مدیریت در پهنه فر هنگ ها

 سخــن نــاشــر
سازمانها (درمعنای وسیع کلمه) از شالوده های اصلی اجتماع امروزی هستند و مدیریت، مهم ترین عامل در حیات، رشد و بالندگی و یا مرگ سازمان هاست. مدیر، روند حرکت از "وضع موجود" به سوی "وضعیت مطلوب" را هدایت می کند و در هر لحظه، برای ایجاد آینده ای بهتر در تکاپوست. گذشته با تمام اهمیت و آموختنی هایش و با تمام تاثیری که می تواند بر آینده داشته باشد، اتفاق افتاده است و هیچ نیروی بشری، قادر نیست آن را دگربار و به گونه ای متفاوت بیافریند؛ ولی آینده در پیش است و قسمت مهمی از آن به آنچه "امروز" می گذرد ربط می یابد. ما باید سهم فرزندان این سرزمین را از آینده جهان معلوم کنیم و برای این منظور، به عزمی ملّی نیاز داریم. عزم جامعه را مجموعه مدیریت کشور هدایت می کند، لذا امر"مدیریت" مهم ترین مقوله ای است که باید برای رشد و تعالی فرهنگی، اقتصادی و سیاسی جامعه مورد توجه قرار گیرد.
دفتر پژوهشهای فرهنگی در طول بیش از یک دهه تلاش خستگی ناپذیر و به انجام رساندن دهها پژوهش، فعالیت فرهنگی و انتشار آثار مربوط به شاخه های مختلف فرهنگ، امروز به لحاظ اهمیت موضوع "مدیریت" در عرصه فرهنگی کشور، به این مقوله مهم نیز به مثابه عاملی بنیادین برای موفقیت اجرای برنامه های توسعه ملی، می پردازند و شاخه نوینی از پژوهش ها و انتشارات خود را با عنوان "فرهنگ و مدیریت" به علاقه مندان تقدیم می کند. امید است تلاشگران عرصه برنامه ریزی و صاحبان اندیشه در حوزه مدیریت در یک همگامی و هماهنگی حیاتی، برای توفیق در ارائه بهترین و ضروری ترین آثار در این میدان، یاورمان باشند.

حضــور پنهــان فــرهنــگ
دراین بخش ما به بررسی اثر فرهنگ بر مدیریت خواهیم پرداخت. ما مدعی نیستیم که فرهنگ مهمترین عامل موثر بر مدیریت است، بلکه تنها متعقدیم که این عامل بیش از سایر عوامل مورد غفلت قرار گرفته است. شاید بخشی از این غفلت از ناشی دشوار بودن درک پذیرش قدرت و نفوذ فرهنگ باشد. مدیری که در دریای تجارت بین المللی غوطه ور می شود تنها نه باید مراقب امواج دریا، بلکه باید عمق و قدرت این گرداب زیرآبی (حضور پنهان فرهنگ) را برآورد کند. اگر در انجام این مهم موفق نشود، حیات شرکت یا مجموعه تحت مدیریت او به خطر خواهد افتاد.
در این قسمت، نقش فرهنگ در مدیریت بررسی می شود و به خطرات ناشی از نادیده گرفتن این نقش اشاره می شود. سپس روش برجسته سازی و آشکار نمودن تفاوتهای فرهنگی ارائه می شود. قبل از اینکه تعریف خود را از واژه فرهنگ ارائه کنیم، بر ضرورت شناخت و ارزیابی آثار بالقوه فرهنگ تاکید می کنیم، به این منظور، دو باور مرسوم را مورد بررسی قرار می دهیم. اولین باور آن است که ((دنیا به تدریج کوچک و کوجکتر می شود))، بنابراین تفاوتهای فرهنگی بتدریج کم رنگ و زایل می شود. دومین باور شایع آن است که ((مدیریت، مدیریت است)) و مدیریت نیز مانند علم، جهانی است.

فـرهنـگ هــای همگـــرا؟
افســانه همگــرایی شمــاره 1: جهان کوچک و کوچک تر می شود …
اغلب می شنویم که می گویند جهان کوچک و کوچکتر می شود. به یُمن پیشرفتهای صورت گرفته در عرصه رسانه های تصویری و مخابرات و حمل و نقل، در مسیری گام برمی داریم که به آنچه مارشال مک لوهان1 آن را ((دهکده جهانی)) می نامد منتهی می شود (1). بنابراین تا سال 2000 همه مثل هم خواهیم شد، یک جور لباس می پوشیم، یک نوع کفش کتانی به پا می کنیم، یک نوع ساعت به دست می بندیم، و … عده ای این چشم انداز را می پسندند و عده ای هم نگرانند. اگرچه ظاهراً در طرز لباس پوشیدن و حتی در رفتارهای غذا خوردن مثل هم خواهیم شد، اما عمق این حضور پنهان فرهنگ بیشتر و در عین حال قدرت و نفوذ آن نامحسوس تر خواهد شد. در مورد افسانه ((دیگ ذوب)) نیز وضع همین گونه است. شهرهای چون پاریس، لندن، تورنتو و بنبئی بسیاری از مردم را از گوشه کنار جهان به سوی خود جذب می کنند. اما اگر در نیویورک گشتی بزنیم (جای که به عنوان مراکز دیگ ذوب محسوب می شود)، محله هایی را با مشخصه های فرهنگی متمایزی مشاهده خواهیم کرد، رستوران چینی ها، محله ایتالیایی ها، و … در حقیقت، به جای یک دیگ ذوب فرهنگی، فرهنگ های مشخص و متمایزی را مشاهده می کنیم. تفاوتهای میان این فرهنگ ها آنقدر مشهود و مشخص است که ژان بودریلارد، فیلسوف فرانسوی، دراین باره چنین می گوید: ((در آمریکا، هر قوم و نژادی به زبان خاص خود تکلم می کند و فرهنگ خاص خود را ارج می نهد و اعمال می کند)).
هنگامی که در سال 1992 در اروپا اتحادیه اقتصادی شکل گرفت، امیدها برای دیگ ذوب اروپای زیاد شد، اما این امید پایدار نبود و کمک چندانی به ایجاد فرهنگ مشترک اروپای نکرد. در سراسر اروپا فرو ریخته است ، پست های نگهبانی در مرزها تخلیه و گیشه های کنترل پاسپرت مسافرین در فرودگاهها برچیده شد است، اما وعده محصولات جهانی، استانداردهای یک شکل و فرصتهای اشتغال برابر، هنوز در حد شعار باقی مانده و به مرحله عمل نرسیده است. فشارهای که برای حفظ حاکمیت سیاسی و اقتصادی و هویت و یکپارچگی فرهنگی اعمال می شود هنوز به قوت خود باقی است و حتی می توان ادعا کرد میزان این فشارها افزایش یافته است. درگیری ها و بحرانهای منطقه ای در اسپانیا، ایرلند، بلژیک و به ویژه در یوگسلاوی، گواهی بر این مدعاست. در حقیقت به نظر می رسد که فشارهای وارده و اقدامات انجام شده برای ایجاد همگرایی و یکپارچگی فرهنگی موجب ایجاد فشارهای برابر (اگر نگوییم قوی تر) برای ایجاد واگرایی یا استقلال فرهنگی شده است.

افسانه همگرایی شماره 2: مدیریت، مدیریت است
بسیاری از مدیران و اندیشمندان مدیریت هنوز هم در رویای همگرایی و یکسان کردن روشهای مدیریت برای ایجاد یک دهکده بزرگ جهانی سیر می کنند. آنها معتقدند که مدیریت، مدیریت است، مجموعه ای از اصول و فنون (مدیریت برمبنای هدف) که هرکس که در هر نقطه از جهان می تواند از آن استفاده کند. آنها مدیریت را مانند علم یا فن (مهندسی) می دانند که دامنه کاربرد آن در مرزهای ملی محدود نمی شود، اما این فرض همواره صادق نیست. به عنوان مثال، اگرچه مهندسین راه و ساختمان (که سیستم های جاده ای را طراحی می کنند) در مورد مسئله سرعت و امنیت در جاده ها از رویه های ذاتاً منطقی پیروی می کنند، اما این موضوع باعث نمی شود که از سیستم های دیگر بهره نگیرند و دائماً از یک سیستم خاص پیروی کنند، حتی اگر درمحیط های کاملاً مشابهی فعالیت کنند.
یک مثال ساده می آوریم: فرض کنید شما یک مهندس راه و ساختمان هستید و می خواهید یک خیابان یا جاده ای را طراحی کنید. بسته به اینکه در کدام نقطه از جهان قرار داشته باشید، اولویت ها و ترجیحات شما تفاوت خواهد کرد. ممکن است استفاده از چراغ های راهنمایی را ترجیح دهید یا استفاده از تابلوهای توقف را مورد توجه قرار دهید، یا اینکه احداث فلکه ها و میدانها را مناسب بدانید و یا برای سهولت کار عابرین پیاده در هنگام رد شدن از آن خیابان یا جاده، احداث یک پل هوای را پیشنهاد کنید. هر یک از این راه حل ها بیانگر نوعی طرز فکر است، تفکر گروهی در برابر فردی و تصمیم گیری فردی یا متنی بر مشورت با دیگران، همه قبول مسئولیت کنند یا هیچکس مسئولیتی نپذیرد.
حتی علم پزشکی نیز متاثر از فرهنگ است(4). به عنوان مثال، در فرانسه بیشتر مردم از اختلالات گوارشی و کبدی می نالند؛ حال آنکه در آلمان از کم کاری قلب. در فرانسه میزان تجویز داروهای سیستم گوارشی بسیار بالاست، در حالی که در آلمان میزان تجویز داروهای محرک قلب نظیر دیجیتالس2 بسیار بالاست. این نوع تفاوت ها ناشی از آن است که فرانسوی ها نسبت به نوع غذا وسواس دارند و آلمانی ها از نظر فرهنگی به رومانتیسیزم نیاز دارند. به زبانی دیگر، نگرش مردم کشورهای مختلف به مسائل پزشکی متفاوت است. حال این سوال به ذهن خطور می کند: در حالی که روش های پزشکی مبتنی بر ریشه های فرهنگی است؛ چرا روش های مدیریت نیز متاثر از فرهنگ نباشد؟

نیـروهـای مـوافـق و مخـالـف همگـرایــی
کسانی که معتقدند مدیریت در همه جای دنیا یکسان است احتمالاً خواهند پذیرفت که روشهای مدیریت در مالزی با روشهای مدیریت درلهستان متفاوت است. آنها می گویند که این تفاوت ناشی از شکاف اقتصادی یا فن آوری است، اگر این شکاف پر شود، روشهای مدیریت نیز یکسان می شود. درحقیقت، شکل و روند توسعه اقتصادی و فن آوری در اروپای شرقی و آسیای جنوب شرقی مشابه و بسیار خیره کننده بوده است. این نکته، گواهی است بر همگرایی.
هنگام آموزش مدیران نیز همگرایی ترویج میشود. این آموزشها نه تنها ابزار و فنون مالیه، حسابداری و بازاریابی، بلکه نوعی فلسفه و ایدئولوژی خاص شغلی (نظیر ایده بازار آزاد) را نیز انتقال می دهند. آموزش مفهوم بازار آزاد در اتحاد جماهیر شوروی سابق، مجموعه ای از هنجارهای تجاری را با خود به همراه دارد ممکن است برای آن محیط خاص، مفید باشد و یا مفید نباشد.
اگرچه این توسعه اقتصادی، فن آوری و مدیریتی ضرورتاً موجب پذیرش بی چون و چرای سبک غربی
( یا حتی سبک آسیایی ) مدیریت نمی شود، اما می تواند موجب تغیر ارزشها و باورهای بومی شود .جبه عنوان مثال، در اروپای شرقی علی رغم اشتیاق اولیه به فراگیری وبه کارگیری روش های جدید مدیریت، هنوز هم احتمال بروز مخالفت های شدید در برابر این روشها زیاد است، به ویژه اگر احساس شود که روشهای جدید مدیریت به آنها تحمیل می شود. هراس ونگرانی از تسلط و حاکمیت فرهنگی وایدئولوژی خارجی هابر کشور ،حساسیت این کشورها را در برابر تهاجم شرکت های خارجی و ایدئولوژی ها و روشهای تجاری آنها افزایش داده است.همچنین، غرور ملی و تمایل و اصرار بر طراحی و بکارگیری روشها ی بومی مدیریت (که با ارزشهایفرهنگی کشور همخوانی بیشتری داشته باشد)، پیامد طبیعی انتقال دانش و افزایش حس اعتماد به نفس و مفیدو سودمند بودن این روشها نزد مردم این کشورهاست.
حتی با پذیرش شباهت سطوح توسعه اقتصادی و فن آوری در کشورهای مختلف، همگرایی ماموس در روشهای مدیریت به چشم نمی خورد. اگر شرکتهای ژاپنی را با شرکتهای آمریکایی، شرکتهای فرانسوی را با شرکتهای انگلیسی و شرکتهای سوئدی را با شرکتهای آلمانی مقایسه کنیم، در می یابیم که روشهای حسابداری،سیاست های اقتصادی وروشهاو نگرشهای مدیریتی در این شرکتها متفاوت است.به یک نمونه اشاره می کنیم: هنگامی که شرکت آلمانی دیلمر-بنز اقدام به عرضه سهام خوددر بازار برس نیویورک نمود، دچار شوک شد، چرا که بعلت تفاوت در روشهای حسابداری شرکتهای آمریکای با شرکتهای آلمانی، میزان سود دیلمر- بنز بسیار تفاوت کرد. ظاهراًحتی حسابداری هم، حسابداری نیست .رزابت موس کانتر، سردبیر ماهنامه Harvard Business Review ، اذعان می نماید که شیوه های مدیریتی آنگونه که امید می رفت، جهانی نشد است. او پس از اینکه تحقیقی جامع از 11.678 مدیر در 25 کشور جهان انجام داد، به این نتیجه رسید که "اندیشه یک دهکده بزرگ جهانی، جایی که یک فرهنگ مشترک مدیریت تمام روش ها و رویه های کاری و تجاری را یک شکل می کند، بیشتر به رویا می ماند تا به واقعیت"(5).
بنابراین علی رغم وجود عوامل اقتصادی و فن آوری حامی و موید یکپارچگی یا همگرایی، عوامل برابر یا حتی قوی تری وجود دارند که پراکندگی و واگرایی را حمایت می کنند. پس باید بررسی کنیم که فرهنگ چگونه می تواند به عنوان عاملی نیرومند عمل کند و اثر بخشی ما را به عنوان ملت ها، شرکت ها و مدیران، تحت تاثیر قرار دهد. ما باید بتوانیم این گرایش نهفته (حضور پنهان و قدرت فرهنگ) را شناسایی کنیم، تا بتوانیم سر خود را بیرون از آب نگاه داریم و در این دریای خروشان و پرتلاطم بهتر شنا کنیم و مسیر خود را تا رسیدن به ساحل هدف ادامه دهیم. ما همچنین باید راه لگام زدن بر توسن فرهنگ را پیدا کنیم تا بتوانیم از رقبا و حریفان خود جلو بزنیم.
مـدیـریـت چیســت؟
وقتی که سعی می کنیم مدیریت را تعریف کنیم، تفاوت های موجود در ارزش ها و باورها نیز مشخص می شوند. یک تعریف مقبول و واقع بینانه از مفهوم مدیریت عبارت است از: " مدیریت، انجام دادن کارها به وسیله دیگران است". این تعریف را اولین بار پیتردراکر3 پدر مدیریت آمریکایی پیشنهاد کرد که با موشکای و تجزیه و تحلیل دقیق تر آن می توان تعدادی از ارزش ها و باورهای فرهنگی را کشف و مشخص کرد(26). مثلاً، این تعریف بر اهمیت به دست آوردن و دستیابی به خواسته ها (انجام شدن کارها) تاکید می کند. همچنین این تعریف بر مادیات (کارها و چیزها) تاکید می کند و تلویحاً افرا را به عنوان عامل تولید (به وسیله دیگران) معرفی می کند. به طور کلی، این تعریف بر انجام امور و وظایف محوله تاکید می کند که مشخصه بارز نگرش آمریکایی ها به مدیریت است.
عده ای ممکن است انتقاد کنند که این تعریف به مسئله "وجود" یا دیگر وجوه معنوی تر توجه و اشاره نمی کند (چرا انجام شدن کارها اینقدر مهم است؟). همچنین آنها معتقدند که این تعریف، مدیریت را استثمار افراد می داند (چرا به جای اینکه بگوید با کمک دیگران، می گوید به وسیله دیگران). فرهنگ هایی که بر وجوه معنوی حیات بشری در مقایسه با وجوه مادی اش بیشتر توجه و تاکید دارند، این تعریف را نمی پذیرند و فرهنگ هایی که وظیفه محورتر هستند، آن را می پذیرند.
حتی مدیران آلمانی نیز ممکن است در مقابل چنین تعریفی از مدیریت موضع گیری کنند، البته نه بنا به دلایلی که به آن اشاره شد، بلکه به دلایلی دیگر . آلمانی ها، مدیریت را مقوله ای جدا از وظایف فنی نمی دانند. از دیدگاه آلمانی ها، مدیر موظف به انجام وظایف فنی خاص خود است و باید مسئولیت های مدیریتی را بپذیرد. بنابراین از نظر آلمانی ها ، بخشی از مدیریت، انجام کارها به وسیله دیگران و بخش دیگر آن انجام کارهای دیگری توسط خود است.
اکنون به تعریف دیگری از مدیریت اشاره می کنیم: (( مدیریت واقعی،پرورش نیروی انسانی از طریق کار است )). این تعریف نمایانگر ارزشها و باورهای معنوی و انسانی مدیر کل پا کستانی یک بانک بزرگ بین المللی است. در این تعریف بیشتر برشخصیت و ارزش نیروی انسانی و نحوه پرورش و تکامل آن تاکید می شود تا بر قدرت و توانایی آنها در دستیابی به اهداف. شرکت هلندی – انگلیسی یونی لور عملاًاین فلسفه مدیریتی را اجرا می کندو از سبک مدیریتی خود با عنوان (( یک شرکت توسعه مدیریت که با فروش صابون و مارگارین تامین مالی می شود )) یاد میکند.
برای عده ای نیز، توجه به این ارزشه و باورها نگرانی های جدیدی ایجاد می کند، چرا که فکر می کنید این نگرش موجب کم رنگ شدن روحیه تجارت پیشگی و کار وکسب می شود. بالاخره باید قبول کنیم که هدف از کار وکسب تجارت، پول درآوردن وکسب سود بیشتر است،نه پرورش انسانها. به علاوه عدهای ممکن است این فکر را که کار موجب پرورش و تکامل آنها می شود، نپذیرند و آن را نوعی دخالت در زندگی شخصی خود بدانند(من نیاز ندارم کار کنم تا خود را پرورش بدهم!)).این مخالفت در فرهنگ هایی که مردم زندگی شخصی را کاملاًجدا از زدگی حرفه ای شغلی می دانند، بیشتر بروز میکند. این نظریه پرورش نیروی انسانی از طریق کار، همچنین به تفکر رایج کنونی ((قدرت دادن به کارکنان ))مربوط است که عده ایآن را نام دیگری برای همان استثمار کارکنان می دانند: ((قدرت دادن به کارکنان موجب رشد و پرورش شخصیت آنها نمی شود، بلکهتنها به سازمانی کمک می کند تا کارکنان خود رابا چند سرپرست کنترل واداره کند.))

فـرد منــاسـب بـرای کــــار
ارزشها و باورها ی مربوط به فرد مناسب برای کار را می توان در آگهی های استخدام مشاهده کرد. اگرچه این مطلب ممکن است در نگاه اول، در همه فرهنگ ها مشابه و یکسان به نظر برسد، اما با کمی دقت بیشتر در صفحات آگهی های استخدام مجلات تایمزلندن، لوموند پاریس و فرانکفورتر آلگماینه آلمان به نکات جالب توجه بیشتری پی می بریم.
اولاً، در آگهی های استخدامی که در انگلیس چاپ می شود، پاره ای اطلاعات در خصوص ویژگی ها و مزایای شغل مورد اشاره، به کارجویان داده می شود، در حالی که در آلمان و فرانسه به این موارد اصلاً اشاره ای نمی شود. برعکس، در آگهی های استخدام آلمان و رفانسه، ویژگی ها و شایستگی های لازم برای احراز شغل پیشنهادی به تفصیل ذکر می شوند. مثلاً مدیر فنی یک شرکت ماشین ابزار در آلمان باید دارای مدرک لیسانس مهندسی در رشته مهندسی مکانیک باشد. آگهی های استخدام در فرانسه از این سختگیرترند و نه تنها نوع درجه و مدرک را ذکر می کنند بلکه حتی مشخص می کنند که فرد متقاضی باید از چه دانشگاه ها و موسساتی فارغ التحصیل شده باشد. این در حالی است که در انگلیس، شغلی پیشنهاد می شود و از علاقه مندان درخواست می شود مراجعه کنند. در انگلیس شایستگی های لازم برای احراز شغل پیشنهادی فراتر از سطح تحصیلات تعیین نمی شود، اما در فرانسه و آلمان افراد به سختی با شایستگی های لازم برای احراز شغل پیشنهادی مورد اشاره در آگهی ها جور در می آیند. تمام این مطلب به تفاوتهای ارزشی و فکری موجود میان فرهنگ های مختلف در خصوص شایستگی های موردنیاز مدیران اشاره می کنند.
اینکه مدیر مناسب کیست، مدیریت چیست و چه چیزی موجب موقیت می شود، همه نهایتاً وابسته به آن دسته از ارزش هایی است که نشان دهنده نکته یا موضوع مهم و شایسته و قابل توجه است. مثلاً، اگر نوآوری و خلاقیت در عرصه فن آوری کلید موفقیت به شمار رود، آنگاه خلاقیت و ابتکار افراد مورد تمجید و تشویق قرار می گیرد. اگر میزان سهم بازار مهم تشخیص داده شود، آنگاه توجه به مشتری و به عبارتی مشتری محوری توصیه و اعمال می شود. اگر "افزایش دارایی های سهام داران" شرکت هدف باشد، آنگاه سودآوری و ایجاد سود بیشتر مورد توجه قرار می گیرد. بر اساس اینکه کدام یک از موارد مذکور از نظر مدیران یک سازمان ارزش به شمار برود، آن سازمان را وظیفه محور4 و یا متری محوری5 می نامند. همچنین نشان دهنده این نکته است که سازمان در زمان کارمندیابی، چه رفتارها، ارزش ها و باورهایی را جستجو می کند. اما شاید نکته جالب توجه آن باشد که باید دید از دیگاه جهانی، کدام یک از ارزش ها و باورها، عقلانی به شمار می رود. کنکاش و تامل بیشتر، ما را به سوی فرضیات اساسی رهنمون می شود.

رابطـــه بــا مـــردم
وظیفه گرایی در مقابل رابطه گرایی. فرضیه مهم دیگر در خصوص متفاوت بودن فرهنگ ها به اهمیت روابط در برابر وظایف اشاره می کند. این جمله که "این کار را خوب انجام بدهیم" موجب سردرگمی (اگر نگوییم آزردگی خاطر) مدیران در آسیا، آمریکای لاتین و خاورمیانه می شود. در این مناطق، مدیران ترجیح می دهند با افرادی که می شناسند معامله و تجارت کنند. قبل از انجام هر معامله، باید رابطه ای ایجاد شود. بدون ایجاد چنین رابطه ای، چگونه می توانید مطمئن شوید که طرف شما تعهدات خود را در قبال قرارداد منعقده به خوبی انجام بدهد و پایبند آن باشد؟ اغلب شرکت ها ترجیح می دهند اعضای خانواده و اقوام خود را استخدام کنند زیرا معتقدند که به آنها راحت تر می توان اعتماد کرد. بنابراین آنها می توانیدبرای نظارت بر کارکنان از کنترل های اجتماعی غیررسمی استفاده کنند. در این فرهنگ ها، همه پذیرفته اند که هیچ کاری را نمی توان بدون وجود رابطه و ایجاد آن انجام داد.
مدیران آمریکایی و شمال اروپا ترجیح می دهند که بیشتر بر وظایف تمرکز کنند و روابط شخصی را از کار خود جدا کنند. آمریکایی ها از اینکه نسبت به انجام وظایف خود احساس تعهد می کنند به خود می بالند. آنها از انجام معامله با دوستان و اعضای خانواده خود پرهیز می کنند، زیرا معتقدند که این روابط قضاوت عادلانه و صحیح را کم رنگ می کند. افراد را باید براساس شایستگی (مهارت و موفقیت های قبلی) استخدام کرد نه براساس روابط. در این فرهنگ ها به این دیدگاه که برای انجام امور باید به روابط اعتماد کرد با دیده شک و بدبینی می نگرند.
در فرهنگ های لاتین، خانواده و خویشاوندان بر دیگران مقدم هستند. مدیران اروپای لاتین (براساس یک نظرسنجی انجام شده) کاملاً متفاوت از مدیران آنگلوساکسون هستند. در این نظرسنجی از آنها پرسیده شد که اگر دوست آنها در یک حادثه تصادف رانندگی کسی را بکشد و تحت تعقیب قرار بگیرد آیا حاضرند برای نجات او دروغ بگویند یا نه؟ از هر ده مدیر آنگلوساکسون، نه نفر پاسخ دادند "نه"، در حالی که از هر ده مدیر اروپای لاتین، تنها شش تا هفت پاسخ منفی دادند(38).
از نظر فرهنگ آنگلوساکسون، "واقعیت" عینی، یعنی حقیقت آنچه واقعاً اتفاق داده است بسیار مهم تر از روابط شخصی است. در فرهنگ های لاتین، واقعیت با توجه به ماهیت روابط و وصعیت موجود تفسیر و معنی می شود. این بعد را عام گرایی6 (عمومیت) در مقابل خاص گرایی7 (خصوصی بودن) می نامند. در فرهنگ های عام، مردم معتقدند که همه باید از قوانین و مقررات پیروی کنند، نه فقط دشمنان شما آنطور که مدیران برزیلی معتقدند.

سلسلـه مـراتـب: نقـش رئیـس
موضوع ماهیت روابط، به نحوه ایجاد این روابط میان افراد با توجه به سلسله مراتب شغلی آنها مربوط می ِود. مثلاً در فرانسه، رئیس، رئیس است. در فرانسه قوانین شرکت (برخلاف سایر کشورها) توسط یک فرد تعیین و اجرا می شود. کاری را که یک رئیس کل فرانسوی می تواند انجام بدهد یک رئیس و مدیر کل در آمریکا و سایر کشورهای آنگلوساکسون نیز می تواند انجام بدهد. موقعیت رئیس کل در فرانسه کاملاً متمایز از جایگاه و موقعیت سایر مدیران عالی شرکت است. به علاوه، اگر رئیس کل حتی بازنشسته هم بشود باز هم تا مانی که در قید حیات است، او را رئیس کل می نامند.

تعـامـل حــوزه های فرهنگـــی
تاثیر فرهنگ بر روشهای کسب و کار و فعالیت را می توان در حوزه های مختلف مشاهده کرد. این "حوزه های فرهنگی" به شکلی پیچیده بر یکدیگر تاثیر می گذارند و انجام فعالیت های تجاری در یک کشور خاص را دشوار می کنند. مثلاً وقتی به فرانسه سفر می کنید تنها دانستن اینکه فرانسوی ها در چه زمینه هایی قوی هستند، کافی نیست.
باید بپذیریم که شیوه ارائه خدمات مشاوره ای به یک شرکت داروسازی در پاریس کاملاً متفاوت با شیوه ارائه خدمات مشاوره ای به یک شرکت تایرسازی مثل میشلن است. ما باید بتوانیم ابعاد مرتبط را شناسایی و ارزیابی کنیم. نفوذ حوزه های فرهنگی وجود دارد. مثلاً باید بدانیم که روابط در یک واحد، یک موسسه، یک صنعت، یک کشور و یک منطقه چگونه مدیریت می شوند.
حضور فرهنگ را در بسیاری مکان ها می توان حس کرد: فرهنگ های منطقه ای درون کشورها (فرهنگ شهری در مقابل فرهنگ روستایی، فرهنگ مردم شمال کشور در مقابل فرهنگ مردم جنوب کشور)، و فرهنگ میان گروه های مرکب از چند کشور (فرهنگ نوردیک در مقابل فرهنگ آمریکای لاتین)، فرهنگ های صنعتی (دارویی در مقابل اتومبیل سازی)، و فرهنگ های کلان و پاره فرهنگ ها (مثل گروه های تخصصی یا عمومی). اغلب به آسانی نمی توان مشخص کرد که آیا مطالعه و توجه به مرزهای جغرافیایی مفیدتر است یا مرزهای میان سازمان ها یا حتی مرزهای میان وظایف مشخص شده در یک شرکت، ممکن است یک مهندس اهل پاریس وجوه مشترک بیشتری با یک مهندس ژاپنی که در شرکت دیگری در ژاپن کار می کند داشته باشد تا با یک حسابدار فرانسوی که در دفتر همان شرکت در شهر مارسی کار می کند. با وجود این، هنگام برگزاری کنفرانس های تخصصی، مهندسان و حسابداران فرانسوی جدا از مهندسان و حسابداران ژاپنی می نشینند.
باز هم تاکید می کنیم که چند نکته مهم وجود دارد که باید به آنها توجه کرد: پذیرش و شناخت ابعاد مربوط و اثرگذار فرهنگ، ارزشیابی اثر بالقوه آنها و تدوین استراتژی برای استفاده مناسب از آنها. البته باید توجه کرد که تعیین اینکه کدام یک از حوزه های فرهنگی غالب تر است ممکن نیست و ضمناً فایده ای هم ندارد. چارچوب ارائه شده در فصل پیشین و روش نظرسنجی، با وجود همه مسائلی که به آن اشاره شده، یکسان است. مشاهده رفتار و ساخته های دست بشر، پرسش از افراد برای کشف ارزش ها و باورهای مورد قبول آنها و سرانجام تفسیر فرضیات اصلی باید منعکس کننده نحوه فعالیت آنها باشد.
به این مثال توجه کنید: فرض کنید وارد شرکتی می شوید و بلافاصله متوجه وجود تفاوت هایی در معماری و تزیین داخلی، طرز پوشش کارکنان و رفتار آنها و شیوه های برخورد آنها با یکدیگر می شوید. مثلاً، سبک معماری و طراحی ممکن است بر سنت ها یا نوگرایی تاکید کند و یا اینکه نمایانگر اهمیت نظام اقتدار و سلسله مراتبی یا نظام مشارکتی باشد. مجزا بودن پارکینگ اتومبیل مدیران از سایر کارکنان یا باز و بسته بودن محل کار کارکنان نشانه های خوبی از طرز تفکر حاکم بر آن سازمان هستند. از جمله نشانه های مفید دیگر می توان به طرز لباس پوشیدن و شیوه خطاب کردن (استفاه از نام کوچک یا نام خانوادگی، عناوین، القاب) و رابطه میان کارکنان با مدیران یا رابطه میان مدیران اشاره کرد.
با توجه به این نشانه ها می توان به ارزش ها و باورهایی درباره نقش مدیر، اهمیت قوانین و مقررات، و جریان اطلاعات و ارتباطات پی برد. سپس باید فرضیات مربوط به ماهیت روابط میان افراد، روابط سلسله مراتبی، و رابطه با طبیعت را مورد توجه قرار داد. از این روش می توان در شرکت یا واحد تجاری مورد مطالعه استفاده کرد. با توجه و دقت در شباهت های مشاهده شده میان شرکت های فعال در یک بخش، یا میان وظایف و فعالیت های مشابه شرکت های مختلف، می توان به میزان نفوذ و نقش فرهنگ صنعتی یا فرهنگ های کاری پی برد.
در شرکت هایی که در یکدیگر ادغام می شوند یا شرکت های مختلط که مدیرانی با ملیت ها و فرهنگ های مختلف باید کنار یکدیگر کار کنند، ضرورت شناخت و درک فرهنگ بیشتر می شود. بنابراین، در این فصل قصد داریم که حوزه های نفوذ فرهنگی و تعامل پیچیده آنها را کشف و شناسایی کنیم تا بهتر بتوانیم اثر فرهنگ را بر مدیریت درک کنیم.
هر حوزه نفوذ فرهنگی8 دربرگیرنده رفتارها و مصنوعات، ارزش ها و باورها و فرضیات اساسی خاص خود است. هر حوزه راه حل خاص خود را برای مشکلات ناشی از تطابق بیرونی و انسجام درونی می طلبد. این راه حل های مختلف ممکن است با هم هماهنگ و یا در تضاد باشند. درجه و میزان تاثیرگذاری حوزه های مختلف فرهنگی بر یک شرکت مختلف و کم و بیش مشهود است.

در ادامه با حوزه های مختلف فرهنگی یعنی: منطقه ای، صنعتی، حرفه ای، وظیفه ای، و سازمانی آشنا خواهیم شد. چارچوب پیشنهادی در فصل پیش نشانه هایی در اختیار ما قرار می دهد که با کمک آنها می توانیم ابعاد فرهگی مربوط و موثر را پیدا کنیم و به این ترتیب دلایل تفاوت ها شناخته می شوند. سپس به توصیف این مطلب می پردازیم که چگونه تاثیر و تاثر حوزه های مختلف نفوذ فرهنگی ایجاد مشکل می کنند یا فرصت هایی را برای کسب برتری در عرصه رقابت فراهم می آورند. سپس به تشریح ویژگی های مدیرانی می پردازیم که دارای فرهنگ های وظیفه ای و حرفه ای متفاوت هستند و بین سازمان ها، صنایع و کشورهای مختلف برای دستیابی به اهداف استراتژیک خود باید با یکدیگر کار کنند.

فـرهنـگ و مـدیـریـت
در قسمت اول گفتیم که فرهنگ می تواند براثر بخشی و کارآیی مدیران و سازمان هایی که پا به عرصه تجارت بین المللی می گذارند اثر عمیق بگذارد. چارچوبی را پیشنهاد کردیم که می توان از آن برای کشف سطوح مختلف فرهنگ از طریق مشاهده، پرسش و تفسیر استفاده کرد. همچنین مجموعه ای از ابعاد و عناصر کلیدی و مهم را معرفی کردیم که به کمک آنها می توان فرهنگ ها را تجزیه و تحلیل کرد. علاوه بر آن، در این باره که مدیران و سازمان ها چگونه تحت تاثیر حوزه های مختلف فرهنگی (وظیفه ای، سازمانی، صنعتی، منطقه ای یا ملی) قرار می گیرند بحث کردیم. با استفاده از همان چارچوب پیشنهادی و همان ابعاد و عناصر می توان این حوزه های مختلف فرهنگی را کشف و تجزیه و تحلیل کرد.
در این بخش نشان می دهیم که چگونه فرهنگ های ملی بر مدیریت – ساختار، استراتژی و نظام منابع انسانی – تاثیر می گذارند و هدف از این کار، داشتن درکی بهتر از تهدیدها و فرصت هایی است که از ناحیه فرهنگ در عرصه تجارت بین المللی بروز می کند. ما تجربیات مدیران و شرکت هایشان را به تصویر می کشیم و با استناد به مجموعه ای از یافته های حاصل از مطالعات تطبیقی مدیریت، تفاوت مدیریت در کشورهای مختلف را نشان می دهیم.
علاوه بر نمایاندن این تفاوت ها، دلایل فرهنگی زمینه ساز و موجد این تفاوت ها را نیز خواهیم شناخت. روش های مدیریتی، در عمل، مشابه قله یک کوه یخی هستند. برای درک معنا و مفهوم این روش ها باید ریشه های فرهنگی آنها را پیدا کنیم. تنها در این صورت است که می توان به روشی مناسب برای طراحی ساختارها، استراتژی ها و سیاست های منابع انسانی دست یافت.

آنطــور که مـا خــود را می بینیـــم
مدیریت وایکینگی
تصمیم گیری غیرمتمرکز است.
ساختار سازمانی اغلب مبهم و نامشخص است.
دیگران معتقدند که این سبک مدیریت، قادر به تصمیم گیری نیست.
شیوه طراحی هدف، اهداف عینی بلندمدت و معیارهای ارزیابی عملکرد نامشخص و مبهم هستند.
کانال های ارتباطی، غیررسمی اند.
هماهنگی براساس ارزش ها و نه براساس قوانین (هنجاری در مقابل تحمیلی) صورت می گیرد.
نگرش مورد به مورد در مقابل رویه های استاندارد.
اجماع و اتفاق نظر همه، مورد توجه و تاکید است.
از تعارض، پرهیز و اجتناب می شود.
روابط بین دفتر اصلی و موسسات تابعه خارجی، غیررسمی است (روابط مادر – دختر).
مدیریت برزیلی9
سلسله مراتب و اقتدار؛ قدرت و مقام مهم هستند.
تصمیم گیری متمرکز است.
روابط شخصی از وظایف مهم ترند.
قوانین و مقررات تنها در مورد دشمنان (غیرخودی ها) اعمال می شود.
(بیش از حد) منعطف و سازگار است.
هرچیز ممکن است.
بر اهداف کوتاه مدت تاکید می شود – فوریت طلبی.
از تعارض اجتناب می شود – حالت برنده / بازنده.
اعتقاد براین است که نمی توان بر محیط کنترل داشت و باید منتظر معجزه و جادو بود.
تصمیم ها آنی گرفته می شود و تابع احساسات است.
مدیریت اندونزیایی10
افرادی که موقعیت سازمانی یا تجربه و سن و سال بیشتری دارند، مورد احترام قرار می گیرند.
خانواده – محوری حاکم است.
گروه گرایی، در مقابل فردگرایی.
دوستانه و مفید، صمیمی و دست و دلباز.
طوری تصمیم گرفته می شود که همه به نحوی راضی باشند.
اهمیت دین – (اسلام).
پنج اصل.
وحدت از طریق تنوع.
با تکیه بر اطلاعات این جدول، مشاهده می کنید که از حیث ماهیت روابط (سلسله مراتب) و رابطه با طبیعت (ابهام و کنترل) شباهت ها و تفاوت هایی میان این سه شیوه مدیریت وجود دارد. مثلاً، مشخصه مدیریت وایکینگی آن است که غیرمتمرکز (با سلسله مراتب کمتر) است در حالی که در هر دو شیوه مدیریت برزیلی و اندونزیایی، قدرت و موقعیت یا احترام به اشخاص با تجربه از جایگاهی خاص برخوردارند.
به عبارت دیگر، تاکید زیادی بر اهمیت روابط در هر مورد مشاهده می شود: خانواده (مادر – دختر) و دوستان، پرهیز و اجتناب از تعارض، صبور بودن، تلاش برای جلب رضایت همه، و تلاش برای راضی نگه داشتن همه. از نظر مدیریت سوئدی، این مسئله مشابه توجه بسیار آنها به موضوع رفاه اجتماعی و کیفیت روابط است. این تاکید و توجه سوئدی ها در رتبه آنها (شماره1) در شاخص زن سالاری تحقیق هافستد منعکس شده است.
در هر سه شیوه مدیریتی، تاکید چندانی بر تشریفات و رسمی بودن مشاهده نمی شود. در مدیریت سوئدی، اهداف سازمانی و ساختارهای سازمانی مبهم و نامشخص هستند. سوئدی ها برای مقابله با مشکل ابهام، از روش مورد به مورد11 یا موردی (ونه یک روش کلی) استفاده می کنند. به این منظور، آنها کانال های ارتباطی غیررسمی را بر "قوانین و مقررات" ترجیح می دهند. اندونزیایی ها از "پنج اصل" پیشنهادی سورهارتو، رئیس جمهور سابق این کشور، استفاده می کنند. البته در مقایسه با سوئدی ها، اندونزیایی ها امید چندانی به اینکه بتوانند طبیعت (سرنوشت) را کنترل کنند، ندارند و دائم می گویند: ان شاءالله. سوئدی ها معتقدند که باید کاری کرد، در حالی که اندونزیایی ها معتقدند که هر چه پیش آید، خوش آید.
مدیران برزیل از آنجا که به علت شرایط سیاسی – اقتصادی این کشور، نمی توانند حتی برای فردا نیز برنامه ریزی کنند، احساس می کنند که نمی توانند طبیعت را کنترل کنند، بنابراین یادگرفته اند که به حدسیّات و احساسات خود اعتماد کنند. اعتماد برزیلی ها به حدّسیات و احساسات خود، مشابه سیستم D فرانسوی هاست. این امر نوعی انعطاف پذیری و قابلیت کنار آمدن با شرایط موجود را پدید می آورد که گویی انجام هرکاری ممکن است (اگر چه خود برزیلی ها اعتراف می کنند که بیش از حد خوشبین هستند).
حال، فرض کنید که یک شرکت مشترک سوئدی – برزیلی – اندونزی یایی تشکیل بشود. آنها ابتدا باید بر تفاوت های میان خود غلبه کنند و در همان حال با تکیه بر مشابهت های میان خود تلاش کنند تا هدف مشترکی را مشخص کنند و بر سر رسیدن به آن هدف ، به وحدت نظر لازم دست یابند. به ویژه، ممکن است میان فرضیات فرهنگی اصلی این سه، برخوردهایی پیش آید، مثلاً مدیریت سوئدی اهمیت چندانی برای قدرت و موقعیت (سلسله مراتب) قائل نیست و معتقد است که می توان سرنوشت و طبیعت را کنترل کرد – در حالی که مدیران برزیلی و اندونزی یایی کاملاً عکس این نظرات را قبول دارند.
بنابراین، وقتی که سوئدی ها تصمیم می گیرند که برای تشویق و تقویت مسئولیت و تعهد فردی، امر تصمیم گیری را به زیردستان نیز محول کنند، با مخالفت اندونزیایی ها و برزیلی ها مواجه می شوند و به شدت خشمگین می شوند. اندونزیایی ها و برزیلی ها خواهند پرسید که "پس، رئیس کیست؟" و "چرا او تصمیم نمی گیرد؟" و اینکه "چگونه می توانیم مسئولیت قبول کنم، وقتی من بر آنچه روی می دهد کنترلی ندارم؟" هنگام تصمیم گیری، برزیلی ها متوجه می شوند که سوئدی ها و اندونزیایی ها خیلی کند تصمیم می گیرند و به دنبال جلب توافق و رضایت همه و سازش با دیگرانند و از طرف دیگر سوئدی ها و اندونزیایی ها، برزیلی ها را به خودمحوری و فردگرایی بیش از حد متهم می کنند. از طرف دیگر، تشابه هر سه سبک مدیریت در توجه و تاکیدی که بر روابط، ارتباطات غیررسمی و تعارض گریزی قائلند، به آنها کمک می کند که تا حدودی بر این مشکلات چیره شوند و به کار خود ادامه بدهند.
اگرچه به دلیل تفاوت در فرهنگ سازمانی و صنعتی و همچنین ترفندهای خاص مورد استفاده مدیران کلیدی در هر کشور، تفاوت ها و تنوع زیادی وجود دارد، یافته های تحقیق مذکور و سه سبک مدیریتی فوق، همه به وجود تفاوت در برداشت از مفهوم و معنای سازمان دلالت دارند. برای آشکار کردن ماهیت روابط (میزان توجه به مقام و قدرت کنترل بر طبیعت، ضرورت وجود قوانین و رویه های رسمی یا اجتماعی) می توان این فرضیات اصلی را بررسی و تفسیر کرد. معنای فرهنگی سازمان را می توان به عنوان مجموعه ای از نظام های وظیفه گرا در مقابل نظام های رابطه گرا تفسیر کرد. این مشخصه های فرهنگی را می توان به عنوان نقطه آغازین فرآیند کشف و شناسایی دیدگاه های مختلف به ساختار سازمانی، مورد استفاده قرار داد. همچنین با توجه به این مشخصه های فرهنگی می توان مشکلات بالقوه ای را که ممکن است در هنگام ادغام دو (یا چند) شرکت از دو فرهنگ مختلف، و هنگام یکی کردن استراتژی ها بروز کند، پیش بینی و برای مقابله با آنها چاره جویی کرد.
این تفاوت های فرهنگی (در نوع نگرش به ساختار سازمانی) در نمودار نمایش داده شده است.
این نمودارهای سازمانی که در قالب کاریکاتوری نمایش داده شده اند، ضمن آنکه بحث وجود تفاوت های فرهنگی در شیوه طراحی ساختار سازمانی در کشورهای مختلف را به شیوه ای مضحک به تصویر می کشند، به ما امکان می دهند که ریشه وجود این تفاوت ها را بشناسیم و همچنین بتوانیم شیوه طراحی ساختار سازمانی در فرهنگ خود را با دیگر فرهنگ ها مقایسه کنیم.
توجه به مشخصه های فرهنگی به ما امکان می دهد که به خوبی اثر فرهنگ بر مدیریت را (از جهات مختلف) بشناسیم. بنابراین، تنها توجه به یک بعد فرهنگی برای پیش بینی شکل ساختار و فرآیند سازمان ها در یک کشور خاص اشتباه خواهد بود.
به علاوه، مدیران باید قبول کنند که رابطه میان ابعاد فرهنگی و ساختار (یا فرآیند) سازمانی تنها یک رابطه ساده علّی نیست، بلکه این رابطه تحت تاثیر عوامل متعدد و مختلفی قرار دارد. ممکن است نظرات مربوط به دلایل فرهنگی معرفی شده به عنوان عوامل وجود تفاوت در برداشت از معنا و مفهوم سازمان مشابه باشد و یا ممکن است در خصوص وجود تفاوت در ساختار سازمان ها دلیل فرهنگی واحدی ارائه شود که همه با آن موافق نباشند. بنابراین قوانین و رویه های رسمی یا روش های مدیریت مشارکتی ممکن است در کشورهای مختلف به طور متفاوتی تفسیر شوند.

اکنون که تفاوت های فرهنگی در سازمان و ساختار سازمان را مورد توجه و بحث و بررسی قرار داده ایم، می توانیم به موضوع فرآیندهای سازمانی بپردازیم. علاوه بر تاکید مجدد بر نقش فرهنگ در شکل و جایگاه سلسله مراتب و تشریفات رسمی، برای توضیح وجود تفاوت ها (تفاوت هایی که ممکن است متناقض با یکدیگر به نظر برسند) دیگر ابعاد فرهنگی در کشورهای مختلف را نیز مورد توجه قرار می دهیم. همچنین توضیح خواهیم داد که چرا روش های یکسان فعالیت در کشورهای مختلف، دلایل مختلف یا معنا و مفهوم مختلفی دارند.

فرهنـگ و مــدیریــت منـــابع انســـانی
هر شرکت بین المللی که خواهان اجرای یک استراتژی جهانی است باید بهترین سیاست ها و اقدامات منابع انسانی را که مناسب آن استراتژی باشد، انتخاب کند. این در واقع، معنای مدیریت استراتژیک منابع انسانی در سطح بین المللی است، و یا همان طور که مدیر منابع انسانی شرکت هانی ول یوروپ عنوان نمود، "مدیریت منابع انسانی، اجرای استراتژی در سطح داخلی است" – البته،
اگر این دیدگاه را بپذیریم که نگرش های مدیریت منابع انسانی مبتنی بر ساخته هایی فرهنگی هستند که ملاک ها و ارزش های فرهنگی ملی حاکم بر سازمان را منعکس می کنند، مدیریت منابع انسانی بین المللی یکی از مهمترین وظایف در سازمان های چند ملیتی خواهد بود(2).
متاسفانه، سیاست های یکسان لزوماً در همه جا آثاری یکسان ندارند و بسته به فرهنگ های مختلف، متفاوتند. مسئله عمده فراروی شرکت هایی که دیدگاهی بین المللی یا جهانی دارند این است که چگونه سیاست ها و اجرای مدیریت منابع انسانی را جهانی کنند. بنابه گفته مدیرعامل هوندا: همانطوری که اهمیت نیروی نظامی برای جنگ انکارناپذیر است، وجود واحد منابع انسانی نیز برای فرآیند بین المللی نمودن نیروی انسانی اجتناب ناپذیر است.
در این فصل، تاثیر فرهنگ ملی را بر توسعه و انتقال سیاست ها و روش های مدیریت منابع انسانی در زمینه های انتخاب، جامعه پذیری، آموزش حرفه ای، ارزیابی عملکرد، جبران خدمت و توسعه مسیر شغلی بررسی می کنیم. در این فصل ما فرضیات اساسی موید و روشنگر مدیریت منابع انسانی و همچنین اقدامات مختلف مدیریت منابع انسانی (یا هنجارهایی همچون آیین های جامعه پذیری) و باورها (همچون فرد مناسب برای شغل خاص) را بررسی می کنیم. به این ترتیب می توانیم تفاوت دیدگاه فرهنگ های مختلف را نسبت به مدیریت منابع انسانی درک کنیم. همچنین درمی یابیم که انتقال یک روش مدیریت منابع انسانی به کشوری دیگر، ممکن است پیامدهای ناخواسته ای را در آنجا به دنبال داشته باشد.
در تلاش برای ایجاد موازنه ای بین انسجام و یکپارچگی جهانی و تطابق محلی مدیریت منابع انسانی، دفتر مرکزی و نمایندگی ها یا اعضای یک ائتلاف استراتژیک می توانند روش ها و تجربیات مدیریت منابع انسانی را مورد نقد و بررسی قرار دهند. مسئله این است که تعیین کنیم کجا باید سیاست ها را یکسان کنیم، کجا تفاوت و تنوع مفیدتر و موثرتر است، و در راستای انسجام جهانی کدام روش های داخلی بر روش های دیگر برتری دارند. آنگاه در پایان به بررسی این مهم خواهیم پرداخت که تا چه میزان باید به منابع انسانی توجه کرد تا بتوان بر این چالش های جهانی غلبه کرد.

انتخــاب از فهـرست مدیریـت منــابع انســـانی
شرکت ها می توانند از میان فهرستی از سیاست ها و اقدامات مدیریت منابع انسانی در زمینه انتخاب و جامعه پذیری، آموزش و توسعه مدیریت، ارزیابی عملکرد، جبران خدمت و توسعه مسیر شغلی، دست به انتخاب بزنند. به هر حال، بررسی دقیق و شناخت فرضیات فرهنگی که موجب می شوند تا شرکت این نوع سیاست ها و اقدامات را برگزیند، حائز اهمیت است، زیرا به این وسیله می فهمیم که آیا باید این اقدامات را تعدیل کرد و یا نه و اگر پاسخ مثبت است، چگونه؛ یا اینکه چگونه باید اجرای آنها را تغییر بدهیم.
جدول مجموعه ای از پرسش ها را ارائه می کند که با توجه می توانیم این تفاوت های فرهنگی را آشکار سازیم. تفاوت در نوع پاسخ هایی که به این پرسش ها داده می شود، مبنایی برای بررسی و انتخاب استراتژی مناسب مدیریت منابع انسانی فراهم می آورد.

فهرست مباحث مدیریت منابع انسانی و عناصر تعیین کننده فرهنگی
مباحث مدیریت منابع انسانی عناصر تعیین کننده فرهنگی
انتخــــاب
چه کسی را استخدام کنیم؟چگونه انتخاب
کنیم؟
رفتارهای مورد انتظار- توجه و تاکید
بر مهارت ها یا ویژگی های شخصیتی؟
عمومی در مقابل تخصصی
اصول مرجح، موضوع و سطح
شایستگی های ضروری؟
میزان اهمیت "شماچه میدانید" درمقابل انجام دادن در مقابل بودن
"چه کسی رامی شناسید" چقدراست؟ پرهیز از ابهام
قدرت / سلسله مراتب
فرد در مقابل گروه
وظیفه در مقابل رابطه
جامعــــه پذیری
چه روشهایی برای آغاز فعالیت کارکنان وظیفه در برابر رابطه
قابل پذیرش هستند؟ تیم سازی؟ فردی در مقابل گروهی
زندگی شخصی در برابر زندگی حرفه ای
محتوای ساده در مقابل محتوای پیچیده
● چه پیام هایی ارسال می شوند؟ رقابت در مقابل همکاری؟ تلاش فردی در مقابل تلاش گروهی؟
● کارکنان تا چه حد در رویدادهای اجتماعی مشارکت داده می شوند یا از آنها دور می شوند؟
● تا چه حد همه برای ایجاد "فرهنگ سازمانی" مشارکت خواهند کرد؟
● تا چه حد فرهنگ سازمانی باید علنی گردد و تبلیغ شود (پوستر، شعارها، …)؟
آمـــوزش
برای چه منظوری؟
● ترویج و توسعه نگرش عمومی در برابر پرهیز از عدم اطمینان و ابهام
نگرش تخصصی؟ فردی در مقابل گروهی
●سازمان یادگیرنده در مقابل مهارت و سلسله مراتب
آگاهی تخصصی ویژه وظیفه در مقابل رابطه
●میزان گردش شغلی؟
●نقش مربی یا راهنما؟
● شایستگی ها در مقابل ایجاد شبکه؟
نیازهای آموزشی چگونه تعیین بشوند؟
● به وسیله شرکت؟ به وسیله فرد؟
● چه کسی یا چه کسانی آموزش ببینند؟ رابطه یا ضابطه؟
موثرترین روش های آموزش کدامند؟
● روش موردی؟
● مطالعه و سخنرانی؟
● تمرین تجربی؟
● استاد محوری در مقابل دانشجو محوری؟
● کار گروهی؟
ارزیـــابی عملکـــرد
● تا چه حد عملکرد فردی در مقابل تلاش سلسله مراتب
گروهی ارزیابی می شود؟
● تا چه حد هدف گذاری (مدیریت برمبنای بودن در مقابل انجام دادن
هدف)مفید است؟
● تا چه حد کارکنان منتظر پاداش هستند؟ یک زمانی در مقابل چند زمانی
و از طرف چه کسی؟
● تا چه حد انتقاد پذیرفته می شود؟ محتوای ساده در مقابل محتوای پیچیده
جبران خدمت و پاداش ها
● چه کسی، چه چیزی می گیرد؟ مساوات در برابر عدالت
● پرداخت تا چه حد باید به عملکرد انجام دادن در مقابل بودن
مرتبط باشد؟
● تفاوت در میزان پرداخت ها تا چه حد قابل سلسله مراتب
پذیرش است؟
● مزایا تا چه حد موثر است؟ کنترل بر طبیعت
● تا چه حد باید به گروه در مقابل فرد فرد در مقابل گروه
پاداش داد؟
● چه میزان از حقوق باید ثابت باشد و چه پرهیز از عدم اطمینان
میزان آن متغیر؟
● پاداش های نقدی در مقابل پاداش های مرد سالاری در مقابل زن سالاری
غیرنقدی تا چه حد ترجیح داده می شوند؟
توسعــه مسیــر شغلــی
● چه کسی ارتقای شغلی می یابد، بودن در مقابل انجام دادن
● عناصر تعیین کننده موفقیت شغلی کدامند؟ فرد در مقابل گروه
● چه نوع مسیرهای شغلی مطلوب هستند؟ وظیفه در مقابل رابطه
مسیر شغلی داخلی در مقابل خارجی؟ پرهیز از عدم اطمینان
با توجه به وظایف / فراتر از وظایف؟
در شرکت / در صنعت؟
بین شرکت / صنعت
بین دولت و شرکت؟
● کارکنان چقدر جابجا می شوند؟ آیا مایل به جابه جایی هستند؟
● "پتانسیل های بالا" در چه مرحله ای مشخص می شوند؟ در بدو ورود؟
بعد از 5 سال؟

انتخــــاب
معمولاً پیداکردن کارکنان مناسب یکی از مهم ترین مسائل محسوب می شوند، به خصوص وقتی که شرکت با ماهیت بازار نیروی کار محلی یا منابع انسانی موجود ناآشنا باشد. این مسئله، پیداکردن داوطلبانی را که شایستگی احراز شغل موردنظر را دارند و همچنین یافتن فرد مناسب با فرهنگ سازمانی موجود را دشوار می سازد. این مطلب به معنای آن است که شرکت مجبور است برای یافتن کارکنانی با توانایی ها، رفتارها، ارزش ها و باورهای یکسان و همخوان با خود، جستجوی زیادی کند. آنچه ممکن است در یک کشور ویژگی استانداردی به شمار برود، ممکن است در کشوری دیگر کاملاً استثنایی به شمار رود.

مـــدیــر بیــن المللــــی
به طور سنتی، مدیر بین المللی مترادف بوده است با مدیر خارج از کشور. اما شرکت ها همزمان با اینکه استراتژی های فرامرزی پیچیده تری را طراحی می کنند، بدنبال مدیرانی می گردند که بتوانند با یک پرش، مرزها را پشت سر بگذارند و خواسته های شرکت را اجرا کنند. چنین مدیری باید جهان نگر، مسلط به چند زبان و توانا در برقراری ارتباط باشد تا بتواند در همه جا کار کند (فردی مانند جیمز باند). این جستجو به ویژه در اروپا هیجان برانگیز است، زیرا گونه ای جدید از مدیر جهانی با نام "مدیر اروپایی" خلق شده است.
شرکت هایی که مجموعه ای از مدیران بین المللی را پرورش داده اند، به این نتیجه رسیده اند که چنین مدیران نخبه ای به راحتی نمی توانند با فرهنگ سازمانی موجود هماهنگ شوند. بنابراین، این شایعه که مدیر بین المللی یا جهانی کسی است که "اهداف فرامرزی" را دنبال می کند و کسی است که موقعیتش را در شرکت، بر کشور و خانواده اش ترجیح می دهد، تا حدی اغراق آمیز است.
به هرحال، فکر فعالیت و کارکردن خارج از مرزهای ملی لزوماً به معنای آن نیست که ذهن مدیران بین المللی نیز خارج و فراتر از مرزهای ملی سفر می کند. بنابراین گاهی باید پرسید که آیا مدیران انگلیسی زبان هیلتون را که حتی معاشرت آنها با مردم محل فعالیت و کارخود محدود است، می توان مدیر بین المللی نامید؟ برای جهانی شدن باید بدانیم که تهدید های خارج از کشور کاملاً متفاوت از تهدید های داخلی هستند و همچنین باید کلیه ملزومات را برای بقا فراهم آورد. تحرک و جابه جایی بین المللی لزوماً به معنای توانایی فکرکردن در سطح جهانی نیست.
تغییراتی که در دهه اخیر صورت گرفته است، تجارت را، هم بین المللی تر و هم مستقل تر کرده است. گسترش جهانی نیز از طریق تشکیل ائتلاف ها و شرکت های مشترک و همچنین ادغام ها و خریداری های فرامرزی امکان پذیر شده است. شرکت ها از کارکنان خود انتظار دارند که در خارج از مرزهای ملی، شاید برای مدت زمانی کوتاه یا به عنوان عضوی از گروهای چند فرهنگی – چند وظیفه ای، کار کنند. به علاوه، به لطف پیشرفت های صورت گرفته در فن آوری اطلاعات و ارتباطات، تماس از طریق فاکس، پست الکترونیک و کنفرانس از راه دور، امکان پذیر شده و به امری همگامی تبدیل شده است. بنابراین حتی آنها که به ندرت از خانه خود خارج می شوند، به راحتی می توانند با خارجی ها ارتباط برقرار کنند.
از جمه جالب ترین یافته های یک نظرسنجی که شرکت فیات انجام داد، این است که 40 درصد از پست های مدیریت با امور بین المللی سروکار دارند. براساس این تحقیق، بسیاری از شرکت های چندملیتی ارزش چندانی برای مدیریت بین المللی قائل نمی شوند و وظایف این پست را به کارکنان خود محول می کنند، ضمن آنکه "مسئولیت بین المللی" چندان مورد توجه و اهتمام قرار نمی گیرد.
به علاوه، در تمام سطوح سازمان، ضرورت حساسیت فرهنگی12، احساس می شود. کارکنان صف (مثل نگهبانان، رانندگان و کارکنان پذیرش) اولین کارکنانی هستند که با خارجی ها مواجه می شوند و با آنها تعامل می کنند و اگر نتوانند به خوبی سایر همکاران خود با خارجی ها ارتباط برقرار کنند، ادعای جهانی فکرکردن شرکت، کم رنگ و بی اثر می شود. بدیهی است که مفهوم شغل در سطح جهان براساس ماهیت فعالیت، شرکت، وظیفه، و میزان تجربه متفاوت است، اما به تدریج توان مقابله و برخورد مناسب با تفاوت های فرهنگی، به بخشی از وظایف شغلی فرد تبدیل می شود.
اگرچه شاید فکر مدیر جهانی، بیشتر نوعی حماسه سازی و تخیل باشد تا واقعیت، اما تمایز سنتی میان مدیران بین المللی و درون مرزی به تدریج کم رنگ می شود، زیرا دامنه مسئولیت های بین المللی گسترده تر می شود. به طور فزاینده ای، کارکنان سراسر جهان باید بتوانند با یکدیگر کار کنند و آگاهانه تفاوت های فرهنگی خود را مدیریت کنند. بنابراین همانگونه که بارهام13 و آنتال14 می گویند، شرکت ها نباید زیاد به دنبال تعیین این باشند که چه کسی مدیر بین المللی است، بلکه در عوض باید به دنبال تعیین آن باشند که کارکنان شرکت چه مسئولیت ها و وظایف بین المللی را به نحو احسن انجام دهند، و سپس از این مطلب به عنوان پایه ای برای بررسی و تعیین شایستگی های واقعی مورد نیاز برای هر شغل استفاده کنند.
قبل از اشاره به شایستگی هایی که یک مدیر بین المللی باید داشته باشد، بهتر است ببینیم که از مدیران و کارکنانی که سال ها در خارج از کشور کار کرده اند، چه چیز یا چیزهایی می توان آموخت. سپس به بررسی تصویر درحال کامل شدن مدیر بین المللی می پردازیم. این تصویر شامل آن گروه از مدیران می شود که نه تنها در خارج، بلکه در داخل کشور هم به حل تفاوت های فرهنگی مشغول هستند. به این وسیله می توانیم تعریفی گسترده از مدیر بین المللی ارائه بدهیم و سپس مهارت ها و شایستگی های لازم را مجدداً بررسی کنیم. مدیران برای غلبه بر تنوع و تفاوت، به کدام سوابق فردی، مشخصات و تجربیات شخصی توجه بیشتری می کنند، و سرانجام برای مدیریت تفاوت های فرهنگی چه باید کرد تا مدیران بتوانند در عرصه تجارت بین المللی (چه در داخل و چه خارج از کشور) راحت تر و کارآتر حرکت و فعالیت کنند.

آنچــه لازم اســـت
شایستگی های لازم برای مدیریت تفاوت های فرهنگی در خارج
مهارت های میان فردی
تسلط به زبان های خارجی
داشتن انگیزه برای کار و زندگی در خارج از کشور
تحمل ابهام و عدم اطمینان
انعطاف پذیری
شکیبایی و ادب
همدلی فرهنگی
اعتماد به نفس
حس رضایت و شادی

چه فردی مسوول اجرای"مدیریت برمبنای هدف و نتیجه" در سازمان است؟
اصولاً تمام مدیران و همه کارکنانی که در اجرای برنامه های "مدیریت برمبنای هدفت و نتیجه" عهده دار وظیفه ای هستند، در این زمینه مسوول می باشند، بدون همکاری منطقی همه سطوح کارکنان امکان موفقیت تام برای اجرای برنامه هایی از این نوع وجود ندارد، ولی ما مدیران را مسوول اجرای "مدیریت برمبنای هدف و نتیجه" دانسته ایم. (اگرچه بسیاری از کارکنان نیز قادر خواهند بود اصول "مدیریت برمبنای هدف و نتیجه " را در کار و حرفه خود به کار گیرند) اکنون برای روشن شدن مساله مدیران را در سه گروه طبقه بندی می کنیم:
1. مدیران رده اول – این گروه از مدیران شامل مدیران اجرایی، روسای واحدهای تخصصی مسوول در مقابل مدیران اجرایی و در بعضی موارد گروههای انتخابی یا انتصابی در بخش دولتی (مانند کمیته های دولتی، شورای شهر یا شورای مدرسه) می باشند. نقش این گروه ارائه و تعیین خط مشی و مشخص نمودن هدفهای کلی برای تمام سازمان می باشد. بدین ترتیب که در ابتدا وظایف و ماموریت های سازمانی و دلائل وجودی آنرا تعیین می کنند و سپس به تعیین خط مشی و هدفها می پردازند. بطور کلی وظیفه مدیران رده اول پاسخ به سوال" چه باید کرد؟" در سازمان می باشد و نقش چندانی در تعیین "چگونگی و نحوه انجام امور ندارند.
2. مدیران سطوح میانی – مدیران سطوح میانی اغلب مسوول فعالیتهای چندین واحد در سازمان می باشند و روسای قسمتها به آنها گزارش می دهند. در درجه اول این گروه از مدیران باید وظیفه و نقش واحد خودشان را بطور واضح تعیین نمایند. این هدفها اغلب در زمینه های مهمی چون بازده تولیدات، عملیات اثربخشی هزینه ها و اثربخشی مدیریت می باشد. به این ترتیب این سطوح از مدیران در مورد "چه باید کرد" و "چگونگی انجام عملیات" به موازات هم و در سطحی پایینتر از مدیران رده اول مسوولیت دارند.
3. مدیران جبهه مقدم یا مدیران سرپرست – این گروه از مدیران شامل سرپرستانی می شوند که مستقیماً بر کارکنان نظارت می کنند، مانند مدیران سطوح میانی. این گروه نیز در تعیین نقشها و وظایف واحدهایشان مسوولیت دارند، اما نظر به اینکه ممکنست این نقشها و وظایف قبلاً به وسیله مدیران رده بالاتر تعیین شده باشد، مسوولیت این گروه محدود به تعیین هدفهای کوتاه مدت برنامه های شش ماهه یا سه ماهه در زمینه هایی چون بازده واحدها، بازدهی کارکنان، توسعه و بهبود منابع انسانی و کنترل کیفی بازده واحد می باشد. معمولاً مدیران این سطح در مورد "چگونگی انجام امور" مسوولیت دارند و کمتر در مورد "چه باید کرد" که قبلاً به وسیله مدیران رده های بالاتر تعیین گردیده، فعالیت می نمایند.

مفهوم مدیریت برمبنای هدف و نتیجه در بخش دولتی
زمانیکه "مدیریت برمبنای هدف" در اوایل دهه 1960 رواج پیدا کرد (البته این روش قبل از این تاریخ هم وجود داشته است، اما تحت این عنوان مشخص نشده بوده است.) اینطور به نظر می آمد که این روش خاص بخش خصوصی است. به عبارت دیگر، نقش و وظیفه اصلی این روش در بهبود نتایج سودبخشی بخش خصوصی و سازمانهای انتفاعی مسلم بود. با شناخت عمیقتر این روش، مدیران دریافتند که کاربرد آن می تواند بسیار وسیع و گسترده باشد و بخش عمومی را نیز در برگیرد، با بررسیهایی که انجام شد، محرز گردید که "مدیریت برمبنای هدف" در واقع فلسفه ای از مدیریت است، فلسفه ای که می تواند در تمام زمینه های مدیریت و در تمام سازمانها اعم از خصوصی و عمومی کاربرد داشته باشد و در برگیرنده مسائل و جنبه های اساسی کار در تمام موارد غیر از جنبه های انتفاعی و سودبخشی نیز باشد.
همچنانکه روش " مدیریت برمبنای هدف" در بخش خصوصی روزبه روز مقبولیت بیشتری می یافت، روشن بود که این روش به زودی راه خود را چون سایر روشها در بخش عمومی و سازمانهای طولاتی نیز پیدا خواهد کرد. راه یافتن روش "مدیریت بر مبنای هدف" در بخش دولتی به دو عامل مربوط می شد:
(1) هشیاری و خردمندی بسیاری از مدیران آینده نگر بخش عمومی که هرگاه به روشها و تکنیکهای نو برخورد می نمودند، آنها را به تجربه می نهادند و برای کاربرد در بخش عمومی می پذیرفتند، (2) انتقال
غیرمنتظره گروه زیادی از مدیران با تجربه بخش خصوصی به بخش عمومی که با خود تجربیات و روشهای ثمربخشی از سازمانهای خصوصی را به بخش عمومی آوردند. این عوامل داخلی سازمانی به همراه فشار مردم در خارج از سازمانها که از بخش دولتی می خواستند در مقابل مالیاتی که می پردازند خدمات ارزنده ای به آنها عرضه نماید، باعث گردید که سازمانهای دولتی نیز روش "مدیریت برمبنای هدف" را به عنوان یک ضرورت زمانی بپذیرند و به کار گیرند.

"مدیریت برمبنای هــدف و نتیجـه" چیست؟
"مدیریت برمبنای هدف و نتیجه" شکل پیشرفته و اصلاح شده "مدیریت برمبنای هدف" می باشد که در آن مراحل پیوسته ای در نظر گرفته شده است. در مدیریت بمبنای هدف تنها هدفها موردنظر بودند، ولی در "مدیریت برمبنای هدف و نتیجه" نتایج و هدفها هر دو مورد بررسی و مقایسه قرار می گیرند تا مشخص شود آیا هدفها با نتایج منطبق هستند یا خیر و بدین ترتیب است که در این نوع از مدیریت به یک سلسله مراحل پیوسته برخورد می نماییم. این وجه افتراق بین این دو نوع مدیریت همچنانکه ملاحظه خواهید کرد بیش از یک تفاوت لغوی است.
"مدیریت برمبنای هدف و نتیجه" روشی قابل درک برای همه و طریقی سیستماتیک برای انجام امور می باشد که براساس اصول و تکنیکهایی که مدیران سالها آنها را تجربه کرده اند، بنیان گرفته است. روش "مدیریت برمبنای هدف و نتیجه" مدیران را ملزم نمی کند که از آنچه سالها با موفقیت انجام داده اند یکبار چشم بپوشند و روشی کاملاً متفاوت با آنرا در پیش گیرند، زیرا این کار منطقی نخواهد بود و منظور "مدیریت برمبنای هدف و نتیجه" آن است که نظر مدیران را قبل از توجه به فعالیتها، به نتایج آنها متوجه سازد. به عبارت دیگر مدیران در این روش باید بکوشند که نتایج کارها را مورد مداقه قرار دهند. و کمتر به فعالیتها که وسیله رسیدن به نتایج است، ذهن خود را مشغول دارند. " مدیریت بر مبنای هدف و نتیجه" براساس تجربیات موفق مدیران در طول سالها و با انجام اصلاحات و ابداعاتی به وجود آمده است و مدیران باید با قضاوت و داوری خود آنرا به کار گیرند.
امروزه در روش شناسی مدیریت می توان از نظر تئوری دو حد نهایی برای مدیریت قائل شد:
مدیریت بدون آینده نگری و بر ــــــــــــ
مدیریت بر مبنای هدف و نتیجه ــــــــــــــــــــــ مبنای واکنشهای آنی
در یک سوی این حد "مدیریت برمبنای واکنشهای آنی" قرار دارد، در این نوع مدیریت برنامه ریزی، کمی قبل از شروع به اقدام و یا همزمان با اقدامات انجام می پذیرد و مآلاً تغییراتی به طور دائمی در برنامه ها به عمل می آید که ناشی از نبودن وقت برای بررسی شقوق مختلف کار یا به خاطر نبودن هدفهای معین و مشخص شده می باشد، بنابراین در این نوع از مدیریت ما مواجه با نوعی از تصمیمات خلق الساعه و بدون تفکر هستیم. این حد افراطی را می توان در مدیری که صبح به سر کارش می اید و هیچ برنامه و نظری برای فعالیتهای آن روش ندارد، مجسم کرد. ممکن است در عرض آنروز از طرف مقامات بالاتر از او گزارشی خواسته شود، یا جلسه ای با آنها داشته باشد، تلفن هایی به او بشود و سوالاتی برایش مطرح نمایند که تمام این امور برای مدیر بحرانی به شمار می آید که او بدون آنکه برنامه ای داشته باشد،به مقابله با آنها می پردازد و با فعالیتهای آنی به رفع آنها اقدام می نماید. اثربخشی این چنین مدیری را با فعالیتهای متراکم و بدون برنامه و کوشش او برای پاسخگویی به انتظارات مقامات مافوق، بدون درنظر گرفتن نتایج این فعالیتها، می توان اندازه گیری کرد.
درسوی دیگر این حد، "مدیریت برمبنای هدف و نتیجه" قرار دارد که در آن مدیریت نتایجی را که می خواهد به آنها برسد تعیین و تعریف می نماید و طرح عملیاتی و وسائل نیل به آن نتایج را مشخص می سازد. در این نوع از مدیریت طرحی وجود دارد تا بتوان بر موانع و محدودیتهای محیط غلبه نمود و در زمان بروز بحران اولویتها را مشخص کرد. در این حد نهایی از مدیریت لزوماً حضور مدیر در هر لحظه از زمان در سازمان ضروری نیست.
عملاً هیچیک از این دو حد نهایی در دنیای واقعیات وجود ندارند. اصولاً انتظار اینکه مدیری با آنچنان قدرت پیش بینی و آینده نگری وجود داشته باشد که هیچگونه نیازی به واکنش در مقابل موقعیتهای غیرمنتظره نداشته باشد، انتظار بیهوده ای است. از سوی دیگر بسیار نادرند مدیرانی که بتوانند در دنیای رقابتها تنها با استفاده از مدیریت روزبه روز و بدون برنامه ریزی به کار خود ادامه دهند، به همین جهت ما باید در میان این دو حد افراطی درجات دیگری را هم درنظظر داشته باشیم. جای یک مدیر در یک نقطه از این دو حد ثابت نیست، ممکن است هر روز یا حتی هر ساعت جای او در این میان تغییر کند، اما به هرحال ما می توانیم در این مورد اتفاق نظر داشته باشیم که هرگاه قسمت اعظم کوششهای مدیر معطوف به "مدیریت برمبنای هدف و نتیجه" باشد، مدیریت موثرتری خواهد داشت.
مدیریت بدون برنامه ریزی و مبتنی بر عکس العملها و تصمیماتی آنی را می توان به "اطفا و فرونشاندن حریق" تشبیه کرد، در حالیکه مدیریت برمبنای هدف و نتیجه " جلوگیری از حریق" می باشد، در اینجا است که می توان گفت "جلوگیری از آتش" در مقایسه با "فرونشاندن آن" مستلزم آگاهی از روشهای تخصصی تر و کارآمدتری است، البته در این مورد اختلاف عقایدی نیز وجود دارد، تجربیات ما در سازمانها نشان می دهد که در اغلب موارد تشویق و تقدیر و پاداش به افرادی تعلق می گیرد که در "فرونشاندن آتش" دستی داشته اند و آنهایی که کوشیده اند تا اصلاً از برافروختن آتش جلوگیری شود، چندان مورد توجه قرار نمی گیرند. به عبارت دیگر مدیرانی که می کوشند به مدد برنامه ریزی و اینده نگری از وقوع مشکلات جلوگیری کنند، در مقایسه با مدیرانی که قدرت جلوگیری از مسائل را نداشته و تنها پس از وقوع به مقابله با آن برمی خیزد، از توجه کمتری برخوردارند. اما مسلم است که اگر بتوانیم بین این دو حد نهایی مدیریت گرایشی به سوی "مدیریت برمبنای هدف و نتیجه" ایجاد کنیم، مدیریت اثربخش تری خواهیم داشت.
مراحل "مدیریت برمبنای هدف و نتیجه" بسیار ساده و منطقی است و اغلب مدیران و دانشجویان مدیریت در درک آن دچار مشکلی نخواهند بود. منتهی مشکل آن هنگام اجرا آغاز می شود، زیرا اجرای این روش مستلزم برنامه ریزی سیستماتیک و منظمی است که برای بسیاری از ما کاری دشوار و نامانوس می باشد. "مدیریت برمبنای هدف و نتیجه" را می توان در شکل شماره (1-1) مجسم نمود. بدین ترتیب که ما در ابتدا با یک موضوع و مساله کلی روبرو هستیم و بتدریج آنرا به اجزای کوچکتری تجزیه نموده و دامنه آنرا محدود می کنیم تا به حد یک واحد فعالیت قابل اجرا و کنترل برسد. مثلاً اگر با مساله کلی مبارزه با بیکاری در میان معلولان روبرو شده ایم، این مساله را به واحدهای کوچکتر تجزیه می کنیم تا به فعالیت "آموزش گروه معلولان برای ایجاد مهارتهای مختلف" که یک واحد فعالیت قابل عمل است، برسیم. این نظام و طرز کار آن شبیه و موافق بسیاری از سیستم های جدید است که در سالهای اخیر در زمینه امر مدیریت معرفی شده اند، از آن جمله اند.
نظام بودجه بندی طرح و برنامه، تکنیک بازنگری و ارزیابی برنامه، و سیستم برنامه ریزی عملیاتی. البته من قبول دارم که نظر من نسبت به "مدیریت برمبنای هدف و نتیجه" یک نظر مثبت و تا حدی توام با شیفتگی است، ولی باید پذیرفت که اگرچه این روش مدیریت قابل مقایسه با بعضی از سیستم ها است، ولی جامع تر و کاملتر از آنها بوده و اجرای آن نیز بسیار ساده تر از آنها است. "مدیریت برمبنای هدف و نتیجه" از دوباره کاری در عملیات جلوگیری کرده و انجام امور را ساده ساخته و نیاز به گزارش را کمتر می سازد.

الگوی مدیریت برمبنای هدف و نتیجه
فرآیند "مدیریت برمبنای هدف و نتیجه" بسیار ساده است و در یک الگوی قیف مانند مجسم می شود. بدین ترتیب که ابتدا یک زمینه وسیع و غیرقابل کنترل را در نظر گرفته و بتدریج آنرا محدود می نمائیم تا به حدی که قابل کنترل و اداره باشد، برسد. راجع به مراحل این طرح بعداً سخن خواهیم گفت و با وضوح بیشتری آنها را تشریح خواهیم کرد، اما بطور کلی " مدیریت برمبنای هدف و نتیجه" با یک مورد وسیع و کلی مثل نقشه ها و ماموریت ها شروع می شود و مرحله به مرحله مدودتر می گردد. سپس به این مراحل یک بُعد انسانی داده می شود تا بتوان بدین وسیله نیروی درک و تفاهم و احساس مشارکت و تعهد را در این روش افزایش داد.

مراحل شش گانه مدیریت بر مبنای هدف و نتیجه
مرحله 1. تعیین نقش ها و ماموریت ها – نقشها و ماموریت ها در مدیریت برمبنای هدف و نتیجه، ماهیت و وسعت کاری را که انجام می دهیم مشخص می سازند. نقشها و ماموریت ها دلایل واقعی برای ایجاد و ادامه حیات سازمان ها یا واحدها بشمار می آیند. (در این کتاب واژه سازمان به تشکیلاتی اطلاق می شود که بالنسبه دارای استقلال کامل بوده و مدیران آنها دارای مسوولیت تام در مورد آن سازمان هستند. نام واحد نیز به اجزای فرعی در سازمان اطلاق شده، بدون آنکه وسعت و بزرگی آنها در نظر گرفته شود.) طرز عمل و چگونگی نقش ها و ماموریت ها در کل سازمان با نحوه این نقش ها و ماموریت ها در یک واحد داخلی آن سازمان تفاوت های دارد.

مراحل مدیریت برمبنای هدف و نتیجه
باید در نظر داشت که تمرکز اصلی مدیریت برمبنای هدف و نتیجه در سطح واحدها است. اجزای مکمل نقش ها و ماموریت ها در سازمان، تعیین تعهدات اقتصادی، عملیات تخصصی و مشخص نمودن فلسفه انجام امور می باشد. زمانی که نقش ها و ماموریت ها و اجزای مکمل آنها تعیین شدند تا هنگامی که تغییرات اساسی در نوع کارهای سازمان پیش نیاید، این نقش ها و ماموریت ها ثابت خواهند بود.

مراحل ششگانه مدیریت برمبنای هدف و نتیجه
مرحله 2. اقدامات و نتایج مورد انتظار – در این مرحله اولویت ها مشخص می شوند، بدین معنی که مدیران یا در بعضی موارد گروهی از متخصصان تعیین می کنند که وقت، انرژی و استعداد خود را باید در چه زمینه های بیشتر صرف نمایند. تا به هدف اصلی برسند. مثال اقدامات و نتایج مورد انتظار فعالیت های چون تولید، کنترل قیمت و آموزش کارکنان می باشد. تعداد این اقدامات برای هر مدیر معمولاً بین 5 تا 10 اقدام می باشد. براساس این تقسیم بندی مدیر باید "پایه ای از کارهای اساسی " را به خود اختصاص داده و انجام دهد و به هیچ وجه خود را درگیر "تعداد زیادی از کارهای جزیی و کم اهمیت" ننماید.
مرحله 3. تعیین شاخص ها – شاخص ها عبارتند از عواملی که قابل اندازه گیری و سنجش می باشد، این عوامل در هر اقدام و نتیجه مورد انتظار نهفته بوده و نشان دهنده کار موثر یا غیرموثر می باشند. البته در مدیریت چون ریاضیات و فیزیک اندازه گیری مطلق وجود ندارد و معیارهای کمی در مدیریت می توانند تحت تاثیر طبایع و شرایط دستخوش تغییر قرار گیرند، به همین علت هیچ نوع مدیریتی را نمی توان صددرصد قبول یا بطور قاطع مردود شناخت. برای اینکه شاخص ها بتوانند خوب عمل نمایند، باید مدیران در سیستم "مدیریت برمبنای هدف و نتیجه" برایشان مسلم باشد که شاخص های انتخاب شده، می توانند نشان دهنده عملیات و کارها بطور محسوس و مشهود باشند و همین طور تمام کسانی که به نحوی در مدیریت برمبنای هدف و نتیجه سهیم هستند باید خود را جزئی از یک کل احساس کرده و یک حالت یگانگی در همه آنها وجود داشته باشد تا بتوان به نتایج این روش از مدیریت امیدوار بود.
به عنوان مثال شاخص تولید، می تواند محصول یا نتیجه حاصله در هرساعت باشد و یا شاخص در آموزش کارکنان تعداد افرادی است که به عنوان نشان دهنده نتیجه آموزش توانسته اند طرحهای توسعه را به اجرا درآورند. باید به خاطر داشت که شاخص ها فقط مشخص می کنند چه چیزی باید اندازه گیری شود، ولی در مورد میزان و جهت آن کاری انجام نمی دهند عملکرد شاخص ها در یک مرحله میانی و قبل از تعیین هدف ها در مراحل شش گانه مدیریت برمبنای هدف و نتیجه ظاهر می شود. شاخص ها به ما کمک می کنند تا بتوانیم از منابع در دسترس، بهترین نتیجه را بدست آوریم.
مرحله4. تعیین هدف ها – هدف ها عبارتند از شرح و بیان نتایج قابل اندازه گیری موردانتظار حاصل از فعالیت ها، معمولاً نتایج در مرود یک یا چند اقدام اساسی و شاخص های مربوط به ان در رده حوزه مدیریت می باشند برای تدوین هدف ها می توان از الگوی زیر استفاده کرد. در این الگو ابتدا فعلی را که نشان دهنده انجام یک عمل یا اقدام است بصورت مصدری می نویسیم، سپس یک نتیجه مورد انتظار را ذکر می نمائیم و بعد زمان انجام فعالیت و هزینه های مربوط را تعیین می کنیم.
(فعل انجام عمل) (نتیجه مورد انتظار) در (زمان تعیین شده) با ( هزینه مربوط)
مثال: هدف – افزایش محصول به میزان ده درصد در ساعت با حفظ کیفیت در ژانویه 1976 با هزینه 5 هزار دلار.
هدف – به توافق رسیدن و اجرای طرح توسعه در عرض سه ماه با هزینه ای در حدود بودجه جاری .
مرحله 5. طرح های عملیاتی – عبارتند از یک سلسله مراحل عملیاتی که باید به منظور نیل به هدف ها انجام گیرند، یک طرح عملیاتی شامل مراحل فرعی تر از قبیل برنامه ریزی، زمان بندی، بودجه بندی، تعیین مسوولیت ها، بازنگری و هماهنگی می باشد. این گامها قسمتی از عملکرد مدیریت برمبنای هدف و نتیجه می باشند که نشان می دهند چگونه، چه زمان و با چه هزینه ای می توان به هدف ها دست یافت. همانطور که مدیرت برمبنای هدف و نتیجه مسوولیت تکمیل اجرای هر قسمت از کار را تعیین می نماید، طرح ریزی عملیاتی سلسله مراتبی از اقدامات را بوجود می آورند. که در آن هر اقدام بصورت هدفی برای افراد درمی آید، البته طرح های عملیاتی باید در سطح مدیران به آن حد از جزئیات تقسیم شوند که در محدوده مسئولیت و وظایف آنان باشد و سپس در سطوح پایینتر عملیات به واحدهای جزئی تر تقسیم گردند و انجام آنها به عهده کارکنان واگذار شود.
پنچ مرحله ای که شرح آنها گذشت در حیطه وظیفه برنامه ریزی مدیریت قراردارد. اصولاً مدیریت برمبنای هدف و نتیجه یک کوشش برنامه ریزی است و اغلب مطالب این کتاب بر محور این وظیفه از مدیریت دور می زند، البته برنامه ها به خودی خود و بدون توجه به نتایج ارزشی ندارند، بسیاری از سازمان ها یک یا دو بار در عرض سال برنامه هایی را تدوین می نمایند و سپس آنها را تکثیر و بین مدیران توزیع می کنند. مدیران برنامه ها را در کشوی میز خود می گذارند و کار معمولی و همیشگی خود را دنبال می کنند. در چنین حالتی برنامه ریزی هیچ گونه تاثیری نخواهد داشت و اگر هم برحسب اتفاق نتایج کار مدیران در یک مورد با نتایج پیش بینی شده در برنامه ها یکی شود، جنبه اتفاقی داشته و از اصول منظمی پیروی نمی کند، بدین علت من عبارت مدیریت برمبنای هدف را کافی ندانسته و کلمه نتیجه را نیز به آن اضافه نمودم، زیرا به نظر من این نتایج کار هستند که به هدف و برنامه ارزش می دهند.
پنج مرحله ای که توضیح داده شد باید بوسیله ای به هم پیوند داده شده و ؟؟؟؟ اجزای مرتبط به هم درآیند، بدین منظور از فرآیند کنترل در مرحله ششم ؟؟؟؟ می بریم تا با کنترل و وارد کردن نتایج کار، مراحل مختلف برمبنای هدف و نتیجه در قالب یک سیستم جمع شوند.
مرحله 6. کنترل – کنترل وسیله ای است که به منظور بررسی پیشرفت مدیر مسوول در رسیدن به هدف، طرح گردیده است. وظیفه اصلی کنترل عبارت از آگاه نمودن مدیر در مواقعی است که مشکل در برنامه و تحقق هدف پیش می آید و البته این اعلام خطر باید زمانی صورت پذیرد که فرصت برای انجام اقدامات اصلاحی وجود داشته باشد. اگر چنانچه احتیاج به اقدامات اصلاحی در مدیریت وجود نداشت، اصولاً سیستم کنترل نمی توانست نقشی در مدیریت داشته باشد، ولی از آنجائیکه اغلب اوقات برای اطمینان در نیل به هدف ها و غلبه بر مشکلات پیش بینی نشده لازم است که تغییرات اصلاحی انجام پذیرد، لزوم وجود فرآیند کنترل در مدیریت برمبنای هدف و نتیجه کاملاً محسوس می گردد. مکانیسم های کنترل باید حتی الامکان عینی و ساده باشند و بتوانند یک دید و آگاهی کافی در یک مقطع زمانی (به طوریکه فرصت برای انجام اقدامات اصلاحی وجود داشته باشد) برای مدیر به وجود آورند و او را قادر سازند باصرف حداقل هزینه، زمان و انرژی مشکلات را از میان بردارد.
آنچه گفتیم خلاصه ای از مراحل شش گانه "مدیریت برمبنای هدف و نتیجه" بود که هنوز کامل نیست و باید درباره آنها مفصلاً سخن گفته شود. در اینجا باید یادآوری شود که مراحل مختلف مدیریت برمبنای هدف و نتیجه را می توان بطور ماشینی و بدون درنظر گرفتن جنبه های انسانی در آن به کار گرفت و حتی به نتایجی مهم رسید، ولی نتیجه واقعی این روش از مدیریت زمانی حاصل می گردد که به عنوان یک فرآیند انسانی تلقی شود. در این صورت ارتباطات می توانند به عنوان یک عامل تسهیل کننده، تمام مراحل را به هم پیوند داده و مرتبط نمایند. (نمودار 3-2) فرآیند این روش از مدیریت باید به عنوان یک عامل ارتباطی در بین افراد عمل نماید، زیرا هرگاه افراد از مراحل کار آگاه شده و در تصمیمات مربوط به آن سهیم گردند، برای اجرای آن تمایل بیشتری نشان داده و احساس تعهد جدی تری خواهند نمود.
دستـه بنـدی هـدف هـا بـراسـاس اولــویـت
در این تکنیک هدف ها را به سه دسته تقسیم می نماییم: دسته اول هدف هایی که حتماً باید انجام شوند و شامل هدف هایی هستند که موفقیت یا شکست در آنها در نقشها و ماموریت تاثیر بسیار داشته و در بقای سازمان نقش اساسی دارند.
دسته دوم هدف هایی هستند که اگرچه برای بهبود کارها یا انجام امور ضروری می باشند ولی در بقای سازمان یا واحد لزوماً تاثیر چندانی ندارند. این هدف ها در زمینه پیشرفت سازمان موثر می باشند ولی تاخیر و تعویق یا حذف آنها لطمه زیادی به سازمان نمی زند.
دسته سوم هدفهای دلخواه می باشد که بهتر است برای بهبود عملیات اجرا شوند، ولی در صورت لزوم می توانند حذف شده یا به تعویق افتند. زمانیکه هدفهای اساسی اجرا شدند، می توان به اجرای این هدفها پرداخت و در فرصتهای مناسب آنها را دنبال کرد. شکل شماره (2-6) دسته بندی سه گانه هدفها را نشان می دهد.
(1)
(2)
(3)
هدفهایی که باید انجام شوند
هدفهایی که بهتر است انجام شوند
هدفهای دلخواه
شکل 2-6. دسته بندی هدفها براساس اولویت
ماتریکس تصمیم گیری15 تکنیک دوم در تعیین اولویت هدفها ماتریکس تصمیم گیری نامیده می شوند. این تکنیک زمانیکه فهرست کاملی از هدفها در دست می باشد قابل استفاده است. برای کار با این تکنیک شکل بالا را به اندازه موردنیاز بزرگ نموده و تکثیر نمایید (در صورتیکه هدفها بیشتر از 14 مورد می باشند، باید ستونهای دیگری به شکل بیافزایید.) من از تکنیک با موفقیت ها در 38 پروژه مختلف استفاده کرده ام. از این تکنیک برای مقایسه و انتخاب عوامل مشابه نیز می توان استفاده نمود. مثلاً هنگامیکه شما می خواهید از بین روش آموزشی یک روش را انتخاب کنید، به سادگی می توانید از این تکنیک استفاده نمایید.

طــرز استفــاده
1. هر پروژه یا هر هدف را یک بار در ردیفهای افقی و یک بار در ستونهای عمودی ذکر کنید.

ماتریکس تصمیم گیری
2.پروژه یا هدف (شماره1) مندرج در ردیف افقی را به ترتیب با پروژه های شماره 2 و 3 و … مندرج در ستونهای عمودی مقایسه نموده و در صورتیکه پروژه مذکور (شماره1) از پروژه (شماره2) مهمتر است، در خانه زیر ستون 2 علامت × بگذارید و در غیراینصورت یعنی اگر اهمیت آن از پروژه (شماره2) کمتر است. خانه زیر ستون 2 را خالی بگذارید. سپس پروژه (شماره1) را با پروژه (شماره3) مقایسه کنید. اگر مهمتر از آن است، در خانه زیر ستون 3 علامت × و غیر اینصورت آنرا خالی بگذارید و به همین ترتیب مقایسه را برای تمام پروژه ها ادامه دهید.
3. تعداد خانه های خالی را جمع زده و در پایین جدول برای هرستون در ردیف "تعداد خانه های خالی" ذکر کنید. تعداد ×های هر ردیف افقی را نیز جمع زده، در ستون سمت چپ جدول بنویسید و سپس ارقام مندرج در ستون مذکور را به پایین جدول ردیف "تعداد ×ها" منتقل کنید. حال تعداد×ها و خانه های خالی را باهم در هر ستون جمع زده و در ردیف جمع کل بنویسی.
4. بزرگترین رقم درردیف جمع کل نشان دهنده بالاترین درجه اولویت می باشد که به ترتیب در ردیف مراتب اولویت ذکر می شوند. اگر دو یا چند مورد جمع کل مشابهی داشتند، باید اولویت آنها را بطور ذهنی و نظری تعیین کرد که البته چنین حالتی به ندرت اتفاق می افتد.
مثال. فرض کنید مدیر یک موسسه آموزشی، 11 پروژه در واحد خود انتخاب نموده و می خواهد اولویت آنها را به کمک ماتریکس تصمیم گیری تعیین نماید.
هدفهای مذکور عبارتند از:
1. برنامه آموزشی شغلی،
2. برنامه کارسنجی،
3. برنامه آموزش مهارتهای حرفه ای،
4. برنامه جلسات اجتماعی،
5. برنامه توسعه تربیت بدنی،
6. برنامه بهبود برنامه های درسی،
7. طرح توسعه موسیقی و هنرهای زیبا،
8. طرح بهبود مهارتهای اصلی،
9. امور متفرقه و مسائل جاری،
10. برنامه ارزشیابی کارکنانی که آموزش دیده اند،
11. برنامه ارزشیابی کارکنانی که آموزش ندیده اند،
حال مدیر مذکور براساس مراحل پیش گفته در طرز استفاده از ماتریکس تصمیم گیری کار خود را آغاز می نماید. شکل شماره (4-6) نشان دهنده ماتریکس تصمیم گیری برای تعیین اولویتها بین این یازده پروژه می باشد.

تـاریـخ اداری قبـل از اســلام ایــران
در بررسی سازمان های اداری پیش از اسلام ایران، توجه به دو نکته ی زیرین لازم بنظر می رسد:
– آگاهی های ما از گذشته های تاریخی دور ایران بسیار اندک بوده و مبتنی است بر بررسیهای دو قرن نزدیک دانشمندان اروپائی و شرق شناسائی مانند "سیلوستر دوساسی"16 پایه گذار مطالعه های شرق شناسی فرانسه (1793) و برنوف، کاشف مبانی علمی (1830).
– در ایران باستان مانند دیگر کشورهای جهان، مردم زندگی ابتدائی داشته و پای بند اصول اخلاقی جامعه بوده و در نتیجه سازمان های اداری ساده و رئیس آن قبیله ها، مرجع داوری و حل اختلاف بوده اند که در اینصورت، مهمترین کار دولت جمع آوری مالیات ها به ساده ترین شکل خود بوده است.

1-1. دوره هخـامنشیـان
بررسی تاریخ تحول اداری ایران را با ورود آریان ها به فلات ایران شروع می کنیم و از مطالعه ی زندگی و سرگذشت بومیان این سرزمین صرف نظر می نمائیم.
آریان ها یا آریائی ها که شاخه ای از مردمان هند و اروپائی بودند و در آسیای میانه زندگی می کردند، در حدود دو هزار سال پیش از میلاد مسیح، از گروه اصلی خود، جدا شده و به سوی سرزمین ایران حرکت کردند و در اینجا زندگی نوینی را آغاز نمودند.17
یا زمان اجتماعی آریانها، از روحانیان، جنگ آوران و برزگران ترکیب یافته و اداره ی خانوارها، برقدرت پدر یا بزرگتر خانواده مبتنی بود. سلسله مراتب سازمان اجتماعی بدین ترتیب بود که از چند خانواده، تیره، از تعدادی تیره یا عشیره قبیله و از چند قبیله یک قوم بوجود می آمد، که در یک ایالت زندگی می کردند. رئیس هر ایالت شاه و پادشاه ایران شاهنشا خوانده می شد.
برابر نوشته های تاریخی، در گذشته های دور، مذهب و زبان آریان ها با هندیها یکی بود. تا اینکه آنها مذهب خودر ا جدا کرده و بوجود خیرو شّر اعتقاد پیدا کردند، بدین ترتیب که خوبیهائی مانند: روشنائی، باران و غیره را به خیر و بدیهائی مانند: تاریکی، خشسالی، ناخوشی و مرگ را به شّر نسبت می دادند. با گذشت زمان مذهب آنها کامل تر شد و باور کردند که خداوند خوبیها "اهورامزدا" و خدای بدیها"اهریمن" است. در آن زمان زردشت پیامبر آنها و اوستا کتاب مقدس او بود که گفته اند بیست و یک کتاب بوده و بخط طلا بر دوزاده هزارپوست گاو نوشته شده بود که پس از پایان کار سلسله ی هخامنشی، آن کتاب ها از میان رفته و قسمت کوچکی از آنها باقی مانده است.
در این دوران شاه مرکز قدرت ها بود، امتیازها را او می داد، قانون ها از او ناشی می شد، فرمانده کل قوا بوده و رئیس کل تشکیلات کشوری به حساب می آمد18 رئیس مذهب نیز بود، زیرا پادشاه هخامنشی خود را نماینده ی اهورامزدا (خداوند) در روی زمین می دانست.19 چنانکه داریوش در سنگ نبشته ی نقش رستم می گوید: "چون اهورامزدا دید کار زمین مختل است آنرا به من سپرد و من آنرا به ترتیب صحیح درآوردم".
گسترش و بزرگی امپراتوری هخامنشیان (550 تا 230 قبل از میلاد). مشکل های اداری و سازمانی تازه ای در زمینه ی برقراری ارتباط، میان واحدهای مختلف مملکتی بوجود آورد و کنترل سازمان های دولتی را که از مدیترانه به پنجاب و از نیل به ترکستان گسترده شده بود دشوار ساخت.20
برای رفع این مشکل، شبکه ی راهها بوجود آمد که پایتخت را به دورترین نقطه های مرزی مربوط می ساخت و در رشد بازرگانی داخلی و خارجی ایران،21 تاثیر بسزایی داشت. اقتصاد پولی در ایران آغاز شد و نوعی تمرکز سیاسی و عدم تمرکز اداری ایجاد گردید، بدین ترتیب که سیاست های مربوط به تمامی کشور در پایتخت گرفته می شد، در حالیکه تصمیم های محلی به حکومت های محلی و ساتراپ ها سپرده شده22 بود.
پارسی ها، بالا بردن سطح فرهنگ و تمدن سرزمین های تصرف شده را وظیفه خود می دانستند و با مردمان آنها به مهربانی رفتار می کردندو در ارائه ی خدمات عمومی مانند ایجاد راهها و شبکه های آبیاری پیشقدم بودند، چنانچه داریوش در تکمیل کانال نیل کوشش کرد (521-458 ق.م) تا کشتی ها بتوانند از مصر به ایران و هند، رفت و آمد نمایند.
قابل ذکر است که بر روی استوانه ای از گل که در حدود 65 سال پیش در بین النهرین پیدا شده، به خط بابلی و به فرمان کورش کبیر اولین منشور آزادی ملت ها نوشته شده است، این فرمان در
سال 550 ق. م صادر گردیده و بموجب آن یهودیان پس از 70 سال اسیری به وطن خود بازگشتند که این رویداد در تورات نیز آمده است.23
با توجه به آنچه که در بالا و نوشته های گزنفون در کتاب تربیت کورش، می توان برداشت کرد که پارسی ها به آموزش کارمندان، پیش از ورود به سازمان و همچنین آموزش ضمن خدمت توجه داشته و شالوده ی ترفیع بر شایستگی و لیاقت کارکنان استوار بوده است.
در نهایت بنظر برخی از دانشمندان مدیریت، ایرانیان باستان، در مدیریت و اداره ی سازمان های بزرگ، چنان استعداد و توانائی از خود نشان دادند که مقدونی ها، عرب ها و مغول ها، پس از پیروزی ناگزیر شدند که شغل های مهم و حساس مملکتی را به آنان بسپارند.

2-1- نظام اداری در زمـان اشکـانیــان
حکومت هخامنشیان با کشته شدن داریوش در سال 330 ق.م به پایان رسید24 و ایران بدست سلوکیها افتاد، در این دوره، قانون های یونانی جانشین قانون های پیشین شد و داوری بوسیله ی قاضی های یونانی انجام گرفت. آنان در حدود یک قرن حکومت کردند،25 تا اینکه در سال 250 پیش از میلاد، با به قدرت رسیدن اشکانیان بر تسلط سلوکیها خاتمه داده شد.26
ترکیب حکومتی اشکانیان به گونه ای بود که کشورهای تابعه به دو شکل زیر اداره می شدند.:
– مملکت هائی که از طرف حکومت مرکزی برای آنها پادشاه تعیین می شد.
– کشورهائی که خود دارای پادشاه بوده و با حفظ استقلال داخلی تابع مرکز بودند.
اشکانیان با حفظ شکل ملوک الطوایفی آریانها در حدود پنج قرن بر ایران حکومت کردند. در حالیکه در زمان هخامنشیان این سنت محدود شده و قدرت مرکزی که شاه در بالای آن بود بر تمامی مملکت جاری بود و شاید یکی از نقطه های ضعف حکومت هخامنشی تمرکز سیاسی بود که با روحیه ی عشیره ای آن زمان هماهنگ نبود ولی اشکانیان با حفظ آداب و رسوم قومی خود و قدرت مرکزی محدود، تصمیم های مهم را با نظر دو مجلس خانوادگی27 و سنا (شیوخ)28 می گرفتند. مثلاً هنگام انتخاب پادشاه جدید این دو مجلس با هم می نشستند و شاه را انتخاب می کردند که در این حالت جمع دو مجلس را مهستان و مغستان می نامیدند.29 با وجود آنکه در مورد نظام اداری این دوره آگاهی های کافی در دست نیست، اما می توان با مراجعه به تاریخ به این نتیجه رسید که تشکیلات اداری آنان شبیه هخامنشیان و عبارت بود از:
دفترخانه ی سلطنتی، ضرابخانه، چاپارخانه، مالیه و غیره30 و تنها سازمان جدید دراین دوران ایجاد گمرگ است31 که با توجه به گسترش رابطه های تجاری میان ایران و روم کالاهای وارده و یا صادره در دفترهای ویژه ای در مرزها ثبت می شد.

3-1- سازمان های اداری در دوره ی ساسانیان
دوران حکومت طولانی اشکانیان در میانه ی نیمه ی اول قرن سوم میلادی با پیروزی اردشیر بابکان بر اردوان به پایان رسید و دروه ی نوینی از تاریخ ایران زمین آغاز گردید.
پادشاهان ساسانی بویژه اردشیر، برای ایجاد اتحاد ملی، اصول مرکزیت هخامنشی را با مذهب توام نمودند، سازمان اداری وسیعتر شد، بر تعداد و اهمیت کارکنان اداری افزوده گردید و آنها نیز در زمره ی طبقه های اصلی اجتماع در آمدند، در آن زمان طبقه های موجود در جامعه عبارت بودند از روحانیون، دبیران، جنگ آوران و توده ی ملت32، هریک از این طبقه ها به چند دسته از جمله منشیان، محاسبان، نویسندگان حکم ها، قراردادها و اجاره نامه ها، پزشکان و منجمان تقسیم می شدند، هر طبقه رئیس داشت و رئیس کارکنان دولت را دبیربد ( دبیران مهشت) و همچنین رئیس روحانیون را موبدان موبد می نامیدند.
شغل ها در آن جامعه موروثی بود.33و لذا تغییر طبقه ی شغلی امکان نداشت که بنظر برخی از دانشمندان علوم اجتماعی دلیل از میان رفتن جامعه های بسته زیادی در طول تاریخ بوده است.
تشکیلات مرکزی و امور کشوری زیرنظر وزیر بزرگ (هزاربد) اداره می شد و او در نبود پادشاه نایب السطلنه هم به حساب می آمد و مذاکره های سیاسی و گاهی فرماندهی کل قوا نیز از وظیفه های او بود.34
پرداخت مالیات در این دوره بیشتر بر دوش کشاورزان بوده و رئیس کشاورزان بنام واستریوشان سالار، مسئول جمع آوری مالیات از آنان بود. مهمترین منبع های درآمد دولت علاوه بر مالیات کشاورزی، باج شخصی، هدیه های اجباری، درآمد معدن ها و خالصه های سلطنتی، غنیمت های جنگی و عوارض گمرکی بود و از طرفی هزینه های پرداختی دولت را هزینه های سپاه، حقوق کارکنان دولت، خرج های دربار و امور عام المنفعه و راه سازی تشکیل می داد و گاهی بطور مستقیم میان تهی دستان پول تقسیم می شد.
در این دوره تعلیمات زردشت مبنای قانون ها بود، بویژه قانون مدنی که براساس دستورهای زند و اوستا تنظیم شده بود، در نهایت این حکم ها به همراه دستورهای مذهبی و نظارت موبدان زردشتی مجموعه ی نظام های اداری این عهد را تشکیل می داد.
وحدت حکومت در عصر ساسانیان و توسعه ی وظیفه های دولت قدرتمند مرکزی موجب پیدایش یک نوع تمرکز اداری قوی شده و اداره ی امور عمومی بر عهده ی چند اداره بنام دیوان سپرده شده بود که عبارت بودند از:
– دیوان ارتش
– دیوان راهها
– دیوان مسکوکات
– دیوان نامه ها
– دیوان دادرسی
– دیوان امتیازات دولتی
– دیوان اوزان و مقادیر35

2- سـازمـان هـای اداری بعـد از اســـلام
پیش از بررسی نظام های اداری سلسله های بعد از اسلام در ایران، نگاهی هر چند کوتاه و گذرا به مبانی مدیریت در مکتب اسلام بویژه به فضای بیکران نهج البلاغه لازم بنظر می رسد.

1-2- مـدیـریـت در اســلام
دین مبین اسلام با واقع بینی و ژرفنگری زیادی به مسئله ی رهبری و مدیریت جامعه و سازمان های عمومی توجه کرده است که می توان بسیاری از شیوه های رهبری و مدیریت را از لابلای بحث هائی که در رابطه با ویژگیهای زمامداران و توانائیهای رهبری انجام شده برداشت کرد،36 یکی از نوشته های معتبر اسلامی برای درک نظریه ها، اصل ها و شیوه های اداره ی امور عمومی، پیمان نامه ی پرآوازه ی است که
حضرت علی (ع) برای مالک اشتر نخعی به رشته ی تحریر درآورده است.37 در این سند بسیار مهم و بی همتا اسلامی، تاریخی، نکته های بیشماری دیده می شود که هر کس به فراخور درک و فهم خود می تواند از آن خوشه بردارد که در این رابطه ویژگی های رهبری عبارتند از:
– تقوی الهی
– پیروی آنچه در کتاب خدا آمده
– کردار شایسته
– مهربانی با مردم
– دوری از کبر و غرور
و خطاب به مالک می فرماید:
– هرگز از گذشت پشیمان مشو از هیچ کیفری شادمان مباش و هرگز مباد که با خود بگوئی که مرا فرمانروائی داده اند، پس فرمان می دهم و باید بی درنگ اجرا شود که این سیاه کننده ی دل، ویرانگر دین و عامل نزدیکی به دگرگونیها و انفجارهاست.
– می باید برای تو پسندیده ترین کار همان باشد که در حق، میانه ترین است. در رابطه با مردم با انصاف باش و گرنه دست به ستم خواهی آلود. هرگز مباد که نیکوکار و بدکار را در کنارت جایگاهی یکسان باشد. هیچ سنّت شایسته ای را مشکن که معیار عمل بزرگان این امت بوده است و همبستگی و کار ملت بر محورش سامان یافته است.
– وانگهی، رنج و تلاش هر کس را عادلانه ارج بنه و به دیگری نسبت مده و سپس برای داوری بین مردم، افرادی را برگزین که در نزد تو برترین انند.
– در امور کارگزارانت، ژرف بنگر و برمبنای ارزیابی درست به کارشان بگمار، نگران چگونگی کارکردشان باش و از یاران راست کردار و وفادار میانشان بگمار که بازرسی ناپیدای تو به رعایت امانت و مدارای با مردم ناگزیرشان می کند.
– جریان خراج را چنان وارسی کن که وضع خراج دهندگان سامان یابد و سزاوار است که پیش از گردآوری خراج به عمران زمین بیندیشی، زیرا خراج جز از راه عمران بدست نمی آید.
– در کار دبیران خویش بیندیش و سرنوشت جریان کارها را به بهترین شان بسپار و مبادا درگزینش چنین دبیرانی بر تیزهوشی و شناخت شخصی و خوش باوری خویش تکیه کنی که فرصت طلبان جامعه می کوشند، با تصنّع و خوش خدمتی، خود را در نگاه زمامداران بیارایند، در حالیکه در پس آن نقاب تزویر، نشانی از امانت و دلسوزی ندارند. بر تارک هر شاخه ی کارهایت، چنان سرپرستی بگمار که بزرگی کار بر او چیرگی نیابد.
– و اما پس از این همه، مبادا که دور از چشم مردم، دیری در سراپرده ی سیاست بمانی که غیبت زمامداران از ملت، منشاء کم آگاهی از جریان های کشور باشد و دوری از مردم پیوندشان را با آنچه پس پرده است می گسلد.
– حق را در هر کجا و در مورد هرکسی که بایسته بود، دور یا نزدیک، اجرا کن. زنهار که در جریان ها، پیش از فراهم شدن اسباب لازم، شتاب ورزی یا به هنگام امکان عملی فرصت را از دست دهی، یا به گاه ناشناختن راه، سرسختی پیش گیری، یا بهنگام روشنیش کاهلی کنی، پس هر کاری را در جای بایسته ی خود انجام ده و برای هر عملی در موقعیت فراخورش اقدام کن.
– در آنچه مردم حقی برابر دارند، خودکامگی مکن و از پوشاندن آن چه که برای مردم اشکار است بپرهیز که سرانجام حق مردم را از تو بازستانند و به زودی پرده ها بالا می رود و به سود ستم دیدگان محکوم خواهی شد.
– تو را تکلیف واجب است که، همواره، حکومتهای دادگستر پیشین، سنّت های پرفضیلت گذشتگان، روش های پسندیده، آثار پیامبران و واجباتی را که در کتاب خدا آمده است به یاد داشته باشی.

بــودجــه و تـاریخچــه ی آن
بودجه سندی است که دخل و خرج دولت را برای یکسال مالی پیش بینی می کند. اولین بودجه بندی به روش جدید در ایران، پس از انقلاب مشروطه و در سال 1289 هـ . ش. برقرار گردید و ویژگیهای آن،
غیرعمرانی بودن هزینه ها و کسری فوق العاده زیاد بود، (6/78 درصد کل بودجه). تا سال 1336 تنها، بودجه ی وزارتخانه ها و اداره های دولتی آورده می شد، اما از آن پس، بودجه ی بنگاهها و شرکتهای دولتی، سازمان برنامه، شرکت های تابع وزارت صنایع و معادن و شرکت ملی نفت نیز در بودجه آمد و از سال 1350 بودجه عادی و عمرانی یکجا در بودجه ی کل منعکس گردید.
تهیه ی بودجه تا سال 1343 به عهده ی وزارت دارائی بود ولی پس از آن بوسیله ی دفتر مرکزی بودجه وابسته به سازمان برنامه و بودجه تنظیم گردید و بصورت بودجه ی برنامه ای درآمد.
از سال 1352 تهیه بودجه را سازمان برنامه و بودجه و اجرای آنرا از نظر پرداخت های مربوط به بودجه ی عمرانی وزارت دارائی برعهده دارد.38 و از سال 1365 بودجه ی ارزی نیز همراه پیوست لایحه ی بودجه در نه قسمت بشرح زیر تهیه و تقدیم مجلس می شود:
قسمت اول – ماده های واحد و تبصره ها.
قسمت دوم – خلاصه ی بودجه.
قسمت سوم – درآمدها و سایر منابع تامین اعتبار برحسب بخش، بند و اجزاء آن و درآمدها برحسب دستگاهها و ردیف ها.
قسمت چهارم – اعتبار دستگاهها و ردیف ها برحسب برنامه و مواد هزینه.
قسمت پنجم – اعتبار جاری دستگاههای اجرائی محلی در استان ها.
قسمت ششم – توزیع اعتبارهای عمرانی استان ها.
قسمت هفتم – اعتبارها بر حسب امور، فصل و برنامه.
قسمت هشتم – بودجه ی شرکت های دولتی و موسسه های انتفاعی وابسته به دولت.
قسمت نهم – بودجه ی ارزی.

تعـریـف بـودجــه
بودجه عبارتست از پیش بینی درآمدها و سایر منابع تامین اعتبار و برآورد هزینه ی برنامه ها و عملیات معین و سایر پرداخت ها که در دوره ی محدودی از زمان انجام می شود.39
و از نظر قانون محاسبات عمومی بودجه عبارتست از:40
بودجه ی کل کشور برنامه ی مالی دولت است که برای یک سال مالی تهیه و حاوی پیش بینی درآمدها و سایر منابع تامین اعتبار و برآورد هزینه ها برای انجام عملیاتی که منجر به نیل به سیاستها و به هدف های قانونی می شود بوده و از سه قسمت بشرح زیر تشکیل می شود:

1-1-2- بودجه عمومی دولت که شامل اجزاء زیر است.
الف- پیش بینی دریافت ها و منابع تامین اعتبار که بطور مستقیم یا غیرمستقیم در سال مالی قانون بودجه به وسیله های دستگاهها از طریق حسابهای خزانه داری کل اخذ می گردد.
ب- پیش بینی پرداخت ها که از محل درآمد عمومی و یا اختصاصی برای اعتبارات جاری و عمرانی و اختصاصی دستگاههای اجرائی می تواند در سال مالی مربوط انجام می شود.
2-1-2- بودجه ی شرکت های دولتی و بانکها، شامل پیش بینی درآمدها و سایر منابع تامین اعتبار.
3-1-2- بودجه موسسه های که تحت عنوانی غیر از عناوین فوق در بودجه ی کل کشور منظور می شود.
و همچنین در اصل 52 قانون اساسی درباره بودجه آمده است که:
بودجه ی کل کشور به ترتیبی که در قانون مقرر می شود از طرف دولت تهیه و برای رسیدگی و تصویب به مجلس شورای اسلامی تسلیم می گردد. هرگونه تغییر در ارقام بودجه نیز تابع مراتب مقرر در قانون خواهد بود.
امروزه بودجه، تنها فهرست هزینه ها و درآمدهای دولت برای یکسال شمسی نیست. بلکه بودجه مهمترین ابزار برای اداره ی اقتصاد ملی است، زیرا سند بودجه است که در واقع سهم دولت را در اقتصاد ملی (از کل تولید ناخالص ملی) مشخص می نماید بودجه ی سالیانه دولتها در چارچوب برنامه های توسعه ی اقتصادی تهیه و اجرا می گردد که قالبهای برنامه ریزی را بشرح زیر می توان نشان داد.

– آینده نگری. که مدت آن 20-25 سال، برابر یک دوره ای (سیکل اقتصادی) است.
– برنامه ی بلندمدت که 10-15 سال است.
– برنامه ی کوتاه مدت که 3-7 سال است (برنامه های توسعه ی اقتصادی)
– برنامه ی کوتاه مدت که یک ساله است. (بودجه)
– بدین ترتیب می بایستی که سیاست ها و هدف های بودجه ی دولتی از برنامه های میان مدت و برنامه های میان مدت (توسعه) از برنامه های بلندمدت و همین طور برنامه های بلندمدت از استرتژی ها، آینده نگری ها و راهبردهای قانون اساسی الهام گرفته باشد.

2-2- مـزیـت هــای بـودجـه
– بودجه ابزار برنامه ریزی و نظارت دائم است.
– بودجه راهنمای مدیران و کارگزاران سازمان است.
– بودجه وسیله ی ارتباطی بین مدیران، کارکنان و قسمت های مختلف سازمان است.
– بودجه امکان استفاده ی بهتر و موثرتر از تمامی منابع و مقدورات سازمان را فرآهم می سازد.
بودجه و مدیریت
سیر تکاملی بودجه را می توان در سه مرحله و بطور جداگانه بررسی نمود.

نظارت پارلمانی
مرحله ی اول شامل دوره ای می شود که مردم کشورها طی مبارزه های طولانی موفق شدند تا نظارت پارلمان را بر درآمدها و هزینه های عمومی برقرار سازند و بتدریج تصویب مالیات ها و دیگر منابع درآمده دادن اجازه ی خرج از طریق تصویب اعتبارها و همچنین رسیدگی و کنترل هزینه ها جزء وظیفه های مجلس در آمد و در قانون اساسی بسیاری از کشورها تصریح گردید.

نقش اقتصادی بودجه
مرحله ی دوم شامل دوره ای می شود که در نتیجه ی دگرگونیها و در نظریه های اقتصادی کلاسیک، بودجه اهمیت زیادی از نظر سیاست مالی دولت بدست آورد، و امروزه یکی از ابزارهای مهم تجزیه و تحلیل اقتصادی به شمار می رود. زیرا، نوع، تعداد و چگونگی هزینه های دولتی در تخصیص منابع و تشکیل سرمایه، تعدیل و توزیع درآمد، پیشرفت و حفظ ثبات اقتصادی تاثیر قابل توجهی دارد.

نقـش بـودجـه در مـدیـریـت
مرحله ی سوم به دوره ای اطلاق می شود که بودجه به عنوان وسیله ای برای مدیریت سازمان های دولتی، طرح ریزی، هماهنگ کردن و کنترل فعالیتها گردید و لذا امروزه بودجه تنها یک طرح مالی به منظور پیش بینی درآمدها و هزینه ها و نظارت بر هزینه های دولتی نیست، بلکه نقش حساسی در برنامه ریزی هماهنگی و کنترل فعالیتهای دولتی برعهده دارد. بودجه بندی نوین یعنی تبدیل هدف ها به صورت برنامه ی عملیات و برآورد هزینه های دولت برمبنای فعالیتها بنحوی که ارزیابی و کنترل پیشرفت عملیات سازمان های عمومی برابر برنامه ی پیش بینی شده امکان پذیر گردد.
به عبارت دیگر نقش روش های نوین بودجه نویسی در مدیریت عبارتست از:
– بودجه وسیله ی موثری برای برنامه ریزی در سازمان های دولتی به شمار می رود.
– بودجه وسیله ی موثری برای هماهنگ کردن فعالیتهای دستگاه جهت رسیدن به هدف های مطلوب است.
– بودجه وسیله ی موثری برای کنترل است با توجه به اینکه هزینه ها برمبنای برنامه ی عملیات که شامل داده های آماری درباره ی حجم و مشخصه های کار است، مدیران دستگاه به هنگام از چگونگی پیشرفت کارها آگاه شده و از کج روی ها جلوگیری خواهند کرد.
– بودجه ابزار موثری برای تنظیم حسایهای عمومی به شمار می رود زیرا هزینه ها و درآمدهای دولت برمبنای طبقه بندی های بودجه تنظیم می شود.
– روش های نوین بودجه نویسی در بهبود رابطه ی مردم با دولت موثر است زیرا مردم از چگونگی توزیع درآمد حاصل از مالیات ها . دیگر منابع درآمد میان بخش ها، وظیفه ها، برنامه ها و فعالیتهای دولت برای رسیدن به هدف ها آگاهی بیشتری پیدا می کنند.
– روش های نوین بودجه نویسی وسیله ی موثری است برای ایجاد عدم تمرکز و تقویت حس مسئولیت پذیری در کارکنان رده های مختلف سازمان. زیرا کوچکترین واحد سازمانی در تنظیم و کنترل هزینه ها برمبنای عملیات شرکت می نماید.

1ـ3ـ4ـ قابل اجرا نمودن برنامه از راه بودجه بندی41
رقم های بودجه که نشان دهنده ی درآمدها و هزینه های یک سازمان به منظورهای گوناگونی می تواند مورد استفاده ی مدیران قرار گیرد.
یک بررسی تاریخی نشان می دهد که از بودجه در گذشته، برای کنترل درآمد هزینه و جلوگیری از سوء استفاده های اداری استفاده می شد و به گونه ای تنظیم می گردید که رقم های درآمد و هزینه براساس فصل و مواد مربوط بود، یعنی بودجه بندی مداول بکار می رفت.
در سال 1947 و بنا به پیشنهاد کمیسیون هوور بودجه ی عملیاتی42 مورد استفاده قرار گرفت، بدین ترتیب که در این نوع بودجه بندی روش های حسابداری قیمت تمام شده و یافته های مدیریت علمی برای افزایش کارآئی بکار گرفته شد. تا اینکه متخصصان مدیریت دریافتند که می توان از بودجه علاوه بر کنترل و بالابردن کارآئی بعنوان وسیله ی بسیار موثر برنامه ریزی و بیان خط مشی ها استفاده کرد و لذا بودجه ی برنامه ای43 و نوع کاملتر آن بودجه ی برنامه ای سیستمی پیدا شد. و قابل توجه است که تئوری سیستم ها و نظریه های اقتصاد کلان در شکل گرفتن این نوع بودجه بندی کمک شایانی نموده است .
ناگفته نماند که بودجه به هرشکلی که باشد می تواند برای کنترل، کارآئی و برنامه ریزی بکار رود ولی نکته ی قابل توجه آن است که در بودجه ی معمولی تاکید روی کنترل، در بودجه عملیاتی در افزایش کارآئی و در بودجه ی برنامه ای، بودجه وسیله ای برای برنامه ریزی است.

مـدیـریـت در اســلام
دین مبین اسلام با ژرف نگری خاصی به مسئله ی رهبری و اداره ی سازمان های عمومی نگاه کرده است که می توان شیوه های رهبری و اداره ی سازمان های رهبری در اسلام را از لابلای نوشته ها و بررسی سیره ی پیامبر اسلام (ص) و ائمه ی اطهار و سایر رهبران متقیان است، ویژگیهای رهبر مانند: تقوی الهی، پیروی از آنچه که در کتاب خدا آمده و … اشاره کرده و از عهدنامه ی مالک اشتر می توان نکته های مدیریتی زیادی از جمله، استخدام عمومی، تفویض اختیار، کنترل و ارزش یابی، ارتباط، برنامه ریزی و سازماندهی، توجه به فرهنگ جامعه را برداشت کرد.

رابطـه ی ارزش هـای اســــلامی و مـدیـریـت
برای روشن شدن مفهوم مدیریت اسلامی و رابطه ی ارزش های اسلامی با مدیریت بررسی موارد زیرین می تواند راه گشا باشد.
– شیوه مدیریت خلفا و زمامداران اسلامی در طول تاریخ
– رفتار مدیران اسلامی
– قرآن و نوشته های اسلامی در رابطه به سیره ی مدیران معصوم (ع)
درباره ی رابطه ی جهان بینی و ارزش های اسلامی با مدیریت می بایستی به موردهای زیرین توجه کنید:
– جهان بینی الهی کل هستی را بصورت یک مجموعه ی هماهنگ و هدفدار می بیند، پس در تعیین هدف ها بایستی به سنت های الهی توجه کرد.
– در برنامه ریزی های کلان بایستی مصالح همه ی انسان ها، در داخل و خارج سازمان مدنظر قرار گیرد و از زیاده روی ها جلوگیری شود.
– آزادی و اختیار نبایستی سلب شود و لذا نظام های متمرکز در جهت بالندگی و تعالی انسان نیست.
– در تعیین هدف ها و برنامه ریزی ها بایستی به ارزش های معنوی برتری داده شود و هیچگاه اصل فدای فرع نگردد.
– مدیرانی که با اخلاق اسلامی تربیت می شوند، در بحران ها و روبرو شدن با خطرها خود را نمی بازند و تصمیم های سنجیده می گیرند.
– در این نظام، انسان ها خود کنترل بار می آیند، در نتیجه هزینه های نظارتی در سازمان کاهش پیدا کرده و فرهنگ معنوی کارکنان بالا می رود.

1 -Marshall Mc Luhan
1- Digitalis
3 – Peter Druker
4 – Task oriented
5 – People oriented
6 -Universalism
7 – Particularism
8 – Culture sphere of influence
9- Brazilian management
10 -Indonesian management
11- Case by case
1- Cultural sensitivity
13 – Barham
14 – Antal
15-Decision Matrix
16 – ابوالفضل صادق پور، تاریخ تحولات اداری ایران (جزوه) ،تهران، دانشکده علوم اداری و مدیریت بازرگانی، 1349، ص1.
17 – ایران انروز عبارت بود از: ایران امروز، افغانستان، ترکمنستان و تمام بلوچستان.
18 . عدنان مزارعی، تایخ اقتصادی و اجتماعی، ایران و ایرانیان از آغاز تا صفویه، تهران، انتشارات دهخدا، 1348، ص45
19 . منوچهر طباطبائی موتمنی، حقوق اداری، انتشارات دانشگاه تهران، جلد اول، 1348، ص 25.
20 . علیرضا بشارت، منبع پیشین، ص239.
21 . عدنان مزارعی، منبع پیشین، ص43.
22 . داریوس، امپراتوری ایران را به بیست ساتراپی تقسیم و اداره ی هر یک از آنها را به ساتراپ سپرده بود.
23 . محمدتقی خواجوی، مجله فنون اداری،طرز اداره کردن ایران در دوره هخامنشی، تهران، نشریه ی کانون علوم اداری ایران، 1349، ص 62.
24 . ابوالفضل صادق پور، منبع پیشین، ص 7.
25 . عدنان مزارعی، منبع پیشین، ص 65.
26 . طاهره فیضی، منبع پیشین، ص 110.
27 . افراد ذکور، رشید و بالغ خانواده ی سلطنتی.
28 . افراد سالخورده، مجرب و روحانیون بزرگ قوم پارت.
29 . منوچهر طباطبائی موتمنی، منبع پیشین، ص 28.
30 . ابوالفضل صادق پور، منبع پیشین، ص 8.
31 . احمد بدیعی، سیر مدیریت در ایران، فنون اداری شماره 2، 1344، ص 68.
32 . ابوالفضل صادق پور، منبع پیشین، ص 10.
33 . احمد بدیعی، سیر مدیریت در ایران، فنون اداری شماره 5 و 6 ، 1344؟ صص 66 و 67.
34. ابوالفضل صادق پور، منبع پیشین، ص 12.
35 . طاهره فیضی، منبع پیشین، ص 112.
36 . علیرضا بشارت، منبع پیشین، ص 259.
37 . عبدالحمید معادیخواه، خورشید بی غروب نهج البلاغه، تهران 1374، صص 352-367.
38 . ابراهیم رزاقی، اقتصاد ایران، نشر نی، تهران، 1368، ص،134.
39 . علیمحمد اقتداری، منوچهر تهرانی، مهرداد اتحادیه، بودجه، انتشارات دانشکده علوم اداری و مدیریت بازرگانی، تهران سال 1354، ص، 43.
40 . ماده ی یک قانون محاسبات عمومی مصوب 10/6/1366.
41 – ابوالفضل صادقپوره جلال مقدس . نظریه ی جدید سازمان و مدیریت ، مرکز آموزش مدیریت ـ دولتی، تهران، 1355، ص، 63
2- Performane Budgeting .
3- Program Budgeting.
—————

————————————————————

—————

————————————————————

مـــدیــریــت در پهنـــــه فــــرهنــــگ هـــــــا (

1

28
(