برنامه ریزی استراتژیک
در سازمان های دولتی، عمومی و غیرانتفاعی
مدل برایسون
ماهیت برنامه ریزی استراتژیک
مجموعه ای از مفاهیم، رویه ها و ابزارها
[و نه یک فعالیت مستقل و مجزا و یا حتی جایگزیــنِ]
جهت استراتژیک نمودن تفکر، عمل و یادگیری رهبران،مدیران و …
بدون داشتن تعصب و عدم انعطاف نسبت به فرآیندهای ویژه یا ارایه برنامه های خاص
هدف نهایی برنامه ریزی استراتژیک کمک به سازمان های عمومی و غیرانتفاعی به منظور ایجاد ارزش عمومی است
ارزش عمومی عبارت است از آنچه که از طریق آن انتظارات جامعه ارتقا یافته، کیفیت زندگی بهبود می یابد و … با نگاه به تاثیرات نامحدود و مفید تلاش های سازمان بر زندگی آیندگان
منافع برنامه ریزی استراتژیک
1- مهمترین فایده، ترویج تفکر، عمل و یادگیری استراتژیک از طریق گفتگوی استراتژیک میان عوامل کلیدی
مسیر:جمع آوری نظام مند اطلاعات داخلی و خارجی، انتظارات ذینفعان کلیدی،بررسی های دقیق در خصوص دلایل موفقیت و شکست سازمان، شفاف سازی جهت حرکت، تعین اولویت های اجرایی و توجه به مدیریت دانش و مهارت
2- بهبود کیفیت تصمیم گیری
3- افزایش اثربخشی سازمان
4- تاثیر بر سیستم های اجتماعی بزرگتر (در سطح یک ابر سیستم)
مسیر: توجه به مباحث حیاتی و چالش های پیش روی سازمان، شناسایی اقدامات مناسب، توجه به تبعات احتمالی در آینده، پیوستگی منطقی، اعمال حداکثر مصلحت اندیشی، تعیین جهت گیری ها و مقاصد استراتژیک و اجرایی شدن برنامه های استراتژیک
نکته: نیمی از تصمیمات استراتژیک به دلیل استفاده از فرآیند تصمیم گیری نامناسب شکست می خورند.
5- سودرسانی به افراد درگیر،تصمیم گیران کلیدی و بقای سازمان
پارادوکس برنامه ریزی استراتژیک
برنامه ریزی استراتژیک در دو حالت توصیه نمی شود:
1- سازمان با شرایط بحرانی روبروست
[نیاز به توجه به افق برنامه ریزی کوتاه مدت با رویکرد استراتژیک برای حل ریشه ای بحران]
2- تصمیم گیران کلیدی مهارت، منابع یا تعهد لازم را برای یک تصمیم مناسب نداشته باشند یا فرآیند اجرا دشوار و ناممکن به نظر برسد
در این حالت برنامه ریزی استراتژیک چیزی جز اتلاف وقت نیست
دلایل و یا بهانه های به کار نگرفتن برنامه ریزی استراتژیک
1- بیشتر بودن هزینه های فرآیند برنامه ریزی استراتژیک نسبت به منافع آن
[هدف از برنامه ریزی استراتژیک اتخاذ تصمیمات بنیادی است که ماهیت وجودی یک سازمان و چگونگی و چرایی اقدامات را تعریف می کند. ضمن آنکه برنامه ریزی استراتژیک نباید بیش از 10% از زمان مفید کاری هر تصمیم گیرنده کلیدی را به خود اختصاص دهد.]
2- تصمیم به تکیه بر افزایش بینش و بصیرت رهبران با استعداد
[به ندرت پیش می آید یک رهبر تمامی اطلاعات لازم را داشته و نادرتر از آن توسعه و تعهد به یک استراتژی به وسیله یک شخص می باشد، ضمن آنکه تنها فرآیند موثر تصمیم گیری جمعی و توافق چندجانبه در مورد موضوعات مختلف میان ذینفعان است]
شیوه پیشنهادی مدل برایسون
توجه به منطق اقتصادی، هوش سیاسی و تصمیم گیری جمعی در سازمان
انواع رویکرد تصمیم گیری:
1- رویکرد قیاسی – منطقی:
[توجه به هدف ها سپس خط مشی ها برنامه ها و اقدامات با وجود توافق نظر در مورد اهداف و یا وجود قدرت متمرکز]
2- رویکرد استقرایی – سیاسی:
[توجه به موضوعات و مشکلات و مسایل استراتژیک که به عنوان قلب فرآیند برنامه ریزی استراتژیک می باشد، بیان این صورت مسئله باعث بروز تضادها بین افراد شده با توجه تاثیرپذیری تصمیم گیران از مسایل و همزمان تلاش برای برطرف کردن تضادها منجر به شکل گیری خط مشی ها و برنامه های مورد پذیرش طرفین می شود به این معنا که می توان با این مدل جهت توافق بر مسایل چالش برانگیز استفاده کرد.]
* بعد از آنکه مدل شماره دو به کار گرفته شد می توان آن را با مدل یک بازنویسی نمود.
فرآیند ده مرحله ای چرخه برنامه ریزی استراتژیک
گام اول: آغاز کار و توافق نظر بر روی فرایند برنامه ریزی استراتژیک
هدف: مذاکره به منظور حصول توافق در میان تصمیم گیران کلیدی داخلی وشاید خارجی در خصوص آغاز فرآیند برنامه ریزی استراتژیک و مراحل کلیدی آن است.
وظایف اولیه:
1- مشخص کردن تصمیم گیران کلیدی
2- تعیین اشخاص، گروه ها، واحدها یا سازمانهایی که باید مشارکت کنند.
این دو مرحله، نیاز به تجزیه و تحلیل اولیه ذینفعان خواهد داشت.
ذینفع: شخص، گروه یا سازمانی که بر منابع، فرآیند و خروجی های سازمان تاثیرگذار بوده یا از آن تاثیر می پذیرد.
گام اول: آغاز کار و توافق نظر بر روی فرایند برنامه ریزی استراتژیک
اجزای توافقات اولیه:
هدف از اقدامات آتی
مراحل مهم در فرآیند
شکل و زمان بندی گزارشات
نقش، کارکرد و اعضای گروه ها یا کمیسیون های مرتبط همانند کمیسیون برنامه ریزی استراتژیک
نقش، کارکرد و اعضای گروه برنامه ریزی استراتژیک
تعهد به تامین منابعی که برای پیشبرد کار ضروری است
محدودیت یا مرزبندی های کاری
گام دوم: شناسایی الزامات سازمانی
الزامات رسمی و غیررسمی سازمان ها از دلایل مختلفی همچون: نیازها، محدودیت ها، انتظارات و فشارهای پیش رو شکل می گیرد.
اشتباهات بنیادین ناشی از نشناختن الزامات پیش روی سازمان (عموماً الزامات غیررسمی سیاسی):
1- منفعل بودن به سبب عدم توجه یا آگاهی از ماهیت وظایف محول شده به سازمان
2- شکل گیری پیش فرض اسیر الزامات سازمانی بودن
3-شکل گیری این تصور که تنها در صورت صدور دستور رسمی از سوی مقامات مافوق اجازه انجام اقدامات و فعالیتها را دارند.
گام سوم: شفاف سازی ماموریت و ارزش های سازمانی
ماموریت یک سازمان در کنار الزامات آن، مهم ترین دلیل برای شکل گیری و ادامه حیات سازمان می باشد.
ساز و کار تجزیه و تحلیل دقیق ذینفعان باید با توسعه یا تعریف مجدد بیانیه ماموریت ادامه پیدا کند، به این معنی که هدف می تواند با توجه به شناسایی و تحلیل ذینفعان تغییر کند.
توسعه بیانیه ماموریت از طریق راه های زیر صورت می گیرد:
انجام گفتگوهای طولانی در خصوص هویت سازمان
هدف پایدار سازمان
پاسخ مطلوب به ذینفعان کلیدی
فلسفه و ارزشهای کلیدی، استانداردهای اخلاقی
گام چهارم: ارزیابی محیط های خارجی و داخلی سازمان
فرصت ها و چالش ها معمولاً معطوف به آینده بوده و بعضاً در کنار چالش ها، فرصت های مغتنم وجود دارد.
نقاط ضعف و قوت معمولاً شرایط فعلی سازمان را نشان می دهد.
برای ارزیابی محیطی در کنار بررسی روندها و رویدادها باید ذینفعان را به دقت بازشناسی نمود.
به منظور استفاده بهتر از فرصت های محیطی، سناریوسازی یک روش معمول است. این موضوع یک روش برای تغییر ذهنیت مدیران و دیدن آینده به شیوه های غیرمعمول و نه آینده رسمی(آنچه با روند فعلی اتفاق می افتد) می باشد.
گام چهارم: ارزیابی محیط های خارجی و داخلی سازمان
به منظور تعیین نقاط قوت و ضعف، سازمان باید منابع(ورودی ها)، استراتژی کنونی (فرایند) و عملکرد (خروجی) خود را مدنظر قرار دهد. ترکیب فوق الذکر نشان دهنده زنجیره ارزش سازمان، چگونگی دستیابی به الزامات سازمانی، ماموریت و رضایت ذینفعان خواهد بود. این بررسی موجب تعیین مزیت رقابتی سازمان، یا به عبارت دیگر شایستگی محوری یا قابلیت های ویژه آن می شود.
توجه به فرصت ها و چالش ها، در کنار تجزیه و تحلیل ذینفعان، می تواند عوامل حیاتی موفقیت سازمان را شناسایی کند.
گام پنجم: تعیین مسایل و موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان
موضوعات استراتژیک همان چالش های اساسی سازمان هستند که الزامات سازمانی، ماموریت ها، ارزش ها، ساختارها، فرایندها و … را تحت تاثیر قرار می دهد.
بسیاری از گروههای برنامه ریزی در زمان آغاز فرآیند بر این باورند که در مورد ماموریت و رسالت سازمان اتفاق نظر دارند. اما در این مرحله به این نتیجه می رسند که یکی از مسایل کلیدی پیش رو تعریف دقیق ماموریت و رسالت سازمان است.
گام پنجم: تعیین مسایل و موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان
سه عنصر اصلی بیانیه موضوعات استراتژیک:
1- موضوع به صورت خلاصه و تا حد امکان در یک پاراگراف شرح داده شود. (سازمان باید توانایی انجام اقدامات برای آن را داشته و به منظور فراهم کردن امکان جستجوی استراتژی های باثبات این موضوعات باید بیش از یک پاسخ برای آن داشته باشد)
2- باید عوامل موثر در تبدیل شدن موضوع به یک چالش اساسی شناسایی و فهرست شود.(ارتباط با الزامات، ماموریت، ارزش، swoc و …)
3- باید شرحی از پیامدهای ناشی از عدم رسیدگی به این موضوعات تهیه شود.
گام پنجم: تعیین مسایل و موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان
هفت رویکرد کلی برای شناسایی موضوعات استراتژیک:
1- مستقیم: از الزامات سازمانی، اهداف و تجزیه و تحلیل SWOC منتج می شود.
2- غیرمستقیم: در جلسه طوفان فکری اقدامات جهت تحقق الزامات سازمانی، ماموریت، انتظارات ذینفعان و … تعیین و دسته بندی می شود.
3- اهداف: با تعیین اهداف آغاز و موضوعات به منظور تحقق اهداف تعیین می شوند.
4- چشم انداز موفقیت: این رویکرد در مسایل توسعه ای و در موقعیت هایی که تغییر بنیادی در عملکرد نیاز است، استفاده می شود.
گام پنجم: تعیین مسایل و موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان
هفت رویکرد کلی برای شناسایی موضوعات استراتژیک:
5- پیاده سازی نقشه بر روی کارت بیضی شکل: از طریق رسم نمودارهای متشکل از کلمات و پیکان های مرتبط با ارتباطات علت و معلولی و تاثیرات متقابل و نهایتاً مهمترین دسته از اقدامات بالقوه شکل دهنده موضوعات استراتژیک است.
6- تنش: هر موضوع استراتژیک همواره ترکیبی از چهار تنش مشکلات ناشی از مسایل مربوط به منابع انسانی (از جمله عدالت)، نوآوری و تحول،حفظ رسوم و ارتقا بهره وری می باشد.
7- رویکرد تجزیه و تحلیل: در زمانی که سازمان تحت تاثیر بازخوردهای پیچیده ای است.
گام ششم: تدوین استراتژی ها به منظور مدیریت مسایل و موضوعات
دو رویکرد برای توسعه استراتژی:
1- فرایند پنج مرحله ای:
تعیین گزینه های عملیاتی و چشم انداز موفقیت سازمان جهت حل موضوعات استراتژیک
شناسایی موانع موجود بر سر راه دستیابی به گزینه ها، آمال و چشم انداز(جهت حصول اطمینان از تمرکز استراتژی ها بر مشکلات اجرایی)
ارایه پیشنهادات از طرف تیم برنامه ریزی جهت رفع موانع و حل مشکلات شناسایی شده
مشخص کردن اقدامات طی دو تا سه سال آینده برای اجرای پیشنهادات اصلی
ارایه یک برنامه عملیاتی مفصل در مورد اقدامات مقتضی در طول شش ماه تا یک سال آینده
گام ششم: تدوین استراتژی ها به منظور مدیریت مسایل و موضوعات
دو رویکرد برای توسعه استراتژی:
2- برقراری ارتباطات ساختاری میان گزینه های استراتژیک (فرایند نموداری و ترسیمی):
این روش بر پایه روش تجزیه و تحلیل است
برای رسیدگی به هر موضوع استراتژیک از فهرست گزینه ها و راهکارهای مختلف، استفاده می شود
گزینه های مرحله قبل بر روی نمودار با پیکانهایی با منطق علت-معلول / وسیله-هدف ترسیم شده و گزینه های انتهایی زنجیره ارتباطات احتمالاً همان اهداف یا حتی ماموریت سازمان هستند.
بعد از تحلیل زنجیره ارتباطات، یک زنجیره خاص را به عنوان استراتژی انتخاب می کنیم. این استراتژی باید با فلسفه و ارزشهای سازمان همخوانی داشته باشد.همچنین گفتگوهای دقیق و چانه زنی و مذاکره میان تصمیم گیران کلیدی و مطلع ضروری است.
گام هفتم: بررسی و اتخاذ استراتژی ها یا برنامه استراتژیک
ممکن است گروه برنامه ریزی در صورتیکه در یک سازمان بزرگ باشد برای اجرای استراتژی ها نیاز به مجوز رسمی سازمان داشته باشد. در این شرایط تشکیل کمیسیون هماهنگی برنامه ریزی استراتژیک به منظور تصویب استراتژی ها یا برنامه ها ضروری است.
گام هشتم: ایجاد چشم انداز سازمانی اثربخش
سازمان شرح مفصلی از نتایج اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها و دستیابی به همه پتانسیل ها را تهیه می کند. این شرح همان چشم انداز موفقیت سازمان است.
چنین شرحی ممکن است شامل ماموریت، ارزش ها و فلسفه، استراتژی های پایه ای، معیارهای عملکرد، قوانین مهم تصمیم گیری و استانداردهای اخلاقی باشد.
گام هشتم: ایجاد چشم انداز سازمانی اثربخش
چرا توسعه چشم انداز موفقیت در مراحل قبل انجام نشده است؟
انجام این گام برای همه سازمان ها ضروری نیست.
برخی سازمان ها قادرند پیش از این مرحله یک چشم انداز موفقیت ارائه دهند. همچنین برخی گروههای برنامه ریزی با تعریف یک بیانیه نظری کار را شروع می کنند و برخی دیگر چشم اندازی تهیه می کنند تا به آنها در شناسایی موضوعات استراتژیک کمک کند.
عموماً سازمان ها تا زمانی که چرخه های متعدد برنامه ریزی استراتژیک را تجربه نکنند توانایی تعریف چشم انداز موفقیت کارامد را ندارند.
این چشم انداز در عین چالشی بودن نباید به قدری مشکل باشد که باعث بی انگیزگی و تضعیف روحیه افراد شود.
برخی سازمان ها برای پیشرفت شایان توجه در عملکردها، نیازی به تعریف چشم انداز موفقیت ندارند
در این صورت چنانچه تنها اقدام به تعیین موضوعات استراتژیک و برنامه ریزی برای تعدادی از آنها نمایند به پیشرفت قابل ملاحظه ای خواهند رسید.
گام نهم: توسعه یک فرایند اجرایی موثر
تهیه برنامه استراتژیک به خودی خود کافی نیست بلکه باید در کل سیستم به اجرا درآید تا به استراتژی ها روح بخشد. تفکر استراتژیک در مورد اجرا و توسعه یک برنامه عملیاتی از موارد کارساز می باشد.
برنامه های عملیاتی شامل موارد زیر است:
نقش و مسئولیت اجرایی گروهها، نیروها و اشخاص مستقل
نتایج مورد انتظار و اهداف ویژه
گام های عملیاتی و جزئیات ویژه
برنامه زمان بندی
منابع مورد نیاز و چگونگی تامین
فرایند ارتباطات
رویه های بررسی، بازنگری و اصلاح
رویه پاسخگویی
گام دهم: ارزیابی مجدد استراتژی ها و فرایند برنامه ریزی استراتژیک
این ارزیابی مقدمه ای برای آغاز دور جدیدی از فرایند برنامه ریزی استراتژیک است.
در این مرحله باید بر روی استراتژی های موفقیت آمیز تمرکز کرده و تصمیم بگیریم آیا این استراتژی ادامه یابد، تغییر کند یا پایان داده شود.
استراتژی های ناموفق نیز یا باید با استراتژی های دیگر جایگزین شده و یا استفاده از آن ملغی شود.
میزان کارایی سازمان در این مرحله به یادگیری موثر آن بستگی دارد که به رصد دقیق اتفاقات موجود، جمع آوری اطلاعات مفید از وضع فعلی سازمان و در عین حال تمرکز بر روندهای جدید و آینده پیش روی سازمان اشاره دارد.
چند نکته:
برای ورود به فاز اجرا نباید منتظر پایان هشت مرحله اول بمانیم و اگر مثلا در swoc، نقطه ضعف بزرگی را دیدیم باید فورا به مقابله با آن پرداخت.
همیشه لازم نیست تنها با تفکر به تمامی جنبه های یک عمل واقف شد، گاهی در حین اجرای کار یادگیری واقعی صورت می گیرد.
«ما برای داشتن عملکردی بهتر تفکر می کنیم، گاهی اوقات نیز برای بهتر فکر کردن به اقدام عملی دست می زنیم – مینتزبرگ»
چند نکته:
بعضی سازمان ها تمایل دارند که فرایند را از چشم انداز موفقیت آغاز کنند، این چشم انداز حتی اگر در مراحل بعدی توسعه یابد، باز هم می تواند باعث ایجاد یک توافق کلی شود. در این حالت چشم انداز برای ممکن است برای برای تسریع تعیین موضوعات استراتژیک، راهنمایی برای توسعه استراتژی، الهام بخشیدن به اتخاذ تدابیر و هدایت فعالیت های اجرایی استفاده شود.
اگر برنامه استراتژیک از اهداف متاثر از الزامات سازمانی شروع شود میزان انطباق با این الزامات مهم ترین مسئله و موضوع استراتژیک خواهد بود.
اما به زعم آقای برایسون، فرآیند برنامه ریزی استراتژیک با تعریف چشم انداز و اهداف آغاز نمی شود(علی رغم اینکه تعریف اهدف و چشم انداز به دلیل ایجاد یکپارچگی باعث ایجاد احساس بهتر برای برنامه ریزان می شود)، زیرا این فرایند زمانی آغاز می شود که مدیران یا کارکنان از میزان پیشرفت کار خود راضی نیستند، با مشکلی اساسی مواجه شده اند و یا در دستیابی به هدفی خاص شکست خورده اند. در چنین حالتی پس از توافق کلی، اهداف پس از توسعه استراتژی ها به صورت خودکار آشکار می شوند.
چند نکته:
چرخه تغییر استراتژی در زیربخش ها و سطوح مختلف و و اجزای سازمان نیز میتواند استفاده شود. اولین گام تطبیق برنامه ها و استراتژی های کلان سازمانی و گام بعد توسعه برنامه های عملیاتی برای پیاده سازی استراتژی هاست.
آنچه بیشتر از سیستم های برنامه ریزی استراتژیک عمومیت دارد بکارگیری سیستم مدیریت موضوعات استراتژیک است. این اقدام در برخی از شهرهای آمریکا با استفاده از سیستمی به نام سیتی استات نهادینه شده است. در این سیستم یک تحلیل گر از داده های کد شده برای نشان دادن روندها، روندها، حوادث و مسایل نیازمند بررسی استفاده می کند. و آنها را به صورت مستمر با شهردار و مسئولان امور مالی، منابع انسانی و فناوری اطلاعات در جلساتی بررسی و مذاکره می کنند. (سایر سیستم ها را در ادامه خواهیم دید)
یک راه برای اطمینان از یکپارچه کردن برنامه ریزی استراتژیک، حضور روسای واحدها و تصمیم گیران کلیدی در گروه برنامه ریزی است. در این بستر بر نقش مدیران صفی به عنوان برنامه ریزان استراتژیک به عنوان تسهیل گران فرآیند تصمیم گیری تاکید می شود.کارایی حضور این افراد از حضور افراد قدرتمند بیشتر است.
تصویری از جلسه سیتی استات
فرآیند ده مرحله ای چرخه برنامه ریزی استراتژیک
گام اول: آغاز کار و توافق نظر بر روی فرایند برنامه ریزی استراتژیک
مزایای حصول توافقات اولیه:
1- شناسانده شدن اهداف و ارزش های برنامه ریزی استراتژیک به طرف های موثر به منظور ایجاد مشروعیت و جلب حمایت وسیع
2- تسهیل تعریف شبکه های کاری و فرایندهای حفظ آن
3- شفاف سازی گام های بعدی فرایند برنامه ریزی استراتژیک
4- مشخص کردن الزاماتی از سازمان به عنوان اصول اجتناب ناپذیر
5- تعیین سازو کارهای اجرای فرایند
6- تضمین منابع لازم برای فرایند برنامه ریزی (مالی، زمانی و ..)
7- ایجاد آمادگی لازم برای تغییرات عمده در سازمان
8- مشخص کردن میزان حمایت سیاسی تصمیم گیران کلیدی
گام اول: آغاز کار و توافق نظر بر روی فرایند برنامه ریزی استراتژیک
چگونگی یافتن افراد واجد شرایط:
[به طور کلی به منظور دستیابی به به اجماع، تجزیه و تحلیل ذینفعان پیش از اقدام برای جستجوی افراد واجد شرایط صورت گیرد، برای انجام این کار پیروی از یک فرایند پنج مرحله ای توصیه می شود:]
1- ابتدا گروه های کوچک برنامه ریزی، با تجزیه و تحلیل مقدماتی ذینفعان و یابا استفاده از ابزارهایی چون شبکه قدرت – منفعت، نمودار روابط متقابل ذینفعان یا ماتریس برنامه ریزی مشارکت فرایند آغاز می شود. اطلاعات لازم از طریق مصاحبه، پرسشنامه یا سایر فنون جمع آوری اطلاعات بدست می آید.
2- بعد از آنکه نتایج اولین تجزیه و تحلیل بررسی شد، از گروه جدید درخواست کرد که با استفاده از روش طوفان فکری فهرست تازه ای از ذینفعان(شروع با همان روش های مرحله قبل) را احصا نمود.
3- بعد از پایان مرحله دوم، می توان این سوال را برای اعضا مطرح کرد: «چه کس دیگری باید در این جلسه حضور داشته باشد؟» در این مرحله قدرت بالقوه و بالفعل ذینفعان و مشروعیت آنان بررسی می شود. در مورد نتایج مثبت و منفی دریافت یا عدم دریافت مشارکت هر یک از ذینفعان و بهترین شیوه مشارکت بررسی خواهد شد.
4- بعد از انجام مذاکرات جلسه ای با حضور تمام اعضای گروه تشکیل خواهد شد (جهت خصول اطمینان از دستیابی به یک درک مشترک و جرح و تعدیل نتایج جلسات قبلی)
5- با توجه به نقش هریک از ذینفعان به سازماندهی مبادرت می شود. (تشکیل گروههایی همانند حامیان مالی و رهبران تغییر، گروههای هماهنگی، برنامه ریزی و مشاوره با استفاده از ماتریس برنامه ریزی مشارکت)
* در صورت عدم دریافت اطلاعات و حمایت مورد نیاز یا کم بودن زمان، تنها مرحله یک انجام شود
گام اول: آغاز کار و توافق نظر بر روی فرایند برنامه ریزی استراتژیک
گام اول: آغاز کار و توافق نظر بر روی فرایند برنامه ریزی استراتژیک
بهترین راه برای حصول توافق اولیه برپایی یک جلسه توجیهی است که ماهیت، اهداف و فرایند برنامه ریزی استراتژیک معرفی می شود.
محتوای جلسه شامل سخنرانی، پرسش و پاسخ، کارگاه آموزشی، توزیع نشریات ، نمایش فیلم های آموزشی و یا ارایه تجربیات سایر سازمان ها خواهد بود.
جلسه توجیهی تا حصول توافق شرکت کنندگان بر گام های بعدی و مسئولیت ها ادامه یابد.
قهرمانان فرایند افرادی هستند که تلاش می کنند پس از ایجاد جرقه اولیه، انگیزه و تعهد لازم را در میان کلیه کارکنان سازمان ایجاد کنند.
در صورتی که سازمان بزرگ باشد، کمیته هماهنگی برنامه ریزی استراتژیک متشکل از تصمیم گیران رده بالا، مدیران میانی، رهبران فنی و فکری، نمایندگان ذینفعان، کارشناسان فرایند و منتقدان تشکیل شود.
گروه مستقل برنامه ریزی استراتژیک تسهیل تصمیم گیری اعضای کمیته و جمع آوری نظرات مختلف و ارائه پیشنهادات در خصوص اقدامات کمیته را بر عهده دارد.
گام دوم و سوم: تشریح الزامات و ماموریت سازمان
قبل از تعریف ماموریت و ارزش ها، باید ها و نبایدهای رسمی و غیررسمی تحمیل شده از قدرت های خارج سازمان، شناسایی می شوند.
مسیرهای شناسایی الزامات رسمی: قوانین، مقررات، احکام، اساسنامه ها، مرامنامه ها و …
مسیر شناسایی الزامات غیر رسمی: هنجارها و انتظارات ذینفعان کلیدی
در بیشتر موارد الزامات غیررسمی به اندازه الزامات رسمی اهمیت دارند که این امر مستلزم تجزیه و تحلیل ذینفعان بدست می آید.
بسیاری از سازمان ها محدودیت های خود را بیش از مقدار واقعی آن تخمین می زنند و از این رو دچار یک اشتباه بزرگ شده و الزامات و ماموریت را یکسان فرض می کنند.
گام دوم و سوم: تشریح الزامات و ماموریت سازمان
تشریح الزامات دو مزیت بالقوه دارد:
1- شفاف شدن الزامات (آنچه که باید انجام شود و آنچه که باید از انجام آن اجتناب کرد)
2- احتمال تعریف یک ماموریت جزیی نگر را بر مبنای یک سری الزامات محدود، کاهش می دهد.
گام دوم و سوم: تشریح الزامات و ماموریت سازمان
مهمترین مزیت ماموریت سازمانی، عادت کردن برای تمرکز بر مسایل واقعاً مهم است.
زمانی که تصمیم گیران کلیدی در جلسه ای مشترک شرکت می کنند بیشتر وقت خود را برای بحث و بررسی در مورد موضوعات جزیی از جمله تخصیص فضای پارکینگ یا زمان بندی روزهای تعطیل شناور صرف می کنند. اگر چه چنین مباحثی در جای خود بجاست، اما کمی به حل مسایل مهم سازمان نمی شود و حتی می توان آن را اتلاف وقت نامید.
گام دوم و سوم: تشریح الزامات و ماموریت سازمان
مهمترین مزیت ماموریت سازمانی، عادت کردن برای تمرکز بر مسایل واقعاً مهم است.
وقتی در سازمان موضوعات مهم، بررسی نمی شوند باید علت را جستجو کرد. در این موارد ممکن است مشارکت کنندگان روش انجام چنین کاری را ندانند یا احساس مثبتی به یکدیگر نداشته باشند. مثلاً ممکن است نسبت به عام المنفعه بودن انگیزه های یکدیگر تردید داشته باشند و در نتیجه از پیامدهای بررسی موضوعات و مسایل مهم سازمانی نگران باشند. تشکیل گروه، راهی برای ایجاد اعتماد و مبارزه با این تردیدهاست.
علاوه بر این پرهیز از بررسی موضوعات مهم، روشی برای تصمیم گیران ارشد در کنترل موضوعات مهم و حفظ سلطه خود بر سازمان و مسایل جاری آن است. در چنین مواقعی با توجه به منافع موجود در تصمیم گیری مشارکتی، برخی از کارکنان ارشد به کارگیری آن را اجتناب ناپذیر تلقی کرده و عده ای نیز اقدام به ترک سازمان می کنند.
گام دوم و سوم: تشریح الزامات و ماموریت سازمان
یکی از مزیت های شفاف سازی و توافق بر سر ماموریت سازمانی، جلب توجه تصمیم گیران کلیدی به فلسفه، ارزش ها و فرهنگ سازمانی است.
در صورتی که برنامه ریزان فلسفه وجودی، ارزش ها و فرهنگ سازمان خود را درک نکنند در آینده و در گام تدوین استراتژی اشتباهات زیادی مرتکب خواهند شد. چرا که ممکن است استراتژی هایی را انتخاب کنند که با فلسفه وجودی، ارزش ها و فرهنگ سازمانی همخوانی نداشته باشد.
گام دوم و سوم: تشریح الزامات و ماموریت سازمان
تجزیه و تحلیل ذینفع:
در صورتیکه یک سازمان درصدد انجام برنامه ریزی استراتژیک باشد و در عین حال زمان کمی برای این کار داشته باشد، باید این زمان اندک را به تجزیه و تحلیل ذینفع اختصاص دهد.
به طور کلی تکنیک های تجزیه و تحلیل ذینفع عبارت است از:
1- فن تجزیه و تحلیل بنیادین
2- شبکه قدرت – منفعت
3- نمودار روابط متقابل ذینفعان (نشان دادن روابط با پیکان پس از دو گام اول)
گام دوم و سوم: تشریح الزامات و ماموریت سازمان
1- فن تجزیه و تحلیل بنیادین:
گام اول: شناسایی دقیق ذینفعان (با شناسایی ماهیت، اهمیت و وزن هر یک از ذینفعان؛ در نظر داشتن نسل های آینده؛ شناسایی گروههای کارکنان کلیدی؛ توجه به کلیه ذینفعان کلیدی حتی آنان که از نظر جغرافیایی فاصله زیادی با سازمان دارند)
گام دوم: شناسایی معیارهای مورد نظر ذینفعان در ارزیابی عملکرد سازمان (با حدس و گمان و یا پرسش از ذینفعان)
گام سوم: قضاوت درباره چگونگی عملکرد سازمان با توجه به معیارهای مورد نظر ذینفعان
گام دوم و سوم: تشریح الزامات و ماموریت سازمان
1- شبکه قدرت – منفعت:
با توجه به دو معیار توان و تمایل ذینفعان برای توجه به سازمان، تامین منابع آن یا بهره گیری از خروجی ها
نقش آفرینان: بیش ترین توان و تمایل
زمینه سازان: توان بالا ولی دارای منافع مشترک اندک با سازمان
مطیع: تمایل بالا و توان پایین
جمعیت: توان و تمایل اندک برای تاثیر گذاری
در ماموریت سازمان باید منافع نقش آفرینان و زمینه سازان در نظر گرفته شود حتی اگر هدف نهایی سازمان ارایه خدمت به افراد موجود در طبقه مطیع و جمعیت باشد.
گام دوم و سوم: تشریح الزامات و ماموریت سازمان
بیانیه ماموریت:
احصای بیانیه حاصل گفتگوهای اعضا برای پاسخ به شش سوال است:
1- ما چه کسی هستیم؟ (نشان دهنده هویت؛ باید نشان دهیم چه کسی هستیم و نه چه کاری می کنیم)
اگر سازمان ها فکر می کنند که ماهیت آنها مطابق با کارهایی است که انجام می دهند اشتباه بزرگی مرتکب شده اند چرا که به صورت ناخواسته مسیرهای مهمی از پاسخ استراتژیک به شرایط محیطی مسدود می شوند.
2- ماموریت سازمان کدام یک از نیازهای اساسی سیاسی و اجتماعی و بررسی و حل کدام مشکل با ماهیت اجتماعی را برآورده می کنند؟ (در جهت خلق ارزش عمومی)
3- به صورت کلی سازمان چه اقداماتی را به منظور شناسایی، پیش بینی و حل مشکلات انجام می دهد؟(جهت ابتکار عمل در برابر محیط و نیازهای در حال تغییر آن)
4- نحوه پاسخگویی به ذینفعان کلیدی سازمان چگونه است؟
5- فلسفه وجودی، ارزش ها و فرهنگ سازمان ما چیست؟
6- چه چیزی سازمان را منحصر به فرد و متمایز از دیگران می کند؟ (اگر یک سازمان دولتی کارکردی منحصر به فرد و متمایز نداشته باشد باید به بخش خصوص واگذار شود)
گام دوم و سوم: تشریح الزامات و ماموریت سازمان
رهنمود فرآیند:
فردی خاص را مسئول تهیه و تدوین الزامات رسمی و غیر رسمی سازمان کنید.
پس از اتمام تجزیه و تحلیل ذینفعان، گروه باید به شش سوال اساسی مرتبط با سازمان پاسخ گوید.
تدوین پیش نویس بیانیه ماموریت و حتی بیانیه ارزشهای سازمانی (پس از پاسخگویی به سوالات)
احصاء چکیده بیانیه ماموریت در قالب شعار یا جملات کلیدی (می توان این امر را از طریق مسابقه در میان کارکنان یا ذینفعان سازمان انجام داد؛ مثلاً برای کتابخانه عمومی «مغز متفکر شهر» انتخاب شد)
گام چهارم: ارزیابی محیط به منظور شناسایی SWOC
تجزیه و تحلیل swoc در کنار تجزیه و تحلیل ذینفع رهنمودهای مناسبی برای گروه برنامه ریزی در شناسایی عوامل کلیدی موفقیت یا عوامل حیاتی موفقیت ارایه می دهد.
عوامل کلیدی به فعالیت ها و شاخص های عملکردی اطلاق می شود که سازمان ها برای بقای خود باید آن فعالیت ها را انجام داده یا به آن معیارها و شاخص ها برسند.
شایستگی متمایز به قابلیتها فعالیت ها یا استراتژی هایی اطلاق می شود که باعث دستیابی به عملکرد مناسب در زمینه عوامل کلیدی موفقیت می شود. به عبارت دیگر شایستگی های متمایز به عنوان منابع در اختیار برای عملکرد مناسب در جهت عوامل کلیدی موفقیت بوده و در صورتیکه باعث تسهیل در دستیابی به آنها نشوند شایستگی متمایز نمی باشند در صورتیکه توانایی یا مهارتی برای موفقیت سازمان حیاتی باشد شایستگی کلیدی اطلاق می شود.
شایستگی کلیدی متمایز نه تنها نقش اساسی در موفقیت سازمان ایجاد می کند بلکه باعث می شود که سازمان در مقایسه با رقبا در خلق ارزش عمومی بهتر عمل کند. (همانند یک ابزار و یا فناوری کلیدی)
گام چهارم: ارزیابی محیط به منظور شناسایی SWOC
برای انجام بهتر این گام باید یک سیستم اطلاعاتی مدیریت (MIS) موثر را برای دریافت داده ها به عنوان ورودی، پردازش آنها و تولید اطلاعات به عنوان خروجی توسعه داد.
تجربه نشان داده است سازمان ها به جزیی نگری و خودبینی گرایش دارند و باید آنها را وادار کرد تا با محیط خارجی تعامل داشته باشند.
گام چهارم: ارزیابی محیط به منظور شناسایی SWOC
بخش های هدف در ارزیابی خارجی:
1- نیروها و روندها (معمولا بخش های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، فناوری، محیطی و حقوقی – بخش های دیگری نیز با توجه به شرایط خاص سازمان ها می تواند افزوده شود)
2- کنترل کنندگان منابع کلیدی
3- شرکا و رقبای بالقوه و بالفعل و نیروهای مهمی که بر هماهنگی و رقابت تاثیر می گذارند.
گام چهارم: ارزیابی محیط به منظور شناسایی SWOC
ارزیابی داخلی:
این گام به تشریح و شناسایی شایستگی های کلیدی سازمان منتهی می شود. سه بخش عمده ای که باید بررسی شود در حقیقت همان عناصر اصلی یک سیستم ساده هستند:
منابع (ورودی های)، استراتژی فعلی (فرایند) و عملکرد (خروجی ها)
گام چهارم: ارزیابی محیط به منظور شناسایی SWOC
دو تکنیک تجزیه و تحلیل SWOC:
1- روش فراز و نشیب ها و زمینه های عملکرد سازمان
2- روش کارت سفید
گام چهارم: ارزیابی محیط به منظور شناسایی SWOC
روش فراز و نشیب ها و زمینه های عملکرد سازمان:
1- تفکیک وایت برد به دوقسمت بالا و پایین و درج تاریخ فعلی و تاریخ سالهای گذشته به تعداد برنامه ریزی سالهای آینده بر روی محور جدا کننده.
2- ثبت فراز و نشیبهای سازمان در بازه های زمانی انتخاب شده توسط هریک از اعضای گروه با روش طوفان فکری (موارد میتواند شامل تاسیس سازمان، ورورد و خروج رهبران صاحب نام، مدیریت موفق یا ناموفق بحران ها، ابتکارات مفید و یا مخرب و … باشد)
3- ثبت فراز و نشیب و درجه بالا یا پایین بودن آن، نصب بر روی تخته و شناسایی زمینه های مشترک
4- تجزیه و تحلیل داده با سوالات:
چه فرصتهایی داشته ایم؟(از کدام بهره گرفته ایم، از کدام منتفع نشدیم؟ از کدام صرف نظر کرده ایم؟)
چه چالش هایی داشته ایم؟(کدام را با موفقیت مدیریت کرده؟ در مدیریت کدام یک موفق نبوده ایم؟ از کدام چشم پوشی کرده ایم؟)
برای برخورد با چالش ها و بهره گرفتن از فرصت ها بر چه نقاط قوتی تکیه کرده ایم؟
برای مقابله با چالش ها و استفاده از فرصت ها چه نقاط ضعفی داشته ایم؟
برای از بین بردن این نقاط ضعف چه کاری کرده ایم؟
گام چهارم: ارزیابی محیط به منظور شناسایی SWOC
روش فراز و نشیب ها و زمینه های عملکرد سازمان:
5- شناسایی الگوها و روندهای مرتبط کردن نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و چالش ها و زمینه های عملکردی در تاریخ سازمان توسط اعضای گروه و متعاقباً معرفی استراتژی های واقعی و عملیاتی سازمان (می تواند با موارد رسمی سازمان متفاوت باشد)
6- از گروه بخواهید تا تجزیه و تحلیل های فوق الذکر را در مورد آینده نیزانجام دهند. فرصت ها و چالش های آتی و نقاط قوت و ضعف سازمان را شناسایی کنند. چه طرح ها، الگوها و استراتژی هایی از گذشته سازمان در آینده نیزقابل استفاده خواهد بود.
نکته: این روش می تواند پیشنیازی برای روش کارت سفید باشد
گام چهارم: ارزیابی محیط به منظور شناسایی SWOC
روش کارت سفید(گلوله برف):
بر اساس تکنینک طوفان فکری فهرست بلند بالایی از تمام راه حل های ممکن را برای یک مسئله تولید کرده و سپس بر مبنای اصل تلفیق، نتایج به دست آمده را برای یافتن پاسخ های مناسب، دسته بندی و ترکیب می کند.
سوالات عبارت است از: با چه فرصت هایی در خارج یا آینده مواجه هستیم؟ چالش های عمده خارجی یا آتی سازمان کدام است؟ نقاط ضعف و قوت داخلی یا فعلی سازمان؟
برای این کار یک تسهیل گر انتخاب و افراد در گروههای 5 تا 9 نفره و حداکثر 15 نفره تقسیم شده و دور یک میز جمع شده و برگه های یادداشت را تکمیل کنند و هر دفعه بر روی یک سوال تمرکز کنند. یعنی چهار مرتبه.
بعد از آنکه افراد در روش طوفان فکری پاسخ ها را یافتند، هر نفر 5 تا 7 مورد از بهترین پاسخ ها را یافته و آنها را بر دیوار بچسپانید و آنهایی که موضوع یکسان دارند در یک دسته قرار دهید و برای هر دسته عنوانی قرار دهید و با توجه به معیارهای منطقی یا اولویت زمانی نظم دهی کنید.
با استفاده از نقاط رنگی میتوان نظر جمعی مشارکت کنندگان را به صورت کاملا دیداری نمایش داد. هر فرد با استفاده از هفت نقطه مهم ترین بخش ها یا موارد را مشخص کند. تعداد نقطه ها بر روی بخش های مهم بیشتر خواهد بود.
گام چهارم: ارزیابی محیط به منظور شناسایی SWOC
چند نکته:
به منظور انجام تجزیه و تحلیل SWOC باید بر روی نتایج به دست آمده بحث، بررسی و مقایسه انجام شود و صرفاً به تهیه فهرست اکتفا نکرد.
ممکن است نقاط ضعف و قوت یک سازمان و همچنین فرصت ها و چالش های پیش روی یک سازمان بسیار شبیه یکدیگر باشند.
در صورتیکه مثلا تعداد فرصت ها نسبت به چالش ها بیشتر باشند از یک منظر به معنای اختلاف کمتر در مورد ماهیت چالش های پیش روی سازمان و از منظر دیگر اگر تعداد زیاد فرصت ها ناشی از اختلاف در دیدگاهها نباشد نشان دهنده خوب بودن وضعیت پیش روی سازمان است.
از آنجا که فرهنگ سازمانی تاثیر انکار ناپذیری در درک SWOC ها و ایجاد پاسخ های استراتژیک دارد، تجزیه و تحلیل فرهنگ نیز می تواند بسیار کارساز باشد.این مهم در تعیین موضوعات استراتژیک و تدوین برنامه نقش مهمی دارد.
سازمان ممکن است بخواهد سناریوهای مختلفی برای کمک به شناسایی SWOC ها ایجاد کند. مزیت این روش تسهیل در درک آینده با استفاده از داستان های تولید شده است.
تلاش کنید بیش از زمان لازم برای مرحله ارزیابی محیط داخلی و خارجی سازمان وقت صرف نکنید.
شاعر مشهور والاس استیونز می گوید: «گاهی شناسایی تفاوت میان تفکر و نگاه کردن به بیرون از پنجره دشوار است»، پس از تفکر انفرادی و در پی آن مذاکره گروهی به درستی انتخاب کنیم.
گام پنجم: شناسایی مسایل و موضوعات استراتژیک سازمان
انتخاب روش شناسایی موضوعات استراتژیک
بیان مسئله / عوامل استراتژیک کردن/پیامد عدم توجه
تقسیم فهرست به دو بخش راهبردی و عملیاتی (با استفاده از آزمون لیتموس)
دسته بندی موضوعات استراتژیک بر اساس اولویت یا زمان وقوع
گام پنجم: شناسایی مسایل و موضوعات استراتژیک سازمان
شناسایی مسایل و موضوعات استراتژیک قلب فرایند برنامه ریزی استراتژیک است.
برای تهیه فهرستی مناسب از مسایل و موضوعات استراتژیک باید از سه مرحله عبور کنیم:
1- تهیه فهرستی ازمسایل و مشکلات پیش روی سازمان
2- تقسیم فهرست به دو بخش راهبردی و عملیاتی (با استفاده از آزمون لیتموس)
3- دسته بندی موضوعات استراتژیک بر اساس اولویت یا زمان وقوع (با استفاده از نمودار اولویت بندی موضوعات)
گام پنجم: شناسایی مسایل و موضوعات استراتژیک سازمان
همانطور که قبلا گفته شد برای تشریح مسایل سه اقدام باید صورت پذیرد:
الف: مطرح کردن به عنوان یک سوال به گونه ای که سازمان بیش از یک پاسخ برای آن داشته باشد.(در صورت عدم داشتن پاسخ این مورد محدودیت است)
ب: شناسایی و بررسی مجموعه عواملی (ماموریت، الزامات، عوامل محیط داخلی و خارجی یا تجزیه و تحلیل SWOC) که باعث استراتژیک شدن موضوع می شود.
ج: بیان پیامدهای ناشی از عدم توجه به موضوعات استراتژیک
گام پنجم: شناسایی مسایل و موضوعات استراتژیک سازمان
بررسی عواملی که باعث استراتژیک شدن موضوعی می شود باید این موضوع را از سه وضعیت ناشی دانست:
اول: ظهور پدیده هایی خارج از کنترل سازمان که دستیابی به اهداف را با مشکل مواجه می کند (تهدید)
دوم: وضعیتی که در آن عواملی چون نیروی انسانی، روش های تامین مالی، فناوری و سایر متغیرهای اساسی تغییر کرده و یا در حال تعییر است (بروز فرصت و یا چالش)
سوم: تغییر در ماموریت، الزامات یا سایر عوامل داخلی و خارجی (به دلیل تحول در کمیت و کیفیت محصول / کاهش قابل ملاحظه در هزیه تولید / معرفی محصولات جدید / تغییر در ترکیب محصولات یا حذف برخی از آنها / تلاش برای خلق ارزش عمومی بیشتر)
گام پنجم: شناسایی مسایل و موضوعات استراتژیک سازمان (روشهای شناسایی موضوعات استراتژیک)
برای هر روش به هر فرد یک هفته زمان داده شود تا به سه سوال پاسخ دهد (مسئله / عوامل استراتژیک کردن/پیامد عدم توجه) احصای موضوعات یک هنر است لذا نباید عجله کرد و گاهی به یک جرقه نیاز دارد.
1- روش مستقیم:
برنامه ریزان از بررسی ماموریت، الزامات و عوامل تاثیرگذار داخلی و خارجی (SWOC) به شناسایی موضوعات استراتژیک می رسند.
این روش زمانی مفید است که :
1) اجماع نظر بر روی اهداف وجود نداشته و یا بسیار ضعیف باشد.
2) پیش فرضی از چشم انداز وجود نداشته و ایجاد آن نیز دشوار باشد.
3) سلسله مراتب قدرت و اختیار به منظور ابلاغ اهداف به سایر ذینفعان وجود ندارد.
4) محیط چنان پرتلاطم باشد که اقدامات محدود برای پاسخگویی به موضوعات مهم از توسعه اهداف یا چشم انداز کارآمدتر باشد.
به صورت خلاصه این روش برای محیط های کثرت گرا، سیاسی و ائتلافی که تنها همگونی عمومی و بسیار کلی بر آن حکم فرماست، مناسب است. (وجود یک ائتلاف حداقلی)
گام پنجم: شناسایی مسایل و موضوعات استراتژیک سازمان (روشهای شناسایی موضوعات استراتژیک)
2- روش اهداف:
در این روش سازمان ابتدا اهداف بلند مدت و کوتاه مدت خود را تعیین و آنگاه موضوعات استراتژیک را احصا می کند. اغلب این اهداف پیش از برنامه ریزی استراتژیک از طریق BSC استخراج شده اند. لذا باید توافق عمیق و نسبتاً وسیعی درباره اهداف سازمان وچود داشته و اهداف نیز روشن و دقیق باشند.
در روش اهداف با جمع آوری، بررسی و به روز کردن اهداف فعلی سازمان و نتایج مورد انتظار آتی آغاز می شود.
گام پنجم: شناسایی مسایل و موضوعات استراتژیک سازمان (روشهای شناسایی موضوعات استراتژیک)
روش اهداف زمانی مفید است که:
1) سازمان عمومی و غیرانتفاعی دارای ساختار سلسله مراتبی باشد.
2) سازمان ماموریت تعریف شده و دقیقی را دنبال می کند.
3) ذینفعان از قدرت چندانی برخوردار نیستند.
4) این روش در سازمانهای منسجم و دارای اجماع کلی بر ارزشها قابل استفاده بوده و در نهادهای مدنی که که بر روی یک ارزش پایه توافق ندارند مناسب نیست.
5) این روش زمانی استفاده می شود که شناسایی مسایل و موضوعات استراتژیک ضروری نیست و گروه ممکن است بتواند به صورت مستقیم در جهت توسعه استراتژی گام بردارد.
6) هنگام شناسایی موضوعات استراتژیک اعضای گروه با سوالاتی مواجه می شوند، مثل: چگونه می توان موافقت تصمیم گیران کلیدی را درباره اهداف بدست آورد؟ چگونه این اهداف را اولویت بندی کنیم؟ بهترین استراتژی برای دستیابی به این اهداف چیست؟
گام پنجم: شناسایی مسایل و موضوعات استراتژیک سازمان (روشهای شناسایی موضوعات استراتژیک)
در روش چشم انداز از اعضای سازمان خواسته می شود تا تصویر ایده آل سازمان را درصورت انجام ماموریت و دستیابی به موفقیت، ترسیم کنند.این چشم انداز نسبت به چشم انداز دقیقی که در مراحل بعد ترسیم می شود، ساده تر خواهد بود.
دو روش تدوین چشم انداز:
1) سازمان را در 3 تا 5 سال آینده با قید فعالیت به عنوان رهبر جهانی ویک سازمان پیش رو تصور کنید.
2) حال باید یک داستان درباره سازمان بنویسید.(پس از بررسی ماموریت، الزامات و شرایط داخلی و خارجی، خدمات، نیروی انسانی، مدیریت و …)
3) اعضا نتایج خود را با سایرین در میان بگذارند و یک تسهیلگر خطوط کلی نظرات را یادداشت کنند.
4) باید چشم اندازهای پیشنهادی را بر اساس معیارهای استراتژیک (مانند سازگاری با ماموریت و الزامات و …) ارزیابی و فهرستی از مزایا و معایب را تهیه کرد. و در نهایت چشم انداز نهایی را انتخاب کرد.
5) در کنار موارد بالا می توان از اعضا خواست تا دو فهرست تهیه کنند. یکی در زمینه مواردی که سازمان تلاش می کند از آن دور شود و یکی در زمینه مواردی که سازمان تلاش می کند به آنها نزدیک شود (هم خوب و هم بد) و از آن در تدوین استفاده کرد.
گام پنجم: شناسایی مسایل و موضوعات استراتژیک سازمان (روشهای شناسایی موضوعات استراتژیک)
روش چشم انداز زمانی مفید است که:
1) نیاز به استفاده از یک رویکرد کل گرا در مدیریت سازمان و تدوین استراتژی آن وجود دارد
2) در زمان نیاز به ادغام واحدهای سازمان و کاهش مرزهای میان سطوح و بخش های وظیفه ای سازمان کاربرد دارد.
3) با توجه به ذینفعان متعدد و محدودیت های سازمان های دولتی این روش در سازمانهای غیرانتفاعی معمول شده است اما اگر رهبران جدیدی با چشم اندازی نو انتخاب یا منصوب شوند میتوان از آن در سازمانهای دولتی نیز استفاده کرد.
4) پس ازتدوین چشم انداز و در مسیر رسیدن به استراتژیهای جزیی میتوان موضوعات استراتژیک را شناسایی کرد. این موضوعات معمولاً مربوط به چگونگی پذیرش چشم انداز توسط عموم مردم و شیوه حرکت از وضع فعلی سازمان به سوی چشم انداز است.
گام پنجم: شناسایی مسایل و موضوعات استراتژیک سازمان (روشهای شناسایی موضوعات استراتژیک)
در روش غیرمستقیم شرایط و موقعیت های مناسب برای به کارگیری این روش شبیه موقعیت های مناسب در مورد روش مستقیم است. این روش زمانی که لزوم تغییر استراتژیک برای کارکنان سازمان و اعضای گروه برنامه ریزی مسجل نشده، روشی مفید است. این روش با تولید ایده شروع می شود و گروه برنامه ریزی این ایده ها را بر اساس معیارهایی (جلب رضایت ذینفعان، تمرکز بر قوت و استفاده از فرصت و کاهش ضعف و چالش، تحقق ماموریت و الزامات و …) دسته بندی می کنند. عنوان هر دسته یک موضوع استراتژیک احتمالی را نشان می دهد.
به طور کلی این روش در کنار روش طرح ریزی نقشه با کارت بیضی شکل برای سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی بسیار مفید است.
گام پنجم: شناسایی مسایل و موضوعات استراتژیک سازمان (روشهای شناسایی موضوعات استراتژیک)
روش کارت بیضی شکل، زمانی مفید است که مشارکت کنندگان در درک موضوعات پیچیده دچار مشکل بوده یا زمان کوتاه باشد و در شرایطی که برنامه ریزان در شفاف ساختن محدوده مسایل دچار مشکل هستند، یا زمانی که بر روی اقدامات اجرایی تاکید می شود و تعهد افراد درگیر اهمیت اساسی دارد مفید واقع می شود. مشارکت کنندگان به آسانی اقدامات احتمالی را با تفکر خلاق حدس زده و آن را با توجه به موضوع طبقه بندی می کنند. این امکان وجود دارد که مهمترین دسته از اقدامات بالقوه، شکل دهنده موضوعات استراتژیک باشند. این نقشه می تواند دارای رابطه های مختلف باشد. دارای ارتباطات علت و معلولی یا تاثیرات متقابل باشند.
گام پنجم: شناسایی مسایل و موضوعات استراتژیک سازمان(کارت بیضی شکل)
این روش گزینه هایی برای هر موضوع استراتژیک ارایه می کند.
1) گروه برنامه ریزی در هنگام طوفان مغزی برای ارایه گزینه ها تا حد امکان باید خلاق و فعال باشد. گزینه ها می تواند از ملاحظاتی چون ماموریت، تجزیه و تحلیل ذینفع و SWOC ، استراتژی های فعلی و گذشته سرچشمه بگیرد. هر گزینه در یک برگ بیضی شکل (7.5 در 4.5 اینچ) نوشته میشود. (این ابعاد برای نوشتن و دسته بندی و حمل ساده تر است.)
2) کارت های بیضی شکل بر وری وایت بورد نصب می شود و سپس توسط تسهیل گر دسته بندی شده و روابط انها با فلش هایی مشخص می شود.(نشان دهنده ارتباط متقابل و تاثیر)
3) حاصل گام دوم ایجاد نقشه «اقدام به نتیجه» در میان گزینه های دردسترس است.
4) گزینه های انتهایی یک زنجیره از فلش ها (معمولا در بالای نقشه)اهداف را نشان داده و با ماموریت سازمان ارتباط نزدیکی دارند. مجموعه ای از گزینه های «اقدام به نتیجه» به عنوان استراتژی های سازمانی انتخاب می شوند.
5) در صورتیکه نقشه ها بزرگ باشند و نیاز به نرم افزار باشد می توان از نرم افزار Decision Explorer استفاده کرد.
گام پنجم: شناسایی مسایل و موضوعات استراتژیک سازمان (روشهای شناسایی موضوعات استراتژیک)
در روش تنش ها موضوع عنوان می دارد که همیشه در هر موضوع استراتژیک چهار تنش اساسی وجود دارد.
این تنش ها شامل منابع انسانی (به ویژه موضوع برابری)، ابداع و تحول، حفظ فرهنگ و سنت و بهبود بهره وری و یا ترکیبی از این موارد هستند. ضمنا هر تنش در ارتباط با دیگر تنشها بازبینی می شود. این روش زمانی توصیه می شود که هزینه های اشتباه در شناسایی مسایل و موضوعات بالا بوده و یا عدم اطمینان فزاینده ای درباره ماهیت واقعی موضوع وجود داشته است.
گام پنجم: شناسایی مسایل و موضوعات استراتژیک سازمان (روشهای شناسایی موضوعات استراتژیک)
روش تجزیه و تحلیل سیستم ها زمانی مهم است که امکان مدل سازی و مفهوم سازی از مسئله یا موضوع به صورت یک سیستم وجود داشته باشد. این روش نیاز به مهارت قابل ملاحظه ای دارد و گاهی اوقات نیاز به برنامه کامپیوتری دارد.
گام پنجم: شناسایی مسایل و موضوعات استراتژیک سازمان (روشهای شناسایی موضوعات استراتژیک)
نکات:
ممکن است گروه برنامه ریزی از یک یا چند روش برای شناسایی موضوعات استراتژیک استفاده کنند. مثلا اگر اهداف یا چشم انداز مفیدی از گذشته سازمان موجود باشد استفاده از آن ها برای کمک به دسته بندی موضوعات مفید واقع می شوند. اگر مستنداتی از گذشته سازمان موجود نباشد، برای ایجاد آن ها تلاش کرده و از روش های مستقیم و غیرمستقیم استفاده می شود.
اگر ماموریت به عنوان یک موضوع استراتژیک تعریف شود، پیش از هر چیز باید ماموریت مورد بررسی قرار بگیرد.
گام پنجم: شناسایی مسایل و موضوعات استراتژیک سازمان (تقسیم فهرست به دو بخش راهبردی و عملیاتی)
در تست لیتموس یک موضوع استراتژیک موضوعی است که در تمام ابعاد دارای نمره بوده و یک موضوع عملیاتی در تمام ابعاد دارای نمره پایین خواهد بود. موضوعات عملیاتی می تواند به گروه های اجرایی واگذار شود.
گام پنجم: شناسایی مسایل و موضوعات استراتژیک سازمان (دسته بندی موضوعات استراتژیک بر اساس اولویت یا زمان وقوع)
ایجاد یک نظم منطقی میان موضوعات استراتژیک به تصمیم گیران کلیدی اجازه می دهد تا به نوبت بر همه آن ها تمرکز کنند.یک ابزار موثر برای درک نظم موجود در موضوعات، نمودار اولویت موضوع است.این نمودار از فلش ها برای نشان دادن روابط موثر بین موضوعات استفاده می کنند.
گام ششم و هفتم: تدوین و تصویب برنامه ها و استراتژی ها برای مدیریت موضوعات استراتژیک
تدوین استراتژی معمولاً با بروز خلاقیت و بحث و گفتگوی آزاد همراه است. در حالی که تصویب استراتژی و برنامه ها می تواند در بردارنده چانه زنی، خودنمایی و بزرگنمایی سیاسی باشد.
استراتژی ها به منظور پاسخگویی به موضوعات استراتژیک تدوین می شوند.
استراتژی ها دو ویژگی دارد: از طرفی تا حدی برنامه ریزی شده است و از طرفی حالتی فی البداهه و خلاقانه دارد و در طول زمان جنبه آگاهانه پیدا می کند .(اغلب تصمیم گیران در ایجاد استراتژی خلاقیت به خرج نمی دهند)
گام ششم و هفتم: تدوین و تصویب برنامه ها و استراتژی ها برای مدیریت موضوعات استراتژیک
برنامه استراتژیک جدید سازمان، تلفیقی از برنامه های جدید سازمان، تلفیقی از برنامه های گذشته آن، اصلاحیه های صورت گرفته در برنامه های پیشین و گزیده برنامه های جدید است.
دو روش برای تدوین استراتژی:
فرآیند پنج بخشی
طرح نقشه بر روی کارت بیضی شکل
گام ششم و هفتم: تدوین و تصویب برنامه ها و استراتژی ها برای مدیریت موضوعات استراتژیک (فرایند پنج بخشی)
برنامه ریزان در باره موضوعات استراتژیک به پنج سوال پاسخ می دهند:
1- راهکارها برای مواجه با مسایل و موضوعات استراتژیک چیست؟(چشم اندازها و راهکارهای عملی)
2- موانع رسیدن به اهداف، آمال و سناریوهای ایده آل چیست؟
3- پیشنهادات برای اجرای برنامه ها و دستیابی به آمال یا غلبه بر موانع دستیابی چیست؟
4- یک برنامه یک تا دو ساله برای اجرای پیشنهادهای اصلی چیست؟
5- طی شش ماه آینده چه گامهایی برای اجرای پیشنهادات اصلی و توسط چه کسانی باید برداشته شود؟
گروه برنامه ریزی می تواند از روش کارت سفید برای پاسخ به هر یک از سوالها استفاده کند.
نکته: برخی گروههای ممکن است سه سوال آخر را در قالب دو و حتی یک سوال بپرسند و در برخی سازمانها دو سوال اول توسط گروه برنامه ریزی استراتژیک و سه سوال آخر به کمیته های مرتبط و کارکنان واگذار و پاسخ ها به گروه برنامه ریزی استراتژیک ارجاع می شود.
گام ششم و هفتم: تدوین و تصویب برنامه ها و استراتژی ها برای مدیریت موضوعات استراتژیک (کارت بیضی شکل)
این روش گزینه هایی برای هر موضوع استراتژیک ارایه می کند.
1) گروه برنامه ریزی در هنگام طوفان مغزی برای ارایه گزینه ها تا حد امکان باید خلاق و فعال باشد. گزینه ها می تواند از ملاحظاتی چون ماموریت، تجزیه و تحلیل ذینفع و SWOC ، استراتژی های فعلی و گذشته سرچشمه بگیرد. هر گزینه در یک برگ بیضی شکل (7.5 در 4.5 اینچ) نوشته میشود. (این ابعاد برای نوشتن و دسته بندی و حمل ساده تر است.)
2) کارت های بیضی شکل بر وری وایت بورد نصب می شود و سپس توسط تسهیل گر دسته بندی شده و روابط انها با فلش هایی مشخص می شود.(نشان دهنده ارتباط متقابل و تاثیر)
3) حاصل گام دوم ایجاد نقشه «اقدام به نتیجه» در میان گزینه های دردسترس است.
4) گزینه های انتهایی یک زنجیره از فلش ها (معمولا در بالای نقشه)اهداف را نشان داده و با ماموریت سازمان ارتباط نزدیکی دارند. مجموعه ای از گزینه های «اقدام به نتیجه» به عنوان استراتژی های سازمانی انتخاب می شوند.
5) در صورتیکه نقشه ها بزرگ باشند و نیاز به نرم افزار باشد می توان از نرم افزار Decision Explorer استفاده کرد.
گام ششم و هفتم: تدوین و تصویب برنامه ها و استراتژی ها برای مدیریت موضوعات استراتژیک
پذیرش رسمی استراتژی ها احتمالاً در یک «پنجره فرصت» رخ می دهد.
الف- آنهایی که با ظهور موضوعات به سرعت باز می شوند
ب – آن هایی که با تغییرات سیاسی مهم (انتخاب و انتصاب سیاست گذاران جدید، هیات مدیره جدید و تغییر اولویت ها در سازمان های تامین مالی) باز می شوند
ج- آنهایی که با نقاط تصمیم (زمانهایی که به هیات های رسمی مجوز اقدام داده می شود) باز می شوند.
گام ششم و هفتم: تدوین و تصویب برنامه ها و استراتژی ها برای مدیریت موضوعات استراتژیک
چند نکته:
بهره برداری از دانش دارای ماهیتی عملیاتی است و نه استراتژیک و موضوعات مربوط به تولید دانش بیشتر دارای ماهیتی استراتژیک هستند.
تدوین استراتژی اثربخش می تواند از بالا به پایین یا از پایین به بالا انجام شود. سازمانهای موفق به صورت ماهرانه،این دو را با هم ترکیب می کنند.رهنمودهای کلی توسط مدیریت ارشد داده شده و تدوین و اجرا در بدنه سازمان رخ می دهد. سپس استراتژی های تفصیلی توسط مدیران ارشد برای ارزیابی سازگاری با یکدیگر و با اهداف سازمان بررسی می شوند.
تفکر، عمل و یادگیری استراتژیک روش خاصی برای تدوین استراتژی یا حتی تهیه یک برنامه استراتژیک نیستند؛ بلکه خود مهمترین دستاورد این برنامه ها به شمار می رود.
گام هشتم: ایجاد یک چشم انداز سازمانی اثربخش
هدف از این گام ارایه یک تعریف روشن و مختصر از آینده سازمان در صورت اجرای موفقیت آمیز استراتژیها، محقق شدن تمامی قابلیت ها و ایجاد ارزش عمومی است. ارائه تعریفی از چشم انداز نسبت به تدوین بیانیه ماموریت زمان برتر و مشکل تر است. به همین دلیل توافق بر روی استراتژی مهم تر از توافق بر روی چشم انداز است.
بیانیه چشم انداز باید مسایل زیر را برای سازمان تشریح کند:
ماموریت
فلسفه و ارزش های اصلی و ویژگی های فرهنگی
اهداف(در صورت تدوین)
استراتژی های اساسی
معیارهای عملکرد (از قبیل عوامل حیاتی موفقیت)
قوانین مهم تصمیم گیری
استانداردهای اخلاقی که رعایت آنها از کارکنان انتظار می رود
گام هشتم: ایجاد یک چشم انداز سازمانی اثربخش
یک مثال: بیانیه چشم انداز بیمارستان های رویال (2008 – 2003) – شامل یک سند 12 برگی با کاغذ گلاسه حاوی متن، تصاویر و نمودار
از چشم انداز فعلی برای برنامه ریزی استراتژیک استفاده شد و از بیانیه چشم انداز به عنوان سند اصلی در برنامه ریزی (عملیاتی) سالانه استفاده می شود.
اجزای بیانیه عبارت است از:
مقدمه درباره چشم انداز و تشریح محیط در حال تغییر
بخش های مربوط به ماموریت، نقش، اهداف، اصول اخلاقی، ارزش ها، استراتژی های اصلی و قوانین تصمیم گیری
فهرستی از یافته های ارزشمند از زمان تهیه چشم انداز قبلی
نکته: چشم انداز رویال یک ابزار تبلیغاتی نیست. بلکه شیوه عملکرد گذشته رویال را به قانون تبدیل می کند.
گام هشتم: ایجاد یک چشم انداز سازمانی اثربخش
چشم انداز سازمان که آن را امید سازمانی نیز می نامند. مهمترین عامل در تعریف وظایف و مشاغل سازمانی است.از این رو با فرض انعکاس ویژگی های این بیانیه در مشاغل سازمانی می توان آن را ابزاری برای هدایت انرژی کارکنان، قدرت فداکاری و پذیرش منطقی ریسک برای رسیدن به آینده نیز نامید.
پایه گذاری چشم انداز با توجه به اجماعی که از قبل وجود داشته است از بروز تعارض غیرضروری جلوگیری می کند.
وجود یک چشم انداز موفقیت اثربخش از شکل گیری برخی تنش ها در راه ایجاد تحول سازمانی استقبال می کند.
بیانیه چشم انداز باید به صورت یک کتابچه منتشر شده و در اختیار تمام اعضای سازمان و ذینفعان خارجی قرار گیرد.
گام نهم: اجرای موفقیت آمیز برنامه ها و استراتژی ها
پیاده کردن استراتژی های مصوب در تمامی سیستم های سازمان، فرآیند انتقال از برنامه ریزی استراتژیک به مدیریت استراتژیک نام دارد.
برای اینکه منافع متعدد اجرای استراتژی حاصل شود به چند ابزار اجرایی نیاز است برخی از این ابزارها عبارت است از:
برنامه ها ، پروژه ها و بودجه
گام نهم: اجرای موفقیت آمیز برنامه ها و استراتژی ها
نقش ویژه بودجه:
بودجه ها اغلب سیاستهای اساسی سازمان های دولتی و غیرانتفاعی را نشان می دهد که با توجه به زمینه های سیاسی این امر را با مشکلاتی و بعضا با کشمکش هایی مواجه می کند.
برنامه ریزی استراتژیک باید قبل از چرخه بودجه ریزی انجام شده و یک سیستم بودجه ریزی بر مبنای عملکرد ایجاد شود، این موضوع به مدیران اجازه می دهد تا بدانند آیا استراتژیها و خروجی هایی که برای آنها هزینه می شود واقعا نتایج دلخواه را حاصل می کنند.
با توجه به تعدد بازیگران و کشمکش ها شما نمی توانید در تمام مبارزات پیروز باشید پس در تخصیص بودجه توجه خود را بر تصمیماتی متمرکز کنید که در اجرای استراتژیها حیاتی هستند.
از بودجه بندی کارآفرینانه در تعیین اهداف استراتژیک بهره ببرید.
گام نهم: اجرای موفقیت آمیز برنامه ها و استراتژی ها
بودجه بندی کارآفرینانه:
استفاده از استراتژیهای از پیش تعیین شده در کنار استراتژیهای خلاقانه، ترکیبی از تمرکززدایی و تمرکزگرایی، تنظیم و نظارت بر اهداف کلان توسط سیاستگذاران و تصمیم گیری در زمینه چگونگی دستیابی به اهداف توسط مدیران عملیاتی
در این روش از موافقتنامه هایی مکتوب در خصوص نتایج عملکرد، خروجی مورد انتظار و اهداف سازمانی بهره گرفته می شود و سپس محدودیت های کلی بودجه و هزینه های خاص (بهداشت، امنیت و …) لحاظ می شود.و باقی بودجه در اختیار واحدهاست. مبالغ صرفه جویی شده به عنوان پاداش در اختیار کارکنان سازمان قرار می گیرد. بدیهی است اگر نتایج و اهداف محقق نشوند مدیران بازخواست و توبیخ خواهند شد.
گام نهم: اجرای موفقیت آمیز برنامه ها و استراتژی ها
نیروی انسانی در اجرای موفق بسیار اهمیت دارد. لذا باید افرادی که با عملیات فعلی مرتبط هستند را به صورت مستقیم در فرآیند سازگار کردن تغییرات استراتژیک با جزئیات عملیاتی سازمان مشارکت داد.
رهبران باید تغییرات ضروری در ارزشهای مورد حمایت و مفروضات را تسهیل کنند.
برای جذب افراد خبره باید تشویق و ارتقا را مدنظر قرار داده و راه گریزی برای آنها در صورت عدم موفقیت و عدم تمایل به ادامه کار در نظر گرفت.
برای افراد مخالف نیز باید کمک کرد تا شغل متناسب خود را پیدا کرده، اعطای پاداش به افراد مشارکت کننده در نظر گرفت، انتقال افراد به واحدهایی که ارتباط زیادی به تحولات برنامه ریزی ندارند، بازخرید و یا بازنشستگی پیش از موعد و در غیر اینصورت آنها را به حال خود رها کرد.
گام دهم: بازبینی و ارزیابی مجدد برنامه ها و استراتژی ها
چهار دلیل عمده برای توقف به کارگیری استراتژی ها:
اول: عدم در دسترس بودن منابع کافی
دوم:تغییر در مساله (لزوم طراحی استراتژی جدید و تبدیل راه حل های گذشته به یک مشکل و مسئله)
سوم:تمرکز گسترده بر مشکلات اساسی و ارایه راه حل های گوناگون موجب بروز مشکلاتی خواهد شد (در موارد ذکر شده و وجود حوزه های پرتعداد استراتژی بایستی از سیستم فراگیر مدیریت عملکرد در سازمان استفاده کرد)
چهارم: تغییر محیط سیاسی (مثلاً جایگزینی رهبران)
نکته: بسیاری از سازمان ها هم اکنون در حال ایجاد و حفظ یک سیستم فراگیر مدیریت استراتژیک به عنوان روشی برای تقویت بیشتر منطق، انسجام و اثربخشی هزینه در فعالیت های خود هستند (سیستم های مدیریت استراتژیک اغلب سیستم های مدیریت عملکرد نیز نامیده می شوند)
گام دهم: بازبینی و ارزیابی مجدد برنامه ها و استراتژی ها
مزایای انجام موفق این مرحله:
1) حصول اطمینان از نهادینه شدن حساسیت در مقابل مسایل و موضوعات استراتژیک (اگر با یک الگو به موضوعات پاسخ دهیم هدف و وسیله را جایگزین هم کرده ایم و آنگاه برنامه ریزی استراتژیک هدف شده است)
2) حل مسایل متولد شده در طول دوره
3) اصلاح و نظم بخشی به حوزه های دارای استراتژی های پرتعداد
4) ارتقا دانش سازمانی و افزایش هماهنگی در تمامی سطوح
5) افزایش توانایی بیان هدف سازمان برای ذینفعان داخلی و خارجی
گام دهم: بازبینی و ارزیابی مجدد برنامه ها و استراتژی ها
سیستم های مدیریت استراتژیک (سیستم های مدیریت عملکرد)ترتیبات و سازوکارهای سازمانی جاری برای مدیریت استراتژیک، اجرای استراتژی های مصوب، ارزیابی عملکرد و بازبینی استراتژی های قبلی و تدوین استراتژی های جدید است به عبارت دیگر این سیستم ها خود نوعی استراتژی سازمانی(بین سازمانی)هستند.
فرایند مدیریت استراتژیک در زمینه ماموریت، چشم انداز و ارزش ها سازماندهی شده و شامل برنامه ریزی استراتژیک بودجه ریزی بر مبنای نتیجه، مدیریت عملکرد و ارزیابی استراتژیک است.
گام دهم: بازبینی و ارزیابی مجدد برنامه ها و استراتژی ها
شش نوع اساسی از سیستم مدیریت استراتژیک وجود دارد (اگر چه در عمل یک سیستم واقعی ترکیبی از این شش گونه خواهد بود):
1) رویکرد واحدهای یکپارچه مدیریت
2) رویکرد مدیریت مسایل و موضوعات استراتژیک
3)رویکرد قرارداد
4) رویکرد همکاری
5) رویکرد مدیریت سبد محصول
6) رویکرد هدف یا الگوبرداری
نکته: هر گاه هر سیستم مدیریت استراتژیک (فرایند مدیریت استراتژیک)تمایل به خارج شدن از عمل گرایی، یادگیری و تفکر استراتژیک داشت [اگر سیستم بسیار رسمی و بوروکراتیک عمل کرده و به زمانبندی و اعداد در مقایسه با عملکرد واقعی بیشتر علاقه داشته و پیش بینی نامناسب و محافظه کارانه داشت] باید آن سیستم را رها شده و به توسعه یادگیری، عمل و تفکر استراتژیک اثربخش اقدام شود.
گام دهم: بازبینی و ارزیابی مجدد برنامه ها و استراتژی ها
رویکرد واحدهای یکپارچه مدیریت:
هدف این رویکرد ایجاد ارتباط اثربخش میان محیط داخلی و خارجی از طریق توسعه و اجرای یک مجموعه یکپارچه از استراتژی ها در سطوح و بخشهای وظیفه ای سازمان است.
رویکرد مدیریت موضوعات استراتژیک
این نوع سیستم متداولترین نوع سیستم مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک در سازمان های دولتی و غیرانتفاعی است. این سیستم تلاشی برای ادغام استراتژی های سازمان در سطوح مختلف به منظور نزدیک شدن این واحدها صورت نمی دهد. بلکه رهنمود استراتژیک از راس هرم صادر شده و از واحدهای مختلف خواسته می شود موضوعات استراتژیک را از دیدگاه خود شناسایی کنند و آنگاه رهبران موضوعات مناسب را انتخاب می کنند. (همانند سیستم سیتی استات)
گام دهم: بازبینی و ارزیابی مجدد برنامه ها و استراتژی ها
رویکرد قرارداد:
این سیستم برای نهادینه کردن مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک در محیطهای ساده تا نسبتاً پیچیده با قدرت غیرمتمرکز است. در این رویکرد یک سیستم مرکزی تاسیس شده و برای سایر واحدها عملکرد مورد انتظار و منابع مورد نیاز را تشریح میکند و مدیران در چارچوب و محدوده قانونی قرارداد در انتخاب شیوه کار مختار هستند.
رویکرد همکاری:
این رویکرد نیز در محیطی استفاده می شود که قدرت در آن توزیع شده است و در حقیقت رویکرد قرارداد رویکرد کلاسیک همکاری است با این تفاوت که روش همکاری دارای تکنیک های پیشرفته تر و متناسب با موقعیتهای نسبتاً پیچیده و ابهام آلود است.
گام دهم: بازبینی و ارزیابی مجدد برنامه ها و استراتژی ها
رویکرد مدیریت سبد محصول:
در این رویکرد موجودیتهایی از انواع مختلف (برنامه ها، اهداف، محصولات خدمات و تامین کنندگان)به صورت آرایه ای در مقابل ابعاد دارای اهمیت استراتژیک قرار می گیرند. این ابعاد معمولاً شامل جذابیت یا مطلوبیت مشخص (از بیشترین تا کمترین)و توانایی سازمان یا انجمن در تحویل یا انجام موارد مورد نیاز می باشد.
رویکرد هدف یا الگوبرداری:
این رویکرد از دقت کمتری برخوردار می باشد. در این روش برای ارزیابی میزان دستیابی به اهداف از مجموعه وسیعی از الگوها و شاخص ها استفاده می شود.این شاخص ها به صورت مستمر به روز می شوند. این روش در محیطهایی که قدرت توزیع شده و بخش بندی در آنها صورت گرفته این روش میتواند تنها روش قابل اعتماد باشد.
نکته پایانی:
رهبری در ونقش اساسی برای موفقیت کلیه تلاش های معطوف به برنامه ریزی استراتژیک ایفا می کند: حمایت گری و قهرمان بودن. (قهرمان باید به فرآیند ایمان داشته باشدو نقش خود را ارتقای تفکر، تصمیم گیری، عمل و یادگیری استراتژیک بداند.یک قهرمان فرایند برای مسایل و موضوعات مهم پیش روی سازمان جواب حاضر و آماده ای ندارد اما می تواند موجب تسهیل و تسریع فعالیت سازمان و کارکنان در رسیدن به این پاسخ ها باشد.
بزرگترین نوآوری برنامه ریزی استراتژیک، کنار هم قرار دادن تصمیم گیران اصلی برای بحث در مورد مسایل مهم سازمان است. فرایند برنامه ریزی استراتژیک صرفا راهی برا ی کمک به تفکر، عمل و یادگیری استراتژیک تصمیم گیران کلیدی است و ضروری ترین منبع برای انجام برنامه ریزی استراتژیک توجه و تعهد تصمیم گیران کلیدی است.