تحقیق در مورد سازمانهای یاد گیرنده

سازمان های یادگیرنده
به دلیل ماهیت عصری که در آن به سر می بریم تفاوت بسیاری میان سازمان های امروزی و گذشته وجود دارد و در این ارتباط "چارلز هندی" از صاحب نظران رشته مدیریت می گوید: "مدیران امروز با سازمان هایی سر و کار دارند که شباهتی به سازمان های گذشته ندارند."
یکی از ویژگی های اساسی سازمان های جدید، شکل گیری آنها بر مبنای یادگیری است. بنابراین مدیران و کارکنان، همواره در حال یادگیری بوده و مهارت های جدید کسب می کنند چرا که قدرت هر سازمان متناسب با میزان آموزش دائمی مدیران و کارکنان آن است. هدف این مقاله ایجاد آشنایی با ویژگی های سازمان های یادگیرنده است.

1- مقدمه
سازمان های یادگیرنده پدیده ای هستند که با شروع دهه 90 میلادی مطرح شدند. علت پدیدار شدن چنین سازمان هایی، شرایط، نظریه ها و تغییر و تحول در محیط های سازمانی قبل از دهه مذکور بوده است به گونه ای که تمام سازمان ها تلاش گسترده ای را برای بقای خود آغاز کرده بودند و برای آنکه بتوانند خود را در محیط پرتلاطم اطراف خود حفظ کنند، می بایست از قالب های غیرپویا خارج و به سمت سازمان یادگیرنده متحول شوند. یعنی در ساختار و اساس خود تغییرات عمیقی ایجاد کنند.
سازمان ها قبلاً در محیطی پایدار به سر می بردند و وقایع آینده تقریباً قابل پیش بینی بودند، به طوری که مدیران می توانستند در شرایط مطمئن برنامه ریزی کنند. اما امروز محیط به شدت در حال تغییر است و تغییرات تکنولوژیک، اقتصادی، فرهنگی و سیاسی به سرعت سازمان را تحت تاثیر قرار می دهند.

2- شرط لازم در شکل گیری سازمان های یادگیرنده
در این حالت، مدیران نیاز دارند که برای حفظ بقا، سازمان ها را با این دگرگونی ها هماهنگ سازند و برای دستیابی به این امر، باید به یادگیری به عنوان پدیده ای ارزشمند بنگرند و بدینوسیله همواره خود را آماده پذیرش تغییرات کنند و کارکنان سازمان را نیز با دگرگونی ها همراه سازند. وقتی مدیران باور داشتند که تغییرات در سازمان ضروری است، می توانند مدیریت تغییر را در سازمان خود بر عهده گیرند. در مدیریت تغییر لازم است:
* حالت مطلوب سازمانی برای مدیران شناخته شده باشد.
* وضعیت موجود سازمان توصیف گردد.
* شکاف وضع موجود و وضع مطلوب برای مدیران مشخص باشد.

3- ویژگی های سازمان های یادگیرنده
در سازمان های یادگیرنده، تمامی اجزا به هم ربط و پیوندی عمیق دارند، به طوری که "پیتر دراکر" این گونه سازمان ها را به ارکستری تشبیه می کند که هر کس ساز خود را می زند، اما نکته مهم این است که تمامی نوازندگان عمیقاً تابع و مرتبط با رهبر ارکستر هستند و نتیجه کار، یک آهنگ موزون است.
طبیعت سازمان های یادگیرنده امروزی نیز چنین است که با پرسنل گسترده و با فرهنگ های متفاوت، همچنان در حال رشد و فعالیت هستند، نظیر شرکت های آی بی ام یا مایکروسافت. از ویژگی های دیگر سازمان های یادگیرنده، روانی جریان اطلاعات در این سازمان هاست. این روانی، باعث افزایش دانش و رشد مدیریت نیروی انسانی در سازمان می شود. با رشد دانش پرسنل، میزان هوش سازمان ها افزون و بهره وری آنان ارتقاء می یابد.
از سوی دیگر در این سازمان ها، کارکنان به علت آموزش های مکرر و تفویض اختیاری که به آنها می شود، با ایجاد تیم های متعدد و انجام بحث های گروهی به ارتقای اطلاعات و توانمندی خود می پردازد. چنین روندی باعث می شود فرهنگ بسیار قوی در سازمان حاکم و آرمان یا دیدگاه مشترکی میان نیروی انسانی و سازمان فراهم آید.
چنین آرمان یا دیدگاه مشترک در یک سازمان ایجاد نمی شود مگر در سایه یک رهبر قوی سازمانی. در این حالت، استراتژی کلی سازمان به صورت مشترکی خواهد بود. این استراتژی از پایین به بالا تنظیم می شود، اطلاعات به صورت باز جریان دارد و تمامی بخش ها با اطلاعات و توانمندی بالایی که به دست آورده اند در تعامل منطقی با یکدیگر قرار می گیرند.

4- قواعد کلی در سازمان های یادگیرنده
به طور کلی در سازمان های یادگیرنده پنج قاعده یا فرمان وجود دارد که جریان تفکر سیستمی از قواعد مهم در این سازمان هاست. این پنج قاعده عبارتند از: الگوهای ذهنی، آرمان مشترک، یادگیری تیمی، قابلیت فردی و در نهایت تفکر سیستمی.
برای ایجاد تفکر سیستمی در سازمان اولین گام، جریان جزئی نگری و توجه به اجزاء است.
دوم، ریشه یابی مرزهای سیستم است (مرزبندی میان تمام بخش ها). در تفکر سیستمی، ریشه ها به خوبی بررسی شده و به کمک الگوهای پویا، تمامی علت ها و معلول ها مورد مطالعه قرار می گیرد.
یکی از زیرمجموعه های تفکر سیستمی، مرزبندی میان بخش های یک سیستم است که هویت سیستم در این مرزبندی مشخص شده و ارتباط میان سیستم و محیط در آن صورت می گیرد. تمامی داده ها و ستاده ها از مرز سیستم عبور می کنند و ریشه مشکلات معمولاً درون مرز سیستم جای دارند.
زیرمجموعه دیگر، کل گرایی است. سیستم، کلی است متشکل از مجموعه دو یا تعداد بیشتری از اجزاء که رفتار هر جزء بر رفتار کل اثر می گذارد و وجودش بستگی به تعامل اجزاء با یکدیگر دارد.
آنچه که در بحث ریشه یابی به عنوان زیرمجموعه مهم تفکر سیستمی سازمان مطرح است، شناسایی ریشه مشکلات براساس تعامل اجزای سیستم با یکدیگر است.
این شناسایی ممکن است براساس پویایی سیستم، اجتناب از تمرکز به وقایع و یافتن اهرم مناسب برای رفع مشکلات باشد.
رفتار بسیار مشهود و قابل توجه در سازمان های یادگیرنده این است که آنها با توجه به الگوهای ذهنی تکامل یافته، همواره برای کل مسائل و مشکلات خود به سه عامل تامل، پرسش و تدافع توجه خاص دارند. این در حالی است که سازمان های ما بیشتر به تدافع می پردازند تا تامل و پرسش. بهره وری محور اصلی سازمان های یادگیرنده می باشد.
برای اینکه شرکت ها زنده بمانند و در دنیای رقابت حضوری فعال داشته باشند، باید مرتب در بالا بردن اطلاعات، دانش و توانایی خودشان کوشش کنند و بر آموزش کارکنان ارزش قائل شوند. امروزه یادگیری از تمام دوره های گذشته، اهمیت بیشتری پیدا کرده است. امروز باید فکر کردن و ایده دادن کل سازمان را شامل شود. این دیگر صحیح نیست که در بالای سازمان فکر کنند و ایده دهند و در سطوح پائین عمل کنند. بلکه فکر کردن و عمل کردن مربوط به کلیه کارکنان در سطوح مختلف سازمان است. رهبران سازمان های یادگیرنده، مسئولیت ایجاد امکانات و شرایط یادگیری را در سازمان دارند، کارکنان باید به طور مستمر در یادگیری و بالا بردن دانش خود دخالت داشته باشند.
مدیریت های سنتی، دیگر جوابگوی سازمان ها با توجه به تحولات شرایط محیطی نیستند، بلکه سازمان ها باید روی نوآوری و خلاقیت تاکید داشته باشند.
نکته مهم در سازمان های یادگیری، نوع و نقش رهبری است. رهبران این سازمان ها تفکر سیستمی دارند، کمتر روی موضوعات روزمره تاکید دارند و بیشتر روی روندها و عواملی که موجب تغییرات و تحولات می شوند، تاکید می کنند.
در بلند مدت، عملکرد عالی بستگی به آموختن عالی دارد. رهبران سازمان های یادگیرنده، مسئول بهبود مستمر بوده و شرایط را برای بالا بردن توانائی های کارکنان فراهم می سازند.
رهبران سازمان های یادگیرنده، ضمن این که از نظراتشان با استدلال حمایت می کنند، از کارکنان سازمان نیز می خواهند آنها هم در ارائه نظرات مشارکت نمایند و آنها را تشویق می کنند که اگر ایده، نظر و یا اطلاعات متمایزی داشته باشند، ارائه نمایند و کوشش می کنند نظرات دیگران را بفهمند، به جای اینکه فقط روی نظرات خودشان تاکید داشته باشند.
سازمان های یادگیرنده کارکنانشان را تشویق می کنند که مهارت های فردی، گروهی و کیفیت کار خود را بهبود دهند. آنها از تجربیات خودشان و دیگران که ممکن است مفید یا منفی باشد، استفاده می کنند. افراد با مهارت ها و ارزش های کارشان مورد تحسین واقع می شوند و تمام عقاید و پیشنهادها قابل توجه و احترام است.
در دنیای گسترده اطلاعات امروز، دانش جدید یک کالای باارزش محسوب می شود.
پیتر دراکر از صاحب نظران بنام رشته مدیریت گفته است: "جوهر مدیریت این است که دانش کاربردی کار موثر ایجاد نماید."
کاربرد دانش، توانایی بکارگیری آن است. به عبارت دیگر مهارت ها، معلومات و رفتار برای انجام کار و اثبات تبحر به کار گرفته می شوند و توانایی در به کارگیری آموخته ها موجب افزایش تبحر می شود لذا دانش جدید به تبحر سازمانی به عنوان بخشی از سازمان های یادگیرنده نیاز دارد که روی مهارت ها و توانائی ها، نه فقط روی دانش و اطلاعات متمرکز می شوند، دارای بینش محدودی هستند.

5- راهکارهایی جهت تقویت سازمان های یادگیرنده
* توجه و اهمیت به بهبود سیستم فعالیت ها.
* بهینه سازی منابع نیروی انسانی و ارتقای کیفی افراد.
* توجه به دانش کاری افراد به عنوان نقطه شروع بهبود بهره وری و ارتقای کیفی تولید و خدمات.
* آموزش سیستمی کارکنان.
* سرمایه گذاری و تخصیص بودجه قابل توجه به تربیت و پرورش مغزهای متفکر و مبتکر.
* ایجاد فرصت های آموزشی به منظور تقویت و نمو استعدادها و خلاقیت ها.
* ایجاد فرصت های آموزشی گسترده به منظور فراهم آوردن موجبات رشد و پرورش کارکنان.
* استفاده از آموزش نه تنها به معنای یادگیری جدید بلکه برای تاثیر آن بر بهبود روند کار کارکنان.
* حمایت از آموزش واحدهای مختلف سازمان.
* انتقال و اجرای سریع یادگیری سایر شرکتها به داخل سازمان.
* حمایت و یادگیری ایده های خوب و کارهای موفق سایر بنگاه ها.
* توجه بیشتر به بعد انسانی مدیریت.
* تقویت انگیزه کارکنان.
* پرورش و ترویج فرهنگ چشم انداز و سرنوشت مشترک.
* احترام به کارکنان.
* پرورش و ترویج تفکر استراتژیک مشارکتی و تعاملی کارکنان.
* توجه بیشتر به خلاقیت و نوآوری همه جانبه نیروی کار.
* گرایش بیشتر به شایسته سالاری.
* تقویت ارزش های خانوادگی نیروی کار.
* کوچک سازی/ مناسب سازی نیروی کار (به ویژه به دلایل ناامنی اقتصادی و رقابت جهانی.
* انسانی شدن محیط های کاری.
* تشویق معنوی و مادی کارکنان.
* مکانیزه شدن مشاغل.
* توجه به مقررات و ملاحظات جدید زیست محیطی/ استفاده بهینه تر از محیط زیست.
* استفاده از آموزش به عنوان یکی از زیرساخت های عمده و مهم بهره وری فردی و سازمانی.
* استفاده از آموزش برای افزایش توان کارکنان موجود و ارتقای آنان و کاهش تامین نیروی انسانی از منابع خارجی که نوعی ناکامی مدیریت تلقی می شود.
* قرار دادن آموزش و پرورش نیروی انسانی در صدر اولویت های سازمانی.
* استفاده از آموزش به عنوان عامل اصلی تامین قابلیت ها و صلاحیت های علمی و تخصصی و توانایی ها مهارت های فنی و حرفه ای کارکنان.
* توجه به تحولات علمی، تکنولوژیکی (پیچیده تر شدن تکنولوژی)
* توسعه اتوماسیون.
* تاکید بر تحولات و پیشرفت های ارگونومی.
* داشتن ساعات شناور کاری/ حذف محدودیت های زمانی کار.
* مجازی شدن محیط های کاری، عدم وابستگی کار با مکان.
* رشد توانایی ها و قابلیت های کارکنان.
* توجه و اهمیت به نظام مدیریت مشارکتی.
* تخصصی تر شدن کارها.
* توجه به موضوعات جدید مدیریتی.
* حذف مقررات دست و پاگیر.
* افزایش مدیریت غیرمتمرکز.
* تفویض اختیار و بروز خلاقیت.
* توسعه نظام های مدیریتی نوین.
* افزایش رقابت و کاهش هزینه تولید.
* تنوع محصولات.
* تحول ساختارهای سازمانی.
* تقویت و افزایش قابلیت های سازمان.

6- جمع بندی
سازمان های یادگیرنده به طور مستمر در پی افزایش قابلیت های خود در زمینه خلاقیت، نوآوری و تحول هستند که عمدتاً از طریق آموزش و بهره ور ساختن نیروی انسانی میسر می گردد. حال باید دید آیا سازمان شما واقعاً یک
زمانی نه چندان دور ، سازمانها در محیطی پایدارو با ثبات به سر می‏بردند و پیش‏بینی وقایع آینده تقریبا برایشان ممکن بود، به طوری که مدیران می‏توانستند در شرایط مطمئن سازمان را مدیریت و برنامه‏ریزی کنند. اما به تدریج تغییرات مربوط به علم و فناوری، اقتصاد، فرهنگ و سیاست بسرعت سازمانها را تحت تاثیر قرار داد . با شروع دهه 90 میلادی ، بدلیل شرایط " به سرعت متغیر" محیطی ، اکثر سازمانها برای حفظ و بقای خود ، تلاش گسترده‏ای را برای تغییرات عمیق در ساختار و اساس خود آغاز کردند، به طوری که از قالبهای غیر پویا خارج و به سمت سازمانهای یادگیرنده، متحول شدند.
رهبران سازمانی دریافته اند که به" یادگیری" به عنوان پدیده‏ای ارزشمند بنگرند و برای موفقیت در ایجاد آینده‏ای بهتر سازمانی را پرورش دهند که بخوبی و به طور اثربخش و پایدار در پی فراگیری باشدو برای حفظ بقای خود با دگرگونیها هماهنگ شود. این مقاله به برخی ویژگیهای سازمانهای یادگیرنده در شرایط کنونی می‏پردازد.

مقدمه
از نظر تاریخی قبل از "سازمان یادگیرنده" ابتدا مفهوم " یادگیری سازمانی " توسعه داده شد و پژوهش هایی انجام شده پیرامون یادگیری سازمانی بود که زمینه های لازم برای شکل گیری نظریه " سازمان یادگیرنده " را به وجود آورد. اما امروزه " یادگیری سازمانی" در میان سازمانهایی که به افزایش مزیت رقابتی ، نوآوری و اثربخشی علاقه مندند ، به طور فزاینده ای مورد توجه ویژه قرار گرفته است . آرگریس و شون ، که دو تن از پژوهشگران پیشتاز در این زمینه هستند، یادگیری سازمانی را به عنوان "کشف و اصلاح خطا" تعریف می کنند. درتعریف دیگری که توسط جورج هوبر ارائه شده است ، یادگیری به گونه ای تعریف شده است که می تواند در هر سطح از تجزیه و تحلیل برای فرد، گروه و یا سازمان به کار رود. به نظر هوبر یک " هویت" زمانی یاد می گیرد که از طریق پردازش اطلاعات محدوده رفتار بالقوه اش تغییر کند. تسانگ نیز معتقد است که دو اصطلاح " یادگیری سازمانی " و " سازمان یادگیرنده " بعضی از اوقات به اشتباه به جای یکدیگر به کار گرفته می شوند. وی یادگیری سازمانی را مفهومی می داندکه برای توصیف انواع خاصی از فعالیتهایی که در سازمان جریان دارد به کارگرفته می شود، در حالی که سازمان یادگیرنده به نوع خاصی از سازمان اشاره می کند.
صاحبنظران برای مفهوم سازمان یادگیرنده نیز تعاریف متعددی ارائه کرده اند. به نظر " داجسون " سازمان یادگیرنده سازمانی است که با ایجادساختارها و استراتژی ها به ارتقای یادگیری سازمانی کمک می کند و دارای توانایی ایجاد، کسب وانتقال دانش است و رفتار خودش را طوری تعدیل می کند که منعکس کننده دانش و دیدگاههای جدید باشد. مایکل جی . مارکوارت در کتاب ارزنده خود به عنوان " ساختن سازمان یادگیرنده " ، تعریف نسبتاً جامعی ارائه کرده است : "در تعریف سیستماتیک ، یک سازمان یادگیرنده سازمانی است که باقدرت و به صورت جمعی یاد می گیرد و دائماً خودش را به نحوی تغییر می دهدکه بتواند با هدف موفقیت مجموعه سازمانی به نحو بهتری اطلاعات را جمع آوری ، مدیریت و استفاده کند".
با آغاز هزاره سوم ، همسو با پژوهشهای انجام شده در دانشگاههای معتبر جهان در زمینه تجدید نظر درساختار و نقش سازمانهای عصرفناوری زیستی، تغییراتی نیز در میان تفکرات مدیران سازمانهای بزرگ ، آغاز شد . برای نخستین بار درنشریه دانشگاه فن آوری ماساچوست در مقاله ای با عنوان "دگرگونی سازمانها " این تجدید ساختار علمی "سازمانهای یادگیرنده " نام گذاشته شد . به موازات این تحولات ، جان مولر و فولربارنت دو تن از اساتید برجسته دانشگاه کیپ تاون در کشور افریقای جنوبی مکتب جدید" تولید دانش " و "مدیریت دانایی" را مطرح کردند ، که باعث به وجود آمدن 10 پرسش اساسی در زمینه سازمان و مدیریت شد :
1. باچه راهبردهایی می توان ساختار سازمانها را یادگیرنده و دانش محور ساخت ؟
2. چه ارتباطی میان یادگیری و اقتصاد درعصر جهانی شدن وجود دارد؟
3. درعصرپدیده های آنی و فوریتها چه دانشهایی راباید وارد سازمانها کرد؟
4. دانایی تولید گرا را چگونه می توان به مطالعات و پژوهشهای دانشگاهی پیوند داد؟
5. درعصر" خلاقیت دانایی" و "مهندسی دانایی"در جامعه دانشمند چه مهارتهایی درسازمان دهی مورد نیاز است ؟
6. چگونه باید راهبرد چند فرهنگ گرایی را برهمبستگی بین سازمانها تدوین کرد؟
7. چه نوع مدیران و رهبرانی را برای سازمانهای یاد گیرنده باید پرورش داد؟
8. ارکان توانا سازی کارکنان در سازمانهای یاد گیرنده چیست ؟
9. آیا دانشگاهها به تنهایی می توانند اساس دانش و پژوهش درهزاره جدید باشند ؟
10. هدف گذاری های چند منظوره درعصر جدید برای پیوند سیاستهای اقتصادی واجتماعی چگونه باید باشد ؟
به نظر پیترسنگه الگوهای ذهنی یکی ازقواعد موثر سازمان یادگیرنده است که بر محدودیتها و ناتوانیهای انسانها، بویژه ناتوانی در تفکر، بازاندیشی و یادگیری، برای پیشبرد برنامه های تغییردرخود و سازمان متمرکز شده است و به دنبال ارائه روشهایی برای بازبینی الگوهای ذهنی و تبیین نقش آنها در بازاندیشی در عمل است. وی چنین تحول انقلابی رادر سازمانها ، " یادگیری زمان مدار" نامگذاری می کند، که باید در گردونه تحلیل ازچهار فیلتر عبور کند. ( الگوی شماره 1)

نقش رهبری در سازمانهای یاد گیرنده :
بدیهی است نقش رهبران ومدیران درسازمانهای یادگیرنده مانند نقش مدیران سنت گرا وسلسله مراتبی نیست .در این سازمانها مدیران در وهله اول طراحان سازمانی، آموزگاران، پیشکاران و هماهنگ کنندگان گروههای حرفه ای هستند . ایفای این نقشها مستلزم مهارتهای نو، دانش، تجربه ، توانایی و قدرت سازندگی بادیدگاه مشترک درسازمان است . داشتن دیدگاه سیستمی وهمه سونگر درچنین سازمانهایی ، اندیشه ها وتواناییهای فیزیکی و فکری کارکنان را به طور چشمگیری افزایش می دهد . مدیران درسازمانهای یادگیرنده باید قادر باشند نقش معماری و مهندسی دانایی را به بهترین نحوی ایفا کنند.آنان ابتدا باید بتواند پاسخگوی نیازمندیهای اشباع نشده مشتریان ومصرف کنندگان و رضایت آنها ، رهبری و مدیریت کارکنان ، خدمتگزاری به جامعه ومردم و تامین منافع سهامداران ودست اندرکاران باشند وبا این استراتژی آسان ساز موجب یادگیری، گروه گرایی، توان بخشی ، انگیزش و ایجاد همبستگی سیستم نگرشوند. امروز این مدیران را مدیران روشن ضمیر نام گذاری کرده اند. دردنیایی که هدف سازمانهای یادگیرنده را کیفیت گرایی ترسیم می کند و روی کیفیت ها تکیـه می شود، بایـد پذیرفت کـه مثبـت گرایـی تنها به وسیلـه دانـش تجربی وانجام پژوهشهای عمیق امکان پذیر است.
سازمانهای یادگیرنده مدیریت فرایند یادگیری را از طریق پنج فعالیت عمده انجام می دهند:
حل مسئله به طریق سیستماتیک : این فعالیت نخستین و زیربنایی ترین فعالیت برای مدیریت فرایند یادگیری سازمانی است و تا حد زیادی مبتنی بر فلسفه و شیوه های مدیریت کیفیت است . ایده های زیربنایی و پذیرفته شده در این فعالیت عبارتند از:
– استفاده از شیوه های عملی در تجزیه وتحلیل مسائل ، به جای حدس و گمانه زنی. این ایده اولین بار توسط پروفسور" ادوارد دمینگ" تحت عنوان چرخه " برنامه ، اجرا، آزمون ، عمل"معرفی شد ، ولی شکل آشنای آن همان ایده "تولید فرضیه ـ آزمون فرضیه " است .
– تاکید بر استفاده از داده های معتبر برای تصمیم گیری به جای مفروضات و حدسیات ذهنی .
– استفاده از ابزارهای آماری ساده از قبیل هیستوگرام ، چارت های پارتو، نمودار علت ـ معلولی برای سازماندهی داده ها و استنتاج نتایج . بسیاری از برنامه های آموزشی مدیران، که غالباً توسط شرکتهای مشاوره مدیریت طراحی و ارائه می شوند، تمرکز عمده خود را متوجه آموزش تکنیک های حل مسئله همراه با مثالهای عملی می نمایند. اما نکته بسیار مهم این است که برای به وقوع پیوستن یادگیری ، دقت و صحت دو عامل بسیار مهم هستند. از این رو مدیران سازمانهای یادگیرنده باید در شناخت و حل مسائل واقعی و مبتلایی سازمان درگیر شوند. آنها باید همواره با خود این پرسش را مطرح کنند که "از کجا معلوم که نتیجه ای که به آن رسیده ایم واقعاًدرست باشد؟"، و در این پرسش نیز این فرض را در ذهن داشته باشند که برای وقوع یادگیری واقعی " به اندازه کافی نزدیک بودن " لزوماً " به اندازه کافی خوب بودن " را به همراه ندارد.
? آزمایش کردن : این فعالیت شامل کاوش و آزمون سیستماتیک دانش جدید است . گاروین تاکید بسیار زیادی بر استفاده از روش علمی درآزمایش کردن دارد. تفاوت اساسی میان آزمایش کردن و فرایند حل مسئله دراین است که آزمایش با فرصت برانگیخته می شود و متوجه توسعه افقهای جدید فراروی سازمان است، در حالی که حل مسئله معطوف به مسائل ومشکلات جاری سازمان است .
یادگیری از تجارب قبلی : سازمانها باید ضمن مرور موفقیتها و شکستهایشان ،آنها را به طور سیستماتیک ارزیابی کرده و درسهای حاصل از این تجربیات را به شکلی که کاملاً در دسترس کارکنان باشد، ذخیره کنند. متاسفانه ، بسیاری ازمدیران امروزی نسبت به گذشته سازمان بی تفاوت هستند و حتی در بعضی موارد در برابر آن موضعی خصمانه اتخاذ می کنند. تنها پیامد این برخورد مدیران از دست دادن دانشی است که در صورت برخورد صحیح می توانستند آن را کسب کنند. در قلب چنین رویکردی در قبال تجربیات گذشته سازمان ، توجه به تفاوت میان " شکست مولد" در مقایسه با " موفقیت غیرمولد" است . شکست مولد تجربه ای است که منجر به بینش ، درک و افزایش سطح دانش سازمان می شود. در مقابل ، موفقیت غیرمولد زمانی اتفاق می افتد که چیزی بخوبی پیش می رود اما هیچکس نمی داند چگونه و یا چرا.
یادگیری از دیگران : بدیهی است که یادگیری سازمانی نمی تواند کاملاً متکی برداخل سازمان باشد. گاهی اوقات قوی ترین بینشها را باید با نگاهی به محیط وکسب ایده و چشم انداز جدید از آن به دست آورد. مدیران روشنفکر می دانند که حتی سازمانهایی با کسب وکار کاملاً متفاوت می توانند منابع غنی ایده های جدید برای تفکر خلاق باشند. تعبیر علمی که می توان برای فعالیت اخذ ایده و بینش از سایر سازمانها به کار برد "الگو برداری " است . الگوبرداری عبارت است از یک جستجوی مداوم و تجربه یادگیری برای کسب اطمینان از اینکه بهترین شیوه های موجود مورد استفاده از محیط کسب وکار، شناسایی ، تجزیه وتحلیل ، اخذ و اجرا شده اند. بیشترین منافعی که در نتیجه الگوبرداری عاید سازمان می شود ناشی از مطالعه روشها، به معنی شیوه های انجام کار ودرگیر شدن مدیران صف در این فرایند است . متاسفانه هنوز نیازمندیهای اجرایی یک برنامه الگوبرداری موفق برای اغلب مدیران ناشناخته مانده است . الگوبرداری یک گردشگری صنعتی، به معنی مجموعه بازدیدهای موقتی ازشرکتهایی که از اقبال عمومی برخوردارند و یا جوائز کیفی دریافت کرده اند، نیست . در حقیقت الگوبرداری فرایندی منظم است که با یک جستجوی کامل برای تعیین بهترین سازمانهایی که روشهای خود را انسجام بخشیده اند، شروع می شود، با مطالعه دقیق روشهای خود سازمان ادامه می یابد، از طریق بازدید و مصاحبه های سیستماتیک از محل اجرای روشها به پیش می رود و در نهایت با یک تجزیه و تحلیل نتایج ، ارائه توصیه ها و اجرای آنها پایان می یابد.
انتقال دانش : برای خارج شدن یادگیری از حالت یک قضیه محلی در نقطه وقوع آن ، سازمان باید سیستمها و مکانیزم های مناسبی را برای گسترش سریع و اثربخش دانش در کل پیکره خود تدارک ببیند. ایده ها زمانی حداکثر تاثیر را دارند که به طور گسترده ای به اشتراک گذاشته شوند. مکانیزم های متنوعی برای گسترش دانش در سازمان وجود دارند؛ از قبیل گزارشهای نوشتاری ، سمعی یا بصری ، بازدید محلی ، گردشهای جمعی ، برنامه های چرخش شغلی ، برنامه های آموزشی و برنامه های استانداردسازی . عمومی ترین این مکانیزم ها گزارشها و گردشهای جمعی هستند. گزارشها با اهداف متعددی تهیه می شوند: آنها یافته هایی را خلاصه می کنند، چک لیستهایی از بایدها ونبایدها را ارائه می کنند و فرایندها و وقایع مهم را تشریح می کنند. گردشهای جمعی برای سازمان هایی که دارای واحدهایی بزرگ و پراکنده از نظرجغرافیایی هستند، بسیار مناسب به نظر می رسند. گزارشها و گردشهای جمعی با وجود عمومیتی که دارند، نسبتاً وقت گیر و هزینه بر هستند. صرف نظر از این نقطه ضعف ، اساساً جزئیات بسیاری در انتقال مفاهیم و تجربیات مدیریتی وجود دارند و برقراری ارتباط دست اول با افراد صاحب این دانش تنها راه یادگیری آن است . جذب واقعیتها از طریق مطالعه یا مشاهده آنها چیزی است و تجربه کردن دانش دست اول نهفته در این واقعیتها چیز دیگر.
در بسیاری از سازمانها، خصوصاً آن دسته از سازمانهایی که دارای بخشهای با تخصص ویژه هستند، افراد متخصص آموخته های خود را به عنوان گوهری گرانبها حفظ می کنند و از انتشار آن هراس دارند. در سازمانهای یادگیرنده با هدف به اشتراک گذاشتن و تکثیر این ثروت تاکید ویژه ای بر انتقال آن به بخشهای مختلف سازمان وجود دارد. انتقال دانش تخصصی ممکن است به صورت بخش به بخش و توسط مدیران سطوح عالی ، میانی یا صف انجام گیرد. در این حالت مدیری که در یک بخش ، واحد یا اداره از سازمان تخصصی را کسب کرده است به بخش ، واحد یا اداره دیگری منتقل می شود تا تجربه های اندوخته خود را در اختیار دیگران قرار دهد. حالت دیگری از انتقال تخصصی می تواند با جابه جایی افراد متخصص از واحدهای صف به واحدهای ستادی سازمان صورت پذیرد. در این مورد مدیران با تجربه تخصص ویژه خود را که از سالیان متمادی کار مستقیم در واحدهای صف کسب کرده اند، به همراه خودبه ستاد سازمان می برند تا در آنجا این تخصص در خدمت تدوین استانداردها، سیاستها و یا برنامه های آموزشی جدید قرار گیرد.

استراتژی پژوهش پیشرفته
نخستین باردر"کنگره جهانی طرح ریزی سازمان ومدیریت" (ODAM) درسال 2000 و در ایالت کلورادوی امریکا عنوان " استراتژی پژوهش پیشرفته " مطرح شد که می توان آنرا آیینه تمام نمای اهمیت پژوهشگری دانست. دانایی و پژوهش مداری گره گشای مشکلات اقتصادی ، سیاسی ، فرهنگی ، اجتماعی و فناوری درسازمانهاست؛ چرا که پژوهش فی نفسه علت جو و معلول شناس است . واقع گرایی پژوهش هرگز نباید اسیر پیش داوری های خام، تعصبات ، حتی خوش بینی بی علت و یا بدبینی نابجا شود. این عوامل تیره کننده دیدگاه پژوهشگر درشناخت واقعیت هاست . ژرفنگری پژوهشی باید دور از انجماد روانی و تعصبات خام باشد.
استراتژی توانا سازی
توانا سازی سازمان های یاد گیرنده ؛ این شیوه درمدیریت دانایی روش توانمندی است که فرق بین کنترل کامل درمدیریت سلسله مراتبی /دستوری وآزادی عمل کارکنان را بیان می کند. توانا سازی انسانها ظرفیتهای بالقوه را برای بهره گیری ازسرچشمه تواناییهای پایان ناپذیر و بالفعل درآوردن درصحنه عمل فعال می سازد. سازمانهای پیچیده وسازمان های یادگیرنده که تشکیلات بلند مرتبه هم می نامند، متکی به یادگیری توام با عمل هستند، برای اینکه یادگیری با عمل همراه شود، دادن اختیارات تام به کارکنان و شرکت دادن آنان درتصمیم گیریهای سازمانی ضرورت دارد. این مشارکت و واگذاری مسئولیت و اختیارات موجب افزایش خلاقیت و نوآوری و بروز استعدادهای بالقوه کارکنان درمدیریت می شود.
به این ترتیب توان بالقوه یا تقویت آگاه سازی و پرورش آزاد اندیشی کلید گشایشگر داناییها می شود. مهارتها و اندیشه ها درسطوح افقی وعمودی بین عناصر مختلف عملیاتی می شود. فراگرد یادگیری جزء جدانشدنی سازمانهای یادگیرنده شده است و دیگر قانون آهنین سلسله مراتب که مانع نوآوری ، ابداع و نواندیشی بود درگروههای خوداندیش نقشی نخواهد داشت. این پیوند افقی اطلاعاتی و عملیاتی درچهاربعد نیازمندیهای اطلاعاتی، آنچه داریم و آنچه نداریم را درمقابل آنچه می دانیم وآنچه نمی دانیم قرارمی دهد . آنچه داریم و می دانیم کلید پیروزی وآنچه نمی دانیم ونداریم راهگشای طرح ریزی راهبردی برای به دست آوردن می شود. اما دراین چالش سازمانهای یادگیرنده به جایی می رسند که متوجه می شوند چه گنجینه های پرارزشی داشتند و از شرکت جویی آنان بی بهره بودند. بالاخره درمرحله چهارم ، به اهمیت پژوهش که کلید طلایی یادگیری است دست می یابیم و می فهمیم با نوآوری وخلاقیت پژوهشی به رازهای پنهان می توان دست یافت .

نتیجه گیری
زمینه های اصلی برای حاکم شدن تفکر یادگیری در سازمان متعدد است و از جمله می توان به تمایل شدید به دگرگونی در سازمان، عدم رضایت از مدیریت سنتی، قبول این واقعیت که ارتقای دانش در سازمان مزیت رقابتی است، تحول در شناخت به نفع اهمیت نیروی انسانی در مقایسه با سرمایه ثابت در فرایند تولید، افزایش سطح خواسته های مشتریان و تشدید رقابت در بازار اشاره کرد. درنتیجه این عوامل، مدیران ارشد نسبت به ضرورت و اهمیت ایجاد سازمان یادگیرنده متعهد می شوند. گفتنی است با شناخت این ضرورت حتی در کشورهایی مانند انگلستان، ایده یادگیری در سطح ملی درجهت رسیدن به یک جامعه یادگیـرنده مطرح شده است. آنها معتقدند هزینه های یادگیری بعدها جبران می شود اما مستلزم این است که در جامعه یادگیرنده اصل یادگیری برای همیشه در تفکر مدیران ارشد جایگاه واقعی خود را پیدا کند و در آموزش و تحصیل اساس تفکر این باشد که ما می خواهیم جامعه ای یادگیرنده به معنای حقیقی داشته باشیم. فراموش نکنیم ؛ یادگیری به منظور روبه رو شدن با آینده غیرقابل پیش بینی، یک وظیفه کلیدی برای تمام اعضای سازمان است . درخاتمه یکبار دیگر به سخن " پیترسنگه"، اندیشمند برجسته ایده " سازمان یادگیرنده " ، اشاره می کنیم :
" آدمی آنگاه که کوشش می کند آگاهتر شود، به نحوه تفکر و تعامل خود بیاندیشد و بنیانهای فکری خود را وارسی کند، به تدریج آماده می شود تا به شیوه نوینی قابلیتهای خود را برای تفکر، گفت و گو، یادگیری و تعامل توسعه دهد. در چنین شرایطی بر " ترس از دانستن" غلبه می کند، جسارت وارسی اندیشه هایی که در سازمانهای آموزشی کسب کرده است را به دست می آورد و شجاعت پذیرش مسئولیتهای اجتماعی "آگاهی" و خودارزیابی را در خود احساس می کند. با این تواناییها و قابلیتها، تغییر مناسبات اجتماعی و بازاندیشی در رفتار خود را آغاز می کند و به تدریج به این باور می رسد که جامعه و سازمانی که در آن زندگی و کار می کند می تواند آینده بهتری داشته باشد. در چنین شرایطی جوانه های نوآوری سربرمی آورند، تغییرات سازمانی به تدریج به پیش می روند، نیروهای پیش برنده تغییر سازماندهی می شوند و به توسعه ظرفیتهای رشد و پشتیبانی از برنامه های بهبود عملکرد می پردازند و موانع تحول و نوآوری را به چالش می کشند" .

منابع :
1- فراست خواه، مقصود و کبریایی ، احمد، آموزش عالی در آستانه قرن بیست و یکم ، گزارشی از کنفرانس جهانی آموزش عالی در سال 1998، پاریس؛ فصلنامه پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی، شماره 17. 1377
2- سنگه ، پیتر ام، پنجمین فرمان،؛ مترجمان : کمال هدایت و محمد روشن . تهران، سازمان مدیریت صنعتی . 1377
3- رهنورد، فرج ا… ، یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده، مجله مدیریت دولتی، انتشارات مــرکز آموزش مدیریت دولتی، شماره 43 ، 1378
4- سنگه،پیتر . کلاینر،آرت. راپرتز،شارلوت . راس،ریچارد . روت،جورج .اسمیت، برایان . رقص تغییر، زیر نظر دکتر علینقی مشایخی،ترجمه مهندس حسین اکبری،مسعود سلطانی ،گروه پژوهشی صنعتی اریانا، 1383
5- زلفی گل، محمدعلی ، ضرورت های پژوهش، پژوهشهای ضروری. خبرنامه تحقیقات و فناوری، شماره 31، اردیبهشت 1384
6-Argyris, C. and Schon, D. (1996) Organisational learning II: Theory, method and practice, Reading, Mass: Addison Wesley.
7-Coveyr .Stephen " The Seven Habitsofhighly Effective Peopel " ,Simon Schuster INC .U.S.A. FE1990
8- Garvin, D. A. (2000) Learning in Action. A guide to putting the learning organization to work, Bostenon, Mass.: Harvard Business School Press.
9- Senge, P.M. (1990), The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Century Business, London, .
10- Tsang, E. (1997) 'Organizational learning and the learning organization: a dichotomy between descriptive and prescriptive research', Human Relations, 50(1): 57-70.
11- Marquardt, M.J. (1996), Building the Learning Organization: A Systems Approach to Quantum Improvement and Global Success, McGraw-Hill, New York, NY, .
12- Loermans, Jozef " Synergizing the learning organization and knowledge management ".Journal of Knowledge Management . Volume 6 Number 3 2002 pp. 285-294
مهدی نبی آبکنار : کارشناس ارشد مدیریت

26