تغییر در کارکرد تلفن سکه ای

 تغییر در کارکرد تلفن سکه ای BT
در این مقاله دوره بین اواخر دهه 1980 و 1994 را تشریح می کنیم که در خلال آن سرویس تلفن های سکه ای BT از خدمات با کیفیت بسیار پائین عرضه شده در 1987 به فعالیت برجسته تبیدل شد که در 1994 سرویس بسیار خوبی را ارائه می کرد و زیرساخت آن در برابر اندازه مربوطه بود که در 1987 وجود داشت و سود خوبی را برای شرکت به ارمغان آورد.
امروزه این کسب و کار ماندگار است ویترین شرکت در نظر گرفته می شود و در همین حال تصویر آن را حفظ می کند، نه تنها به اهداف اجتماعی خود دست پیدا می کند بلکه به شکل فزاینده ای امکلانات موجود را بسط و توسعه داده و آن را در اختیار تمامی بخش های جامعه قرار می دهد.
اداره کردن یک کسب و کار موفق در محیط رقابتی به عرضه محصولی نیاز دارد که مشتری به خرید آن تمایل داشته باشد و همچنین به کانالی جهت عرضه محصول و زنجیره عرضه ای نیاز دارد که امکان فروش محصول را به قیمتی بیش از هزینه تولید و عرضه آن برای شما فراهم کند.
این مطلب ساده شده همچون اداره کردن دیگر فعالیتهای تجاری در مورد اداره کردن تلفن سکه ای نیز اعمال می شود.
دراین مقاله توضیح می دهیم که چگونه کسب و کار تلفن سکه ای BT از واحد که بر آن معیار ساده منطبق نبود به چیزی مبدل شد که امروزه ROCE بسیار خوبی را ارائه می کند، بیش از 80 درصد سهم بازار را اختیار گرفته و بطور منظم سطح رضایت مشتری بیش از 80 درصد را بدست می دهد و همچنان دارای تهد اجتماعی مهمی از سوی شرکت است.
حصولی که ما باید بفروشیم عبارت است از امکان ارتباط در ازاء پرداخت وجه به افرادیک ه با محل سکونت فرد فاصله دارند. برای ترغیب مشتریان به خرید این محصول باید تضمین کنیم که تلفن های سلکه ای در زمان نیاز مشتری به راحتی در دسترس قرار داردن و برای سهولت خرید محصول توسط مشتریان امکان انتخاب روش پرداخت وجود دارد و تلفن های سکه ای سالم هستند و درست کار می کنند و امکان انجام ارتباط را فراهم می کنند.

ویترین
برای درک اینکه چرا این پیش شرط ها یا پیش نیازهای ساده مربوط به موفقیت کسب و کار در اواخر دهه 1980 حاصل نشدند باید سابقه و پیش زمینه BT را در آن زمان درک کنیم. BT در سال 1984 و با تصویب ماده تا ؟؟؟ مخابرات خصوصی شده و مجوز BT صادر شد. نهاد تنظیمی (OFTEL) تشکیل شده و مدیر کل با پذیرش حفظ منافع مشتریان و تضمین رعایت شرایط مجوز توسط دارند آن مجوز انتخاب شد.
یکی از شرایط مجوز آن بود که BT باید خدمات تلفن همگانی را حفظ می کرد و در شرایط مجوز آمده بود که هیچکدام از باجه های تلفن سکه ای نباید بدون اعلام قبلی به مسئولین محلی و OFTEL برداشته یا حتی جابجا شود و هدف آن تضمین این امر بود که تلفن های سکه ای در جامعه و نیز در مناطق روستایی فقط شوند.
سرویس تلفن سکه ای بعنوان بخشی از تعهد اجتماعی BT در نظر گرفته شده و می شود و به هنگام بررسی حذف یا عدم حذف تلفن های سکه ای از خیابانها نمی توانیم مسائل تجاری معمول را در مورد آن اعمال کنیم.
در سه سال اول بعد از خصوصی سازی، BT تلاش زیادی صرف تمرکز بر بهبود عملکرد کسب و کار اصلی، عرضه روش تجاری تر در انجام این کسب و کار و آماده کردن شرکت برای مبارزه در عرصه رقابتی کرد. در این شرایط شاید بتوان درک کرد که خدمات تلفن سکه ای که همیشه ضرر می کرد و در حال حاضر تعهد اجتماعی خوانده می شد توجه مدریت را در حد بسیار کمی به خود جلب کرد.
البته آنچه بیش از حد مورد توجه قرا گرفت این واقعیت بود که برای تمامی مشتریان در بریتانیا و در واقع بازدیدکنندگان خارجی بریتانیا، تلفن سکه ای در خیابان ویترین شرکت بود. اگر این ویترین کثیف بوده یا استفاده از آن نانوثانیه باشد احتمال دارد مشتریان فکر کنند که کل شرکت چنین وضعیتی دارد.
این امر اجتناب ناپذیر است که با کاهش وانت کیفیت ضربا ارائه شده با تلفن سکه ای، انتقاد از وضعین نامساعد به کشل جدی از شرکت در تمامی بخش های رسانه مطرح شود.
آنان بر تلفن های سکه ای تمرکز داشتند که مشهودترین حضور شرکت را در جامعه شان می داد و در پائیز 1987 کتر روزی بود که یک روزنامه (یا روزنامه دیگر) به دلایل ارائه خدمات ضعیف را در واقع عدم ارائه خدمات به ما حمله نکند.
با میزان خرابکاری و آسیب رساندن به تجهیزات خدمات عمومی که در آن زمان شایع بود – پاشیدن مواد مضر به داخل کیوسک ها توسط کودکان، شکسته و کنده شدن گوشی توسط افراد بالغ به دلیل آنکه نمی توانستند با شماره موردنظر تماس بگیرند و یا به دلیل گرفتن شماره غلط ـ مسئله از این هم بدتر شده بود. در این شرایط وضعیت باجه های تلفن (کیوسک) بدن شک بدتر شده بود و به واسطه عادات ناخوشایند برخی اعضاء جامعه از دم انها صورت و ظاهر خوشایندی برای استفاده نداشتند.
شرکت دریافت که برای مشخص کردن مسئله باید به فوریت کاری انجام دهد. از میان 77000 باجه تلفن همگانی که در کشوری با جمعیت 56 میلیون نفر وجود داشت تنها 72 درصد از آنها درست کار می کردند و همه تلفن های همگانی فقط یک نوع روش دریافت (سکه) داشتند و عجیب بود که ارزیابی ماهیانه رضایت مشتری سطح نارضیاتی 32 درصد را گزارش کرد. BT با پیشرفت قابل توجه بعد از خصوصی ٍازی در بهبود دیگر خدمات نمی توانست به تلفن های سکه ای و وضعیت موجود آنها اجازه دهد تا تصویر این شرکت را خدشه دار کنند.
فرمول موفقیت
ما با تعهد در ارائه خدمات درست به بررسی و مشخص کردن چالش در برنامه جامع توسعه تلفن سکه ای (PEP) پرداختیم. به زودی مشخص شد که مشکل موجود یک مسئله منفرد نیست بلکه یک سری اقدامات است که باید انجام شوند.
همچنین اولین مسئله ای که باید مشخص می کردیم نحوه بهبود قابلیت سرویس دهی تلفن های سکه ای بود که به صورت درصد تلفن هایی مشخص می شد که در هر زمان کار می کردند. قابلیت سرویس دهی تلفن سکه ای را می توان با معادله زیر بیان کرد.
قابلیت سرویس دهی (%) = 1-
که در آن :
AFR : نرخ عدم کارکرد سالیانه
TTD: زمان تشخیص اختلال یا عدم کاررد بحسب ساعت
TTC : زمان رفع اختلا برحسب ساعت
روشن بود که هرکدم از ساین سه متغیر باید برای بهبود قابلیت سرویس دهی با تفصیل بیشتری تجزیه و تحلیل شوند. نرخ اختلال تلفن سکه ای عامل اصلی و مهم در قابلیت سرویس دهی است، البته نرخ اختلال برابر صفر تنها در تئوری قابل حصول است اما به قابلیت سرویس دهی 100 درصد می انجامد.
در آن زمان نرخ اختلال سالیانه هر مکانیزم برابر 32 بود ـ یعنی محصول ماکیفی نبود، ما مجبور بودیم برای طراحی مجدد تجهیزات جهت رفع عدم قابلیت اعتبار ذاتی با عرضه کنندگان تجهیزات کار می کردیم.
بسیاری از بخش های تبهبود یافته مشخص و بصورت آینده نگر نصب شدند ـ از اعمال روکش مناسب مدارهای چاپی اصلی و تشخیص دهنده سکه گرفته تا پیشگیری از اختلال ایجاد شده در قطعات الکترونیکی مهم تلفن، طراحی مجدد گوشی و استفاده از گوشی و دهی نوعی سیم پیچ مغناطیسی که بیشتر از نوع اصلی آرمیچردار در مقابل ضربه مقاوم بود.
عنصر دوم معادله یعنی زمان تشخیص اختلال نیز به همان اندازه اهمیت داشت اما تشخیص آن وقت گیرتر بود. البته در آن زمان PAYSTAR ، نیای سیستم مدیریت از راه دور دور امروز برای تلفن های سکه ای (IPOMMS) عرضه شده بود اما خروجی آن خیلی پیشرفته نبوده و استفاده از آن مشکل بود.
این سیستم از پردازش گروهی برای خلاصه کردن گزارشهای مربوط به اختلالات استفاده میکرد که طبق تعریف تاخیری میان شکل تشخیص داده شده و مشکل اعلام شده به تکنسین جهت رفع آن ایجاد کرد. بهبود سیستم مدیریت از راه دور بسیار مهم اما اگر می خواستیم مسئله تشخیص اختلال را بلافاصله انجام دهیم باید وارد عمل می شدیم، همچنین ما مسئله توان شرکت را برطرف کردیم.
در یک فعالیت و کار گروهی که به BT کمک کرد تا موقعیت تجاری جدید خود را به شکل آگاهانه تری مشخص کند، ما تمامی افراد شکرت را (از رئیس گرفته تا کارمندان ساده) مجبور کردیم تا در مسر هر روز خود به سرکار تلفن های سکه ای محلی و مسیر خود را بازرسی کرده و بلافاصله هرگونه اختلال را گزارش کنند. در نتیجه ما 240000 نفر را بسیج کرده و آنها را به کنترل کننده تبدیل کردیم که امکان تشخیص سریع و رفع اختلال را به ما می دادند. همچنین توانسیتم همکاری کودکان شهری و افراد بالغ روستایی را که گزارش کردن تمامی مشکلات جلب کنیم و این طرح شهرت خوبی برای BT در میان مردم ایجاد کرد.
آخرین عنصر معادله یعنی رفع سریع اختلال نیز به همان میزان موفقیت داشت. در اواخر دهه 1980 ما مهندسین ماهر برای تلفن های سکه ای نداشتیم و اختلالهای خطر ثابت مشتریان بیش از اختلال تلفن های سکه ای از اولویت برخوردار بوده و در نتیجه سرعت و کیفیت رفع اختلال دچار نقصان بود.
در طول سال 1987 با تاکید بیشتر بر اهمیت تلفن های سکه ای در هر کدم از بخش ها در وهله اول و تضمین اینکه تمامی مهندسین که بصورت تمام وقت یا پاره وقت به کارهای مربوط به تلفن های سکه ای اختصاص داده شده اند. آخرین و جدیدترین دوره های آموزش مربوطه را گذرانیده و به ابزارهای مناسب مجهز هستند، در وهله دوم، به بررسی و رفع این مسئله پرداختیم و روندهای نگهداری استاندارد را با تشریح استاندارد کیفیت تلفن سکه ای برای کار مهندسی عرصه کردیم.
بطور خلاصه بر سه روش کیفی تاکید و تمرکز کردیم: کل شرکت در کمک به تشخیص اختلال های تلفن سکه ای دخیل بود، تیم های متخصص برای بهبود قابلیت اعتبار با عرضه کنندگان همکاری می کنند و تیم های مهندسی بهتر آموزش دیده به ابزارهای درست مجهز می شوند که آمادگی پاسخ دهی سریع به اختلال و رفع آن را به تاثیرگذاری بر مشتریان دارند.
این فعالیت سخت و طولانی بود ـ البته ظرف سال اول تغییر قابل توجهی در سطح قابلیت سرویس دهی ایجاد کردیم اما تنها در سال 1990 بود که می توانستیم با اطمینان بگوئیم که در خدمات خود به سطح کیفیت قابل حصول و بالایی دست پیدا کرده ایم. اختلاف ایجاد شده بین سالهای 1987 و 1990 از آمار و ارقام هویدا بود.
طراحی مجدد
در طول ان دوره، همچنین برنامه مدرنیزه کردن کیوسک های خود را آغاز کردیم که بدان معنا بود که می توانیم کیوسک های جدید را تمیزتر نگاه داریم و نیز ورود به آنها و استفاده از آنها راحت تر است. کیوسک های جدید از پانل های شیشه ای درست شده بودند که از داخل آنها می شد همه طرف را دید و خرابکاران کمتر می توانستند به آنها آسیب برسانند.
البته ما به سطح کیفیتی دست پیدا کردیم که برای حصول به آن سخت کار کرده بودیم اما هنوز هم تلفن های سکه از هر ساله ضرر زیادی می کردند، بهبود خدمات با بهبود تصویر BT حاصل شد اما هزینه زیادی برای شرکت به بار آورد. اگر می خواستیم به توسعه کسب و کار خود ادامه دهیم باید بر بهبود عملکرد مالی تاکید می کردیم. با این همه هیچ شرکتی نمی تواند بدون انتظار برگشت سرمایه گذاری کند.
واحد کسب و کار جدید
در سال مه 1990 واحد تلفن های سکه ای BT را در قالب واحد تجاری تشکیل دادیم که هر نقش توسعه کسب و کار، تداوم بهبود سرویس کلی ارائه شده به مشتریان و سود آور ساختن بود. این امر نه تنتها برای توجیه سرمایه گذرای بیشتر بلکه برای فراهم آوردن امکان رقابت درست ما با Mercury و دیگر اپراتورهای تلفن سکه ای ضروری بود.
در آن زمان BT کسب و کار تلفن سکه ای را در رقابت بار تبا از دست می داد زیرا نمی توانست به شکل مور در ساختار قیمت گذاری رقابت کند و در نتیجه مشتریان بزرگ تلفن سکه ای مثل اداره پست، Shell Garages, Trust House Forte به رقیب اصلی ما یعنی Mercury روی می آورند.
ما تیم کارشناس و متخصص از کارشناسان در تمامی بخش های کسب و کار، از طرح ریزی استراتژیک، مدیریت محصول، توسعه فنی و فروش مستقیم را برای توافق در مورد فعالیت های مربوطه تشکیل دادیم. وظیفه و هدف اولیه ما تهیه طحر کاری پنج ساله بود که چهارچوبی را ارائه می کرد که در ان می توانستیم به سمت هدف خود در تبدیل شدن به واحد تجاری تلفن سکه ای پیشرو درجهان از نظر خدمات، کیفیت، سهم بازار و سود دهی مالی حرکت کنیم.
ما برای بررسی مفصل زنجیره ارزش کسب و کار مسئله سودآور کردن کسب و کار تلفن سکه ای را بررسی کردیم. بخش های بازار را که بنظر ما در موفقیت مان اهمیت داشت مشخص کرده و تحقیق بازار بسیار زیادی بازار بسیار زیادی بروی مشتریان انجام دادیم.
دوباره بر کانال های بازار تمرکز کردیم تا حرت به سمت هدف را تضمین کنیم و برای تضمین سرویس دهی درست به هر بخش بازار و ارضاء درست نیازهای آنان روندهای تحویل خود را تغییر داده و آنها را درست کردیم و کل جهت کسب و کار خود را به سمت برقراری ضرورت های تجاری کیفیت تمرکز بر مشتری و سود سوق دادیم.
سپس به بررسی همه عناصر زنجیره عرضه، از تولید گرفته تا واحدهای خیابانی و امکانات مشتری، پرداختیم. ما هر بخش از هزینه از مهندسی طراحی تولید، با عرضه کنندگان تا کاهش قیمت خرید بدون افت کیفیت و مهندسی مجدد استراتژی توزیع و مهندسی مجدد روندها بکار رشد در نصب و نگهدرای و حتی استراتژی تعیین محل کیوسک ها را دنبال کردیم.
هدف کاهش ساختار هزینه و بهبود بیشتر کیفیت، بسط و توسعه نیروی محرک تلفن های سکه ای و بهبود / عایدی هر تلفن سکه ای بود . جالب بود که قدیم ترین تاثیر وارده بر هزینه ها و عواید اغلب بر تغییرات بسیار ساده اما کارآمد مبتنی بود.
یک نمونه ضرب استراتژی Micro siting بود، ما دریافتیم که با جایگزین کردن کیوسک های کاملا محصور به جای کیوسک های باز مشتریان را ترغیب می کنیم تا تماسهای بیشتر و طولانی تری از تلفن سکه ای انجام دهند و از این رو عادی بیشتر می شود، همچنین دریافتیم که با محصور کردن کیوسک ها نرخ اختلال مکانیزم کاهش پیدا می کند و همچنین با حرکت 90 درجه ای کیوسک به نحوی که مکانیزم در معرض جریان باد قرار نگیرد، هزینه ها کاهش پیدا می کنند.
به این ترتیب تغییرات کوچک با حجم بالا بسیار سودمند بودند. تصمیم گیری در ایجاد حلقه های احیاء در تعدادی از موارد نمونه دیگری است، احیاء بازسازی به جای آنکه همیشه در مورد تعویض اقلام خراب با قطعات نو اعمال شود در تلفن های سکه ای فرسوده بکار رفته و هزینه را تا 50% کاهش داد ـ ان را با تاثیر تعویض بیش از نیم میلیون مسیر در سال در نظر بگیرید تا متوجه کاهش قابل توجه در هزینه شوید.
استفاده از راه حل های جدید و بدیع و در بسیاری مواد ساده راه حل های معمولی در رفع هزینه های اختلال در زنجیره عرضه بود که به ما امکان داد تا به شکل اساسی ساختار هزینه کسب و کار خود را تغییر دهیم. همچنین رفع اختلال کیفیت این خدمات را بهبود بخشیده و افزایش عایدی را ترغیب و امکان پذیر می سازد، طبق محاسبه ما بهبود یک درصدی در قابلیت سرویس دهی کلی تلفن های سکه ای به افزایش عایدی یک میلیون پوندی می انجامد . با ایجاد قابلیت سرویس دهی تلفن های سکه ای و کارکرد آنها در تصویری که از خود جای می گذاریم خوب است.
مبارزه یا موج جرم
البته مهمترین عامل در موفقیت درگیری تماس اعضائ تیم تلفن سکه ای و پرداختن آنان به کسب و کار مربوطه بوده و هست. در 1990 زمانی که کسب و کار تشکیل شد کمتر از 4000 نفر در این تیم کار می کردند. حال به دلیل بهبود فزاینده در کارآیی و کیفیت با وجود افزایش تعداد تلفن های سکه ای از 97000 به 130000 عدد تعداد اعضاء تیم فقط 2780 نفر است.
این نوآوری، عزم و وفاداری افراد است که به ما امکن می دهد تا به موفقیت در کسب و کار دست یابیم و بار بود بحران غیرقابل پیش بینی که در این مسیر باید به آن مواجه می شدیم چنین کرده است.
موج جرم که در 1992 با آن روبرو شدیم و ظرف آن سال به تنهایی 55000 مورد آسیب به تلفن های سکه ای ما وارد شد که بیش از 20 میلیون پوند هزینه تجهیزات و ضرر عایدی برای ما به همراه داشت ما را واداشت تا به جلو حرکت کنیم.
ما از ضرر 70 میلیون پوندی در 91/1990 به سود اندکی در 92/1991 رسیدیم اما موج نیز شدت یافته و دوباره ما را به ضرر کشانید. با ورود Total Quality Manngement به درون شرکت به رفع این مسئله جدید با استفاده ازز خلاقیت کارکنان پرداختیم.
ما از مهندسین خود خواستیم تا نوع خساریتی را که در عملیات تعمیر و نگهدرای با آن روبرو می شدند برایمان تشریح کنند و آنان نظریات زیادی در مورد نحوه غلبه کردن بر نقاط ضعف در بخش دریافت سکه ارائه کردند. ما از عرضه کنندگان خواستیم کا دریافتن راه حل به ما کمک کرده و آزمایش هایی انجام دهند و بعد برنامه جامع ارتقای تلفن های سکه ای خود را در کل کشور به اجرا درآوردیم.

فهرست مطالب
تغییر در کارکرد تلفن سکه ای BT 1
ویترین 3
فرمول موفقیت 5
طراحی مجدد 9
واحد کسب و کار جدید 10
مبارزه یا موج جرم 13

15