توسعه مزیت رقابتی از طریق فرهنگ سازمانی، اشتراک دانش و نوآوری سازمانی


به نام خدا

Expanding competitive advantage through organizational culture,
knowledge sharing and organizational innovation
توسعه مزیت رقابتی از طریق فرهنگ سازمانی، اشتراک دانش و نوآوری سازمانی
Muhammad Azeem *, Munir Ahmed,
Sajid Haider, Muhammad Sajjad
COMSATS University Islamabad, Vehari Campus, Pakistan

نظریه های مدیریت دولتی
استاد:جناب آقای دکتر فتاح شریف زاده
تهیه کننده:حسین حمزوی

بهار 1401

چکیده:
این مطالعه تجربی، رابطه بین فرهنگ سازمانی، اشتراک گذاری دانش، نوآوری سازمانی و مزیت رقابتی را بررسی می کند. داده ها از ۲۹۴ مدیر صنعتی جمع آوری شده و از آزمون PLS-SEM برای اعتبار سنجی داده ها و بررسی روابط فرضیات استفاده شد. نتایج نشان داد که فرهنگ سازمانی، اشتراک گذاری دانش و نوآوری سازمانی بر مزیت رقابتی تاثیر مثبت دارند. به طور ویژه، فرهنگ سازمانی فعالیت های اشتراک گذاری دانش و نوآوری را در میان نیروی کار تقویت می کند و این متغیرها را با فرآیندهای تجاری سطح بالا مرتبط می کند که می تواند برای دستیابی به ظرفیت های پیشرفته تولیدی سودمند باشد. نتایج این مطالعه حاکی از آن است که فرهنگ سازمانی برای موفقیت عملیاتی کسب و کار ضروری است و به نظر می رسد اشتراک گذاری دانش و نوآوری سازمانی محرک های مهمی برای کسب مزیت رقابتی باشند.
کلید واژه ها: فرهنگ سازمانی، اشتراک گذاری دانش، نوآوری سازمانی،مزیت رقابتی
۱.مقدمه
در عصر اقتصاد دیجیتال، شرکت های تجاری برای بقاء خود در بازار جهانی [1,2]، به ویژه در صنعت نساجی، با چالش های داخلی و خارجی متعددی مواجه هستند. در چالش های خارجی، شرکت ها با رشد فزاینده، تحولات فناوری و ریسک های رقابت ملی و جهانی مواجه می شوند.در چالش های داخلی، آنها با فشار بیشتر برای تولید یا بهبود محصولات و خدمات جدید مواجه می شوند. بنابراین، شرکت ها باید بر روی ابعاد مختلف بهبود کارایی تجاری خود برای دستیابی به مزیت رقابتی (CA) و کسب موفقیت نسبت به رقبای خود تمرکز کنند، مانند: سرعت، کیفیت، قیمت، نوآوری و پاسخگویی به مشتری [3]. CA شرایطی است که شرکت ها را قادر می سازد تا به طور بهره ورانه یا کارآمدتر از رقبای خود فعالیت کنند. با این حال، بازار به طور مداوم در حال تغییر است که در آن به دلیل کوتاه شدن چرخه عمر محصول، پیشرفت فناوری و جهانی شدن، این مزایا برای کوتاه مدت به دست می آیند. به خصوص در بازار جهانی که تولید و خدمات به طور فزاینده ای در هم تنیده شده اند، و شایستگی های استراتژیک زیربنای برتری یک کسب و کار نسبت رقبا می باشد. در غیر این صورت، CA هیچ معنی داری وجود ندارد. این موضوع به یک متغیر مهم در این مطالعه تبدیل شده است که این سوال را مطرح می کند که "عوامل تاثیرگذار برای توسعه CA در محیط کسب و کار رقابتی چیست"؟
رقابت پذیری کسب وکار را نمی توان بدون فرهنگ سازمانی (OC) در نظر گرفت، زیرا تقریباً تمام پیشرفت های کسب وکار از طریق فرهنگ عملکرد بالا رخ داده اند. هوگان و کوت بر اهمیت OC تاکید کردند، زیرا به طور قابل توجهی بر نگرش کارکنان تاثیر می گذارد و تا حد زیادی به عملکرد سازمانی کمک می کند [4]. شاین فرهنگ سازمانی را به عنوان "ارزش ها، باورها یا ادراکات مشترک کارکنان از سازمان و محیط آن" تعریف می کند [5].در مطالعات قبلی،چهار گونه شناسی فرهنگی مبتنی بر "فرهنگ خلاق، کیفیت، حمایت کننده و مولد" [6] است،در حالی که دنیسون و میشرا چهار فرهنگ مانند "انطباق پذیری، مشارکت در ماموریت، و سازگاری" [7]. انطباق پذیری و ماموریت برون گرا هستند، در حالی که مشارکت و سازگاری درونی هستند. بعداً، کامرون و کوین [8] کوین و رورباگ را بهبود بخشیدند و یک مدل چارچوب ارزش رقابتی (CVF) با چهار گونه شناسی فرهنگ که عبارتند از ادوکراسی، سلسله مراتب، بازار و فرهنگ قبیله [9] ایجاد کردند. این گونه شناسی های فرهنگی مبتنی بر انعطاف پذیری و ثبات هستند که معمولاً برای پیشبرد عملکرد شرکت مورد بحث قرار می گیرند. بنابراین، OC پیامدهای روشنگری برای ترویج یا ممانعت از اشتراک گذاری دانش [10] و فعالیت های نوآورانه ای دارد که بر عملکرد کسب وکار تاثیر می گذارند [4]. به ویژه، منابع دانش و نوآوری برای دستیابی به CA قابل نقاشی برای موفقیت بلندمدت در محیط کسب و کار رقابتی ضروری فرض می شوند [11،12]. اشتراک دانش (KS) برای شرکت های تجاری برای دستیابی به نتایج مطلوب مهم است زیرا می تواند کمک کند. تولید منابع دانش جدید از طریق همکاری و ایجاد که به طور قابل توجهی مهارت های حل مسئله را ایجاد می کند، آگاهی از فرآیندهای تصمیم گیری اشتراک کننده را افزایش می دهد زیرا دارایی های مبتنی بر دانش برای موفقیت CA حیاتی هستند [13]. با این حال، تنها داشتن منابع دانش قدرتی برای بهبود عملکرد کلی شرکت ندارد. حفظ و به اشتراک گذاری دانش برای مدیریت صحیح دانش برای غلبه بر بسیاری از مشکلات و تبدیل شدن به دارایی های فکری و بهره وری ضروری است. به عنوان مثال، ارتباطات مبتنی بر دانش اعتماد و احترام متقابل را ایجاد می کند، فرهنگ دانش محور و نوآوری را تولید می کند [14].
نوآوری مفهوم "تازه"، "موفقیت" و "تغییر" است [15]. دمیرچی اوغلو اهمیت نوآوری سازمانی (OI) در سازمان ها را برای فرآیند و نتایج ارزیابی کرد [16]. به طور خاص، Camison و Villar-L'opez استدلال می کنند که OI یک منبع ضروری برای CA است و سازمان های نوآور تا حدودی در اتخاذ روش ها و قابلیت های جدید برای ایجاد فرصت های جدید و استفاده از فرصت های پیشرفت تجاری موجود انعطاف پذیر هستند [17]. بنابراین، پیشرفت سازمانی از طریق KS و OI یک راه مولد برای دستیابی به رقابت و برتری تجاری را نشان می دهد. قبل از آن، یک مطالعه تایید کرد که OC مقدمه ای از KS و OI برای تغذیه عملکرد یک شرکت است [18]. علاوه بر این، تاکید می شود که یکی از عوامل تعیین کننده برای مدیریت دانش و نوآوری سازمانی، OC است [19]. شواهد تجربی نشان می دهد که OC تا حد زیادی به KS و OI کمک می کند [20]، همچنین KS و OI ابزارهای قدرتمندی برای مزایای CA هستند [21،22]. علاوه بر این، OC ماهیت بهینه سازی ارزش های رقابتی و مدیریت مسائل محیطی تجاری مانند مدیریت کارکنان و توسعه مستمر، به ویژه در بخش نساجی پاکستان را دارد. یک مطالعه اخیر [23] در مورد نگرش بانکی نشان داد که پاکستان دارای "فرهنگ جمع گرایانه است که هماهنگی، انسجام و یکپارچگی اجتماعی را گرامی می دارد". مهم این است که انقلاب فرهنگی در کشورهای جهان سوم مانند پاکستان کار آسانی نیست و به دلیل کمبود دانش، اکثر مردم اهمیت فرهنگ را در رشد سازمانی نمی دانند. با این حال، توجه نسبتاً کمتری برای تجزیه و تحلیل مکانیسم ها از طریق یک OC راه اندازی CA [24] صورت گرفته است، که به اندازه کافی مستند نمی کند که کدام لایه های فرهنگی خاص بر مزیت رقابتی تاثیر می گذارند. قابل ذکر است که اهمیت فرهنگ به عنوان ابزاری حیاتی برای مدیریت اشتراک دانش و نوآوری تا حدودی کمیاب است. علاوه بر این، ادبیات موجود محدود به ارائه شواهد تجربی برای پدیده یکپارچه و همزیستی اشتراک دانش و نوآوری سازمانی برای حمایت از مزیت رقابتی است. بنابراین، پیشبرد ادبیات نیاز به درک بهتر و توضیح دقیق تری از پیوندهای بین OC، KS، و OI به عنوان پیشینی از مفهوم CA، به ویژه در صنعت نساجی پاکستان دارد. یک مطالعه جامع برای رفع این شکاف اساسی انجام شد. هدف از این مطالعه سه مورد بود. ابتدا، این مطالعه به بررسی اثر واسطه ای تسهیم دانش در فرهنگ سازمانی و روابط مزیت رقابتی می پردازد. منابع دانش که به عنوان دارایی های ارزشمند در سطح شرکت در نظر گرفته می شوند، در نهایت کارمندان را برای دسترسی به اطلاعات ارزشمندی که توانایی های آگاهانه و معنی داری را به CA ارائه می کند، اهرم می کند. ثانیا؛ این مطالعه به تحلیل نقش میانجی نوآوری سازمانی در فرهنگ سازمانی و رابطه مزیت رقابتی می پردازد. هوگان و کوت بیان کردند که OC برای تقویت نوآوری و اثربخشی سازمانی ضروری است [4]. از این رو، در پرتو نظریه دیدگاه مبتنی بر منبع [25-27]، این مطالعه بیان کرد که OC، KS، و OI منابع ارزشمند شرکت هستند. بارنی استدلال می کند که "کلیه دارایی ها، قابلیت ها، فرآیندهای سازمانی، ویژگی های شرکت، اطلاعات، دانش، و غیره توسط یک شرکت کنترل می شود که شرکت را قادر می سازد تا استراتژی هایی را که کارایی و اثربخشی آن را بهبود می بخشد تصور و اجرا کند" [25،28]. در نهایت، این مطالعه به طور تجربی به بررسی چگونگی ادغام فرهنگ سازمانی به اشتراک گذاری دانش و نوآوری سازمانی برای تقویت مزیت رقابتی می پردازد. این مدل مفهومی منحصربه فرد به مجموعه دانش ارزش می افزاید و بینش هایی را برای مدیران صنعتی فراهم می کند تا درک بهتر و مدیریت اشتراک دانش و نوآوری پایه فرهنگی برای گسترش مزیت رقابتی داشته باشند.
2. بررسی ادبیات
2.1. فرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمانی به عنوان یک سرمایه سازمانی [24] و یک شایستگی اصلی در نظر گرفته می شود که سازگاری بین ارزش های سازمان و کارکنان، مرتبط با "عملکرد سازمانی" [29] را ایجاد می کند. کامرون و کوین OC را به عنوان "ارزش ها، باورها و مفروضات پنهان مشترک اعضای سازمان" تعریف می کنند [8]. فرآیند باورها، عادات، ارزش ها و رفتاری که رفتار افراد را در سازمان شکل می دهد، فرهنگ سازمانی نامیده می شود. به همین ترتیب، هر انجمنی در مورد نحوه عملکرد خود چیزهای منحصر به فردی دارد، مانند فرهنگ، فناوری، منابع انسانی و غیره. این ویژگی منحصر به فرد آن را از سایر سازمان ها متمایز می کند. احمد و شفیق معتقدند که "تنها کاری که رهبران از اهمیت واقعی برخوردارند ایجاد و مدیریت فرهنگ است" [30]. OC یک ورودی ضروری برای عملکرد موثر شرکت است، زیرا فرهنگ شرکتی ارزش ها، باورها و سیستم های کاری را که می توانند هدایت کنند و محیط مناسبی برای پایداری رقابتی فراهم کنند، تعیین می کند. OC یادگیری جدید را قادر می سازد تا کار را ساده کند و ممکن است کارکنان را به درک ارزش اساسی سازمان و ایجاد درک مشترک در مورد فرآیندها و اهداف سازمان سوق دهد تا در آن مشارکت بیشتری داشته باشند. کامرون و کوین چهار فرهنگ سازمانی را ترسیم کردند: ادوکراسی، قبیله، سلسله مراتب و بازار [8]. فرهنگ Adhocracy یک محیط کاری پویا و خلاق ایجاد می کند. در جایی که نوآوری و ریسک پذیری شیوه های منظمی هستند، انعطاف پذیری، سازگاری و خلاقیت را تقویت می کند. دغدغه اصلی شرکت ها دستیابی به منابع جدید برای تولید کالاها/خدمات منحصربفردتر و ارتقای شایستگی های آنها با انطباق روش های جدید است. Clan Culture یک محیط کاری گرم، حمایتی و بدون فشار ایجاد می کند. این امر به شرکت ها کمک می کند تا روی توسعه افراد و روحیه تیمی برای کار با یکدیگر به عنوان یک خانواده تمرکز کنند. رهبران بر انعطاف پذیری متمرکز هستند و مزایای مستمر با تاکید بر توسعه کارکنان به دست می آیند. به کار تیمی، مشارکت و هماهنگی اهمیت زیادی داده می شود. فرهنگ سلسله مراتبی با استانداردهای کاری، روش های سازماندهی شده، قوانین رسمی و سیاست هایی برای کنترل عملیات داخلی مشخص می شود. مدیریت به دنبال کارایی است و تلاش می کند تا هماهنگ کننده عالی باشد تا ثبات، کارایی و عملکرد را به عنوان اهداف بلندمدت حفظ کند. فرهنگ بازار یک محل کار با راندمان رانندگی رقابتی، تمرکز بر معاملات خارجی با تامین کنندگان و مشتریان، با هدف به دست آوردن CA ایجاد می کند. تاکید رهبران بر بهره وری و سخت به پیروزی و متحد کردن سازمان. بنابراین، شهرت و موفقیت تجاری به دغدغه اصلی برای نتایج قابل اندازه گیری تبدیل می شود.
2.2. اشتراک گذاری دانش
تسهیم دانش از طریق مفهوم مدیریت دانش که توسط مالک و کانوال به عنوان "تبادل تجربیات، حقایق، دانش و مهارت ها در سراسر سازمان" تعریف شده است، پدیدار شده است [31]. KS برای بهبود قابلیت های تجاری در اقتصاد معاصر حیاتی است و خلاقیت را ارتقا می دهد و نوآوری را برای سازمان ها تسریع می کند [32]. به طور قابل توجهی، منابع دانش فرصت های تجاری جدیدی را به وجود آوردند و کارکنان را به انتقال اطلاعات برای حل مشکلات حیاتی با توسعه راه های جدید برای بهبود فرآیندهای کاری تشویق کردند [33].
این نشان می دهد که نه تنها انباشت دانش ضروری است، بلکه به اشتراک گذاری دانش جمع آوری شده نیز ضروری است. KS به عنوان یک عامل تعیین کننده، توانایی سازمانی را در مدیریت منابع دانش به حداکثر می رساند و به افراد کمک می کند تا به طور کارآمدتر به اهداف تجاری دست یابند [34]. وانگ و نئو خاطرنشان کردند که KS یک منبع سازمانی ضروری برای به دست آوردن CA است [35]. بنابراین، انقلاب های کسب وکار و تنوع محیط کار به فعالیت های اشتراک گذاری دانش برای ایجاد فرصت هایی برای بهبود سطوح خودکارآمدی کارکنان، بهبود یادگیری و ارائه دانش به پرسنل مختلف مرتبط نیاز دارند.
چهار عامل موثر در KS عبارتند از "محیط و زیرساخت، پشتیبانی مدیریت، فرهنگ و فناوری" [36]. علاوه بر این، KS در حال یکپارچه سازی و اجرای فرآیند چند مرحله ای است که می توان با کمک افراد و فناوری به دست آورد، از ارتباطات به دو روش مختلف مانند "دانش صریح و ضمنی" با سایر کارکنان با مبادله و اجتماعی شدن پشتیبانی کرد، دانش جدید و ارزشمند را به دست آورد. /مهارت هایی که به عملکرد سازمانی کمک می کند.

2.3. نوآوری سازمانی
نوآوری به طرق مختلف مفهوم سازی شده است. OECDنوآوری را اینگونه تعریف می کند: "اجرای یک محصول (کالا یا خدمات) یا فرآیند جدید یا بهبود یافته، یک روش بازاریابی جدید، یا یک روش سازمانی جدید در شیوه های تجاری، سازمان محل کار یا روابط خارجی" [37]. نوآوری یک شاخص بالقوه خلاقیت است که به توسعه سازمانی و کلید موفقیت در بازار کمک می کند. نوآوری سازمانی به پیاده سازی و اتخاذ استراتژی ها و شیوه های سازمانی جدید برای تحول در درون سازمان یا روابط خارجی اطلاق می شود [38]. OI دقیقاً با عملکرد تجاری، سهم بازار و رشد مرتبط است [39]. یک مطالعه اخیر [40] نشان داد که شایستگی های قوی نوآوری محرکه هستند و مدیریت نقش پیشرو در بهبود فرآیندهای داخلی/خارجی شرکت با پذیرش نوآوری دارد. بسیاری از نویسندگان [15،20] اشاره می کنند که OI یک عامل بالقوه لازم برای حفظ رشد شرکت و سودآوری کلی است. علاوه بر این، OI با ایجاد دانش، رضایت و انعطاف پذیری در محل کار، به بهبود عملکرد تجاری کمک می کند و از تغییرات سازمانی از نظر پیشرفت حمایت می کند. از آنجایی که OI به طور بالقوه ارزش ایجاد می کند، مدیریت را تحت تاثیر قرار می دهد تا شیوه های نوآورانه را فعال کند که کارایی و رقابت شرکت را افزایش می دهد. Chatzoglou و Chatzoudes بیان کردند که نوآوری مسئول محصول، فرآیند و پیشرفت های تکنولوژیکی است که در اجرای رویکردهای بازاریابی جدید و بهتر برای تحقیقات آتی عملکرد سازمان مفید است [41]. بنابراین، برای موفقیت بلندمدت، نوآوری نقشی اساسی در دستیابی به مزیت رقابتی ایفا می کند. فقط سازمان های نوآور عملکرد بهتری تولید می کنند و در بازار در برابر تغییرات محیطی پایداری می کنند [42].
2.4. مزیت رقابتی
مزیت رقابتی کلید موفقیت در مدیریت استراتژیک است زیرا یک استراتژی است که برای دستیابی به ارزش شرکت طراحی شده است [43]. CA اینگونه تعریف می کند: "شرکتی که زمانی نسبت به رقبای خود مزیت رقابتی دارد که سودآوری آن بیشتر از میانگین سودآوری همه شرکت های صنعت آن باشد" [44]. اساس CA بر اساس چیزی منحصر به فرد است که یک شرکت دارد، و کلید موفقیت در بازار توانایی ایجاد و حفظ CA است [45]. با این حال، رقابت در همه مشاغل یافت می شود، به طوری که شرکت های تولیدی باید برای داشتن یک CA با کیفیت بی پایان محصولات/خدمات روبرو شوند و مدیریت کنند. بنابراین، خلاقیت و نوآوری از ویژگی های ضروری در یک محیط کسب وکار رقابتی هستند که به بی نقص بودن یک محصول کمک می کنند. با حفظ این دیدگاه، حمایت مدیریت برای ایجاد یک محیط کاری حمایتی و یادگیری که به اشتراک گذاری دانش و فعالیت های نوآورانه را پرورش می دهد، بسیار مهم است. OC به عنوان منبع CA [24] و دانش و نوآوری می توانند محرک های شرکت های مدرن برای مجموعه ای از CA باشند [46]. به طور مشابه، تلاقی OC، KS، و OI برای ساختار یا استراتژی شرکت که باعث تعالی کسب و کار می شود، مهم فرض می شود [17،18]. بنابراین، رقابت پذیری شرکت باید بر توانایی ها و منابع برای دستیابی به تمایز در پیشرفت، تحمل ریسک و تمایل به ریسک در مقابل رقبا تکیه کند و در به دست آوردن فرصت های تجاری و به دست آوردن سهم اول بازار به طور باورنکردنی موثر باشد تا بتواند در بازار باقی بماند. دنیای تجارت [1].
2.5. نظریه مبتنی بر منبع (RBT)
"نظریه مبتنی بر منبع" (RBT)، که به عنوان "نظر مبتنی بر منبع" (RBV) شرکت [25-27] نیز شناخته می شود، توضیح می دهد که چگونه منابع توسط یک شرکت مالکیت، استقرار و استفاده می شود. چنین قابلیت ها و منابعی در سود غیرعادی اغلب به CA مربوط می شوند. Camisonand Villar-Lopez استدلال می کند که RBV "قابلیتی است که به استقرار و پیکربندی مجدد منابع برای بهبود بهره وری و دستیابی به اهداف استراتژیک اشاره دارد" [17]. این منابع و شایستگی های اصلی با ویژگی های منحصربه فرد، CA را گسترش داده و تعالی کسب وکار را افزایش می دهد. وجه تمایز توانایی استراتژیک یک شرکت بر اساس کمیاب بودن، ارزش و غیرقابل تقلید است که به سازمان کمک می کند تا منابع ارزشمند را برای تقویت دانش و نوآوری مجدداً پیکربندی و به درستی ترتیب دهد. تحقیقات مرتبط با دانش با RBT و گسترش آن از "دیدگاه مبتنی بر دانش" [47] مرتبط شده است. دارایی های مبتنی بر دانش به عنوان پایه های اصلی یک شرکت در نظر گرفته می شوند که دانش را برای تولید ارزش های برتر ایجاد، ادغام و به اشتراک می گذارند. در واقعRBT دارایی های نامشهود شرکت، به عنوان مثال، یادگیری و دانش) را برای ایجاد سود قابل توجهی نسبت به منابع خرید، گره زد. پتانسیل ایجاد ارزش بر اساس منابع مالی یا فیزیکی برای تنظیم دارایی های مبتنی بر دانش نیست. به عنوان مثال،OC به عنوان یک شایستگی اصلی برای حفظ CA حیاتی است [24]. به طور خاص، اگر شرکت ها اثربخشی فرهنگی آن را درک کنند، می توانند دقیقاً مزایای فرهنگ را برای مدیریت صحیح دانش به عنوان یک حرکت رقابتی در نظر بگیرند و تعالی کسب و کار را گسترش دهند. مهمتر از همه، پیوند KBV با OI برای شرکت ها بسیار مهم است زیرا جوهر OC در مورد نوآوری ساختاری را برای مدیریت ایجاد می کند که شایستگی سازمانی را برای نوآوری به عنوان ظرفیت جذب بهبود می بخشد. آن را به عنوان "توانایی یک سازمان برایارزش اطلاعات و دانش جدید را بشناسید، آنها را جذب و به کار ببرید و این توانایی در تعیین یک نوآوری حیاتی است. " [48]. RBT می تواند به طور کامل درک OC، KS، و OI را روشن کند. همگام سازی خوب با دارایی های استراتژیک شرکت و شایستگی های اصلی، CA پایدار یک سازمان را فراهم می کند. زیرا، این نظریه اشاره می کند که اگر OC به عنوان یک دارایی نامشهود به صورت زنده در سطوح مختلف سازمان انجام شود، منجر به منابع و قابلیت های خاصی می شود که عملکرد برتر را از طریق دانش و نوآوری هدایت می کند [17،24،49،50]. چارچوب پیشنهادی پشتیبانی شده توسط RBV به ایجاد پدیده های یکپارچه اشتراک دانش و نوآوری سازمانی از طریق فرهنگ سازمانی برای تقویت CA کمک می کند.
3. توسعه فرضیه ها
OC به عنوان یک منبع ارزشمند، در درون زمینه سازمانی قرار می گیرد و یک ترتیب استاندارد یادگیری را ارائه می دهد که در آن افراد می توانند دانش را در طول وظایف عملکردی خود به دست آورند، ایجاد کنند و به اشتراک بگذارند. در محیط مدیریت دانش، شرکت ها از خود به عنوان انجمن هایی یاد می کنند که پیوسته یاد می گیرند و از دانش بهره می برند [51]. دانش و ظرفیت بالقوه برای تبدیل این دانش به ارزش افزوده در تجارت ضروری است [52]. بر این اساس، در مورد ماهرترین روش ها برای ایجاد و ارتقای دانش سازمانی به عنوان یک منبع ارزشمند، توجه زیادی صورت گرفته است. از این نظر، فرهنگ نقشی ضروری در ارتقای فعالیت های به اشتراک گذاری دانش دارد که بهره وری پرسنل را افزایش می دهد و مهارت های حل مسئله را بهبود می بخشد [53]. علاوه بر این، OC نقش پیشرو در متقاعد کردن نگرش های اشتراک دانش کارکنان دارد [10] و کارکنان را در محل کار با انگیزه نگه می دارد که بهره وری را افزایش می دهد [54،55]. این یک نیروی کار آگاه را به وجود می آورد که برای توسعه تجارت بسیار مهم است [56]. چندین محقق تایید کردند که OC با KS همبستگی مثبت دارد [18،57]. به طور عمده، دانش به عنوان اختصاصی CA [58] در نظر گرفته می شود، و به اشتراک گذاری دانش در فرآیند ایجاد دانش و تبدیل آن به نتایج مولد اهمیت دارد [59]. مطالعه 100 شرکت با رتبه برتر به اتفاق آرا نشان داد که فرهنگ نقش حیاتی در افزایش عملکرد شرکت (FP) دارد و یک کسب و کار را به سمت دستیابی به CA هدایت می کند [60]. محققان معمولاً توافق دارند که OC به عنوان یک شایستگی اصلی شناخته می شود [61،62] که باعث رقابت شرکت می شود. علاوه بر این، شوارتز و دیویس تشخیص می دهند که "به خوب یا بد، فرهنگ شرکتی تاثیر بیشتری بر توانایی سازمانی برای انجام اهداف و مقاصد دارد، به ویژه زمانی که یک سازمان در حال تغییر جهت استراتژیک خود است" [63]. OC شرکت های صنعتی را قادر می سازد تا به طور مولد یا کارآمدتر از رقبای خود فعالیت کنند. به همین ترتیب، نیروی کار آگاه به طور بالقوه ارزش های سازمانی [23] را یکپارچه می کند و به ابزاری کارآمد برای توسعه و حفظ محصولات/خدمات، رویه هایی که منجر به CA می شود [64] تبدیل می شود. در نظر گرفتن نقش استراتژیک OC در افزایش KS که می تواند عملکرد شرکت را برای هدایت CA بهبود بخشد ضروری است. یک مطالعه اخیر بر اهمیت KS برای ترویج فرهنگ نوآورانه و حفظ CA تاکید کرد [65]. به طور مشابه، مطالعات قبلی تایید کرد که OC یک سلف اولیه KS است [18]، و موفقیت KS به طور مثبت CA را پیش بینی می کند [21]. بر اساس بحث فوق از ادبیات موجود، بنابراین مطالعه فرضیه زیر را پیشنهاد می کند:
H1. فرهنگ سازمانی مزیت رقابتی را با تاثیر مثبت بر اشتراک دانش در سازمان تقویت می کند.
فرهنگ بستری است که بر افراد و فرآیندها تاثیر می گذارد [23] که درک بهتری از سیستم کلی و ایده ها و رویه های جدید ارائه می دهد [66،67]. مطمئناً OC نگرش کاری کارکنان را تحریک می کند و آنها را برای همکاری بین عملکردی، ارتباطات، شایستگی و حرفه ای بودن، ریسک پذیری و به حداکثر رساندن تعامل با مشتری توانمند می سازد، که همگی برای بهره وری شرکت و CA بسیار مهم هستند [30]. علاوه بر این، OC نقشی پیشرو در ارتقای خلاقیت و نوآوری دارد و مسیری متوالی برای پیشبرد قابلیت های شرکت که عملکرد تجاری را هدایت می کند، فراهم می کند [68]. مارتینز و تربلانچ بر اهمیت نوآوری سازمانی [69] تاکید کردند و استدلال کردند که نوآوری برای توسعه یک کسب و کار حیاتی است و شرکت ها را تسهیل می کند تا به گونه ای متفاوت عمل کنند و بسیار جلوتر از رقبای خود عمل کنند. با این حال، در اقتصاد معاصر، فناوری ها به سرعت در حال تغییر هر صنعتی هستند. بنابراین، نوآوری سازمانی از نظر استراتژیک برای بهبود سیستم های سازمانی کلی مهم است [55]. نوآوری برای پیشرفت محصولات و خدمات ضروری است [70]. با این حال، بزرگترین چالش برای یک سازمان، دستیابی به CA از طریق "اقدامات نوآوری" است [71]. اگرچه چرخه عمر محصول در حال کوتاه شدن است، افزایش موقعیت های رقابتی به عاملی حیاتی تبدیل می شود که بر شرکت های صنعتی برای افزایش کارایی کسب و کار با نوآوری تاثیر می گذارد. بنابراین، برای به دست آوردن عملکرد مداوم بالاتر از حد متوسط، شرکت باید یک CA و نوآوری به عنوان عامل تعیین کننده ارزش تجاری را در پاسخ به تغییرات محیطی افزایش دهد و CA را راه اندازی کند. بنابراین، برای موفقیت بلندمدت، شرکت های صنعتی باید دانش خود را در مورد پیشرفت فناوری ارتقا دهند و کسب وکار را بر اساس آن پیکربندی کنند تا عملکرد را بهینه کنند [72،73]. مانند این، استفاده از ابزارهای پیشرفته و مکانیزم های پیشرفته می تواند عملیات تجاری را که منجر به CA می شود، سرعت بخشد. بنابراین، بسیاری از آنها به متحد تبدیل می شوند تا به نتایج مطلوب در بازار رقابتی دست یابند [74]. به همین ترتیب، رهبران همیشه سعی می کنند راه های خلاقانه ای را برای معرفی محصولات/خدمات جدید و بهبود تدریجی دنیای رقابتی کشف کنند. یک رابطه مستقیم بین OC و OI توسط مطالعات قبلی [70،75] ثابت شده است. به طور مشابه، بسیاری از مطالعات تایید می کنند که OC و OI یک ابزار استراتژیک برای دستیابی به CA مهم هستند [38،76،77]. با توجه به بحث بالا؛ این مطالعه فرضیه زیر را پیشنهاد می کند:
H2. فرهنگ سازمانی مزیت رقابتی را با تاثیر مثبت بر نوآوری سازمانی در سازمان تقویت می کند.
توانایی شرکت برای هدایت منابع نامرئی منحصربفرد (مانند فرهنگ نوآوری، استراتژی های رقابتی و عملکرد مدیریتی)، KS بسیج شده و نوآوری [57،80]. علاوه بر این، پشتیبانی سازمانی موقعیت رقابتی می دهد، به درجه ای از برتری در عملکرد خود با فرهنگ حمایتی و شایستگی های مهارت های انسانی دست می یابد که امکان انطباق تکنیک های رویه ای و علمی را برای دستیابی به CA و رشد پایدار شرکت که می تواند به دانش و قابلیت های نوآوری بستگی داشته باشد را ممکن می سازد. 38،65]. به طور خاص، دانش و قابلیت های نوآورانه، پیشینیان کلیدی CA هستند که از طریق OC هدایت می شوند. علاوه بر این، یک مطالعه توضیح می دهد که هم نوآوری و هم رقابت پذیری نیاز به دانش دارند [46]. مکانیسم KS و OI زمانی می تواند تسریع شود که اثربخشی OC به اندازه کافی برای دستیابی به CA مورد توجه قرار گیرد [18، 81]. علاوه بر این، OC به عنوان یک عامل تاثیرگذار بر KS و OI تاثیر می گذارد [45،82]. OC شرکت های تجاری را قادر می سازد تا به منابع جدید دانش و نوآوری برای گسترش CA نگاه کنند [45]. بر این اساس، "نظریه مبتنی بر منبع (RBT)" پیشنهاد می کند که منابع یک شرکت (به عنوان مثال، امور مالی، سرمایه انسانی، دارایی های دانش، و قابلیت های نوآورانه، و غیره) منابع مهم CA هستند [25-27]. علاوه بر این، ساختار سازمانی می تواند با کمک نوآوری برای توسعه یک مدل کسب و کار جدید به عنوان یک اقدام رقابتی بهبود یابد. بنابراین، مدیران باید تلاش کنند تا KS، خلاقیت و نوآوری را در میان کارکنان ارتقا دهند تا کارایی کسب و کار را که برای توسعه CA مرکزی است، افزایش دهند. از این رو، این مطالعه بیان می کند که OC، KS، و OI، محرک های کلیدی در به دست آوردن CA هستند و فرضیه زیر را پیشنهاد می کند:
H3. تاثیر فرهنگ سازمانی بر مزیت رقابتی زمانی قوی تر است که به طور همزمان بر اشتراک دانش و نوآوری سازمانی تاثیر بگذارد.
4. روش شناسی تحقیق
4.1. شرکت کنندگان و تنظیمات
این تحقیق در زمینه صنعت نساجی پنجاب پاکستان انجام شد. صنعت نساجی سهم بزرگی در کل صنعت صادرات پاکستان دارد که تقریباً 57٪ از کل صادرات این کشور را در سال مالی 2017-2018 نشان می دهد [83]. پاکستان هشتمین است.بزرگترین صادرکننده محصولات نساجی در آسیا و سومین مصرف کننده بزرگ پنبه. این بخش بزرگ ترین بخش است که 60 درصد از کل صادرات پاکستان را تامین می کند. 46 درصد از کل بخش تولید را تشکیل می دهد و 40 درصد از کل نیروی کار را به کار می گیرد. طبق گزارش هیئت سرمایه گذاری و تجارت پنجاب (PBIT) و انجمن کارخانه های نساجی تمام پاکستان (APTMA)، حدود 300 شرکت نساجی در پنجاب کسب و کار را اداره می کنند [84،85]، و به طور متوسط، ده مدیر در یک شرکت خدمات ارائه می دهند. واحد نساجی بنابراین، جامعه هدف پژوهش حاضر، مدیران صنعتی (مثلاً مدیران، مدیر کل، مدیر مدیریت، مدیر حساب، مدیر فناوری اطلاعات، رئیس بازاریابی، مدیر منابع انسانی، مسئول کنترل کیفیت و غیره) هستند که در بخش های مختلف خدمات ارائه می دهند. این شرکت های نساجی برای محاسبه حجم نمونه، متداول ترین روش مورد استفاده در مطالعات رفتاری، تکنیک کرجسی و مورگان [86] است، بنابراین با استفاده از جدول کرجسی و مورگان، حجم نمونه 341 مدیر صنعتی برای این پژوهش در نظر گرفته شد. علاوه بر این، Roscoe استدلال می کند که "اندازه های نمونه بزرگتر از 30 و کمتر از 500 برای اکثر تحقیقات مناسب هستند" [87،88]. اگر جامعه شناخته شده باشد، روش نمونه گیری احتمالی شانس مساوی برای انتخاب یک نمونه را تعریف می کند [53]. یک روش نمونه گیری تصادفی ساده برای جمع آوری داده های اولیه از طریق یک پرسشنامه ساختاریافته در سال 2020 استفاده شد. همه 341 پرسشنامه توزیع شد و بازدیدهای متعدد در محل کار آنها برای دریافت حداکثر نرخ پاسخ ارائه شد. دوره گردآوری داده ها چهار ماه بود. سیصد و شش پرسشنامه از 341 پرسشنامه برگردانده شد که در آن 269 پاسخ دهنده ابزار را به صورت سخت و 37 پاسخ دهنده پرسشنامه آنلاین (به عنوان مثال، فرم گوگل) را پر کردند. در این 306 پرسشنامه، 12 پرسشنامه به درستی پر نشده بود که از بررسی بعدی حذف شد و 294 پرسشنامه کاملاً تکمیل شده برای تحلیل نهایی در نظر گرفته شد. از این رو، نرخ پاسخ 86٪ بود.

این نظرسنجی با روش چند گویه ای انجام شد و برای اندازه گیری تمامی گویه ها از مقیاس لیکرت 5 درجه ای استفاده شد که در آن "1" برای "کاملاً مخالفم" و "5" برای "کاملاً موافقم" بود. همه مواردی که برای عملیاتی کردن سازه هایی که از مطالعات قبلی اتخاذ شده اند، استفاده شده اند، قبلاً اعتبارسنجی شده بودند (پیوست-A). فرهنگ سازمانی دارای چهار بعد است. سلسله مراتب، بازار، قبیله، و ادوکراسی با استفاده از هشت مورد توسعه یافته توسط گروه های تحقیقاتی کامرون و کوین و دنکی رینگو اندازه گیری شد [8،89]. تسهیم دانش با چهار گویه [90،91] و نوآوری سازمانی نیز با استفاده از چهار گویه [68،91] مورد بررسی قرار گرفت. مزیت رقابتی با پنج آیتم [1،92] اندازه گیری شد.
4.3. روش های تجزیه و تحلیل داده ها
تحقیق پیشنهادی دارای ساختارهای مرتبه بالاتر است یا "مدل های مولفه سلسله مراتبی" (HCMs) معمولاً در زمینه PLSSEM شناسایی می شوند که با استفاده از SmartPLS 3.28 بررسی می شوند. HCM ها بر اساس یک رویکرد دو مرحله ای هستند: یکی مولفه های مرتبه پایین تر (LOC) و دومی مولفه های مرتبه بالاتر (HOCs) [93-96]. HOC ها "موجود مرتبه بالاتر انتزاعی تر" را می گیرند در حالی که LOC ها "ابعاد فرعی موجودیت مرتبه بالاتر" را می گیرند. در مدل اندازه گیری HOC، "محققان معمولاً تمام شاخص ها را از LOCs به HOC در قالب رویکرد شاخص های مکرر اختصاص می دهند" [94]. الگوریتم PLS سازگاری داخلی، قابلیت اطمینان مقیاس، اعتبار همگرا و اعتبار تمایز را در مدل اندازه گیری فراهم می کند. Bootstrapping برای ارزیابی مدل ساختاری، ارزیابی ارتباط و اهمیت روابط فرضی استفاده شد.
جدول 1-ارزیابی مدل اندازه گیری

5.1. ارزیابی مدل اندازه گیری
جدول 1 نتایج بارهای عاملی اقلام جداگانه، آلفای کرونباخ، پایایی ترکیبی (CR) و میانگین واریانس استخراج شده (AVE) را ارائه می دهد. سازگاری اقلام داخلی با استفاده از آلفای کرونباخ و پایایی مرکب و مقادیر بالای 70/0، پایایی همسانی درونی بالاتری را نشان داد. در مرحله دوم روایی همگرا (CV) را بررسی کردیم. CV "میزانی که یک معیار با معیارهای جایگزین همان سازه ارتباط مثبت دارد" [97]. معیار بررسی اعتبار همگرا AVE است. مقدار AVE 0.50 یا بیشتر است نشان می دهد که "به طور متوسط ​​سازه بیش از نیمی از واریانس شاخص های خود را توضیح می دهد" [94]. در مدل ما، مقدار AVE بالای 0.5 است که اعتبار همگرا را تایید می کند. گام دیگر برای ارزیابی اعتبار همگرا، بارگذاری بیرونی اقلام است. برای این، مقدار 0.708 یا بالاتر برآورده می شود و نشان می دهد که شاخص ها قابل اعتماد هستند. در مورد ما، مقادیر بارگذاری بالای 0.708 است که قابل قبول است. پس از تجزیه و تحلیل CV، اعتبار تمایز (DV) از طریق معیار Fornell و Larcker [98] مورد ارزیابی قرار گرفت. در ماتریس همبستگی، جذر هر سازه AVE در حال بررسی قابلیت مقایسه از طریق همبستگی های دو متغیره آن با تمام سازه های واگرا است. اعتبار تفکیک زمانی وجود دارد که جذر AVE برای هر عنصر از مقادیر همبستگی های دو متغیره آن بیشتر شود [99]. در اینجا، ریشه های مربع هر AVE ساخته شده بالاتر از ساختارهای مقابل در سطرها و ستون های مربوطه است و نشان می دهد که اعتبار متمایز ایجاد شده است. به عنوان مثال، در جدول 1، ارزش AVEs ساختار "فرهنگ ادوکراسی" 0.77 است، و ریشه دوم آن 0.88 است، که در جدول 2 نشان داده شده است. یکی دیگر از معیارهای جدید، نام به عنوان Heterotrait-Monotrait Ratio (HTMT)، برای تایید اعتبار تمایز استفاده می شود. با استفاده از یک رویکرد محافظه کارانه تر، نسبت HTMT بین دو سازه تا 0.85 مطلوب است. با این حال، مقداری از 0.85 تا 0.90 نیز قابل قبول است [100]. جدول 3 نشان می دهد که تمام مقادیر HTMT. بنابراین روایی افتراقی در مدل ما بر اساس معیار HTMT 0.85 تایید شد.
جدول 2-معیار فورنل و لارکر

جدول 3-نسبت Heterotrait-Monotrait (HTMT).

5.2. ارزیابی مدل ساختاری
هنگامی که پایایی و اعتبار داده ها در ارزیابی مدل اندازه گیری مشخص شد، مرحله بعدی آزمون مدل ساختاری است. برای این کار، ما بوت استرپینگ را با 2000 نمونه اجرا می کنیم تا مدل سازه های مرتبه بالاتر را تخمین بزنیم. بوت استرپینگ مقادیر ضرایب مسیر، مقادیر t و مقادیر p را فراهم می کند، جایی که می توان اهمیت و اهمیت روابط مسیر سازه را تعیین کرد (شکل 1 و 2 را ببینید). تحلیل میانجی گری مدل سازه های مرتبه بالاتر ما با استفاده از جدیدترین روش های میانجیگری [94] انجام شد. در SmartPLS، میانجیگری را می توان با یک رویه دو مرحله ای پیدا کرد [94-101]. در مرحله اول اهمیت تاثیر مستقیم متغیر مستقل بر متغیر وابسته را بررسی کنید. مرحله دوم مستلزم آزمایش اثر غیرمستقیم متغیر مستقل بر متغیر وابسته در حضور واسطه بود. اثر غیرمستقیم قابل توجهی از فرضیه میانجیگری پشتیبانی می کند. به دنبال اقدامات ذکر شده در بالا بروید. نتایج خلاصه شده آزمون فرضیه ها در جدول 4 آمده است. OC شامل مولفه های مرتبه بالاتر و تاثیر مستقیم OC بر CA مثبت و معنی دار است (484/0 = β؛ t-value = 8.316***). علاوه بر این، هر چهار بعد OC: ادوکراسی، قبیله، سلسله مراتب و بازار دارند .تاثیر مثبت و معنادار بر CA، که در آن فرهنگ بازار تاثیر مثبت قوی تری بر CA دارد (β = 0.266؛ t-value = 3.747***)، در حالی که فرهنگ سلسله مراتبی تاثیر مثبت کمتری بر CA دارد (β = 0.0.211. مقدار t = 2.925**). علاوه بر این، اثر مستقیم OC بر KS (β = 0.418، t-value = 6.703***). OC در OI (β = 0.476، t-value = 8.459***)، KS در CA (β = 0.187، t-value = 2.575**)، و OI در CA (β = 0.552؛ t-value = 6.883* **)، قابل توجه هستند. اثر غیرمستقیم میانجی گری مدل 1 مثبت و معنی دار است (212/0=β، t-value=6/177***)، بنابراین از فرضیه H1 پشتیبانی می کند. مدل میانجی 2 مثبت و معنی دار است (β = 0.318، t-value = 7.353***)، که اعتبار H2 را تایید می کند. بر این اساس، اثر غیر مستقیم قابل توجه KS (M1) و OI (M2) هر دو تا حدی واسطه رابطه پیشنهادی هستند. در نهایت، تاثیر همزمان KS و OI به عنوان واسطه نیز مثبت و معنادار باقی می ماند (β = 0.341، t-value = 8.242***)، مشخص می کند که KS و OI تا حدی تاثیر OC بر CA را واسطه می کنند، فرضیه-3 پشتیبانی می شود.
شکل 1. نتایج Bootstrapping برای مدل A

شکل 2. نتایج Bootstrapping برای مدل B.

جدول 4-نتایج آزمون فرضیه ها.

6. بحث و نتیجه گیری
مطالعه حاضر جنبه های واضح و جامعی از کسب مزیت رقابتی در صنعت نساجی ارائه می دهد و مشخص می کند که OC، KS و OI به عنوان منابع ارزشمند [18،59، و81]] افراد و فرآیندهای یک کسب و کار را برای تولید و تولید سازماندهی می کنند. پیشرفت خدمات [2،70]. داده های 294 مدیر صنعتی مدل تحقیق ما را تایید کرد. دانش و قابلیت های نوآورانه می توانند در یک پلتفرم حمایتی شکوفا شوند، که برای شرکت های صنعتی برای رقابت برای رقابت جهانی با تولید محصولات و رویه های جدید/بهبود یافته مفید است. همچنین، تاثیرات فراگیر بر بازسازی بنیادی کل صنایع دارد. یافته های مطالعات منتشر شده قبلی نشان می دهد که دانش/منابع و نوآوری عملکرد کسب و کار را افزایش می دهد و منجر به CA می شود [75،76]. بر این اساس، ما یک ابزار تشخیصی برای شرکت های صنعتی برای ارتقای قابلیت های مدیریتی، عملیات تولیدی و کمک به FP بهتر ارائه می کنیم. بنابراین، فرهنگ با ویژگی های منحصربه فردش شرکت های تجاری را تحت تاثیر قرار می دهد تا پیش فرض های قبلی در مورد سبد محصولات/خدمات خود را به چالش بکشند و رقابت را تضمین کنند. مطالعه حاضر با بررسی OC، KS، و OI به عنوان محرک های کلیدی در به دست آوردن CA به اعتبار تئوری کمک می کند. این با نظریه "دیدگاه مبتنی بر منابع" [25،28] هماهنگ است، زیرا دانش و نوآوری منابع استراتژیک ضروری در ایجاد ارزش ها و قابلیت های تجاری جدید برای یک سازمان هستند. بنابراین، برای موفقیت بلندمدت در محیط رقابتی، مدیران باید بر تسریع قابلیت های سازمانی مبتنی بر "دانش و نوآوری" برای حفظ CA تمرکز کنند.
7. مفاهیم نظری
یافته های این تحقیق به روش های مختلفی در تئوری و عمل تحقیقات تجاری اعمال می شود. اول، این مطالعه با بررسی نقش سازنده فرهنگ سازمانی در پیشبرد قابلیت های تجاری، به مجموعه دانش در بخش صنعتی ارزش می افزاید. مطالعات قبلی صرفاً جنبه های خاصی مانند پاداش عملکرد، مسئولیت جمعی، ادغام عملکردها و گروه های کاری بین رشته ای را در نظر می گیرند [24,102,103]. تاکنون، بیشتر ادبیات به صورت نظری رابطه پیشنهادی را بدون آزمایش مستقیم تاثیر OC بر CA تجزیه و تحلیل کرده اند. بنابراین، ما ادبیات در حال ظهور را گسترش داده و از نظر آماری پیوند مستقیم ارزش های فرهنگی متمایز را در پیش بینی CA اثبات می کنیم. بسیاری از مطالعات نشان دادند که KS و نوآوری به تنهایی منجر به افزایش CA نمی شوند [55،82]. آنها همچنین تاکید می کنند که ارزش های فرهنگی از KS و OI محرک CA [104] پشتیبانی می کنند. OC به عنوان یک توانمندساز داخلی، دانش و شیوه های نوآورانه را ترویج می کند و آنها را به نتایج مولد تبدیل می کند. علاوه بر این، KS و OI پایه وسیعی برای ارزش های فرهنگی و درک بهتر رفتارهای سازمان فراهم می کنند. مطالعه قبلی از یافته های ما حمایت می کند که OC تاثیر معنی داری بر مدیریت دانش دارد [105]، در حالی که مطالعه دیگری نشان داد که فرهنگ برای عملکرد نوآوری بسیار مهم است [106]. در نهایت، این مطالعه از نظر آماری اثرات میانجی گری دوگانه KS و OI بر CA را در زمینه OC به عنوان پیش بینی کننده KS و OI یافت. با معرفی میانجی های دوگانه، پشتیبانی قوی برای یک مدل جزئی واسطه (PMM) در اثر OC بر CA وجود دارد. به طور عمده، پدیده یکپارچه و همزیستی KS و OI در بخش نساجی کمتر ارائه شده است، بنابراین اولین تلاش برای بررسی این محرک ها در رابطه پیشنهادی است. بنابراین، برای بازسازی بنیادی یک مدل کسب و کار، OC به طور فزاینده ای برای تایید KS و نوآوری [69]، برای تولید نتایج منحصر به فرد ضروری است [107]. یافته های این مطالعه، یافته های قبلی را تایید می کند که دانش و نوآوری به عنوان منابع استراتژیک ضروری که شرکت های صنعتی برای موثر بودن در حرکت رقابتی بلندمدت باید ایجاد کنند، نامیده می شوند [55]. بنابراین، این مطالعه یک مدل کسب وکار منحصربه فرد برای تسهیل شرکت های تولیدی در دنیای رقابتی فزاینده ارائه می کند. به عنوان یک نکته ضروری، ما ادبیات را با استفاده از تئوری مبتنی بر منابع برای ایجاد چارچوبی از اشتراک دانش و نوآوری سازمانی که توسط قابلیت های منابع انسانی بسیج شده است، ارتقا و اعتبار می دهیم [17،20،65، و106]]. علاوه بر این، سهم عظیم این مطالعه این بود که ما دید وسیع تری از چند بعدی بودن فرهنگ، متشکل از CA، KS، OI، و CA ارائه کردیم که از نظر آماری ارزیابی و ایجاد شده است.
8. مفاهیم مدیریتی
هدف بینش مفهومی تسهیل مدیران و دست اندرکاران صنعتی است. اولاً، مطالعه ما از نظر آماری ثابت می کند که هر چهار بعد فرهنگی تاثیر مثبت و معناداری بر CA دارند، بنابراین بر مدیران تاکید می کند که بر هر ارزش فرهنگی تمرکز کنند تا از مزایای یک محیط فرهنگی منحصربه فرد بهره ببرند. اگرچه، تغییرات فرهنگی در کشورهای جهان سوم مانند پاکستان آسان نیست، زیرا اکثر مردم به دلیل کمبود دانش، اهمیت فرهنگ را برای رشد سازمانی نمی دانند و بنابراین به رهبران توصیه می شود OC را طراحی کنند که بیانگر مانیفست سازمانی باشد و باعث تقویت متقابل شود. تفاهم بین مدیران و کارکنان این امر مدیران را قادر می سازد تا فرصت های ارزش آفرین و درآمدزایی (مانند محصولات با کیفیت، خدمات مبتنی بر فناوری، تجزیه وتحلیل مشتریان بهتر و سفارشی سازی انبوه) را در تنظیمات کسب وکار به کسب وکار تولید کنند [104,108]. با این حال، تاکید بر هر چهار گونه شناسی فرهنگی می تواند بهترین نتایج را از نظر ارزش های مدیریتی بالقوه به طور قابل توجهی پیش بینی CA ایجاد کند. علاوه بر این، توسعه و حفظ یک فرهنگ نیازمند فداکاری و پشتکار است. نتایج نشان می دهد که توجه به OC ممکن است تمرکز ارزشمندی برای تحریک منابع انسانی برای ایجاد عملکرد شرکت در یک محیط پویا باشد [109]. دوم، وجود یک فرهنگ تاثیرگذار که ویژگی کمکی آن انعطاف پذیری و گشودگی برای ارتباطات داخلی، ریسک پذیری، مسئولیت، کار تیمی و حرفه ای بودن است، و بسیاری دیگر به طور قابل ملاحظه ای به فعالیت ها و نوآوری KS به عنوان رویکردی برای گسترش CA کمک می کند [19]. ، 55]. این امر منجر به کسب مزیت های تجاری خاص می شود که با دانش و استفاده موثر از این دانش برای افزایش کارایی و نوآوری در محیط کار امکان پذیر است، که به افراد کمک می کند تا فرآیندهای سازمانی را درک کنند و بهترین راه های ممکن را برای پیشرفت کسب وکار تولید کنند. علاوه بر این، رهبران باید زمانی را برای ایجاد ارزش های فرهنگی اختصاص دهند تا قابلیت های سازمانی جدیدی را پرورش دهند که دانش افراد متخصص را جذب می کند و نوآوری و بهره وری اداری را افزایش می دهد، نه تنها از سوی رهبران، بلکه از سوی همکاران نیز برای مقابله بهتر با چالش های عملیاتی در محیط رقابتی هدایت می شود. به طور خاص، رهبران باید مدیران خود را برای ارتقای قابلیت های مدیریتی، عملیات تولیدی، استفاده از ابزارهای پیشرفته و مکانیسم ها تحریم کنند و این تخصص را به مدیریت رده پایین تر منتقل کنند تا کارایی محل کار را که منجر به CA می شود، افزایش دهند. مطالعات قبلی از تصور ما حمایت می کند که KS و OI و نوآوری عناصر اساسی توسعه انسانی و منبع اصلی CA در همه زمینه های کسب و کار هستند [22،65]. در نهایت، مطالعه ما یک مدل کسب وکار منحصربه فرد برای پیشبرد شرکت های صنعتی در مدیریت موقعیت های رقابتی فشرده با منابع انسانی توسعه یافته ایجاد کرد که چشم انداز داخلی آن ها را بهبود می بخشد، رویکردهای جدیدی برای تعامل و حفظ مشتریان در رقابت B2B به دست می آورد. علاوه بر این، نتایج مطالعه با اتخاذ فرهنگ خوب برای به اشتراک گذاری دانش و نوآوری سازمانی که CA را بهبود می بخشد، اثباتی بر درک تغییر در صنعت نساجی در شرایط رقابتی موجود ارائه کرد. به طور قابل توجهی، پاکستان با کمبود تولید محلی پنبه و کمبود برق برای بیش از یک دهه [38] مواجه است که حفظ الزامات تجارت جهانی نیز چالش برانگیز است.بنابراین، نقش سیاستگذاران صنعت نساجی در شرایط کنونی برای ارزیابی سیاست های مشخص شده برای به حداقل رساندن این چالش ها و توسعه استراتژی های آتی و فرهنگ تاثیرگذار، تضمین مدیریت صحیح دانش و گام های نوآورانه کارآمد در جهت توسعه پایدار صنعت نساجی در پاکستان تعیین کننده است. دست اندرکاران صنعتی باید از نیروی کار خود حمایت کنند تا KS و نوآوران را در زمینه یابی و پرورش چنین محیط فرهنگی برای تقویت عملکرد فعال کنند. این مطالعه راه جدیدی را برای بهبود فرهنگ کسب و کار، به ویژه بخش نساجی در آسیا و فراتر از آن باز کرده است. علاوه بر این، ما انتظار داریم که یافته ها و مدل مطالعه در سایر صنایع اقتصاد پاکستان نیز گسترده باشد.
9. محدودیت ها و جهت گیری آینده
ابتدا، این مطالعه به صنعت نساجی پنجاب، پاکستان محدود شد. مطالعات آتی در سایر صنایع با فناوری پیشرفته، مانند (IT، داروسازی، و خودرو) یا صنایع خدمات (بانک ها یا هتل ها) به انواع گسترده تر OC، دانش و فرآیند نوآوری برای ایجاد عملکرد شرکت مربوط می شود. ثانیا، این مطالعه مقطعی بود، در حالی که تحقیقات آینده ممکن است رویکرد طولی بر ویژگی های فرهنگی را در اتخاذ دانش و استراتژی های نوآورانه برای تعیین CA در نظر بگیرد.
پیوست اول

منابع مالی
این تحقیق هیچ کمک مالی خاصی از سازمان های تامین مالی در بخش های عمومی، تجاری یا غیر انتفاعی دریافت نکرد.
منابع
[1] Muhammad Anwar, Business model innovation and SMEs performance-does competitive advantage mediate? Int. J. Innovat. Manag. 22 (7) (2018) 1850057, https://doi.org/10.1142/S1363919618500573.
[2] Wenjing Li, Tahseen Ahmed Bhutto, Ali Reza Nasiri, Hamid Ali Shaikh, Fayaz Ali Samo, Organizational innovation: the role of leadership and organizationalculture, Int. J. Publ. Leadership (2018), https://doi.org/10.1108/IJPL-06-2017-0026.
[3] Jenny Darroch, Morgan Miles, Andrew Jardine, Market creation: a path to sustainable competitive advantage, in: Proceedings of the 2008 Academy of Marketing Science (AMS) Annual Conference, Springer, Cham, 2015, https ://doi. org/10.1007/978-3-319-10963 3_200, pp. 331-331.
[4] Suellen J. Hogan, Leonard V. Coote, Organizational culture, innovation, and performance: a test of Schein' smodel , J.Bus.Res.67(8)(2014)1609-1621 Error! Hyperlink reference not valid. .2013.09.007.
[5] Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, John Willey & Sons." Inc, San Francisco, 2004.
[6] A. Rowe, R. Mason, K. Dickel, R. Mann, M. Mockler, Strategic Management: A Methodological Approach, fourth ed., Addison-Wesley, New York, 1994.
[7] Daniel R. Denison, Aneil K. Mishra, Toward a theory of organizational culture and effectiveness, Organ. Sci. 6 (2) (1995) 204-223, https://doi.org/10.1287/ orsc.6.2.204.
[8] K.S. Cameron, R.E. Quinn, Diagnosing and Changing Organizational Culture, Based on the Competing Values Framework, Reading, Massachusettes, Addison Wesley, 1999, 2000
[9] Robert E. Quinn, Rohrbaugh John, A spatial model of effectiveness criteria: towards a competing values approach to organizational analysis, Manag. Sci. 29 (3) (1983) 363-377, https://doi.org/10.1287/mnsc.29.3.363.
[10] Adel Ismail Al-Alawi, Nayla Yousif Al-Marzooqi, Yasmeen Fraidoon Mohammed, Organizational culture and knowledge sharing: critical success factors, J. Knowl. Manag. (2007), https://doi.org/10.1108/13673270710738898.
[11] Putu Yudy Wijaya, Ni Nyoman Reni Suasih, The effect of knowledge management on competitive advantage and business performance: a study of silver craft SMEs,
Entrepreneurial Bus.Econ.Rev. 8 (4) (2020) 105-121, https://doi.org/ 10.15678/EBER.
[12] Natasha Saqib, Mir Shahid Satar, Exploring business model innovation for competitive advantage: a lesson from an emerging market, Int. J. Innovat. Sci. (2021),
[13] F. Liu, D.K. Dutta, K. Park, From external knowledge to competitive advantage: absorptive capacity, firm performance, and the mediating role of labour productivity, Technol. Anal. Strat. Manag. (2020) 1-13, https://doi.org/ 10.1080/09537325
[14] Alexandre Ardichvili, Martin Maurer, Wei Li, Tim Wentling, Reed Stuedemann, Cultural influences on knowledge sharing through online communities of practice, J. Knowl. Manag. (2006), https://doi.org/10.1108/ 13673270610650139.
[15] Kiarash Fartash, Seyed Mehdi Mousavi Davoudi, Tatiana A. Baklashova, Natalia
V. Svechnikova, Yulia V. Nikolaeva, Svetlana A. Grimalskaya, Aleksandra
V. Beloborodova, The impact of technology acquisition & exploitation on
organizational innovation and organizational performance in knowledgeintensive organizations, Eurasia J. Math. Sci. Technol. Educ. 14 (4) (2018)
1497-1507, https://doi.org/10.29333/ejmste/84835.
[16] Mehmet A. Demircioglu, Organizational innovation, Glob. Encycl. Publ. Adm. Publ. Pol. Govern. (2016) 1-5, https://doi.org/10.1007/978-3-319-31816-5_ 3017-1.
[17] C´esar Camison, Ana Villar-L ´ opez, Organizational innovation as an enabler of ´ technological innovation capabilities and firm performance, J. Bus. Res. 67 (1) (2014) 2891-2902. https://doi:10.1016/j.jbusres.2012.06.004.
[18] Wen-Jung Chang, Shu-Hsien Liao, Tai-Te Wu, Relationships among organizational culture, knowledge sharing, and innovation capability: a case of the automobile industry in Taiwan, Knowl. Manag. Res. Pract. 15 (3) (2017) 471-490, https://doi.org/10.1057/s41275-
[19] Kambiz Abdi, Abbas Mardani, Aslan Amat Senin, Laura Tupenaite, Jurga Naimaviciene, Loreta Kanapeckiene, Vladislavas Kutut, The effect of knowledge management, organizational culture and organizational learning on innovation in automotive industry, J. Bus. Econ. Manag. 19 (1) (2018) 1-19,https://doi.org/10.3846/jbem.2018.1477.
[20] Shu-Hsien Liao, Wen-Jung Chang, Da-Chian Hu, Yi-Lan Yueh, Relationships among organizational culture, knowledge acquisition, organizational learning, and organizational innovation in Taiwan's banking and insurance industries, Int. J. Hum. Resour. Manag. 23 (1) (2012) 52-70, https://doi.org/10.1080/09585192.2011.599947.
[21] Hayati Abdul-Jalal, Toulson Paul, David Tweed, Knowledge sharing success for sustaining organizational competitive advantage, Procedia Econ. Finan. 7 (2013) 150-157. https://doi: 10.1016/S2212-5671(13)00229-3.
[22] Sanjay Kumar Singh, Organizational innovation as competitive advantage during global recession, Indian J. Ind. Relat. (2011) 713-725.
[23] Salman Bashir Memon, Jawaid A. Qureshi, Imdad Ali Jokhio, The role of organizationa culture in knowledge sharing and transfer in Pakistani banks: a qualitative study, Glob. Bus. Org. Excel. 39 (3) (2020) 45-54, https://doi.org/ 10.1002/joe.21997.
[24] Jay B. Barney, Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage? Acad. Manag. Rev. 11 (3) (1986) 656-665, https://doi.org/10.5465/ amr.1986.4306261.
[25] Jay Barney, Firm resources and sustained competitive advantage, J. Manag. 17 (1) (1991) 99-120, https://doi.org/10.1177/014920639101700108.
[26] Margaret A. Peteraf, The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view, Strat. Manag. J. 14 (3) (1993) 179-191, https://doi.org/10.1002 smj.4250140303.
[27] Birger Wernerfelt, A resource-based view of the firm, Strat. Manag. J. 5 (2) (1984) 171-180, https://doi.org/10.1002/smj.4250050207.
[28] H.L. Wang, Theories for Competitive Advantage, 2014.
[29] Boon-Seng Tan, In search of the link between organizational culture and performance, Leader. Organ. Dev. J. (2019), https://doi.org/10.1108/LODJ-06- 2018-0238.
[30] Mashal Ahmed, Saima Shafiq, The impact of organizational culture on organizational performance: a case study on telecom sector, Global J. Manag. Bus. (2014).
[31] Muhammad Shaukat Malik, Maria Kanwal, Impacts of organizational knowledge sharing practices on employees' job satisfaction, J. Workplace Learn. (2018) https://doi.org/10.1108/ JWL-05-2016-0044.
[32] Hsiu-Fen Lin, Impact of organizational support on organizational intention to facilitate knowledge sharing, Knowl. Manag. Res. Pract. 4 (1) (2006) 26-35, https://doi.org/10.1057/ palgrave.kmrp.8500083.
[33] R.Q. Danish, M.K. Khan, M.M. Nawaz, Y. Munir, S. Nisar, Impact of knowledge sharing and transformational leadership on organizational learning in service sector of Pakistan, J. Qual. Technol. Manag. 10 (1) (2014) 59-67.
[34] Zhi Yang, Van Thithuy Nguyen, Phong Ba Le, Knowledge sharing serves as a mediator between collaborative culture and innovation capability: an empirical research, J. Bus. Ind. Market. (2018), https://doi.org/10.1108/JBIM-10-2017-0245.
[35] Sheng Wang, Raymond A. Noe, Knowledge sharing: a review and directions for future research, Hum. Resour. Manag. Rev. 20 (2) (2010) 115-131,
[36] Ramlee Abdul Rahman, Knowledge sharing practices: a case study at Malaysia's healthcare research institutes, Int. Inf. Libr. Rev. 43 (4) (2011) 207-214, https:/ doi.org/10.1016 /j.iilr.2011.10.006.
[37] OECD, Eurostat, Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data-Oslo Manual, Organization for Economic Co-operation and Development, European Commission Eurostat, 2005, pp. 9-25.
[38] Ali Zeb, Fazal Akbar, Khawar Hussain, Adnan Safi, Muhammad Rabnawaz, Faheem Zeb, The competing value framework model of organizational culture, innovation and performance, Bus. Process Manag. J. (2021),
[39] Seonghye Lee, Hae Young Oh, Jeongil Choi, Service design management and organizational innovation performance, Sustainability 13 (1) (2021) 4,
[40] Husam Barham, Marina Dabic, Tugrul Daim, Dara Shifrer, The role of management support for the implementation of open innovation practices in firms, Technol. Soc. 63 (2020) 101282, https://doi.org/10.1016/j. techsoc.2020.101282.
[41] Prodromos Chatzoglou, Dimitrios Chatzoudes, The role of innovation in building competitive advantages: an empirical investigation, Eur. J. Innovat. Manag. (2018), https: //doi.org/10.110/EJIM-02-2017-0015.
[42] Francisco Javier Llor´ ens Montes, Antonia Ruiz Moreno, Luis Miguel Molina Fern´ andez, Assessing the organizational climate and contractual relationship for perceptions of support for innovation, Int. J. Manpow. (2004),
[43] Christos Sigalas, Competitive advantage: the known unknown concept, Manag.Decis. (2015), https://doi.org/10.1108/MD-05-2015-0185.
[44] Charles WL. Hill, Gareth R. Jones, Melissa A. Schilling, Strategic Management:Theory & Cases: an Integrated Approach, Cengage Learning, 2014.
[45] Md Sazzad Hossain, Kashif Hussain, Suresh Kannan, Sree Kala Kunju Raman Nair, Determinants of sustainable competitive advantage from resource-based view:implications for hotel industry, J. Hospit. Tourism Insights (2021),
[46] Hermenegildo Gil-Gomez, Vicente Guerola-Navarro, Raul Oltra-Badenes, Jos´eAntonio Lozano-Quilis, Customer relationship management: digital transformation and sustainable business model innovation, Econ. Res.-Ekonomska Istraˇzivanja 33 (1) (2020) 2733-2750.
[47] Donald Hislop, Sue Newell, Harry Scarbrough, Jacky Swan, Networks, knowledgeand power: decision making, politics and the process of innovation, Technol.Anal. Strat. Manag. 12 (3) (2000) 399-411,
[48] Wesley M. Cohen, Daniel A. Levinthal, Absorptive capacity: a new perspective onlearning and innovation, Adm. Sci. Q. (1990) 128-152, https://doi.org/10.2307/2393553.
[49] Kambis Abdi, Aslan Amat Senin, Investigation on the impact of organizationalculture on organization innovation, J. Manag. Pol. Pract. 2 (2) (2014) 1-10.
[50] Antonio Luis Leal Rodríguez, Antonio Genaro Leal Mill´ an, Jos´ e Luis Rold´ an Salgueiro, Knowledge Management and the Effectiveness of Innovation Outcomes: the Role of Cultural Barriers, 2013.
[51] Marianne Hock-Doepgen, Thomas Clauss, Sascha Kraus, Cheng-Feng Cheng, Knowledge management capabilities and organizational risk-taking for business model innovation in SMEs, J. Bus. Res. 130 (2021) 683-697,
[52] Muammer Ozer, Doug Vogel, Contextualized relationship between knowledge sharing and performance in software development, J. Manag. Inf. Syst. 32 (2) (2015) 134-161,
[53] Parijat Upadhyay, Anup Kumar, The intermediating role of organizational culture and internal analytical knowledge between the capability of big data analytics and a firm's performance, Int. J. Inf. Manag. 52 (2020) 102100, https://doi.org/ 10.1016 /j.ijinfomgt .2020 .102100 .
[54] M. Azeem, A. Hayat, H.M. Sajjad, M. Ali, The effect of motivation on employee creativity evidence from NGO sector in southern Punjab, Pakistan, Int. J. Bus. Manag. 7 (2) (2019) 161-166.
[55] Rosa Eidizadeh, Reza Salehzadeh, Ali Chitsaz Esfahani, Analysing the role of business intelligence, knowledge sharing and organisational innovation on gaining competitive advantage, J. Workplace Learn. (2017), https://doi.org/
[56] Osama F. Al-Kurdi, Ramzi El-Haddadeh, Tillal Eldabi, The role of organizational climate in managing knowledge sharing among academics in higher education, Int. J. Inf. Manag. 50 (2020) 217-227,
[57] Mohamed Rashid Saif, Nek Kamal Bin Yeop, The effect of organizational culture on knowledge management and managerial performance of government department in Dubai, Eur. J. Multidiscip. Stud. 5 (1) (2020) 47-53,
[58] Mahmoud Mohammad Migdadi, Knowledge management processes, innovation capability and organizational performance, Int. J. Prod. Perform. Manag. (2020),
[59] M. Loon, Knowledge management practice system: theorising from an international meta-standard, J. Bus. Res. 94 (2019) 432-441,
[60] D.D. Warrick, What leaders need to know about organizational culture, Bus. Horiz. 60 (3) (2017) 395-404, https://doi.org/10.1016/j.bushor.2017.01.011.
[61] Aindrila Chatterjee, Arun Pereira, Reid Bates, Impact of individual perception of organizational culture on the learning transfer environment, Int. J. Train. Dev. 22
[62] Haifeng Wang, Longwei Tian, Li Yuan, A tale of two cultures: social networks and competitive advantage, Asia Pac. J. Manag. 36 (2) (2019) 321-347, https://doi.
[63] Howard Schwartz, Stanley M. Davis, Matching corporate culture and business strategy, Organ. Dynam. 10 (1) (1981) 30-48, https://doi.org/10.1016/0090-
[64] Kristen Bell DeTienne, Lisa Ann Jackson, Knowledge management: understanding theory and developing strategy, Compet. Rev.: Int. Bus. J. (2001), https://doi.
[65] I. Wayan Edi Arsawan, Viktor Koval, Ismi Rajiani, Ni Wayan Rustiarini, Wayan Gede Supartha, Ni Putu Santi Suryantini, Leveraging knowledge sharing and innovation culture int SMEs sustainable competitive advantage, in: International Journal of Productivity and Performance Management, 2020,
[66] Thanos Kriemadis, Theodore Pelagidis, Nikos Kartakoullis, The role of organizational culture in Greek businesses, EuroMed J. Bus. (2012), https://doi. org/10.1108/.
[67] Orlando Rua, Alexandra França, Rub´en Fern´ andez Ortiz, Key drivers of SMEs export performance: the mediating effect of competitive advantage, J. Knowl. Manag. (2018),
[68] Kuen-Hung Tsai, Shu-Yi Yang, Firm innovativeness and business performance: the joint moderating effects of market turbulence and competition, Ind. Market. Manag. 42 (8) (2013) 1279-1294, https://doi.org/10.1016/j.
[69] Ellen-Caroline Martins, Fransie Terblanche, Building organisational culture that stimulates creativity and innovation, Eur. J. Innovat. Manag. (2003), https://doi.
[70] Salaheddine Bendak, Amir Moued Shikhli, Refaat H. Abdel-Razek, How changing organizational culture can enhance innovation: development of the innovative culture enhancement framework, Cogent Bus. Manag. 7 (1) (2020) 1712125,
[71] Michael Porter, The competitive advantage of nations, Harv. Bus. Rev. 90 (2)
[72] Alexander Brem, Maximilian Maier, Christine Wimschneider, Competitive advantage through innovation: the case of Nespresso, Eur. J. Innovat. Manag.
[73] Yu-Shan Chen, Shu-Hsien Lin, Chun-Yu Lin, Shu-Tzu Hung, Chih-Wei Chang, Ching-Wen Huang, Improving green product development performance from
[74] Eric WK. Tsang, Acquiring knowledge by foreign partners from international joint ventures in a transition economy: learning-by-doing and learning myopia, Strat. Manag. J. 23 (9) (2002) 835-854, https://doi.org/10.1002/smj.251.
[75] Mert Gürlek, Muharrem Tuna, Reinforcing competitive advantage through green organizational culture and green innovation, Serv. Ind. J. 38 (7-8) (2018) 467-491,
[76] Suqin Liao, Lihua Fu, Zhiying Liu, Investigating open innovation strategies and firm performance: the moderating role of technological capability and market information management capability, J. Bus. Ind. Market. (2020), https://doi.org/
[77] Abdul Waheed, Xiaoming Miao, Salma Waheed, Naveed Ahmad, Abdul Majeed, How new HRM practices, organizational innovation, and innovative climate affect the innovation performance in the IT industry: a moderated-mediation analysis, Sustainability 11 (3)
[78] Ersin Eskiler, Summani Ekici, Fikret Soyer, Ihsan Sari, The relationship between organizational culture and innovative work behavior for sports services in tourism enterprises, Phys. Cult. Sport Stud. Res. 69 (1) (2016) 53-64
[79] Tindara Abbate, Anna Paola Codini, Barbara Aquilani, Knowledge co-creation in open innovation digital platforms: processes, tools and services, J. Bus. Ind. Market. (2019),
[80] Bayad Jamal Ali, Govand Anwar, Business strategy: the influence of Strategic Competitiveness on competitive advantage, Int. J. Electr. Electron. Comput. 6 (2) (2021),
[81] Wei Zheng, Baiyin Yang, Gary N. McLean, Linking organizational culture, structure, strategy, and organizational effectiveness: mediating role of knowledge management, J. Bus. Res. 63 (7) (2010) 763-771,
[82] Anna Wiewiora, Bambang Trigunarsyah, Glen Murphy, Vaughan Coffey, Organizational culture and willingness to share knowledge: a competing values perspective in Australian context, Int. J. Proj. Manag. 31 (8) (2013) 1163-1174,
[83] M.W. Iqbal, Retrieved from,https://www.icap.org pk/paib/pdf/guidelines/ textileindustry. pdf, 2019.
[84] Punjab Board of Investment and Trade (PBIT, 2019 retrieved from, http://pbit. gop.pk/textile_ind.
[85] Muhammad Shafiq, Flevy Lasrado, Khalid Hafeez, The effect of TQM on organisational performance: empirical evidence from the textile sector of a developing country using SEM, Total Qual. Manag. Bus. Excel. 30 (1-2) (2019)
[86] Robert V. Krejcie, Daryle W. Morgan, Determining sample size for research activities, Educ. Psychol. Meas. 30 (3) (1970) 607-610, https://doi.org/10.1177/ 001316447003000308.
[87] John T. Roscoe, Fundamental Research Statistics for the Behavioral Sciences [by], John T. Roscoe, 1975.
[88] Uma Sekaran, Bougie Roger, Research Methods for Business: A Skill Building Approach, John Wiley & Sons, 2016.
[89] A. Ishikawa, C. Mako, C. Warhurst, Work and Employee Representation: Workers, Firms and Unions III, 2006.
[90] Jelena Rasula, Vesna Bosilj Vuksic, Mojca Indihar Stemberger, The impact of knowledge management on organisational performance, Econ. Bus. Rev. Cent. South-E. Eur. 14 (2) (2012).
[91] Xinchun Wang, Dennis B. Arnett, Limin Hou, Using external knowledge to improv organizational innovativeness: understanding the knowledge leveraging process, J. Bus. Ind. Market. (2016),
[92] Karolos-Konstantinos Papadas, George J. Avlonitis, Marylyn Carrigan, Lamprini Piha, The interplay of strategic and internal green marketin orientation on competitive advantage, J. Bus Res. 104 (2019) 632-643, https:// doi.org/10.1016/j.jbusres.2018.07.009.
[93] Jan-Michael Becker, Kristina Klein, Martin Wetzels, Hierarchical latent variable models in PLS-SEM: guidelines for using reflective-formative type models, Long. Range Plan. 45 (5-6) (2012) 359-394, https://doi.org/10.1016/j.
[94] Joseph F. Hair, G. Tomas M. Hult, Christian M. Ringle, Marko Sarstedt, A Primer on Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM), 2017, https:// doi.org/10.15358/ 9783800653614.
[95] Christian M. Ringle, Marko Sarstedt, Detmar W. Straub, Editor's comments: a critical look at the use of PLS-SEM in" MIS Quarterly, MIS Q. (2012),
[96] Martin Wetzels, Gaby Odekerken-Schroder, Claudia Van Oppen, Using PLS path ¨ modeling for assessing hierarchical construct models: guidelines and empirical illustration, MIS Q. (2009) 177-195, https://doi.org/10.2307/20650284.
[97] Joseph F. Hair, G. Tomas M. Hult, Christian M. Ringle, Marko Sarstedt, A Primer on Partial Least Squares Structural Equation Modeling, 2014.
[98] Claes Fornell, David F. Larcker, Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error, J. Market. Res. 18 (1) (1981) 39-50,
[99] Christian M. Ringle, Marko Sarstedt, Erik A. Mooi, Response-based segmentation using finite mixture partial least squares, in: Data Mining, Springer, Boston, MA, 2010, pp. 19-49, https://doi.org/10.1007/978-1-4419-1280-0_2.
[100] Jorg Henseler, Christian M. Ringle, Marko Sarstedt, A new criterion for assessing ¨ discriminant validity in variance-based structural equation modeling, J. Acad. Market. Sci. 43 (1) (2015) 115-135, https://doi.org/10.1007/s11747-014-0403-
[101] Christian Nitzl, Jose L. Roldan, Cepeda Gabriel, Mediation analysis in partial least squares path modeling: helping researchers discuss more sophisticated models, Ind. Manag. Data Syst. (2016), https://doi.org/10.1108/IMDS-07-2015-0302.
[102] Keld Laursen, The importance of sectoral differences in the application of complementary HRM practices for innovation performance, Int. J. Econ. Bus. 9 (1) (2002) 139-156, https: //doi.org/ 10.1080/ 13571510110103029.
[103] Carmen Cabello Medina, Antonio Carmona Lavado, Ramon Valle Cabrera, ´ Characteristics of innovative companies: a case study of companies in different sectors, Creativ. Innovat. Manag. 14 (3) (2005) 272-287, https://doi.org/ 10.1111/j.1467-8691.2005.00343.x.
[104] Lismen LM. Chan, Margaret A. Shaffer, Ed Snape, In search of sustained competitive advantage: the impact of organizational culture, competitive strategy and human resource management practices on firm performance, Int. J. Hum. Resour. Manag. 15 (1) (2004) 17-35, https://doi.org/10.1080/
[105] Maryam Alavi, Timothy R. Kayworth, Dorothy E. Leidner, An empirical examination of the influence of organizational culture on knowledge management practices, J. Manag. Inf. Syst. 22 (3) (2005) 191-224, https://doi.org/10.2753/
[106] Fakhar Shahzad, GuoYi Xiu, Muhammad Shahbaz, Organizational culture and innovation performance in Pakistan's software industry, Technol. Soc. 51 (2017) 66-73, https://doi.org/ 10.1016 /j.techsoc. 2017.08.002.
[107] Amitabh Anand, Audrey Dalmasso, Supervisor effects on employee knowledge sharing behaviour in SMEs, J. Knowl. Econ. (2019) 1-24, https://doi.org/
[108] Ayesha Fayyaz, Beenish Neik Chaudhry, Muhammad Fiaz, Upholding knowledge sharing for organization innovation efficiency in Pakistan, J. Open Innovat.: Technol. Mark. Complex. 7 (2021) 4, https://doi.org/10.3390/joitmc7010004.
[109] Kamran Hameed, Noman Arshed, Naveed Yazdani, Mubbasher Munir, Motivating business towards innovation: a panel data study using dynamic capability framework, Technol. Soc. 65 (2021) 101581, https://doi.org/10.1016/j. techsoc.2021.101581