تحقیق سازمانهای شبکه ای

موضوع مقاله: ساختارهای شبکه ای، نیاز سازمانهای امروز

چکیده
درجهت پاسخگویی و تطبیق با نیازهای محیطی، شکلهای جدید سازمانی به وجود آمده اند تا ضمن تقویت هماهنگی افقی و ایجاد ساختها و فرایندهای سازمانی ساده و روان، موجبات رضایت مشتریان داخلی و خارجی را فراهم کنند . یکی از این ساختارهای نوین سازمانی، ساختار شبکه ای است که در آن یک بنگاه مادر در شبکه، کارکرد و قابلیت محوری خود را به بهترین نحو انجام میدهد و ضمناً سعی میکند تا بهترین کارکردها و خدمات را برای ارایه پاسخ جامع به مشتریان از طریق سایر شرکای عضو شبکه فراهم آورد .
مقاله حاضر، نخست به معرفی و مقایسه اجمالی ساختارهای سنتی و نوین سازمانی می پردازد و در ادامه با تمرکز بر ساختارهای شبکه ای، فرآیند طراحی و توسعه این گونه سازمانها را مورد بررسی قرار می دهد.

واژگان کلیدی : طراحی ساختار، ساختار سازمانی ، ساختار شبکه ای ،جهانی شدن، محیط پویا

مقدمه
تغییرات محیط باعث تغییرات شگرفی در ساختار سازمانها شده است ، به گونه ای که دیگر ساختارهای سنتی جوابگوی تغییرات سریع محیطی نیستند و بسیاری از سازمانهای بزرگ گذشته به خاطر ناتوانی در تطبیق خود با محیط پویا از بین رفته اند. عامل مهمی که بر سرعت این تغییرات و پیچیدگی محیط دامن می زند، جهانی شدن است. مقوله جهانی شدن سازمانها را مجبور به استفاده از مزایای مناطق مختلف جهان جهت دستیابی به مزیت رقابتی و ماندن در صحنه رقابت کرده است.
محیط پویا، پیچیده و تحولات گسترده به خصوص در زمینه تکنولوژی اطلاعاتی، تغییــــرات در ساختارهای سازمانی را اجتناب ناپذیر ساخته است.
درجهت پاسخگویی و تطبیق با نیازهای محیطی، شکلهای جدید سازمانی به وجود آمده اند تا ضمن تقویت هماهنگی افقی و ایجاد ساختها و فرایندهای سازمانی ساده و روان، موجبات رضایت مشتریان داخلی و خارجی را فراهم کنند. یکی از مهمترین ویژگیهای مشترک این ساختارها، تامین منابع از خارج سازمان1 و ارتباط افقی آنهاست.
باتوجه به تغییرات و تحولات و پیشرفتهای اخیر در محیط رقابتی، دیدگاه سازمانها و شرکتها تغییر پیدا کرده است و این تغییرات و تحولات چنان سریع هستند که هیچ شرکتی یا سازمانی نمی تواند به تنهایی همه کارها را خود انجام دهد. از آنجا که هزینه سرمایه گذاری موردنیاز جهت تحقیق و توسعه، طراحی محصول، انتقال فرایند و جایگزینی ابزار جدید بسیار بالاست و به سازمانها و شرکتهایی که شدیداً از ادغام عمودی بهره می گیرند اجازه نمی دهد که توان رقابتی خود را در تمام فعالیتها حفظ کنند، سازمانها و شرکتها بهتر است به استراتژی تامین منابع از خارج سازمان روی آورند.
تامین منابع از خارج سازمان یعنی اینکه کالاها و خدماتی که قبلاً در داخل سازمان تهیه می شد، از دیگران خریداری شود و از خدمات آنها استفاده گردد.
جهت پاسخ به نیازهای محیطی، شکلهـای جدیدی از ساختارهای سازمانی به وجود آمده اند که مهمترین ویژگیهای مشترک آنها عبارتند از:
▪ تامین منابع از خارج سازمان؛
▪ وجود ارتباطات شبکه ای بین بخشها و واحدها؛
▪ مرزهای سازمانی منعطف؛
▪ تکیه بر کارکنان دانشی.
قدرت سازمانهای جدید در توانایی ترکیب منابع خود با منابع سازمانهای دیگر است. برای اینکه اینگونه سازمانها عمر طولانی و موجودیت بلندمدت داشته باشند بایستی یک قلب و هسته یا شایستگی محوری داشته باشند که در مرکز اصلی اینگونه سازمانها قرار می گیرد. این هسته محوری معمولاً ممکن است دارای محصول منحصر به فرد، خدمت خاص، توانایی خلاقیت، روش بازاریابی ویژه و یا قدرت مالی بالا باشد.
از آن هسته مرکزی و محوری، تاروپودی از ائتلافهــــا، اتحادها و قراردادها به وجود می آید و باعث گسترش مرزهای سازمانی و ادغام آن با ســـــایر سازمانها می گردد.
جهت بررسی خصوصیات و تفاوت های ساختارهای سنتی و نوین سازمانی، به مرور مختصری بر آنها می پردازیم.
1. ساختارهای سنتی
ساختارهای سنتی را معمولاً بر سه دسته در نظر می گیرند؛ ساختارهای بر حسب نوع وظیفه، نوع محصول و منطقه جغرافیایی. البته می توان با کمی اغماض ساختارهای ماتریسی را نیز جزء ساختارهای سنتی نامید که اگر چه ساختاری جدیدتر نسبت به سه دسته قبل تر خود هستند ولی کم کم این ساختارها نیز به جرگه آنان می پیوندند. تهیه ساختار سازمانی برحسب نوع فعالیت و نوع محصول از متداولترین روشهایی است که مورد استفاده سازمانها قرار می گیرند. در ساختار مبتنی بر نوع وظیفه، فعالیتها بر حسب وجوه مشترکی که دارند، معمولاً از پایین به بالا گروه بندی می شوند.
به عنوان مثال همه حسابداران در دایره حسابداری مستقر می شوند و معاون رئیس(معاون مالی و اداری) مسئول همه فعالیتهای دایره حسابداری می شود. این ساختار مناسب محیط های با ثبات، دارای تکنولوژی عادی و یکنواخت بوده و بهتر است سازمانهای تک محصولی کوچک تا متوسط با هدف افزایش کارایی درون سازمان آن را به کار ببندند. این نوع ساختار موجب صرفه جویی در مقیاس می شود و به سازمان کمک می کند تا به اهداف تخصصی خود دست یابد. اما نقطه ضعف چنین ساختارهایی نداشتن واکنش سریع به تغییرات محیط، ناهماهنگی افقی، کاهش نوآوری و خلاقیت و تمرکز تصمیم گیری است.
اما در ساختارهای مبتنی بر محصول بخشهای مختلف سازمان بر اساس نوع محصول، نوع خدمت، گروهی از محصولات، نوع کار، طرحها یا برنامه های اصلی یا بر حسب مراکز سود سازماندهی می شوند. این نوع ساختاربرای محیط های بی ثبات و با اطمینان متوسط تا کم و دارای فناوری پیچیده مناسب است و بهتر است سازمانهای چند محصولی و بسیار بزرگ و غیر متمرکز از آن استفاده کنند. از نقاط ضعف این نوع ساختار می توان به استفاده نشدن از صرفه جویی د ر مقیاس ، ناهماهنگی خطوط تولید مختلف و رعایت نشدن استاندارد در تولید اشاره کرد.
یکی دیگر از گروه بندیها در ساختار سازمانی تاکید و توجه به مشتریان و مصرف کنندگان محصول است که متداولترین آنها طبقه بندی بر مبنای منطقه جغرافیایی است. به عنوان مثال بخشی از ساختار شرکت کامپیوتری اپل به این صورت است که مشتریان را به سه قسمت حوزه اقیانوس آرام، حوزه اروپا و منطقه آمریکا تقسیم بندی کرده اند که هریک دارای زیر مجموعه هایی نیز هستند. در این نوع ساختار سازمانها می توانند خود را با نیازهای هر منطقه سازگار کنند، اما مسئله هماهنگی بین واحدها ممکن است، چالش برانگیز باشد.
سازمانهایی که چندین نوع محصول یا خدمت، تولید یا ارائه می کنند می توانند از نوعی ساختار به نام ساختار ماتریسی استفاده کنند. از ویژگیهای منحصر به فرد ساختار ماتریسی این است که سازمان، به صورت همزمان دارای هر دو ساختار (محصولی و وظیفه ای)می شود. این نوع ساختار برای محیط های با اطمینان پایین که دارای تکنولوژی پیچیده اند، مناسب بوده و بهتر است در سازمانهای متوسط که محصولات گوناگون تولید و عرضه می کنند، استفاده شود. این نوع ساختار ممکن است نوعی سردرگمی و استیصال در بین کارمندان که دارای دو رئیس هستند به وجود آورد و نیاز است تا جلسات زیادی تشکیل شود تا تعارضات به وجود آمده بین کارکنان رفع شود.
2. ساختارهای نوین
1-سازمانهای شبکه ای
تلاش سازمانهای شبکه ای بر پیشگیری از مشکلات و خلاقیت در مزیتهای رقابتی بازار، متمرکز است. ساختارهای شبکه ای حداقل شامل سه شکل مختلف است:
1-داخلی؛
2- باثبات؛
3-پویا.

شبکه داخلی: برای دستیابی به منابع بازار و کار آفرینی و خلاقیت بدون استفاده از منابع خارج از سازمان طراحی می شود و مدیران این ساختارها در جهت تنظیم قیمت و نوآوری و خلاقیت تشویق می شوند. شبکه های داخلی به وسیله جنرال موتورز از دهه 1980 به کار گرفته شده اند.

شبکه باثبات: انعطاف پذیری را در زنجیره ارزشی یک شرکت یا سازمان بالا می برد و در این گونه ساختارها و شبکه ها داراییها معمولاً متعلق به بیش از یک شرکت است، اما به یک کسب و کار خاص تخصیص می یابند. اغلب یک گروه از فروشندگان و عرضه کنندگان در اطراف شرکتها و سازمانها هستند که ورودی شرکت را تامین و خروجی اش را توزیع می کنند و به فروش می رسانند. برای مثال شرکت بی.ام. و بین 55 و 75 درصد از هزینه های تولیدی را به بیرون از سازمان واگذار کرده است و از خدمات دیگران استفاده می کند.

ساختارهای شبکه ای پویا : در محیط های رقابتی متغیـــــر و متحول به کار گرفته می شوند و این گونه ساختارها تخصص و انعطاف پذیری را توسعه می دهند. مثلاً شرکتهای اسباب بازی، مجبور به استفاده از منابع خارج از سازمان هستند.

ساختـــارهای شبکه ای چهار ویژگی عمده ای دارند:
الف – سازمانهای مستقلی هستند که هریک وظایفی چون تولید، بازاریابی و طراحی محصول را به عهده دارند.
ب – کارگزار یا یک مرکز هماهنگی وجود دارد که این گروهها را با یکدیگر منطبق می ســازد و در جهت اهداف تعیین شده بسیج می کند.
پ – مکانیسم های بازار اجزای شبکه ها را با یکدیگر منطبق می سازند.
ت – سیستم های اطلاعاتی با اطلاعات شفاف اجزای شبکه را همـاهنگ می سازند.
2-سازمانهای ستاره ای شکل یا خوشه ستاره ای
سازمانهایی که ساختار ستاره ای شکل دارند، دائماً هسته خود را مهندسی مجدد می کنند و منسجم می سازند و بدین وسیله سرمایه ها و ظرفیتهای معنوی مهم خود را حفظ می کنند. این ساختارها متناسب با شرکتها و سازمانهایی هستند که شایستگیها و قابلیتهای محوری بسیار گرانبها و پیچیده دارند و دارای محصولات متنوع و بازارهای بیگانه مستقل هستند. در این سازمانها، موسسه مرکزی با گره ها یا مراکز کوچک پایین دستی پیمانهایی شکل می دهد تا بدین وسیله از مراکز کوچک با دانش، مهارتها و منابع محوری خود حمایت کند تا هریک از این مراکز در بازارهای خود نوآوری و کار آفرینی داشته باشند و ممکن است این مرکز کوچک نیز به نوبه خود ضمن دستیابی به شایستگی محوری پاره ای از امور را به دیگران واگذار کنند.
3-سازمانهای تار عنکبوتی
بهترین راه برای حصول اطمینان از جریان یافتن اطلاعات و دانش، استفاده از خدمات دیگران یا تامین منابع از خارج سازمان است. سازمانهای تار عنکبوتی می توانند یک پشتیبانی تخصصی بر مناطق چندگانه جغرافیایی بدهند، ریسک سرمایه گذاری را کاهش دهند و خلاقیت و نوآوری افراد را بالا برند و احتمال اختراعات انقلابی را افزایش دهند. شرط اولیه ایجاد و توسعه این مناسبات این است که اهداف و تعهدات جنبه مشترک و یکنواخت پیدا کنند تا بدین وسیله سازگاری واحدها افزایش یابد و روحیه تفاهم بیشتر شود.
4-سازمانهای پارندی
بعضی ها، این سازمانها را به عناوین دیگر مثل ســازمانهای سه وجهی و شبدری بیان کرده اند. در واقع این سازمان را برای اولین بار "چارلزهندی" در سال 1989 معرفی کرد. سازمانهای پارندی فعالیتهای غیر استراتژیک را در زنجیره ارزش مشخص و آنها را به واحدهای خارجی محول می کنند. با این شیوه عمل، هزینه های سازمان کاهش می یابد و نیروی مدیریت صرف فعالیتهای اصلی و اساسی می شود. سازمان پارندی به مدیریت قدرت می دهد تا نیرو و توان خود را بر زمینه هایی متمرکز کند که سازمان دارای مزیتهای رقابتی است و به علاوه از امور جزئی و کم اهمیت خود را رها می سازد.
ساختار این نوع سازمانها، شبیه برگهای نوعی شبدر است که شکل سه وجهی دارد. نخستین برگ نمایانگر کارکنان کلیدی سازمان و دومین برگ نمایانگر مقاطعه کاران خارجی و سومین برگ نشانگر نماینده کارکنان منعطف است.
5-سازمان مجازی
سازمانهای مجازی شبکه ای موقتی از موسسات مستقل هستند که در جهت افزایش کارایی و رسیدن به هدفی واحد با یکدیگر به همکاری می پردازند.
یکی از مهمترین و بارزترین مشخصه های این نوع سازمانها وجود انعطاف پذیری بسیار زیاد آنهاست.
در این نوع از شرکتها تمامی شرکا از امتیاز برابر برخوردارند و به یکدیگر به وسیله به اشتراک گذاری اطلاعات، مشتریان و منابع وابسته اند. از ویژگیهایی همچون داشتن منابع مشترک، نبود مرز، مشارکت برابر، داشتن شرکای غیر ثابت، پراکندگی جغرافیایی و ارتباطات الکترونیک می توان به عنوان مشخصه های بارز سازمانهای مجازی نام برد. سازمانهای مجازی از دیدگاه مشتریان باید یک سازمان واقعی تلقی شوند.
از دیدگاه دیگر، سازمانهای مجازی نمونه ای از سازمانهای آینده ای هستند که در آنها پیچیدگی، وسعت و حجم عملیات به گونه ای است که دیگر نمی توان آنها را به صورت سازمانی متمرکز و واحد اداره کرد، بلکه برای ادامه کار آنها، نیاز به سازمانهای دیگر است.
6-سازمانهای تخیلی
طبق نظر هدبرگ سازمان تخیلی سیستمی است که در آنجا منابع و فرایند های ایجاد شده در خارج از محدوده مرز قانونی هدایت و اداره می شوند. (GUMMESSON, 1996, P.35)
ویژگیهای سازمانهای تخیلی عبارت است از:
-بسیار بزرگتر از آن هستند که در چارت سازمانی نمایان هستند.
-بسیار پر مایه تر از آن هستند که ترازنامه شان نشان می دهد.
-سازمانهایی هستند که در آن همراه با مشتری ایجاد ارزش می شود و با مشتریان به عنوان اعضای معمولی سازمان رفتار می شود.
-افراد و کارکنانی که به استخدام این گونه سازمانها در می آیند خیلی کمتر از افرادی هستند که درگیرند.
7-سازمانهای خوشه ای
سازمانهای خوشه ای سازمانهایی هستند که در آن گروهی از افراد با هم کار می کنند تا مشکلات کسب و کاری را برطرف کرده یا یک فرایند جدیدی را تعریف و تدوین کنند و بعد از اینکه کارشان انجام شد، از هم جدا می شوند. پس سازمانهای خوشه ای مبتنی بر تیم ها و گروهها هستند که اعضای این تیم ها ممکن است از مناطق جغرافیایی مختلف باشند و از طریق سیستم ارتباطات و اطلاعات با هم ارتباط برقرار کرده و با هم کار کنند.
اساس این خوشه ها، سیستم های کاری با مهارتهای چندگانه و منعطف است که باتوجه به بینش و فلسفه وجودی شرکت یا سازمان تشکیل و وظایفی را عهده دار می شوند.

3. طراحی و توسعه سازمانهای شبکه ای
طراحی ساختار سازمانی بنگاه به معنای تصمیم گیری درباره چگونگی بخشبندی کل کار بنگاه به زیربخشهای مختلف و ایجاد هماهنگی و ارتباط میان این زیربخشها برای اجرای امور است. ساختار سازمانی بنگاهها، متناسب با عواملی چون اندازه بنگاه، محیط پیرامون آن، فناوری مورد استفاده، منابع انسانی، راهبردهای اتخاذ شده و بالاخره نوع و ارتباطات فعالیتهای آن طراحی میشود. پیش از این الگوهای رایج سازماندهی بنگاه که بر معیارهایی چون وظیفه، محصول، جغرافیا و بازارهای هدف مبتنی بود، طراحی ساختار درونی بنگاهها را مورد توجه قرار میداد. اما با گسترش شبکه های همکاری و مشارکت میان سازمانها، مسئله طراحی سازمانهای شبکه ای به موضوعی مورد توجه برای مدیران و سیاستگذاران دنیای کسب و کار تبدیل شده است.همکاریهای بنگاهها با یکدیگر را میتوان به دو دسته کلی همکاریهای افقی و همکاریهای عمودی تقسیم کرد (موهر،(2001 همکاری عمودی، میان لایه های مختلف یک زنجیره ارزش مطرح میشود؛ زنجیره ارزش یا زنجیره تامین اصطلاحی است که برای توصیف ارتباطات موجود در زنجیره تولید یک محصول/ خدمت به کار میرود. زنجیره ارزش، بنگاههای مستقل در فرایند تولید را به یکدیگر متصل میسازد و شبکه ای از امکانات و فعالیتها را تشکیل میدهد که کلیه عملیات مرتبط با تولید نظیر خرید مواد و قطعات، جا به جایی آنها، ساخت محصولات، توزیع آنها و خدمات پس از فروش را شامل میشود (براون،2000). چنانچه در شکل 1 دیده میشود، اگر سازنده اصلی را به عنوان بنگاه مرکز زنجیره (بنگاه مادر) تصور کنیم، تامین کننده لایه یکم، بنگاه پیشین سازنده اصلی در زنجیره خواهد بود که مواد خام یا قطعات اولیه1 را برای او تامین میکند. ممکن است این تامین کننده نیز برای خود تامین کننده دیگری داشته باشد که در این صورت، بنگاه اخیر به عنوان تامین کننده لایه دوم سازنده اصلی محسوب میشود و این سلسله مراتب میتواند ادامه داشته باشد. این زنجیره را میتوان به سمت پایین نیز در نظر گرفت؛ سازنده اصلی، محصولات خود را برای فروش در اختیار توزیع کننده قرار میدهد و توزیع کننده نیز آنها را، یا با نام تجاری سازنده یا با نام تجاری خود، در اختیار مصرف کننده میگذارد.

شکل 1 .همکاری در زنجیره تامین

کارایی چنین زنجیره ای تنها از طریق یک حلقه آن ظاهر نمیشود، بلکه در ارتباط مناسب بین آنها تجلی مییابد.به عبارت دیگر، دستیابی به حداکثر کارایی، صرفاً از طریق هماهنگی فعالیتهای بنگاههای درگیر در زنجیره به دست میآید (کوپرا، 2001) . همکاری افقی نوع دیگری از همکاری است که معمولاً بین رقبا در یک لایه از زنجیره ارزش مطرح میشود. مستطیلهای پررنگ شکل 2، نشان دهنده این نوع همکاری است. همکاری افقی میتواند با بنگاهی که محصول مکمل بنگاه اصلی را تولید میکند صورت گیرد که در این حال به آن، همکاری مکمل1 میگویند. صورت دیگر همکاری افقی، همکاری با سازندگان محصول مشابه است که به آن همکاری رقابت آمیز2 میگویند. همکاری اخیر معمولاً برای کاهش فشار فزاینده رقابت شکل میگیرد و البته نمونه های آن که موجب تشکیل اتحادهای ضدرقابتی و تضییع حقوق مصرف کنندگان است مد نظر نیست. همکاری افقی، همچنین میتواند میان دو بنگاه (دوجانبه) یا به طور گسترده تر میان چند بنگاه (چندجانبه) صورت پذیرد (میل و موریس، 1999)

شکل 2.همکاری افقی

در کنار این دو نوع همکاری، همکاری معمول دیگر مابین بنگاهها ناشی از برون سپاری فعالیتهای غیر اصلی بنگاه مادر است. واگذاری وظایف جانبی بنگاه مادر به سازمانهای دیگر نیز منجر به شکل گیری شبکه همکاری چند بنگاه خواهد شد که البته این شبکه نیز معمولاً در قالب انواع همکاریهای عمودی یا افقی قابل تبیین است.

4. سازمان شبکه ای
در مجموع میتوان گفت که انواع شبکه های همکاری معرفی شده، با هدف کسب کارایی جمعی شکل میگیرند. بنگاههای همکار، با توسعه یک سازمان شبکه ای میتوانند در مهارتها، ماشین آلات، سیستم توزیع، کنترل موجودی و سفارشات، هزینه های بازاریابی وارتباط با مراجع دولتی از یکدیگر بهره ببرند (موهر، 2001). سازمان شبکه ای اصطلاحاً به مجموعهای از بنگاهها گفته میشود که با تامین کنندگان، فروشندگان و حتی رقبای خود شبکه ای همکار را تشکیل داده باشند. به کارگیری ارتباط شبکه ای، با کاهش پیچیدگی درونی هر شرکت عضو، باعث افزایش سرعت، کارایی اقتصادی و انعطاف پذیری کل شبکه میشود. بنگاههایی که تا قبل از این کنترل تمام فعالیتهای زنجیره ارزش را (از خلق ایده تا ارایه محصول به مشتری) بر عهده داشته اند، متوجه شده اند که دیگر نمیتوانند در تمام فعالیتهای این زنجیره بهترین باشند. از دیگر سو بهترین بودن در همه چیز نیاز بازارهای رقابتی شده است. سازمانهای شبکه ای پاسخی برای این معضل مطرح کرده اند. بدین ترتیب که بنگاه مادر در شبکه، کارکرد و قابلیت محوری خود را به بهترین نحو انجام میدهد و ضمناً سعی میکند تا بهترین کارکردها و خدمات را برای ارایه پاسخ جامع به مشتریان از طریق سایر شرکای عضو شبکه فراهم آورد (کامینگز و وورلی، 2001). سازمانهای شبکه ای همچنین میتوانند همزمان از مزایای بنگاههای بزرگ و بنگاههای کوچک بهره ببرند. برای مثال هنگام خرید، وقتی صرفه جویی ناشی از مقیاس لازم است، بنگاه مادر برای تمام اعضای شبکه خرید و از صرفه جویی به دست آمده استفاده میکند. در مقابل و برای مثال، هنگامی که فناوری ساخت تغییر مییابد، بنگاه مادر میتواند با اختیار کردن یک شریک جدید در شبکه، با کمترین هزینه به خاطر از دست دادن سرمایه گذاری قبلی، از مزایای فناوری جدید بهره ببرد (دافت، 2001).با ضرورت یافتن همکاری میان شرکتهای مختلف برای تولید محصولاتی جامع، ساختار شبکه ای، یکی از ساختارهای در حال رشد در فضای کسب و کار امروز جهان شده است. در ادامه مقاله، الگوها و مراحل مختلف توسعه این ساختارها مورد بررسی قرارگرفته است.

5. توسعه سازمان شبکه ای
در سوگیری به سمت ساختار شبکه ای مراحل و گزینه های مختلفی وجود دارد. یکی از اقدامات اولیه برای سازماندهی شبکه همکار، توسعه راهبرد شبکه ای است. این کار معمولاً توسط بنگاه مبدع شبکه که در اینجا از آن زیر عنوان بنگاه مادر یاد میشود، صورت میگیرد. راهبرد شبکه ای در وهله اول باید مشخص کند که کدام ترکیب زیر مبنای شبکه همکاری قرار میگیرد:· بنگاه مادر به همراه تامین کنندگان تجهیزات و مواد اولیه خود· بنگاه مادر به همراه تامین کنندگان تجهیزات و فروشندگان محصولات خود· بنگاه مادر به همراه تامین کنندگان، فروشندگان و همکاران مکمل بنگاه مادر· بنگاه مادر به همراه تامین کنندگان، فروشندگان و همکاران رقیب بنگاه مادرپرسش مهم در این مرحله آن است که کدام کارکردها در بنگاه مادر باقی میماند و کدام یک به شرکتهای همکار واگذار میشود. همانند صورتبندی هر راهبرد دیگر، در اینجا نیز مفهوم "مزیت رقابتی" وارد عمل میشود. معمول آن است که بنگاه کارکردهایی را که در آنها از مزیت رقابتی برخوردار است نزد خود باقی نگاه میدارد و فعالیتهایی که دیگران نیز خوب انجام میدهند و شرکت در آنها مزیت خاصی نسبت به سایرین ندارد، به بیرون (اعضای شبکه همکار) میسپارد. بدین منظور باید تعیین شود که بنگاه بیشتر از طریق کدام قابلیتها و مهارتها به خلق ارزش برای مشتریان خود میپردازد. به عبارت دیگر، کدام قسمت از کسب و کار بنگاه، بیشترین ارزش افزوده را برای مشتریان به ارمغان میآورد. چرا کسب و کار بنگاه موفق است؟ کدام سرمایه ها و توانمندیها در موفقیت بنگاه سهیم هستند که دیگران از آن بیبهرهاند (جانز، 1998).ساختاردهی شبکه با تکیه بر پاسخ این سوالات، موجب عضویت شرکتهایی در شبکه خواهد شد که هر کدام در کار خود خبره هستند، آن را به بهترین نحو انجام میدهند و ضمناً بهترین خدمات را نیز از سایر شرکتهای همکار در شبکه دریافت میکنند. اقدام دیگر این مرحله انتخاب ماهیت شبکه است؛ یک شبکه میتواند بر حسب ماهیت خود، ماموریتها و کارکردهای مختلفی را دنبال کند. در این رابطه انواع شبکههای زیر قابل تفکیک از یکدیگرند (کامینگز و وورلی، 2001) :· شبکه بازار عمودی: بنگاه مادر یک زنجیره ارزش را از طراحی تا ارائه محصول به بازار مدیریت میکند؛ به طوری که شرکتهای عضو این شبکه شکلدهنده حلقههای یک زنجیر کامل هستند. · شبکه بازار داخلی: در این الگو بنگاه مادر مراکز درآمدی مختلفی را ایجاد میکندکه هر یک مجازند خدمات خود را از سایر اعضای شبکه، همچنین بازار خارج از شبکه، تهیه کنند یا به آنها بفروشند.· شبکه استفاده از فرصت1: این شبکه حالت موقت دارد و صرفاً برای انجام یک ماموریت موردی (مثلاً ساخت یک محصول خاص یا اجرای یک پروژه) تشکیل و پس از تحقیق آن منحل میشود. در این حالت استفاده از عبارت "سازمان مجازی" برای توصیف شبکه معمولتر است.آنطور که مشخص است، هر کدام از این شبکه ها، ماموریت یا کارکرد متفاوتی را بر عهده میگیرند که این مسئله در نحوه اداره و دوره عمر شبکه تاثیر خواهد داشت.
6. ساز و کارهای کنترل شبکه
سازوکارها و فرایندهای کنترل شرکتهای عضو شبکه (تصمیم گیریها، اختیارات و ارتباطات هر یک از اعضا) در انواع مختلفی، از جمله قراردادها، مالکیت، سازوکارهای بازار وحتی ارتباطات غیررسمی قابل تقسیم است که در ادامه هر یک از آنها معرفی میشود (گالبرایت، 2000)
الف) بازار و قراردادهای همکاری
بازار از جمله سازوکارهای استاندارد و شناخته شده در فعالیتهای اقتصادی است که به کمترین هماهنگی و تدارکات قبلی نیاز دارد. از این سازوکار برای تامین محصولات و خدماتی استفاده میشود که استاندارد بازار و به راحتی قابل دستیابی هستند. نوع قراردادی این همکاری نیاز به درگیری و صرف وقت بیشتری دارد. از قرارداد هنگامی استفاده میشود که محصولات و خدمات مورد نیاز بنگاه مادر در تمام زمانها و به فراوانی از بازار قابل تهیه نیستند و به سفارش و آمادهسازی قبلی مطابق با خواستههای بنگاه مادر نیاز دارند
ب) تامین کننده اصلی
این نوع همکاری در شبکه تقریباً شبیه به همکاری از نوع قرارداد است اما در عین حال منجر به ارتباط نزدیکتر و طولانیتری بین بنگاه مادر و شرکتهای تامینکننده خدمات و محصولات میشود. همکاری دراز مدت مستلزم آن است که طرفین همکار، برنامههای بلند مدت خویش را برای یکدیگر آشکار سازند تا بتوانند برای اجرای مشارکتی آن به یکدیگر کمک کنند. در اینگونه موارد معمولاً بنگاه مادر، تامین این بخش از خدمات خود را به طور انحصاری به یک شرکت تامین کننده میدهد و ضمناً در رشد و توسعه و آموزش شرکت مذکور نیزسرمایه گذاری میکند، زیرا رشد و نمو شرکت تامینکننده خدمات در نهایت به توسعه و رونق کسب و کار بنگاه مادر نیز منجر خواهد شد. توجه کنید که مراد از شرکت تامین کننده در اینجا، لزوماً شرکتهایی که در زنجیره ارزش، در لایههای قبل از بنگاه مادر قرار میگیرند، نیستند بلکه بنگاه مادر میتواند چنین ارتباطی را با شرکتهای لایههای بعد از خود در زنجیره ارزش نیز برقرار سازد.
ج) کسب سهام
الگوی دیگری از کنترل و هماهنگی درون شبکه ای، خرید سهام شرکتهایی است که نامزد ورود و عضویت در شبکه میشوند. به تبع کسب سهام این شرکتها توسط بنگاه مادر، کنترل بنگاه مادر بر برنامهها، جهتگیریها و سرمایهگذاریهای آینده این شرکتها نیز افزایش مییابد. ضرورت این نوع همکاری هنگامی مطرح میشود که ایجاد وابستگی در شرکت تامینکننده بنگاه مادر از طریق ساز و کار بازار و قرارداد، به میزان دلخواه، میسر نباشد. برای مثال تصور کنید که عملیات اجرایی بنگاه مادر به فناوری خاصی نیاز داشته باشد که به صورت محدود و تنها توسط یک تامین کننده عرضه میشود. در این حالت بنگاه مادر برای جلوگیری از دسترسی آسانتر رقبا به فناوری مذکور، ممکن است بخشی از سهام شرکت تامی نکننده فناوری را خریداری کند و با این روش کنترل خدمات آن را برای بلندمدت در اختیار گیرد
د) مالکیت کامل
الگوی مالکیت کامل، نمونه ای از راهبرد کسب سهام است که در آن سهام شرکت عضو شبکه به طور کامل (100%) در اختیار بنگاه مادر قرار میگیرد. در این وضعیت، شرکت عضو شبکه تنها در صورت صلاحدید بنگاه مادر مجاز است تا خدمات خود را به بازاری خارج از بازار شکل گرفته درون در شبکه ارائه کند. با توجه به توضیحات ارائه شده میتوان گفت که اجرای سازوکار مالکیت کامل بیشتر مناسب شبکه های با ماهیت بازار عمومی و یا بازار داخلی است. سازوکار قراردادهای همکاری و همچنین کسب سهام نیز عمدتاً با ماهیت استفاده از فرصت هماهنگی پیدا میکند. اگر چه روش کنترلی کسب سهام قابلیت آن را دارد تا در دیگر ماهیتها نیز کارآمد باشد. از دیگر سو، هدایت و مدیریت فعالیتهای مشارکتی شبکه هنگامی که از یکی از راهبردهای مالکیت، خرید سهام یا تنها تامین کننده استفاده میشود، معمولاً از یکی از الگوهای زیر پیروی میکند:· هیئت مدیره شرکتی که به عضویت شبکه درآمده است به قوت خود باقی میماند و تنها در مورد فعالیتهای مربوط به سازمان شبکهاز طریق هیئت جداگانه ای متشکل از نمایندگان صاحب اختیار طرفین (شرکت عضو و بنگاه مادر ) تصمیم گیری میشود.· ترکیب هیئت مدیره شرکت عضو شبکه با حضور چند تن از نمایندگان بنگاه مادر، در جهت منافع این بنگاه، تعدیل میشود.· بنگاه مادر با در دست گرفتن سهم عمده هیئت مدیره شرکت عضو شبکه، مدیریت و سیاستگذاری امور را به طور کامل به کنترل در میآورد.
7. انتخاب شرکای عضو شبکه
تصمیم گیری در مورد انتخاب شرکا یکی از مهمترین فرایندهای دخیل در ایجاد سازمان شبکه ای است. بدین منظور معمولاً هسته ای در بنگاه مادر تشکیل میشود که به طور پیوسته و مداوم به شناخت و ارزیابی شرکای بالقوه میپردازد آگاهی از انگیزه های مشارکت، سازگاری اهداف و ارزشها و افق های زمانی طرفین، تاریخچه و سوابق عملکرد، بحرانهای پشت سر گذاشته شده، ترازها و صورتحسابهای مالی از جمله معیارهایی است که در انتخاب شرکتهای عضو شبکه مد نظر قرار میگیرد. تنها در صورتی که نامزدها در این معیارها خود را به خوبی نشان دادند، توسط هسته ارزیابی و انتخاب شرکا به مدیریت ارشد بنگاه مادر معرفی میشوند. محکهای دقیقتر و نهایی از طریق برگزاری جلسات مشترک، شرکت در مجامع عمومی طرفین و اقداماتی از این قبیل دنبال میشود. به خاطر کمتر کردن میزان خطر بهتر است بنگاه مادر قبل از گسترش همکاری شبکه ای از نوع خرید سهام یا مالکیت کامل، در پروژه ای به طور آزمایشی با شرکتهای مورد نظرش، مشارکت و همکاری کند

نتیجه گیری
سازمانهای شبکه ای با هدف توسعه همکاری میان شرکتهای مختلف برای تولید محصولاتی جامع و کسب کارایی جمعی شکل میگیرند. بنگاههای همکار، با توسعه یک سازمان شبکه ای از منابع و مهارتهای همدیگر بهره میگیرند و نقاط ضعف یکدیگر را جبران میکنند. علاوه بر جنبه های فنی، از لحاظ احساسی نیز سازمان شبکه ای، انرژی وحس همکاری مشترک را در روحیه و فرهنگ سازمانی کارکنان تزریق خواهد کرد (کتیورا و گراهام، 2002).
به کارگیری ارتباط شبکه ای، با ساده سازی ساختار درونی هر شرکت عضو، باعث افزایش کارایی و انعطاف پذیری کل شبکه، کسب رضایت مشتری و صرفه جوییهای خارج از بنگاه میشود (هال، 1999). توسعه ساختار شبکه ای معمولاً عملی یکباره و قطعی نیست، بلکه فرایندی تدریجی و تکاملی است تا در درازمدت به کارآمدترین الگو دست یافته شود. این طراحی، یک امر ابتکاری محسوب میشود؛ بدین معنی که نمی توان با روشهای ریاضی به اثبات بهینه بودن آن پرداخت. همچنین ساختار شبکه ای پدیدهای اقتضایی محسوب میشود؛ یعنی هیچ مدلی وجود ندارد که در همه شرایط بهترین جواب و قابل کاربرد باشد. کارآمدی هر مدل، با توجه به اقتضائات محیط خاص خود سنجیده می شود (رچین، 2000).
سیستمهای پاداش و ارزیابی عملکرد در شبکه باید به گونه ای طراحی شود که منافع طرفین متقابل در شبکه را لحاظ و تامین کند. در غیر این صورت ارتباطات شبکه، شکننده و موقت خواهد شد و هزینه های گزافی را برای هر دو طرف بر جای خواهد گذاشت. در مجموع می توان گفت که توسعه روابط برنده ـ برنده، همانطور که مهمترین انگیزه توسعه سازمانهای شبکه ای است، مشارکت درازمدت در شبکه را نیز تضمین خواهد کرد.

منابع
1-حسن پور، اکبر،" ساختارهای جدید سازمانی"، مجله تدبیر، شماره 137،تهران، مهر ماه 1384
2-منوریان،عباس، "سازمانهای متناسب با عصر اطلاعات"، مدیریت دولتی و شماره ۴۵ و ۴۶، ۱۳۷۸.
3- الوانی،مهدی،" سازمان مجازی"، مدیریت دولتی، فصلنامه علمی – کاربردی، شماره ۴۱ و ۴۲، سال۷۷.
4-رمضانیان،محمد رحیم و سید حامد پوربخش،"ساختارهای جدید سازمان و مدیریت فرآیند"، مجله تدبیر -شماره 187، تهران، 1386www.SYSTEM.parsiblog.com .
5-رحیمیان، حمید و سید کیانوش کلانتر،"طراحی و توسعه سازمانهای شبکه ای"،
http://www.daneshju.ir/forum/f499/t42591.html
6- EVERT GUMMESSON, RELATIONSHIP MARKETING AND IMAGINARY ORGANIZATIONS: A SYNTHESIS, JOURNAL OF MARKETING, VOL.30, NO.2, 1996.
7- Brown, Stanley A. (2000) Customer Relationship Management. Toronto: John Wiley & Sons.·Press.
8- Brown, Stanley A. (2000) Customer Relationship Management. Toronto: John Wiley & Sons.·
9- Cateora, P. R. and J.L. Graham (2002) lnternational Marketing, 11th edition, New York : McGraw – Hill.·
10-Chopra, Sunil (2001) Supply Chain Management. Upper Saddle River, New Jersey : prentice Hall.· Cummings,
11- Thomas G. And Christopher G. Worley (2001) Organization Development and Change. Cincinnati: Thomson leartning.
12- Daft, Richard L. (2001) Organization Design and Theory, 7th edition. Cincinnati, Ohio : Thomson Learning.·
13- Galbraith, Jay R. (2002) Designing Organizations : An Executive Guide to Strategy, Structure, and process. San Francisco, CA : Jossey – Bass

1 Out Sourcing
—————

————————————————————

—————

————————————————————

2