مدل پیشرفته مدیریت کیفیت جامع، تاریخچه EFQM
2-1- مقدمه
2-2- مدل پیشرفته مدیریت کیفیت جامع
2-3- گروه کنترل کیفیت (QCC)
2-4- تاریخچه جوایز کیفیت در ایران
2-5- تاریخچه EFQM
2-6- تاریخچه مدل تعالی در جهان
2-7- تعاریف تعالی
2-8- مزایا مدل تعالی سازمانی
2-9- نقاط ضعف مدلEFQM
2-10- جایزه ملی کیفیت ایران INQA
2-11- آشنایی با تعالی سازمانی
2-12- اهداف مدل سرآمدی EFQM
2-13- نمایی از مدل EFQM
2-14- معیارهای تعالی سازمانی مدل EFQM
2-15- دلایل انتخاب مدل تعالی در ایران
2-16- پیشینه تحقیق
-1- مقدمه
دکتر حیدر امیران عضو هئیت عملی دانشگاه آزاد اسلامی و مدیر عامل شرکت مشاورین کیفیت ساز،در مقدمه کتاب راهنمایی گام به گام سرآمدی سازمانی بر اساس مدل های EFQM/INQA می گوید:
وقتی به حرکت های کیفیت خواهی در ایران نگاه می کنیم ،پی می بریم که ما در زمینه مفاهیم کیفیت یک قصور بزرگ داشته ایم و آن اینکه متاسفانه اقدامی برای بومی کردن مفاهیم عمدتا وارداتی کیفیت (که صد البته ضروری و لازم هم هستند) نکرده ایم و این خلائی بسیار بزرگ است که هر روز عمق آن بیشتر و بیشتر می شود .
ایشان اضافه می کند که حال نوبت اندیشمندان و صاحبنظران کیفیت است که کیفیت ایرانی بر پایه اصول ،باورها و راهکار خاص ایرانی طراحی کرده و به هموطنان خود عرضه کنیم البته این کار خود بسیار دشوار تر از وارد کردن مفاهیم آماده غربی و تلاش در جهت رشد و اشاعه آن میان هموطنان است اما چه باک که حلاوت این کار سنگین و دشوار پذیر کیفیت و تصاحب و جان ایرانیان در کلیه عرصه های کسب و کار است.
2-2- مدل پیشرفته مدیریت کیفیت جامع
برای اینکه روشی جامع و سیستماتیک جهت پیاده سازی مدیریت کیفیت جامع داشته باشیم بایستی در ابتدا مدلی مفهومی را توسعه دهیم . این مدل بایستی ساده ، منطقی و به قدر کافی جامع و فراگیر باشد همچنین این مدل باید توانایی تحمل و کاربرد در شرایط بسیار متغیر بخش های جدید را نیز داشته باشد .
مدل مدیریت کیفیت جامع پیشرفته به منظور حمایت از سیستم مدیریت کیفیت جامع از یک روش یکپارچه و هماهنگ استفاده می کند . این سیستم مدیریتی در واقع یک فرآیند بهبود مستمر می باشد که سازمان را متعهد می کند بر اینکه خود را بر اساس کیفیت مدیریت کند . (فلاورجانی،1388)
مدل ژاپنی 5 اس
در واقع 5 اس تکنیکی است به منظور ایجاد و حفظ محیط کاری سالم با کیفیت بالا در سازمان ، این کلمه در واقع نشانه دهنده پنج کلمه ژاپنی می باشد . معانی معادل این کلمات در انگلیسی و نمونه های خاصی از آن ارائه شده است
نمونه های خاص مفهوم معادل انگلیسی کلمه ژاپنی :
دور انداختن چیزهایی بی ارزش سازماندهی Structurise seiri
بازیابی یک پرونده در 30 ثانیه روشمند کردنsystematize section
مسئولیت شخصی تمیز کردن سلامت کردنsanitize seiso
شفافیت در ذخیره سازی داده ها استاندارد کردن standardize seiketsu
انجام روزانه 5 اس ایجاد نظم و ترتیب self-discipline shitsuke
تکنیک 5 اس :
این تکنیک به صورت گسترده ای در ژاپن مورد استفاده قرار گرفت . بیشتر کسانی که از این تکنیک استفاده کرده اند ، معتقدند که این روش تنها برای زیبایی و بهبود فیزیکی محیط کار مناسب نیست ، بلکه استفاده از آن به منظور بهبود فرآیندهای سازمان نیز بسیار مفید خواهد بود . ظاهراً تکنیک های 5 اس در تمام جنبه های زندگی کاربرد دارد . (www.betsa.ir)
2-3- گروه کنترل کیفیت (QCC)
دایره کنترل کیفیت در واقع یک گروه کوچک متشکل از افراد و کارمندان سازمانی می باشد که با یکدیگر همکاری دارند تا از این طریق به مواردی همچون بهبود عملکرد سازمان ، احترام به افراد و کارکنان ، ایجاد گروه های کاری با روحیه بالا از طریق توسعه و بهبود پتانسیل بی حد و حساب اعضای گروه کمک کنند .
ژاپنی ها تجربه کرده اند که در حدود 95% از مشکلات مربوط به کیفیت در بسیاری از سازمانها می تواند از طریق روش های کنترل کیفیت ساده ای همچون هفت ابزار کنترل کیفیت به طور کامل برطرف گردد . (Inshikawa,1986)
این هفت ابزار عبارتند از :
* نمونه دارهای پاراتو
* نمودارهای علت و معلول
* رتبه بندی اطلاعات
* برگه ثبت داده ها
* هیستوگرام
* نمودار پراکنش
* جداول و نمودارهای کنترل
این ابزار به گروه کنترل کیفیت کمک می کنند تا جلسات طوفان مغزی را به صورت سیستماتیک برگزار کنند و مسائل موجود را به طور انتقادی و با سرعت بیشتر آنالیز کنند.
ایزو (ISO 9000)
خانواده و گروه ایزو 9000 متشکل از هفت نوع استاندارد مختلف هستند که پشت سر هم قرار می گیرند . , ISO 9003 خارج از این هفت استاندارد ، تنها استانداردهایی که مهم و قابل ذکر هستند عبارتند از ISO 9001 در حقیقت در حدود 99% از ایزوهای ثبت شده در شرکت ها از نوع ISO 9001 , ISO 9002 می باشد. 14 استاندارد باقی مانده تنها حکم واحد و کمک کننده دارند.((www.besta.ir
2-4- تاریخچه جوایز کیفیت در ایران
مقایسه مدل ها نشان می دهد که مدل دمینگ ، پایه اصلی مدل ها و مطرح کننده اصلی ایده های اولیه در این مورد بوده است. مدل های بالدریج و EFQM همه به مرور در حال همگرا شدن هستند. در ویرایش های اخیر ، میزان شباهت های اصولی این دو مدل ، در خور توجه بوده است. البته مدل جایزه دمینگ با مدل های تعالی سازمانی بالدریج و EFQM ، تفاوت های اساسی دارد و شاید نتوان آن را به عنوان یک مدل تعالی سازمانی محسوب کرد ، زیرا نگاه مدل دمینگ بیشتر به فرآیندهای درون سازمان بوده و توجه آن به نتایج سازمان محدود است. همچنین در مدل دمینگ ، نگاه سیستماتیک به سازمان ضعیف است. اما مدل های بالدریج و EFQM با ارایه یک رویکرد سیستماتیک ، معیارهای خود را در یک چارچوب سیستمی ترسیم کرده و نحوه ارتباط بین معیارها را در این چارچوب مشخص می کنند. این موضوع به فهم نظام مند این مدل ها و نحوه ارتباط و تعامل بین اجزا و دینامیک مدل کمک می کند ، در حالی که در مدل دمینگ این چارچوب ارایه نشده است.
مطالعه تطبیقی انجام شده در مورد مدل های سرآمدی ، به نتایج ذیل منتهی شده است :
کشورهایی که به طور کامل یکی از دو مدل بالدریج و EFQM را پذیرفته اند ، بیشترین تعداد را دارند. در این میان ، مدل EFQM از بیشترین اقبال برخوردار است. دیدگاه سیستماتیک قوی و نتیجه گرایی منطقی این مدل علت این مساله میباشد.
هیچ کشوری مدل دمینگ را به طور کامل نپذیرفته است. مسایلی مانند نبود نگاه سیستمی به کیفیت ، فقدان منابع اطلاعاتی کافی درباره معیارها ، چک لیست ها ،ممیزی در این مدل و نتیجه گزایی ضعیف آن ، می توانند علل این بی اقبالی باشند. به همین دلیل ، مدل معیارهای مدل دمینگ تنها مورد توجه چهار کشور رو به توسعه، تایوان ، سنگاپور ، مالزی و اسراییل قرار گرفته است. شاید شباهت نسبی بعضی شرایط و مقتضیات این کشورها با شرایط و مقتضیات ژاپن در دهه 60 میلادی ، در این مساله بی تاثیر نباشد. سه کشور هند ، برزیل و ویتنام ، با اعمال تغییراتی مدل بالدریج را مدل خود قرار داده اند و به نظر می رسد می کوشد به جایگاهی نایل گردند که این مدل را به عنوان مدل نهایی خود برگزینند.
در این راستا ، به نظر می رسد مدل مناسب برای ایجاد سرآمدی در عملکرد بنگاه های صنعتی ایران ، به دلیل یکسان شدن شرایط رقابت و تاثیرات جهانی شدن ، با مدل های معروف در این مورد ، تفاوت های ساختاری نخواهد داشت. البته احتمالاً نیاز است متناسب با اولویت ها و شرایط فرهنگی ، اقتصادی و اجتماعی ایران ، مدلی طراحی شود که دارای ویژگی های خاص خود باشد ، اگرچه می توان ساختار یکی از مدل های سرآمدی را حفظ کرد. اما با توجه به دلایلی چون میزان تجارت ایران با اروپا ، وجود مشکلات سیاسی در روابط با آمریکا ، امکان آموزش های مرتبط توسط بنیاد EFQM ، نبود مستندات کافی برای مدل دمینگ و محدود بودن کشورهای بکار گیرنده آن ، سطوح مختلف کشورهای بکار گیرنده مدل EFQM از دیدگاه صنعتی و امکان الگوبرداری ، به نظر می رسد مدل EFQM الگوی مناسبی برای مدل سرآمدی در ایران باشد.
مدل تعالی سازمانی زمانی مطرح شد که در جهان بیش از 70 مدل سرآمدی ملی و 90 جایزه کیفیت وجود داشت. از سال 1380 برخی نهادها و انجمنهای فعال در زمینه کیفیت در کشور تلاشهایی را برای تدوین مبنایی جهت اعطای جایزه به سازمانهای فعال و پیشرو در کیفیت مشابه آنچه در کشورهای دیگر اجرا می شد ، آغاز نمودند که در نهایت پس از بحث و بررسی فراوان و با لحاظ شاخصهای فرهنگی ، اجتماعی ، سیاسی و اقتصادی ، مدل تعالی سازمانی EFQM بعنوان مبنای تدوین جایزه در ایران برگزیده و مقدمات تولد 2 جایزه ، فراهم گشت. یکی جایزه ملی کیفیت که توسط موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران و دیگری جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی که از طریق موسسه مطالعات و بهره وری و نیروی انسانی ، به سازمانهای واجد شرایط اعطاء می گشت. هم اکنون با توجه به مذاکرات مثبت مسئولین برگزار کننده 2 جایزه ، مقرر شد از سال 1386 ، مبنای اعطای جایزه اول ، کیفیت محصول و خدمت سازمانها باشد و جایزه دوم (جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی) بدون تغییر مسیر قبلی خود را بپیماید.(طالبی سعید،1382)
2-5- تاریخچه EFQM
در دهه 1980 تلاش های کیفی در کشورهای ژاپن و آمریکا با استفاده از مدل های جایزه دمینگ و مدل مالکوم بالدریج آغاز گردید . مدیریت کیفیت اروپا در سال 1988 در بروکسل ( بلژیک ) توسط 14 شرکت بزرگ اروپایی تاسیس گردید در سال 1991 بعنوان مدل تعالی کسب و کار معرفی گردید و در آن چارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابیEFQM مدل سازمانی و نهایتاً دریافت اولین جایزه کیفیت اروپا توسط پادشاه اسپانیا در مجمع EFQM مادرید گردید این مدل نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان تعالی باید به آن ها دست یابد این مدل به سرعت مورد توجه شرکت های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمان های بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن اشاره کنند که تا قبل از آن تا سال 1995 بنیاد مدیریت کیفیت اروپا توجه اصلی خود را به سازمان های تجاری که دارای کسب و کار بزرگ بودند ، معطوف نموده بود . (عرب وحید،فصل نامه مدیریت ،پاییز 1392)
EFQM ابتدای کلمات European Foundation For Quality management به معنای بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت است ، مدل تعالی سازمانی به عنوان چهارچوبی برای ارزیابی عملکرد و سنجش میزان موفقیت سازمان ها در استقرار سیستم های نوین مدیریت و مدیریت کیفیت جامع کاربرد روز افزونی پیدا کرده است.(قویدل ،1387 )
2-6- تاریخچه مدل تعالی در جهان
برخی از مدل های موجود در این زمینه که ادعای ارائه الگویی برای تعالی سازمان را دارند عبارتند از:
* روش کارت امتیاز دهی متوازن (BSC)1
* روش تعیین برتری سازمانی (CAD)2
* روش کاهش استراتژیک هزینه و بهبود عملکرد (scR8PI)3
* جوایز کیفیت (QA)4
* مدل شرکت شاررین بر تنس (BCG)5
تمامی این جوایز به سمت ،کیفیت و تعالی جویی است که در این میان مدل های جایزه کیفیت معمولا در پی ارایه ساختارهای نظامند برای ایجاد بستری مناسب برای رشد و تعالی سازمان هستند.(امیران،1383،ص10و28)
نگاهی مختصر به فهرست جوایز کیفیت در دنیا و نحوه شکل گیری آن ها نشان می دهد که عمدتا بر اساس 3 مدل مهم بنیان نهاده شده که عبارتند از:(تدبیرشماره 199،1387)
1. مدل دمینگ
2. ماکلوم بالدریج
3. مدل EFQM
الف :مدل دمینگ
در سال 1950 موسسعUJSE (1) اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپن آقای دکتر ادوارد دیمنگ را برای انجام سخنرانی های مختلفی در زمینه کیفیت به ژاپن دعوت کرد و در سال 1951 این موسسه به پاس خدمات دکتر دمینگ در زمینه کیفیت جایزه ای به نام ایشان بنیان نهاد.مدلی که جایزه دمینگ بر اساس آن تهییه گردید و از دهه 50 میلادی در ژاپن به اجرا درامد عمدتا کیفیت محصولات و روش های کنترل کیفی است به بیان دیگر جایزه دمینگ بر این اصل استوار است که برای تولید محصولات و خدمات با کیفیت بالا نیاز به همانگی همه جانبه و فراگیر در سطح سازمان است(قویدل ، 1387)
معیارهای اصلی ارزیابی جایزه دمینگ (1994)
1. خط مشی
2. سازمان دهی
3. استاندارد سازی
4. بهسازی و بکارگیری منابع انسانی
5. فعالیت های تضمین کیفیت
6. فعالیت های کنترل بر نگهداری
7. فعالیت های بهبود
8. آثار نتایج
9. برنامه های آینده
www.QSN EWS.com 2007
ب – مدل بلکوم بالدریج
با گذشت قریب به 3 دهه از تولد جایزه دمینگ در ژاپن صاحبان منبع نگاه های اقتصادی و دولتمردان آمریکا دریافتند که توانایی آن ها در قالب صنعتی با اپن تحلیل رفته است. در راستای این موج نگرانی ، مقاله ای تحت عنوان چرا ژاپن می تواند ما نمی توانیم در یکی از نشریات آمریکا منتشر شد که علل پیشرفت ژاپن را بطور مو شکافانه مورد ارزیابی قرار داده بود این بررسی ها و اصطلاحات ،تاثیر بسزایی جایزه دمینگ را در بهبود عملکرد سازمان های ژاپن ، رشد و ارتقای سطح کیفیت محصولات و خدمات آن ها و نهایتا تسخیر بازارهای بین المللی بر دولتمردان و مدیران صنایع نمایان ساخت از همین رو مالکوم بالدریج وزیر وقت بازرگانی آمریکا پیشنهاد تاسیس جایزه ای را به کنگره امریکا ارائه داد که نهایتا در سال 1987 و بعنوان یک قانون و به یاد مالکوم بالدریج (که قبل از تصویب فوت کرده بود)، جایزه مالکوم بالدریج تاسیس و از سال 1988 به سازمان های پیشرو و متعالی در بخش صنعت و خدمات اهدا گردید.
John M. sharp, www.value based management .net,2006
امتیازبندی در مدل بالدریج
شاخص
امتیاز
مدیریت
مدیریت سازمانی
مسئولیت پذیری
120
70
50
برنامه ریزی استراتژیک
توسعه استراتژی
کاربرد استراتژی
85
40
45
تمرکز بر بازار ومشتری مداری
دانش بازار و شناخت مشتریان
برقراری ارتباط سازنده با مشتریان وجلب رضایت آنان
85
40
45
مدیریت دانش آنالیز و سنجش
سنجش و آنالیز عملکرد سازمانی
مدیریت دانش اطلاعات
90
45
45
تمرکز بر منابع انسانی
نظام های کاری
انگیزش و یادگیری کارکنان
سلامت و رضایت خاطر کارکنان
85
35
25
25
مدیریت فرایند
فرایند زدایی
فرایند پشتیبانی
85
50
35
نتایج کسب و کار
نتایج مشتری مداری
نتایج کالا و خدمات
نتایج مالی و بازاری
نتایج منابع انسانی
نتایج کارآمدی سازمانی
نتایج مسولیت پذیری اجتماعی و مدیراست
جمع:
35
45
75
75
75
75
1000
بنیاد کیفیت اروپا European foundation Quality management
به دنبال مدل مالکوم بالدریج در سال 1988 مدل تعالی سازمانی EFQM در پاسخ به نیاز بهبود رقابت پذیری سازمان های اروپا توسط دوازده کمپانی بزرگ اروپایی (بوش ،رنو،بی تی ،بول اکلترولوکس ،ک ال ام ،نسلته ،اولیوتی ،فلیپس،سولرز،فولوکس واگن،رازالت ) در کمسیون اورپایی مورد توافق واقع و امضاء گردیده است، این اقدام متهورانه از شبکه قدرتمند مدیریت در حال حاضر دارای 800 عضو و از 38 کشور جهان در بخش خصوصی و دولتی می باشد که در چهارچوب که جامعه اروپایی و در زمینه بهبود کیفیت در ادامه ی مدل مالکوم بالدریج از آمریکا و همچنین مدل دکتر دمینگ در ژاپن پیش می رود.
مدل EFQM در سال 1991 به عنوان مدل تعالی کسب و کار معرفی گردید که در آن چهارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتا دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد.(قویدل علی، اصول مبانی تعالی سازمانی ،سایت راهکار مدیریت ،1387)
این شبکه چکیده ای است از موسسات علمی، فرهنگی، پژوهشی ،تجاری مدیریتی. EFQM باچندین سازمان استراتژیک اروپایی و جهانی شراکت دارد با عنوان دارد با عنوان نمونه می توان از سازمان هایی بین المللی ، موسسات دانشگاهی ، انجمن های تجاری و سرمایه گذارای های حقیقی در پروژه های ویژه نام برد. (شاه محمدی طبیب، بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت،چهارهمین کنفرانس مدیران کیفیت ،1382)
2-7- تعاریف تعالی
تعالی در لغت به معنای بلند شدن و برتر شدن است علاوه بر این تعریف تعالی بر اساس هر یک از ارزش ها و مفاهیم هشت گانه مدیریت کیفیت جامع TQM دارای تعاریفی می باشد که عبارتند از (راهنمایی متقضایان جایزه ملی بهرو وری و تعالی سازمانی، تیرماه 1382)
1. نتیجه گرایی تعالی یعنی دستیابی به نتایجی که رضایت کلیه ذینفغان سازمان را در برداشته باشد.
2. مشتری مدارای یعنی خلق ارزشهای مطلوب.
3. رهبری و ثبات در مقاصد – تعالی یعنی رهبری دور اندیش و الهام بخش همراه با ثبات در مقاصد.
4. مدیریت مبتنی بر فرایندها واقعیت ها -تعالی یعنی مدیریت سازمان از طریق مجموعه ای از سیستم ها و فرایندها و واقعیت های مرتبط و به هم پیوسته.
5. توسعه و مشارکت کارکنان – تعالی یعنی حداکثر کردن مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت دادن آن ها در امور.
6. یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر- تعالی یعنی چالش طلبیدن و وضع موجود و ایجاد تغییر به منظور نوآوری و خلق فرصت های بهبود با استفاده از یادگیری.
7. توسعه همکار، تجاری، تعالی یعنی و حفظ همکاری هایی که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می کند.
8. مسئولیت اجمالی سازمان – تعالی یعنی فراتر رفتن از چهارچوب حداقل الزمات قانونی که سازمان در آن فعالیت می کند و تلاش برای درک پاسخگویی به انتظار ذینغان سازمان در جامعه .
تعالی سازمانی:
شناسایی و تشخیص توسعه و گسترش موفقیت در یک سازمان است .مدل های تعالی سازمانی به عنوان چارچوبی برای ارزیابی عملکرد و سنجش میزان موفقیت سازمان ها در استقرار سیستم های نوین مدیریتی و مدیریت کیفیت جامع، کاربردهای روز افزونی پیدا کرده اند. این مدل ها به عنوان یک زبان مشترک برای مقایسه عملکرد و میزان موفقیت سازمان ها بکار می روند و به این لحاظ، مبنای طراحی جوایز متعددی قرار گرفته اند که در کشورهای پیشرفته صنعتی و کشورهای در حال توسعه به سازمان های برتر اعطاء می شود.(محسنی مقدم،1387)
یکی از معیارهای مهم در ارزیابی مبتنی بر مدل های تعالی سازمانی، کارکنان و منابع انسانی می باشند. در واقع، سازمان ها با هدف گذاری های همسو با اهداف استراتژیک خود، در حوزه منابع انسانی و تعریف و اجرای رویکردها و فرآیندهای مناسب، تلاش می کنند تا در یک سیستم یکپارچه ، به سمت تعالی حرکت کنند.
بسیاری از سیستم ها و ابزارهای مدیریتی که طی دهه های اخیر برای ارتقای سطح مدیریت به سازمان ها معرفی شده اند، روش هایی برای شناخت و ارزیابی به شمار می روند. برخی از آنها روی محصول یا بخش خاصی از سازمان متمرکز شده و برخی دیگر، فرآیند خاصی را مورد توجه قرار می دهند. برخی از سیستم ها نیز مدعی اند که بر تمامی ابعاد و زوایای سازمان اشراف داشته و آن را به طور فراگیر مورد ارزیابی قرار می دهند و شناخت جامعی از سازمان ارایه می کنند.
امروزه تمایل به بکارگیری یک سیستم جامعه برای ارزیابی سازمان و بنا کردن برنامه های بهبود براساس شناخت حاصل از بکارگیری آنها روندی رو به افزایش نشان می دهد. یک نظام ارزیابی جامع دارای ویژگی هایی است که از آن جمله می توان به جامع بودن معیارها و شاخص ها و امکان پذیر بودن ارزیابی کمی آنها، فرآیند گرایی و ارزیابی فرآیندها (به جای اینکه فقط به خروجی فرآیند بپردازد) ، ارتباط منطقی و ساختاری متقابل معیارها، توجه به بهبود مستمر و حرکت به سمت تعالی اشاره کرد.(توفیق وبرنکای، 4:1388 )
2-8- مزایا مدل تعالی سازمانی
1) این مدل از فرایندهای سازمانی سیستماتیک و فراگیر برخوردار است .
2) نسبت به تغییر و تحول و نیازهای ذی نفعان واکنش سریع دارد .
3) به نتایج سبک شده توسط سازمان توجه ویژه ای دارد .
4) ارزیابی مبتنی بر واقعیت است .
5) مشارکت گسترده کارکنان در انجام امور را مدنظر قرار می دهد.
6) نقاط قوت زمینه های بهبود پذیر در این مدل قابل شناسایی است .
7) زیان مشترک مدیریت و کارکنان را فراهم می کند .
8) سامان دهی طرح های بهبود در چارچوبی واحد .
9) نشان دادن تصویر واقعی از کیفیت فعالیت های سازمان (طالبی ، سعید 1382)
2-9- نقاط ضعف مدلEFQM
1- این مدل به صورت حوزه ای مطرح شده و ارتباط بین حوزه ها ، معیارها و زیر معیارها مشخص نشده است.
2- تقدم و تاخر هر کدام از حوزه ها، معیارها که زیر معیارها مشخص نشده است.
3- امتیازات هر معیار که در واقع نشان دهنده اولویت و اهمیت آن معیار است، در واقعیت صورت نگرفته است و بر این اساس نمی توان معیارها و زیر معیارها را اولویت بندی کرد(امیران ، 1383) بنابراین برای رفع این مشکل، در این پژوهش از مدل فرایند تحلیل سلسله مراتبی برای وزن دهی به معیارها و زیر معیارها استفاده می کنیم.
سازمان های متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با جامعه را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند.
تعاریف EFQM از تعالی :
عملکرد برجسته در مدیریت سازمان و دستیابی به نتایج بر اساس مفاهیم بنیادین که شامل نتیجه گرایی،تمرکز بر مشتری ،رهبری،ثبات هدف،فرایندها،واقعیت ها ، مشارکت کارکنان ،بهبود مستمر و نوآوری ، مشارکت هایی که برای هر دو طرف سودمندند و مسئولیت های اجتماعی می باشد(امامی محمد حسن،سفر بسوی سرآمدی ،1385)
مدل تعالی به طور گسترده در زمینه مدیریت در کشورهای اروپایی مورد استفاده قرار می گیرد این مدل بر اساس زمینه غیرتجویزی و بر پایه 9 معیار بنا نهاده شده است این 9 معیار به طور جداگانه در دوره توانمند سازها و نتایج قرار می گیرند، توانمندسازها معیارهایی هستند که به آنچه که ما در سازمان انجام می دهیم مربوط می شود.و در حالیکه نتایج نتایج حاصل توانمندسازها هستند و در جابه جای این مدل به آنچه انجام می گیرد و در برابر آن ، به آنچه که بدست می آید تایید می گردد.
The EFQM Excellence model & Balanced score card , February 2007 , QSNEWS
تعریف مدل EFQM
بنیاد مدیریت کیفیت اروپا ، دارای 9 حوزه می باشد که 5 حوزه این مدل مربوط به توانمند سازها بوده و بیان کننده اجزا تشکیل دهنده یک سازمان و چگونگی تعامل و آن ها با هم است و چهارده حوزه ی بعدی حاصل عملکرد سازمان را تشکیل داده و نتایج مطلوب حاصل از اجرای توانمند سازها را معرفی می کنند
(امیران، گام به گام سرآمدی،1381،ص32)
2-10- جایزه ملی کیفیت ایران INQA
جایزه ملی کیفیت ایران INQA که در نظام نامه کیفیت ایران به اختصار جایزه نامیده می شود جایزه ای است ملی که بر اساس مصوبه یکصدودومین جلسه شورای عالی استاندارد و مفاد این نظام نامه و دستورالعمل های آن ، که در بالاترین سطح آن توسط ریاست محترم جمهوری اسلامی ایران به برترین سازمان های ایرانی حائز شرایط در بخش های مختلف کشور بر طبق طبقه بندی جایزه که در زمینه ارتقای کیفیت و سرآمدی فعالیت های چشمگیری را انجام داده اند، در روز 18 آبان هر سال مصادف با روز ملی کیفیت اعطاء می گردد(توانگر توران، چهارمین کنفرانس مدیران کیفیت، جایزه ملی کیفیت ایران ،1382)
2-11- آشنایی با تعالی سازمانی
مدل سرآمدی EFQMعبارت است از ابزار عملی برای کمک به سازمان ها در جهت برقراری سیستم مدیریتی مناسب از طریق سنجیدن این که در کجای مسیر تعالی قرار دارند همچنین کمک به آن ها برای شناخت فاصله هایی که باید پر کنند و پس ارائه راه حل می باشد . ( محبی مقدم ، 1387)
همچنین این مدل به سازمان ها کمک می کند تا با مقایسه وضعیت موجود و مطلوب خود تفاوت ها را شناسایی نموده و سپس با بررسی وقوع این تفاوت ها ، راه حل های بهبود وضع موجود را کشف و آن ها را اجرا نمایند
2-12- اهداف مدل سرآمدی EFQM
– ایجاد زمینه مناسب برای تبادل تجربیات موفق سازمان
– ایجاد چارچوبی رای درک وضعیت اقدامات انجام شده ، حذف دوباره کاری ها و تشخیص انحرافات
– پروژه فضایی رقابتی برای تعالی در سازمان
– رشد و انقضای سطح یک سازمان در تمامی ابعاد
– کسب رضایت ذینفعان (محبی مقدم،1387)
2-13- نمایی از مدل EFQM
– مدل EFQM که مشخص کننده وجوه یک رویکردهای زیادی برای دستیابی به برتری پایدار در تمامی جنبه های عملکرد می باشد بر پایه این فرضیه استوار شده است که نتایج برتری در رابطه عملکرد مشتری ، کارکنان و جامعه از طریق تحقیق رهبری خط مشی و راهبرد ، کارکنان ، شراکت ها و منابع و فرایند قابل دستیابی آنها ( نجمی منوچهر ، حسینی سیروس، 1384)
– WWW.EFQM.COM
2-14- معیارهای تعالی سازمانی مدل EFQM
معیارهای توانمند سازی که شامل :
1- معیار رهبری
2- معیار خط مشی و استراتژی
2- معیار کارکنان
3-معیار شرکت ها و منابع
معیارهای نتایج که شامل موارد ذیل می باشد :
1-معیار نتایج مشتری
2-معیار نتایج کارکنان
3-معیار نتایج جامعه
4-معیار نتایج کلیدی عملکرد
توانمند سازها:
پنج معیار اول این مدل بوده ،عواملی است که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی ،توانمند می سازد .
معیارهای توانمند ساز ، آنچه را که یک سازمان انجام می دهد پوشش می دهند و معیارهای نتایج آنچه را یک سازمان بدست می آورد نتایج بر اثر اجرای توانمندسازها بدست می آورند و توانمند سازها با گرفتن بازخور از نتایج بهبود می یابند . (امیران،گام به گام سرآمدی،1381)
نتایج:
انتایجی هستند که سازمان سرآمد در حوزه های مختلف به آن ها دست پیدا می کندو بیان کننده دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توا نمندسازها هستند
الف)مقیاس های ادارکی
این مقیاس ها ، بیانگر ادراکات جامعه از سازمان است. (به عنوان مثال این اندازه ها از طریق نظر سنجی ها ، گزارش ها، نشریات ، گردهمایی های عمومی و مراجع رسمی و دولتی به دست می آیند)، برخی از اندازه ها که به عنوان مقیاس ادارکی مطرح شده است قابل طرح در شاخص های عملکردی هستند و بالعکس.
ب)شاخص های عملکردی
این شاخص ها، شاخص هایی داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پایش، درک، پیش بینی و بهبودعملکرد سازمان و پیش بینی ادراکات جامعه به کارگرفته می شوند.(امیران،1383 )
معیار 1. رهبری
رهبران تعالی ، آرمان و ماموریت را تدوین و دستیابی به آن ها ارزش ها و سیستم های مورد نیاز برای موقعیت پایدار سازمان را ایجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آن ها را به اجرا در می آورند .
رهبران ، ماموریت ، آرمان ها ، ارزش ها و اصول اخلاقی سازمان را ایجاد کرده و نقش الگو در فرهنگ تعالی را یفا می کند .
الف) رهبران، ماموریت ، آرمان، ارزشها و اصول اخلاقی سازمان را ایجاد کرده و نقش الگو در فرهنگ تعالی را ایفا می کنند.
ب)رهبران، شخصاً برای اطمینان یافتن از ایجاد، توسعه و استقرار سیستم های مدیریت و بهبود مستمر آنها مشارکت دارند.
ج)رهبران ، با مشتریان ، شرکای تجاری و نمایندگان جامعه تشریک مساعی می کنند. www.betsa.ir
د)رهبران، فرهنگ تعالی را در میان کارکنان تقویت می کنند.
ه) رهبران، تغییرات سازمانی را شناسایی و راهبری می کنند.
معیار2: خط مشی و استراتژی
سازمان های متعالی ماموریت و آرمان خود را از طریق ایجاد و تدوین یک استراتژی متمرکز بر منافع ذینفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعالیت می کنند، به اجرا در می آورند. خط مشی ها ، اهداف و فرآیندها به منظور تحقق استراتژی ها تدوین و جاری می شوند.
الف)خط مشی و استراتژی براساس خواسته ها و انتظارات حال و آینده ذینفعان پایه ریزی می شوند.
ب)خط مشی و استراتژی براساس اطلاعات حاصل از اندازه گیری عملکرد، تحقیقات، یادگیری و فعالیتهای خلاقانه، پایه ریزی می شوند.
ج – خط مشی و استراتژی ، تدوین شده ، مورد بازنگری قرار گرفته و به روز می شوند .
د – خط مشی و استراتژی از طریق چارچوب فرآیندهای کلیدی اشاعه داده شده و به اجرا در می آید.
معیار 3 : کارکنان
سازمان های متعالی تمامی توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردی ، تیمی و سازمانی اداره کرده ، توسعه بخشیده و از آن بهره می گیرند . آنها عدالت و برابری را ترویج کرده ، کارکنان را در امور مشارکت داده و به آنها تفویض اختیار می کنند . این سازمانها ، به گونه ای به کارکنان خود توجه کرده ، ارتباط برقرار ساخته و آنها را مورد تشویق و تقدیر قرار می دهند که در آنها انگیزه و تعهد برای استفاده از مهارت و دانششان در جهت منافع سازمانی ایجاد شود.
الف – منابع انسانی برنامه ریزی و مدیریت شده و بهبود می یابند .
ب – دانش و شایستگی کارکنان شناسایی شده ، توسعه یافته و نگهداری می شود.
ج – کارکنان مشارکت داده شده و به آنان تفویض اختیار می شود .
د – کارکنان و سازمان گفتمان دارند.
ه – کارکنان مورد تشویق و تقدیر قرار گرفته و به آنها توجه می شود .
معیار 4 : شراکت ها و منابع
سازمان های متعالی ، مشارکت ها و همکاری های تجاری بیرونی ، تامین کنندگان و منابع داخلی خود را به منظور پشتیبانی از خط مشی و استراتژی ، اجرای اثربخش فرایندهایشان برنامه ریزی و مدیریت می کنند.
الف – همکاری های تجاری بیرونی ، مدیریت می شود.
ب – منابع مالی ، مدیریت می شود.
ج – ساختمان ها ، تجهیزات و مواد ، مدیریت می شود.
د – فناوری ، مدیریت می شود.
ه – اطلاعات و دانش ، مدیریت می شود.
معیار 5 : فرایندها
سازمان های متعالی فرایندهای خود را به منظور کسب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذینفعان طراحی نموده ، مدیریت کرده و بهبود می بخشند.
الف – فرایندها به گونه ای نظام مند طراحی و مدیریت می شوند.
ب – فرایندها به منظور کسب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذینفعان در صورت نیاز ، با استفاده از نوآوری ها بهبود می یابند.
ج – محصولات و خدمات بر اساس خواسته ها و انتظارات مشتری طراحی و ایجاد می شوند.
د – محصولات و خدمات ، تولید ، تحول و پشتیبانی می شوند .
ه – ارتباط با مشتری مدیریت شده و تقویت می شود.
معیار 6 : نتایج مشتری
سازمان های متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با مشتریان خود را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند. www.betsa.ir
معیار 7 : نتایج کارکنان
سازمان های متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با کارکنان خود را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند .
معیار 8 : نتایج جامعه
سازمان چگونه بر روی جامعه تاثیر میگذارد و نیازها و انتظارات تا چه حد برآورده شده است
ضرورت استفاده از مدل های ارزیابی مسیر پیشرفت و توسعه ، از سال های پیش برای مدیران سازمان ها مطرح بوده است ولی اینکه کدام مدل می تواند نیازهای واقعی سازمان های ایرانی را مورد ارزیابی قرار دهد ، همیشه پرسش اصلی و مهمترین دغدغه مدیران سازمان ها بوده است .
طراح مدل جایزه ملی مدیریت پیشرفت (هفت سین پیشرفت) بر پایه مطالعات ، تجربیات و اطلاعات کسب شده در طی حدود 30 سال فعالیت خود در عرصه های تولیدی و خدماتی و نیز حدود 17 سال فعالیت های آموزشی ، مشاوره ، ممیزی و ارزیابی مدلی را طراحی و ارائه نموده است که می تواند جهت ارزیابی سازمان ها مورد استفاده قرار گیرد.
سازمان هایی که از این مدل استفاده می کنند می توانند علاوه بر ارزیابی سرآمدی سازمان خود ، در مورد چگونگی تحقق و نیز حفظ و ارتقای دستاوردهای سیستم های مدیریت یکپارچه (IMS) نیز از آن بهره برداری کنند گفتنی است که در این مدل ، به زیر ساختهای سازمان به ویژه در بعد ساماندهی اهمیت ویژه ای داده شده است که برخاسته از الگوی S5 است.
مدل هفت سین پیشرفت ، تلفیقی بسیار قوی از ساختار فرهنگی و تاریخی کشور عزیز ما ایران ، با شرایط و نیازهای واقعی سازمانهای ایرانی عصر حاضر و نیز آخرین دستاوردهای علمی و اجرایی حوزه مدیریت است.
طراح مدل از تمامی صاحب نظران عرصه مدیریت درخواست می کند در جهت اجرا و ارتقای این مدل همکاری و مساعدت کنند.
معیار9 : نتایج کلیدی عملکرد
سازمان های متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با عناصر اصلی خط مشی و استراتژی را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند.(نجمی منوچهر،حسینی سیروس،1384)
2-15- دلایل انتخاب مدل تعالی در ایران
مدل تعالی سازمانی در شرایطی در ایران مطرح می شود که در جهان بیش از 70مدل سرآمدی و 90 جایزه کیفیت وجود دارد که عموما بهره گرفته از مدل EFQM وبالدریج بوده اند وبه سوی یکدیگر همگرا شده انداز مهمترین دلایل انتخاب مدل تعالی سازمانی در ایران عبارتند از:
-در میان کشور های جهان ،بیشتر از مدل های دیگر به عنوان جایزه ملی انتخاب شده است.
-روابط خوب ایران با بیشتر کشور های اروپایی و امکان انتقال داشتن و استفاده مستقیم از خبرگان این مدل در دیدگاه سیستماتیک قوی و توجه دقیق به مدیریت مبتنی بر فرایند های سازمانی و نتیجه گرایی
-مدلی که مبنای ارزیابی و اهدای جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی قرار گرفته منطبق بر مدل EFQMاست.
2-16- پیشینه تحقیق
تحقیقات خارجی
1- در تحقیقی که توسط پائولو و همکارانش ( 2004)دررابطه با مدیریت کیفیت در باشگاه های ورزشی در دانشگاه آزاد بروکسل در کشور بلژیک انجام دادند به این نتایج رسیدند که مدل تعالیEFQM در بخش صنعت و خدمات کاربرد بیشتری دارد و استفاده از آن برای خودارزیابی باشگاه های ورزشی سنتی دارای مشکل می باشد .
ولی با این همه اگر مدیران وکارکنان همکاری های لازم را انجام دهند، می تواند ابزاری مناسب برای رقابت و رشدسازمان ها باشد.(صفری سعید،1382)
2 – اریکسون و گاروار ( 2005 ) در تحقیق خود به مطالعه فرآ یند بهبود عملکرد سازمان از طریق جوایز کیفیتی پرداخته اند. این تحقیق با هدف شناسایی چگونگی جهت گیری و حرکت سازمان ها به منظور بهبود عملکردسازمان از طر یق مشارکت در فرآ یند در یافت جوایز کیفیت انجام شده است . در این تحقیق چگونگی مشارکت وحضور و به عبارتی فعا لیتهایی که سه شرکت سوئدی درفرآیند کسب جوا یز کیفیت انجام داد ه اند مورد مطالعه قرارگرفته است. یافته های تحقیق نشان داد که عمده فعالیتهایی که سازمان ها برای بهبود عملکرد خود انجام میدهند شامل موارد زیر می باشد(بزرگی مریم،1385)
مشتری مدار ی: سازمان ها به مشتر یان خود وابسته هستند و از ا ینرو باید نیازهای فعلی و آتی وانتظارات رو به افزایش آنها را شناسا یی نمایند و در جهت تامین آنها برآیند.
فرآیند محور ی: استفاده از مجموع های از فرآ ینده ای سازمان، همراه با شناسا یی، تعیین تعاملات و مد یریت آنها را نگرش فرآیندی می باشد.
بهبود مستمر : هدف از بهبود مستمر در یک سیستم مدیریت کیفیت، ارتقاء سطح رضایت مشتر یان و سایرطرفهای ذینفع است .در فلسفه بهبود مستمر، بهبود مداوم عملکرد سازمان با ید به هدفی دائمی در تمام سازمان تبدیل گردد.
تعهد مدیریت: رهبران ایجاد کننده ثبات در اهداف وتعیین کننده مسیر حرکت در سازمان هستند . آنهامی بایست در داخل سازمان محیطی را بوجود آورندکه در آن کارکنان بتوانند در جهت نیل به اهداف سازمانی مشارکت داشته باشند.
مشارکت کارکنان : در کلیه سطوح سازمان، کارکنان اجزای اصلی آنرا تشکیل می دهند. مشارکت کارکنان باعث افز ایش توانایی ها و بکارگیری این توانایی ها درتامین منافع سازمان می باشد. مدیریت منابع انسانی از اهمیت بالا یی برخوردار است ز یرا آنها فرآ ینده ای سازمان را اجرا و کنترل می کنند.
همچنین یافته های تحقیق نشان داد که شرکت های مورد مطالعه چگونه از طریق فعا لیتهای مذکور توانسته اندعملکرد سازمان خود را بهبود دهند.
3 – کاستاکا و همکاران ( 2003 ) در تحقیقی به تشر یح چگونگی ارز یابی فرهنگ کار تیمی با استفاده از مدل EFQM پرداخته اند. در این تحقیق کار تیمی تعدیل شده توسعه سازمانها ی تیم مدار وارزیابی عملکرد ا ینگونه سازمان ها مورد مطالعه قرار گرفته است . نتایج این مطالعات، معرفی روشی برای ارزیابی عملکرد سازمانهای تیم مدار بوده است. (سعید صفری، 1382)
به عنوان ابزار ی برای EFQM مدل تعد یل شده خودارزیابی فرهنگ کار تیمی در سازمان ها می باشد و همچنین این مدل مکانی برای کاهش مقاومت درمقابل تغییر نیز ارائه می دهد.
داخلی:
1-پایان نامه کارشناسی ارشد در دانشکده مد یریت دانشگاه تهران که با عنوان " ارزیابی عملکرد معیارمنابع انسانی مدل EFQMدر شرکت های ایرانی که اقدام به مدل پیاده سازی این مدل نمودند " توسط آقای فرزاد نظر ی، به راهنمایی استاد محترم جناب آقای دکتر حسن زارعی متین، و با مشاوره استاد محترم آقای علوی در سال 1384 انجام گرفت.
2-پایان نامه مدل سرآمدیEFQMو بررسی اثربخشی و شناسایی کانال های ارتباطی بین کارکنان و مدیریت شرکت هیپکو2002"توسط عبدالله مصیبی"در سال 1391 انجام گرفت.
3-ارزیابی عملکرد کیفیتی شرکت های قطعه سازی ایران خودروبر اساس مدلEFQMدرسال 1385 توسط فرشته امین کارشناس مدیریت دانشگاه تهران و مدیر پروژه دفتر تحقیقات و برنامه ریزی و عزت اله اصغر زاده دکترای مدیریت صنعتی ،انجام گرفت.
4- پایان نامه کارشناسی ارشد ارزیابی عملکرد اداره کل سازمان تامین اجتماعی استان مازندران با مدلEFQM، واحد دانشگاه آزاد قائم شهر"توسط محمدرضا پیکر در سال1382"انجام
منابع
1. اماسکاران،روش های تحقیق در مدیریت.ترجمه:محمد صائبی،محمود، شیرازی،1381.انتشارات: موسسه عالی و آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی
2. امیران، حیدر.1383.راهنمایی گام به گام سرآمدی سازمانی بر اساس مدل efqmشرکت مشاورین کیفیت ساز.
3. آذر، عادل، فنون آمار ا ستنباطی در پژوهش های مدیریتی و رفتاری ، دانش مدیریت ، ) 26)، ص3928،1373.
4. آذر،عادل. سعید، صفر ی." مد ل ساز ی تعال ی سازمانی با رویکر د تحلیل پوششی داده ها ".مجله مجنمع آموزش عالی قم. سا ل چهار م. شماره 13 تابستان 1381.
5. آریان پور، امیر حسین . پژوهش و پژوهش نامه. چ. 4 تهران: نشر گستره،. 1378
6. توانگر ،توران.چهارمین کنفرانس مدیران کیفیت ،جایزه ملی کیفیت ایران ،1382.
7. توکلی،غلامرضا.عزیزی ،مسعود.خود ارزیابی طریق مطمن تر مدیریت عملکرد . سومین کنفرانس بین المللی مدیریت کیفیت.
8. جلوداری ممقانی،بهرام.تعالی سازمان،مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران،چاب اول.
9. حافظ نیا، محمدرضا. مقدمه ای بر روش تحقیق در علوم انسانی، تهران: انتشارات سمت، 1377.
10. حمیدی زاده، محمدرضا. آمار کاربردی. تهران: انتشارات مجد، 1374.
11. حمیدی زاده،محمدرضا.آمار کاربردی.تهران:انتشارات مجد،1374.
12. خاکی روش تحقیق،1387،ص156.
13. رازانی، عبدالمحمد." آشنایی با مد ل های مهم برتری سازمانی" اتشارات مام. تهران. چا پ اول.1381
14. رحیمی،غفور".ارزیابی عملکردو بهبود مستمرسازمان"مجله تدبیرشماره173،مهرماه1385.
15. ریچاردال اف،تئوری و طراحی سازمان،1385،ص963.
16. سرایی، حسن. مقدمه ای بر نمونه گیری در تحقیق، تهران: انتشارات سمت، 1372
17. سرمد، زهره و دیگران . روش های تحقیق در علوم رفتار ی . چ 6، تهران : انتشارات آگاه1381.
18. طالبی، سعید." آشنایی با تعالی سازمانی "سمینار مدیریت کیفیت اروپایی.سازما ن صنایع1382 .
19. عرب،وحید.فصل نامه مدیریت،پاییز1392
20. محبی مقدم، عل ی اکبر.مد ل تعا لی سازما نی تکنیک ها و روشهای اجرایی،انتشارا ت EFQM
21. میرباقری،سیدمحمد"تعالی سازمانی"ماهنامه تدبیر، شماره 125، شهریور1381
22. مومنی، منصور، فعال قیومی، علی(1389)، تحلیلهای آماری با استفاده از spss، صحافی عطا، چاپ اول، تهران
23. نجمی، منوچهر و حسینی سیروس، مدل سرآمدی از ایده تا عمل، تهرا ن: موسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی، 1382.
24. یاس بهشت، 1387.
25. Heras Inaki and Marti Casadesus (2006)." The impact of quality management in European companies performance " The case of the Spanish companies, European Business Review. Vol 18 No.2 pp. 114-131.
26. Kueng, Peter, (2000), Process Performance Measurement System, Total Qualty Management,Vol.11, No.1.
27. Male Cristina and Colurcio Maria (2006)."The evolving path of TQM: towards business excellenceand stakcholder value". " International Journal of Quality & Reliability Management."Vol 23 No. 5 pp. 469 – 489.
28. Moullian Max (2007)."Performance measurement definitions: linking performance measurement and organizational excellence" International Journal of Health Care Quality Assurance.Vol. 20 No. 3 pp. 181-188.
29. Parker, Charles (2000), Performance Management, the journal available, Vol.49, No.2.
www.efqm.org30.
31.www.iranaward.org
1 -Balanced score card
2 -company Excellence Diagnosis
3 -strategic cost Reduction & performance Improvement
4-Quality Awards
5 -Boston consultant Group
—————
————————————————————
—————
————————————————————