدن با آنها می رود ؛و
– نتایج احتمالی
– پاسخ این بررسیهای موردی د رپیوست این قسمت داده شده است .
پرسش هایی برای بحث
1- تعدادی از سیاست های تصمیم گیری که باید در موقع استقرار سیستم دستاوردها اتخاذ شوند ، کدامند ؟
2- برای استقرار تسهیم دستاوردها شرط مطلوب چیست ؟
3- متداول ترین واکنش گروههای مختلف نسبت به تسهیم دستاوردها چیست ؟
4- مراحل اصلی استقرار تسهیم دستاوردها کدامند ؟
5- چرا تسهیم دستاوردها موثر است ؟

پیوست : پاسخ به بررسی ها ی موردی
مساله 1
1- اهداف بسیار محدود – زمان فرآیند سفارشها کاهش پیدا می کند ؛ اهداف بسیار بهتر شده – در صورت مناسب بودن ، تغییر اساسی در فلسفه و اهداف باید کوتاه یا بلندمدت باشند .
2- زمان ، ازکسب سفارش تاتکمیل هزینه هر سفارش ، یعنی زمان اگر کاهش یابد ، هزینه ها نیز کم می شوند . اینها معیارهای ساده و کوتاه مدت اند که ممکن است مبتنی برهدف کامل باشند یعنی " اگر این کار را انجام دهی ، این را دریافت می کنی ."
3- مدیریت احتمالاً روش کوتاه مدتی را در این مساله اتخاذ می نماید .
4- معرفی تسهیم دستاوردها با تلاشی یا هزینه ا ندک موجب اصلاح اساسی می شود . اما اگر هدف همین بود ، احتمالا ً اصلاح تنها کوتاه مدت می شود .
5- دانستن خواسته سیستم کوتاه مدت با هدف های محدود یا بیشتر از طرح بلند مدت ، سودمند خواهند بود . این عمل از طریق بررسی ها ، مذاکرات یا سایر روشها قطعی می شود .

مساله 2
1- تداوم سبک مدیریت پیشاپیش وجود داشته ود راین مساله ، ممکن است تسهیم دستاوردها برای سطوح بالاتر ، موجب فرآیند تغییر سازمانی شود .
2- معیارد ر مقابل زمان واقعی و نسبت منفرد کار ، سیستم های هدف گرا .
3- فقط ادامه امورات جاری نه تغییر عمده
4- بله : به بعضی از عوامل شناسایی شده دراین قسمت می رسد
5- دانستن اندازه تعهد موجود ، تصمیم گیری در باره محاسبه و فرآیند تطابق یکپارچگی سودمند خواهد بود .

خلاصه سوالات بررسیهای موردی
هدفهای احتمالی ، مساله 1- شاید کوتاه مدت و مساله 2 شاید بلند مدت
اندازه زمان احتمالی . برای پیاده سازی و راه اندازی . مساله 1 ، کوتاه مدت هم برای استقرار و هم برای راه اندازی . مساله 2. هم اندازه گیری و هم مشارکت محدود است . مساله 2 ، زمان طولانی تر و پیچیده تر .
تعهد لازم مشارکت کنندگان مختلف و احتمال تسهیل کسب چنین تعهدی ، مساله 1، شاید برخورد محدود داشته باشد . مساله 2 . فرآیند با ید تا سطح بالاتر تداوم یابد .
تسهیل میزانهای توسعه . مساله 1، احتمالاً مهم است اگر که هدف ها محدود شوند : مساله 2، احتمالا ً پیچیده تر
مسائلی که ممکن است با آن مواجه شویم . مساله 1، مسائل و هدف های محدود : مسائل در بلند مدت . مساله 2 ، هیچ مشکلی در بلند مدت
محصول احتمالی . مساله 1، در جریان کوتاه ، مثبت ، برخورد اندک بلندمدت . مساله 2 ، در بلند مدت و کوتاه مدت ، مثبت : قسمت 1 ، منافع بلند مدت را ملاحظه نمایید .

1 -Improshare این واژه تخلیص عبارت انگلیسی Improving Productivity through Sharing به معنای بهبود بهره وری از طریق تسهیم است .
2 -Stie Specific.
3 -American Productivity and Quality Center, Odell. 1987 .
4- Improving Productivity through Sharing
5 -Buy -back
6 -Hybrid plans
7 -Short – run
8 -Board feet of lumber
9 -The United States Fair Labor Standards Act.
10 -Caps on Payments
11 -Cheque
—————

————————————————————

—————

————————————————————

1

1