بررسی اصول و مبانی مدیریت دولتی و سرپرستی سازمان ها



بسم الله الرحمن الرحیم

عنوان:
اصول و مبانی مدیریت دولتی و سرپرستی سازمان ها

معنای لغوی مدیریت: مدیریت از نظر لغوی یعنی اداره کردن و مدیر اسم فاعل از مصدر اداره به معنای اداره کننده است. اداره از از ماده دور گرفته شده است دوران به معنای گردیدن است. پس مدیر یعنی اداره کننده و مدیریت به معنای گرداندن یک سازمان در جهت اهداف خاص خودش می باشد.
در فرهنگ اکسفورد اداره امور به معنای اداره کردن با مفهوم مدیریت امور یا اداره امور و عملیات یا هدایت و نظارت بر اجرا ها آمده است. مدیریت از ریشه manus به معنای کنترل با دست می باشد. و اداره امور از ریشه minor و سپس از ریشه ministrare به معنای خدمت کردن و به دنبال آن حکومت کردن است. تفاوت اصلی این دو کلمه در خدمت کردن وکنترل کردن و دستیابی به نتایج نهفته است.
مدیریت فرایند اجتماعی، برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت و هماهنگی، کنترل در راستای تعیین و فائق شدن به اهداف سازمانی در یک محیط پویاست مدیریت یعنی تصمیم گیری واین وظیفه مهمترین واصلی ترین نقش مدیریت است
مدیریت عبارت است از: فرآیندی برای حل مسائل مربوط به تامین اهداف سازمانی به نحو مطلوب از طریق استفاده موثر و کارآمد از منابع کمیاب در یک محیط در حال تغییر.
مدیر شخصی است که مسئولیت عملکرد یک یا چند نفر از افراد در سازمان به عهده دارد. مدیران با مجموعه متعددی از عناوین مثل، سرپرست، رهبر گروه، مدیر بخش، مدیر اداره، معاون ونظیر آن فعالیت داشته و کارکنان را بکار می گمارند.
به عقیده "فیلیپ هوسنو": مدیریت عمومی عبارت است از مجموعه روش های عقلانی که در خدمت تصمصم گیرندگان امور عمومی قرار می گیرد. او در دنباله چنین می افزاید که در یک تعریف، مساله کاربست روش های نوین مدیریت در بخش عمومی وجود دارد. نوسازی مدیریت عمومی، شامل استفاده از ابزار هائی است که به یاری پدیده هائی همچون تصمیم گیری، اطلاع رسانی برخی امور یا جریان های دیوانی حتی توسل به تبلیغات برای برقراری ارتباط با مردم می آید.
پیشینه: اداره امور دولتی دارای یک پیشینه طولانی است که به موازات مفاهیم تمدن ودولت ظهور یافته است. گلادن خاطرنشان می کند که از زمان پیدایش دولت ها همواره نوعی اداره وجو داشته است. بنیانگذار یا رهبر، ابتدا انتقال یک جامعه را ممکن می سازد و سازمان دهنده یا رئیس ان را دوام می بخشد. اداره امور یا مدیریت امور، هر فعالیت اجتماعی، عامل میانی و واسطه است، خیلی به نظر نمی آید ولی عامل اصلی بقای جامعه است.
رومن لوفر در کتاب مدیریت نظام های پیچیده اداری تولد مدیریت عمومی را از خلال تارخ نوعی گسست میان دو حوزه عمومی و خصوصی توضیح می دهد. اما شالوده این منطق مدیریتی چیست؟ در اینجا لوفر تحلیل سیستمی را به عنوان عمل توصیف واقعیت های پیچیده به کمک تیرها ونشانه ها می خواند. تحلیل و مدیریت (عمومی وخصوص) به عنوان ابزاری برای ایجاد زبان مخصوص پیچیدگی ها و با هدف بهه گیری از این پیچیدگی های جهان مطرح گردیده است: تحلیل سیستمی: نحوه اندیشیدن جامعه پیچیده می باشد و مدیریت عمومی نیز زبان دولت در جامعه پیچیده است.
وظایف مدیریت
وظایف مدیریت را می توان به شکل زیر خلاصه کرد:
۱. برنامه ریزی: برنامه ریزی شامل انتخاب کردن ماموریت، اهداف و اقدامات در رسیدن به آنها وآن مستلزم تصمصم گیری مبتنی بر انتخاب راهکار مناسب در بین راهکار های موجود برای عملیات درآینده می باشد وبرنامه فاصله ای را که ما در آنجا قرار داریم تا آنجائی که می خواهیم به آن برسیم را برطرف می کند.
برنامه ریزی عملاً یک فرآیند تصمیم گیری است که مسیر اقدامات سازمان را تعیین می کند. تصمیم گیری انتخاب یک راهکار از میان راهکار های مختلف تعریف شده است و هسته مرکزی برنامه ریزی را تشکیل می دهد. نمی توان گفت یک برنامه وجود دارد مگر اینکه از قبل در خصوص تخصیص منابع، هدایت و اعتبار آن تصمیم گیری شده باشد. بنابراین تصمصم گیری اولین گام دربرنامه ریزی است. سایمون تصمیم گیری را مترادف مدیریت می اند. به هر حال تصمیم گیری نقش محوری در انجام وظایف مدیریتی دارد و در راستای آن همواره مدیر باید تصمیم بگیرد.
۲. سازماندهی: سرآغاز موفقیت سازمان برنامه ریزی است. سازماند هی برنامه ها را به واقعیت تبدیل کرده و اهداف مورد نظر را تحقق می بخشد.
سازماندهی مانند برنامه ریزی فرایندی است که در انجام وکاربرد آن باید دقت لازم صورت گیرد. این فرایند مستلزم تصمیم گیری در مورد کار های مورد نیاز و وظایف مطرح شده و قرار دادن آنها در چارچوب تصمیم گیری یا ساختار سازمانی است. این چارچوب، ساختاری را برای تمام مشاغل فراهم می کند. واین موضوع را که چه کسی مسئول انجام وظایف بوده وچه کسی باید به چه کسی گزارش دهد را مشخص می کند.
۳. هدایت: رهبری، فرایند تاثیر گذاری افراد و گروه ها جهت تعیین اهداف و رسیدن به آن می باشد. رهبران –کسانی که بعنوان رهبر عمل می کنند- دیگران را راهنمائی، هدایت وترغیب نموده و آموزش می دهند. عشق وعلاقه وایثارو کسب وجهه تشکیل دهنده شالوده یک رهبر هستند.
بعضی صاحبنظران، رمز موفقیت را در توان هدایت نیروی انسانی تحت سرپرستی می دانند. مهارت انسانی وکار با افراد و هدایت آن ها در جهت انجام اهداف سازمانی از جمله مهارت هائی است که در تمامی سطوح مدیریت اعم از عملیاتی، میانی وعالی کاربرد ویژه دارد.
۴. کنترل: شامل آندسته از فعالیت هائی است که در صدد ایفای وظایف، با شرایط لازم به منظور نیل به هدف های از پیش تعیین شده می باشند.
فرایند کنترل را می توان به چهار مرحله تقسیم کرد: تعیین معیار عملکرد- اندازه گیری عملکرد- مقایسه عملکرد با معیار های تعیین شده- انجام اقدام اصلاحی.
بدون نظارت وکنترل مدیران نمی توانند بفهمند که در کدام بخش از کارشان به طور اثر بخش وکارامد انجام شده است. کنترل وظیفه ای است که دایره مدیریت را به یک دایره کامل تر تبدیل می کند. برنامه ریزی به عنوان اولین وظیفه در راس تما وظایف مدیریت است. با تعیین برنامه ها واهداف، بایستی میزان پیشرفت آن برنامه ها و اهداف، نظارت و کنترل صورت گیرد. بازخورد بازخورد حاصل از این کنترل ها به مدیران کمک می کند که میزان پیشرفت و موفقیت سازمان را در دستیابی به اهداف و مقاصد مشخص نمایند.
از طرفی دیگر هیوز وظایف مدیریت دولتی را چنین بیان می کند:
۱- استراتژی: الف- تعیین اهداف واولویت های سازمان (براساس پیش بینی محیط بیرونی و توانائی های سازمان) ب-تدوین برنامه های عملیاتیبرای دستیابی به اهداف مذکور
۲- مدیریت مولفه های درونی (سازماندهی وتامیننیروی انسانی- هدایت کارکنان ونظام مدیریت منابع انسانی- کنترل عملکرد
۳- مدیریت مولفه های بیرونی (ارتباط با واحد های بیرونی- ارتباط با سازمان های مستقل- ارتباط با رسانه ها ومردم.
رابطه سیستم مدیریت دولتی وخط ومشی گذاری: ارتباط محسوس میان سیستم مدیریت دولتی وخط ومشی گذاری وجود دارد. برداشت از نحوه ومیزان ارتباط مذکور از موارد زیر تاثر می پذیرد:۱- مهارت های فنی وموضوعی از لحاظ تحلیلی ۲-اخلاقیات به منزله شالوده تصمیم گیری ۳-ملاحظات اخلاقی شخصی برای تحلیلگران.
درقسمت اول مهارت های فنی وموضوعی مورد نیاز تحلیلگر مطرح می شود. تجزیه تحلیلگر سیستم کسی است که علاوه بر جایگاه سازمانی خود دارای اطلاعات، بینش آگاهی های مکفی از گذشته وحال بوده، مهارت ترسیم دورنمای سیستم( آینده) مبتنی بر وضعیت جاری و قبلی را داراست.
لازمه غنی سازی مدیریت در بخش عمومی که طبعا مبنای خط ومشی گذاری مطلوب خواهد بود. این است که سازمان ها به موارد زیر توجه کنند:
۱) تقویت بنیه اقتصادی که مستازم پیشرفت علوم، رونق فنآوری و قدرت سیاسی است.
۲) تقویت بازدهی از طریق اعمال بهینه وظایف مدیریت: محاسبه کلی توان وانرژی سازمان برای کسب ستانده های بیشتر ضروری است. این محاسبه هرچه دقیق تر باشد منابع وامکانات کمتری هدر می رود.
۳) تقویت اثر بخشی طرح ها: اثر بخشی فراینی است که با غایت عملکرد سازمان ارتباط دارد، لازم است از ابتدا وبه هنگام تهیه طرح ها، قطعیت و اثر بخشی فزاینده مورد نظر باشد. از این جهت طرح باید امکان تجدید نظر، تغییر یا جایگزینی را داسته باشد.
۴) تلفیق هدفمند کارائی و اثر بخشی: معمولا دو دیدگاه در فرایند حل یک مساله وجود دارد که براساس آن سیستم ها به دو گونه تقسیم می شوند. سیستم مبتنی بر نگرش و بازدهی وکارائی طراحی می شود. ونوعی دیگر بر اساسنگرش به اثر بخشی. چگونگی برقراری بهترین وضعیت که در آن هم اثر بخشی وهم بازدهی مورد توجه باشد، خود از مبانی خط و مشی گذاری است.
نظریه های مدیریت
تئوری های سازمان ومدیریت از حدود صد سال گذشته و زمانی که مدیریت به عنوان یک رشته دانشگاهی مطرح شد، حالتی خاص به خود گرفته است که صاحبنظران تقسیم بندی مختلفی از ان ارائه کرده اند. در این قسمت ما بر اساس یک تقسیم بندی روشن تر وبه طور اجمالی این نظریات را ارائه می کنیم.
۱- مکتب کلاسیک: شامل سه نظریه(نظریه مدیریت علمی- نظریه فرایندی مدیریت- نظریه بروکراسی
الف) نظریه مدیریت علمی: در سال۱۹۱۷ آدام اسمیت با اطلاعاتی که از کارخانه سنجاق سازی بدست آورده بود، محسنات تقسیم کار را اعلام کردکه خود گامی در جهت سازماندهی ومدیریت بود. در واقع نظریه مدیریت علمی با انتشار کتاب صرفه جوئی صاحبان صنایع بوسیله چالرزببج آغاز شد. کارهای تیلور آمریکائی که بعنوان پدر مدیریت علمی مطرح شده است در سال۱۹۱۱ با کتاب اصول مدیریت علمی که مدیریت را به صورت مدون ومنظم وبا ذکر مثال های زنده توضیح داده است. درنظریه مدیریت علمی توجه به کارائی وهدف معطوف بوده وانسان موجودی اقتصادی وعقلانی تلقی شد و به روابط انسانی توجهی نداشت.
ب) نظریه فرایندی مدیریت: این نظریه به نام هنری فایول همراه است. وی یکی از بنیانگذاران مکتب کلاسیک است. او سعی کرد تعریف کاملی از مدیریت صنعتی ارائه کند وی ۱۵ اصل را به عنوان اصول مدیریت مطرح کرد: تقسیم کار- اختیار و مسئولیت- وحدت فرماندهی- وحدت مدیریت- تبعیت منافع فردی از سازمانی- جبران خدمات- متمرکز سازی وتمرکز کنترل- مشخص کردن خط اختیار بالا به پائین- نظم- عدالت- انظباط کارکنان- ثبات- تشویق ابتکار عمل- تقویت روحیه گروهی.
ج) نظریه بروکراسی: در حالی که تیلور و فایول بر مسائل علمی مدیریت و کارائی در کسب اهداف توجه داشتند. توجه ماکس وبر به این مساله اساسی تر ماطوف بود که چطور می توان ساختار سازمان را به طور مناسب طراحی کرد. وبر استدلال می کرد که یک سازمان هدفدار دارای هزاران کارگر و کارمند است وبرای انجام دادن کارها ناگزیر است قوانین ومقررات را به صورت دقیق رعایت کند، تئوری مدیریت دیوانسالاری- بروکراسی را ارائه کرد ودر آن به سلسله مراتب اختیار- خطوط ارتباطی و قوانین و مقررات بسیار توجه کرد.
۲- مکتب نئوکلاسیک:
الف) نظریه روابط انسانی: این نظریه تا حدی از آن جهت به وجود آمد که روش کلاسیک از نظر ایجاد هماهنگی در محل کار ودر فرایند تولید نتوانست به مقدار کافی کارامد باشد. بنیانگذار این مکتب استون مایو است. علاوه بر ایشان، افرادی مثل مک گریگور- مازلو- هرزبرگ در توسعه مکتب روابط انسانی سهم داشته اند. اساس نظر نئو کلاسیک ها_ روابط انسانی بر این بود که: یک کارگر خوشحال یک فرد مولد وسازنده است. بنابراین کارائی واثر بخشی سازمان ها از راضی وخوشحال نگه داشتن عامل انسانی ناشی می شود نه ساخت رسمی روابط سازمانی.
نظریه نئو کلاسیک ها، کلاسیک ها را به کلی رد نمی کند بلکه ساخت اختیارات رسمی کنترل را در قالب هدف ها و رفتار کار کنان سازمان مطرح می سازد به همین دلیل سازمان و روابط غیر رسمی را مورد تاکید قرار دادهاست ومدیران را به برقراری هر چه بیشتر ارتباط با زیر دستان تشویق می کند
ب) مکتب سیستمی: سیستم مفهوم جدیدی نیست بلکه به نظام آفرینش وجهان طبیعت می رسد. لیکن بصورت تئوری محصول سال های بعد از جنگ جهانی دوم است. استفاده از یکی از روش ها سیتماتیک به عنوان روش تحقیق عملیات ابتدا در سال ۱۹۳۰ در ارتش انگلیس آغاز شد. در تعریف سیستک می توان گفت منظومه یا مجموعه ای از عناصر واجزا مرتبط و در حال کنش و واکنش متقابل که یک کل هدفمند را بوجود می آورند.
در نگرش سیستمی سازمان به صورت یک واحد ویک سیستم منسجم ویکپارچه وهدفدار که از اجزای مختلف به هم پیوسته تشکیل شده است مورد توجه قرار می گیرد.
تولید مبتنی بر نگرش سیستمی ایجاب می کند که مدیران تنها پس از اینکه اثرات این تصمیمات را به سایر واحد های کل سازمان بررسی کردند. درباره جدول زمانبندی تولید، تصمیم بگیرند. نگرش سیستمی مبتنی بر این است که مدیران نمی توانند خود را در همان نمودار سنتی محدود کنند. بلکه باید با نمایندگان سایر سازمان ها هم ارتباط برقرار کنند. بدیهی است که مدیران سیستم های سازمانی متوجه شبکه روابط تجاری می شوند
انتقاد های مربوط به مدیریت گرائی
در پی اجرای برنامه همه جانبه اصلاح، کاری که باید اکنون کارکنان دولت انجام دهند، نام مدیریت را می طلبد. توجه آن دقیقا" به دستیابی به اهداف و قبول مسئولیت فردی برای رسیدن به هدف ها ست با این همه این برنامه ها با انتقاد های جدی روبرو شده اند:
۱- شالوده اقتصادی مدیریت گرائی: در این باره دو انتقاد اساسی وجود دارد: نخست: اقتصاد یک دانش اجتماعی ناقص است وکاربرد آن در دولت نیزکاستی هائی پدید می آورد. دوم: اینکه گرچه اقتصاد به عنوان شالوده نظام اقتصادی و بخش خصوصی، صحت واعتباری دارد، کاربرد آن در دولت نتیجه بخش نیسست.
۲- شالوده مدیریت بخش خصوصی: اقتباس مدیریت گرائی از کدل کسب وکار خصوصی مورد انتقاد قرار گرفته است. بخش خصوصی ممکن است آنچنان متفاوت باشد که مدل های مدیریت عمومی یا بخش خصوصی در آن بسیار نامربوط جلوه کنند. تعیین اهداف یا اندازه گیری نتایج در بخش عمومی دشوار است واین یکی از تفاوت های عمده بخش خصوصی وعمومی است.
۳- تیلوریسم جدید: مدیریت گرائی احیای نظرات مدیریت علمی تیلور است که بازگشت به این نظریه توسعه رفتار سازمانی را از زمان تیلور تاکنون نادیده می گیرد وحذف می کند.
۴- سیاسی شدن: از جمله تغییرات خدمات عمومی سیاسی شدن آن یعنی دخالت مستقیم آن در مسائل سیاست های حزبی است. اکنون رهبران سیاسی سعی دارند روسای ادارات خود را تعییت کنند و از آن ها انتظار حمایت سیاسی دارند. این برخلاف تاکید مدل سنتی بر بی طرفی و عدم تعصب نظام اداری است.
۵- تضعیف پاسخگوئی: بین مفاهیم و پاسخگوئی عمومی ممکن است تعارض هائی پدید آید. اگر قرار است کارمند دولت از نظر مدیریتی پاسخگو باشد، از پاسخگوئی به مسئولیت سیاسی او کاسته می شود ویک شهروند چگونه می تواند شهروند دولت را موظف به پاسخگوئی کند؟
۶- مسائل اجرا: تاکنون تغییرات مدیریتی همه از بالا آغاز شده است وتوجه کافی به اجرا مبذول نشده است این مساله جدی است. بهبود استراتژی یا بودجخ بندی ممکن است در بالا روی دهد. لیکن در سطوح پائین تر، مدیریت اجرا یا عملکرد با آنچه مطلوب است فاصله زیادی دارد.
۷- مشخصات مبهم: تعریفی دقیق از مدیریت دولتی نوین یا مدیریت گرائی وجود ندارد. فهرستی از چیز های مورد نظر را اندازه گیری عملکرد، مشوق ها، بودجه بندی برنامه ها در دست است اما تعریف مشخصی وجود ندارد.
مدیریت دولتی نوین
مدیریت دولتی نوین برخلاف سابق بجای اصلاحات در بخش دولتی ، قصدش دگرگون کردن بخش دولتی و ارتباط آن با دولت وجامعه است. مدیریت دولتی نوین دارای سه مشخصه بنیادی می باشد که عبارتند از: تکید بر مدیریت به جای خط ومشی وتاکید بر ارزیابی عملکرد وکارائی، تقسیم وپراکنده کردن بروکراسی های امور دولتی به صورت اداراتی که بر پایه پرداخت بهای خدمات بوسیله مصرف کننده با یکدیگر معامله می کنند. استفاده از شبه بازار ها و قرارداد با بخش خصوصی به منظور توسعه رقابت، کاهش قیمت تمام شده، سبکی از مدیریت که بیش از همه بر ستاده های معین، قراداد های کوتاه مدت، مشوق های پولی وآزادی عمل در مدیریت تاکید می کند.(آون هیوز، همان، ص۷۷و۷۸)بحث های زیادی راجع به ماهیت واقعی مدیریت دولتی نوین وجود دارد، اما اصول راهنمائی میان همه دانشمندان مورد توافق قرارگرفته است. که می توان آن ها را به شکل زیر خلاصه کرد:
۱- تاکید بر مهارت های مدیریتی حرفه ای برای عمل، کنترل مشهود سازمان ها (آزادی عمل در مدیریت
۲- استخراج استاندارد ها ومقیاس های اجرا از طریق مشخص کردن و شفاف کردن اهداف و شاخص های موفقیت.
۳- حرکت از استفاده از کنترل وردودی ها وروش های بروکراتیک به حکومت کردن بر مبنای کنترل خروجی ها که بوسیله شاخص های اجرای کمی اندازه گیری می شوند.
۴- حرکت از سیستم های مدیریتی متمرکز به سوی تمرکز زدائی واحد ها در بخس عمومی.
۵- تاکید بر استفاده از سبک اعمال مدیریتی بخش خصوصی مثل قرارداد های کاری کوتاه مدت، توسعه طرح های مشارکتی، انجام توافقات وبیان رسالت ها.
۶- تاکید بر کارائی و استفاده بهینه از منابع وانجام بیشترین با کمترین منابع
فرجام: نتیجه ای که از این بحث می توان گرفت این است که مفهوم مدیریت دولتی دارای ‍ پیچیدگی های بسیاری است که در یک مقاله کوتاه نمی توان به همه آنها پرداخت. اما در اینجا تلاش شد از کتب و منابع معتبر تعاریف- وظایف و انتقادات مربوط به مدیریت و مدیریت گرایی بیان شوند تا این مفهوم بیش از پیش برای خواننده روشن شود. در ادامه این مبحث موضوع مدیریت دولتی نوین می تواند مدخلی باشد برای پرداختن بیشتر به مفهوم مدیریت دولتی که می تواند مورد توجه پژوهشگران این حوزه باشد.‍
هدف رشته مدیریت دولتی ، تربیت مدیران شایسته ای است که بتوانند وظایف پنجگانه محوله را به
نحو احسن در سازمان ها و تشکیلات دولتی کشور انجام دهند. این وظایف عبارتند از:
1ـ برنامه ریزی و اجرای آن . 2ـ سازمان دهی یا تقسیم وظایف بین کارکنان یک سازمان به نحوی که با تقسیم کار بتواند مهارت پرسنل خود را در پرداختن به کارهای جزئی افزایش دهد. 3ـ عملیات امور استخدامی یا کارگزینی کارکنان جدید. 4ـ هدایت و راهبری . 5 ـ نظارت و کنترل .
برای مثال چون در یک بخش دولتی، رقابت وجود ندارد؛ کارکنان تمایل به افزایش ارتقای خدمات ندارند و این وظیفه مدیریت است که بتواند در چارچوب قوانین و مقررات دولتی، با خلاقیت و نوآوری خویش، کارآیی و بهره وری کارکنان را افزایش دهد.
تعریف سازمان:
گروهی متشکل از دو یا چند تن که در محیطی با ساختار منظم و از پیش تعیین شده برای نیل به ‍‎‏‍اهداف گروهی با یکدیگر همکاری می کنند.

انواع سازمان‎‎‎ها:
1. سازمان‎های انتفاعی و غیر انتفاعی
2. سازمان‎‎های تولیدی و خدماتی
3. سازمان‎‎های دولتی و خصوصی

• سازمان های انتفاعی:
سازمان هایی هستند که با هدف کسب سود تشکیل می شوند.

• سازمان های غیر انتفاعی:
این سازمان ها، با اهداف اجتماعی، فرهنگی، مذهبی و سیاسی تشکیل می شوند مانند اتحادیه های کارگری و انجمن های مذهبی.

• سازمان های تولیدی:
این سازمان ها از مواد خام یا مواد اولیه برای تولید کالا استفاده می کنند. مانند کارخانه های تولید کفش و تلویزیون.

• سازمان های خدماتی:
این نوع از سازمان ها خدمات ارائه می کنند مانند خدمات مشاوره عمومی و خدمات پزشکی.

• سازمان های دولتی:
این نوع سازمان ها تحت کنترل دولت هستند.
• سازمان های خصوصی:
این نوع سازمان ها بجای کنترل دولت توسط افراد یا بخش دولتی کنترل می شوند.

• تعریف مدیریت:
فرآیند برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت بر کار اعضای سازمان و کاربرد کلیه منابع قابل دسترسی برای رسیدن به هدف های تعیین شده سازمان.

• انواع محیط سازمانی:
2)محیط خارجی:
مواد اولیه
پول
انرژی
اطلاعات
نیروی انسانی
1)محیط داخلی:
عواطف
ارزشها
اعتقادات
منافع کارکنان
منافع سهامداران

• انواع مدیران:
2) ازنظر فعالیت های سازمانی:
مدیران وظیفه ای
مدیران عمومی
1) از نظر سطح سازمانی:
مدیران عملیاتی
مدیران میانی
مدیران عالی
تعاریف مدیران عملیاتی، میانی و عالی

• مدیران عملیاتی(خط اول):
مدیران در این سطح مستقیما مسئول تولید کالا و خدمات هستند مانند سرپرستان.
• مدیران میانی:
این مدیران به طور مستقیم به مدیران رده بالا گزارش می دهند و پل ارتباطی میان مدیران عالی و عملیاتی هستند.

• مدیران عالی:
گروه کوچکی از مدیران را تشکیل می دهند. واین مدیران اهداف، خط مشی ها و راهبردهای سازمان را تشکیل می دهند.
تعاریف مدیران وظیفه ای و مدیران عمومی:

• مدیران وظیفه ای(تخصصی) :
کارکنانی با مهارت های ویژه در زمینه خاص مانند حسابداری، امور پرسنلی و غیره.

• مدیران عمومی:
مسئول کلیه وظایف و فعالیت هایی هستند که در یک واحد یا یک سازمان انجام می شود مانند تولید، بازاریابی و امورمالی.
مهارت های مورد نیاز مدیران:
1)مهارت های ادراکی
2)مهارت های انسانی
3)مهارت های فنی

• مهارت های ادراکی:
این مهارت به مدیر امکان می دهد که سازمان را به صورت یک کل در نظر بگیرد و روابط متقابل بخش های مختلف و چگونگی تاثیر تغییر هر قسمت در کل سازمان را پیش بینی کند.

• مهارت های انسانی:
این مهارت به مدیر امکان می دهد تا با افراد، در کنار آنها و به طور موثر با آنها کار کند. مدیران در همه سطوح به این مهارت نیازدارند.
• مهارت های فنی:
این مهارت ها به معنی توانایی به کار بردن ابزار، شیوه ها و دانش مورد نیاز برای اجرای یک زمینه تخصصی است.

• رابطه بین سطوح مدیریت و مهارت های موردنیاز:
• اصول مدیریت در نظریه مدیریت اداری
1. تقسیم کار
2. اختیار
3. انضباط
4. وحدت فرماندهی
5. وحدت جهت
6. الویت منافع عمومی بر منافع فردی
7. جبران خدمات کارکنان

• وظایف مدیر:
1)برنامه ریزی
2)سازماندهی
3)هدایت
4)نظارت
5)خلاقیت

• تعریف نقش:
نقش یعنی الگوهای رفتاری مورد انتظار از هر فرد در یک واحد اجتماعی.
• نقش‏های مدیریتی
• سیر تحول اندیشه مدیریت:
1)نظریه های کلاسیک
2)نظریه های نئوکلاسیک
3)نگرش کمی مدیریت
4)نگرش سیستمی
5)نگرش اقتضایی
6)جنبش جدید در روابط انسانی

• نظریه های کلاسیک
1)مدیریت علمی
2)مدیریت اداری
3)مدیریت بوروکراتیک
• هدف نظریه مدیریت علمی:
تعریف جنبه های مختلف رابطه میان ماشین -کارگر. برای رسیدن به این هدف، بجای تاکید بر روش های سنتی کار، مجموعه ای از مشاغل کارگری را تحلیل وزمان و ابزارهای لازم برای انجام کار را نیز مطالعه کردند.

• شعار مدیریت علمی
انتخاب بهترین روش برای انجام هر کار
• شیوه های لازم برای تعیین بهترین روش انجام کار:
مطالعات زمان و حرکت
سرپرستی تخصصی
انگیزه های فردی
• اصول مدیریت علمی:
1)ایجاد علم واحدی برای اجرای هر جزء کار
2)گزینش علمی کارکنان و آموزش و تربیت آنان
3)همکاری صمیمانه مدیریت با کارکنان
4)تقسیم تقریبا مساوی کار و مسولیت بین مدیران و کارکنان
• در نظریه مدیریت اداری فعالیت سازمان عبارتنداز:
1)فعالیت های فنی
2)فعالیت های بازرگانی
3)فعالیت های مالی
4)فعالیت های امنیتی
5)فعالیت های حسابداری
6)فعالیت های مدیریتی
• طبق نظریه مدیریت اداری توانایی های لازم برای مدیران بر اساس فعالیت های شش گانه عبارتنداز:
توانایی های عام شامل فعالیت های شش گانه
توانایی های خاص مدیریت
توانایی های فنی و تخصصی
• مشخصات مدیریت بوروکراتیک:
قوانین و مقررات
غیرشخصی بودن
تقسیم کار
ساختار سلسله مراتبی
تعهد برای کار مادام العمر
ساختار اختیار
منطقی بودن
• تعریف اختیار:
حق دستور دادن و به اجرا درآوردن آن را با کمک پاداش یا تنبیه گویند.
• اختیار به سه طریق صورت مشروعیت پیدا می کند:
اختیار سنتی
اختیار شخصیتی
اختیار عقلایی-قانونی
• نهضت روابط انسانی(نظریه نئوکلاسیک):
مطالعات هاثورن
نگرش رفتاری
• نتیجه گیری از مطالعات هاثورن:
1)انسانها اساسا بوسیله نیازهای اجتماعی برانگیخته می شوند.
2)انسانها از فشار اجتماعی گروه همکاران بیشتر از تشویق و کنترل متاثر می شوند.
3)انسانها به همان اندازه که مدیریت سازمان به ارضای نیازهای اجتماعی می پردازند نسبت به آن پاسخگو و متعهدند.
• نهضت روابط انسانی مبلغ اندیشه‎های زیر شد:
1)حرمت و شان انسان باید در محیط کار احیا شود.
2)هدف های کارکنان باید درجهت رفاه کارکنان باشد.
3)در مدیریت و تصمیم گیری از مشارکت گروهی افراد استفاده شود.
4)با تغییر در ساختار سازمان امکان آزادی عمل و ابتکار داده شود.
5)اهمیت و جایگاه گروهها در محیط کار بدرستی شناخته شود.
• نگرش کمی مدیریت:
1. علم مدیریت
2. مدیریت عملیاتی
3. سیستمهای اطلاعاتی مدیریت
• نگرش سیستمی:
این نگرش تقریبا از سال 1960 به بعد در مدیریت مرسوم شد. طرفداران این نظریه معتقدند که نگرش سیستمی بهترین طریق برای وحدت بخشیدن مفاهیم و نظریه های مدیریت و دستیابی به نظریه ای جامع است.
• عناصر کلیدی در نگرش سیستمی:
1. تعریف سیستم
2. سیستمهای فرعی
3. سیستمهای باز و بسته
4. مرز سیستم
5. هم افزایی
6. جریان
7. بازخورد
• تعریف سیستم:
مجموعه ای از اجزاست که با ارتباط و پیوند متقابل یک کل واحد را تشکیل می دهند و نقش معینی ایفا می کنند.
• سیستمهای فرعی:
اجزایی که کل سیستم را می سازند سیستمهای فرعی می نامند.
• سیستمهای باز و بسته:
سیستمی که با محیط اطراف خود کنش متقابل داشته باشد سیستم باز نامیده می شود.
سیستمی که با محیط اطراف خود کنش متقابل نداشته باشد سیستم بسته نامیده می شود.
• مرز سیستم:
هر سیستمی مرزی دارد که آن را از محیط اطرافش جدا می کند.
• بازخورد:
کلید نظارت سیستم است و برای حفظ تعادل پویای سیستم ضروری است.
• هم افزایی:
یعنی اینکه هر مجموعه بزرگتر از اجزای تشکیل دهنده آن است.
• نگرش اقتضایی(نگرش موقعیتی)
اساس نگرش اقتضایی بر این استوار است که یک الگوی مدیریت برای همه موقعیتها به عنوان بهترین راه وجود ندارد.
• متغیرهای اقتضایی:
1)الزامات محیط خارجی سازمان
2)فناوری
3)افرادی که برای سازمان کار می کنند
• تصمیم گیری:
انتخاب یک راه از میان راههای مختلف و در حقیقت بهترین راه برای نیل به اهداف.
• خط مشی:
خط مشی ها راهنمای تصمیم گیری اند و چارچوب وسیعی را ایجاد می کنند که مدیران باید در محدوده آنها تصمیم های آتی را اتخاذ کنند.
• روشها:
روشها شیوه های مشخص، یا گامهایی معین را برای اجرای فعالیت های آینده تعیین می کنند و راهنمای عمل اند.
• قوانین:
اقدامات الزامی ویژه ای را معین می کنند(بایدها و نبایدها).

• فرآیند تصمیم گیری:
1-تعریف مسئله
2-ارزیابی راه حلها
3-اتخاذ تصمیم(انتخاب راه حلها)
4-اجرای تصمیم
5-ارزیابی نتایج
• انواع مسئله:
1-خوش ساختار
2 – بدساختار

• انواع تصمیمات:
1-برنامه ریزی شده
2-برنامه ریزی نشده

• رابطه انواع تصمیمها و مسائل و سطوح سازمانی
• شرایط محیطی تصمیم گیری:
1. اطمینان
2. مخاطره
3. عدم اطمینان
4. ابهام
شرایط تصمیم گیری
• شرایط اطمینان:
در شرایط اطمینان مدیران درباره یک مسئله، راه حلهای جایگزین و نتایج احتمالی آن راه حلها کاملا آگاهی دارند، بنابراین می توانند وقایع موثر بر آنها یا نتایج آنها را نظارت کنند.
• شرایط مخاطره:
مدیر مسئله ای را می شناسد، اطلاعات کافی برای شناخت راه حلهای ممکن در اختیار دارد و براساس این اطلاعات احتمال کسب نتیجه مطلوب از هر راه حل را تخمین می زند.
• روش اخذ تصمیم در شرایط مخاطره:
1)یک راه از میان راههای ممکن انتخاب شود.
2)تمام نتایج حاصل از راه انتخاب شده با توجه به شرایط محیطی مختلف ارزیابی شود.
3)هر یک از نتایج در احتمال وقوع شرایط محیطی آن ضرب شود.
4)نتایج حاصل از مرحله (3)با هم جمع شوند تا ارزش مورد انتظار برای راه انتخابی در مرحله(1)به دست آید.
5)مراحل (1) تا (4)برای بقیه راههای ممکن تکرار شود.
6)اکنون راه حلی که بالاترین ارزش مورد انتظار(برای سود)را دارد به عنوان راه حل انتخابی برگزیده شود.
• مثالی از تصمیم گیری در شرایط عدم مخاطره:
مدیریت یک فروشگاه متوجه این موضوع شد که سوددهی فروشگاه جدید در ده سال آینده با افزایش جمعیت در محلهای مورد نظر مرتبط است و این عاملی است که تعیین آن از حیطه قدرت سازمان خارج است.
• در شرایط عدم اطمینان از سه شیوه می توان استفاده کرد:
1)حداکثر حداکثرها
2)حداکثر حداقلها
3)ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان
• حداکثر حداکثرها:
در این شیوه بهترین نتیجه از بین بهترین نتایج راههای ممکن در شرایط محیطی مورد نظر انتخاب می شود.
• حداکثر حداقل ها:
در این شیوه با بدبینی این طور فرض می شود که برای راه حلهای ممکن بدترین نتیجه در شرایط محیطی مورد نظر حاصل خواهد شد، و بنابراین باید به عنوان بهترین تصمیم، بهترین را از میان بدترینها انتخاب کرد.
• ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان:
در این شیوه به علت نبود اطلاعات کافی، احتمال برای وقوع شرایط مختلف یکسان فرض می شود و بر اساس ارزش مورد انتظار تصمیم گیری به عمل می آید.
تعریف مدل:
مدل الگویی است که از واقعیت گرفته شده است و روابط بین متغیرها را نشان می دهد و می توان از آن برای پیش بینی در تصمیم گیری استفاده کرد.
• مدلهای تصمیم گیری:
1)مدل کلاسیک
2)مدل اداری
• مدل کلاسیک:
مدل کلاسیک بر این فرض استوار است که نگرش مدیران در تصمیم گیری عقلایی و عینی است و در نتیجه آنان همیشه تصمیمهایی را اتخاذ می کنند که به نفع سازمان است.
• براساس مدل کلاسیک مدیران باید هنگام تصمیم گیری موارد ذیر را رعایت کنند:
اطلاعات کاملی درباره مسئله داشته باشند.
اهداف تصمیم گیری را به روشنی تعریف کنند.
کلیه راه حلها را برای حل مسئله بشناسند.
کلیه اطلاعات درباره تمام راه حلها را جمع آوری کنند.
نتایج کلیه راه حلها را به طور عقلایی ارزیابی کنند.
• انواع مدل اداری تصمیم گیری:
1)عقلانیت محدود
2)رضایت مندی
• عقلانیت محدود:
مدیر به سبب محدودیتهای زمانی و محدودیت ظرفیت فراگیری، حفظ و تحلیل حجم زیادی از اطلاعات، توانایی کافی برای اتخاذ تصمیمهای کاملا عقلایی ندارد.
• رضایت مندی:
انتخاب بهترین راه حل در شرایط موجود نه بهترین و عالیترین راه‎حل.
• ابزارهای تصمیم گیری:
1)ماتریس سود
2)تحلیل نقطه سر به سر
3)درخت تصمیم
• ماتریس سود(ماتریس تصمیم گیری):
یکی از ابزارهای کمی است و نتایج احتمالی دو یا چند راه حل را که با توجه به شرایط متفاوت آینده می تواند اختلاف داشته باشند با هم مقایسه می کند.
• مثالی از ماتریس سود:
مالک یک کارخانه نان ماشینی برای گسترش حیطه کار خود می خواهد تصمیم بگیردکه:
1)یک کامیون برای تحویل نان بخرد.
2)دو کامیون برای تحویل نان بخرد.
3)سه کامیون برای تحویل نان بخرد.
• راه حلهای ارائه شده
600/25=(20000)5/+(32000)3/+(30000)2/
500/30=(31000)5/+(34000)3/+(24000)2/
22500=(40000)5/+(15000)3/+(10000)2/
• تحلیل نقطه سر به سر:
رابطه بین میزان تولید، و هزینه درآمد ناشی از آن را در سازمان نشان می دهد و به مدیر امکان می دهد تا دریابد در چه سطحی از تولید درآمد و هزینه ها برابرند.
• پیش دانسته های تحلیل نقطه سر به سر:
هزینه ثابت:
شامل هزینه هایی است که بدون توجه به میزان تولید همواره وجود دارد مانند: هزینه های اداری، اجاره.
هزینه متغیر:
هزینه هایی که مستقیما با میزان تولید ارتباط دارد مانند: هزینه مواد اولیه.

• مثال:
اگر هزینه ثابت تولید کالایی 5000 ریال و فروش واحد آن 20 ریال و هزینه متغییر برای هر واحد از آن 10 ریال باشد تعداد کالا و میزان فروش را در نقطه سر به سر به دست آورید.
• درخت تصمیم:
ابزاری تحلیلی است که نتایج منطقی هزینه ها و راه حلهای مربوط به راه حل را از راه ترسیم تصویر می کند.
• مزایای تصمیم گیری گروهی:
1)فراهم کردن اطلاعات بیشتر و کامل تر
2)ایجاد راه حلهای بیشتر
3)پذیرش بهتر یک راه حل
4)افزایش مشروعیت
• معایب تصمیم گیری گروهی:
1)صرف وقت بیشتر
2)تسلط اقلیت
3)فشار برای هماهنگی
4)مسئولیت مبهم
• فنون تصمیم گیری گروهی:
1. طوفان مغزی
2. گروه اسمی
3. فن دلفی
4. ملاقاتهای الکترونیکی
• طوفان مغزی:
از مشهورترین فنون برای ایجاد خلاقیت است زیرا فن نسبتا ساده ای است که فشارهای وارد برای هماهنگی در گروه را کاهش می دهد تا ایجاد راه حلهای تازه به تاخیر نیفتد.
• قوانین طوفان مغزی:
1. هیچ عقیده ای مورد انتقاد قرار نمی گیرد.
2. هر چه عقاید بنیادی تر(رادیکال تر)باشند بهتر است.
3. کمیت ارائه عقیده مورد تاکید است.
4. اصلاح عقاید بوسیله دیگران تشویق می شود.
• روش گروه اسمی:
در این روش اعضای گروهی که در موضوع مورد نظر برای تصمیم گیری صاحب نظر و مجرب هستند گرد هم می آیند.
• فن دلفی:
در این روش برای تصمیم گیری در یک مورد خاص گروهی از افراد صاحب نظر را انتخاب و نظرات آنان را با پرسشنامه جویا می شوند.
• ملاقاتهای الکترونیکی:
این روش جدیدترین شیوه تصمیم گیری گروهی است و روش گروه اسمی را با فناوری پیشرفته کامپیوتر درهم می آمیزد.
• مزایای اصلی ملاقاتهای الکترونیکی:
1. گمنامی
2. درستکاری
3. سرعت
• تعریف برنامه ریزی:
تعیین ماموریت سازمان، مشخص کردن هدفها و پدید آوردن برنامه هاست.
• تعریف ماموریت سازمان:
تصویری استوار و بلند مدت از وضعیت آینده سازمان.
• هدف های سازمانی:
منابع و تلاشهای سازمانی را در جهت اجرای ماموریت سازمان هدایت می کند.
ابعاد برنامه ها:
• بعد سطح
برنامه های راهبردی برنامه های راهکاری برنامه های عملیاتی
• بعد زمان
بلند مدت میان مدت کوتاه مدت
• بعد قلمرو:
برنامه های فراگیر برنامه های محدود به بخش
• بعد استمرار
برنامه های همیشگی برنامه های یکباری
انواع برنامه ریزی:
• برنامه ریزی غیررسمی
• برنامه ریزی رسمی
• ویژگی های خط مشی:
1)صراحت و وضوح
2)قابلیت اجرایی
3)قابلیت انعطاف
4)جامعیت
5)هماهنگی
6)مستدل بودن
7)از قوانین قابل تفکیک باشد
8)مدون و مکتوب باشد
• انواع خط مشی:
1)خط مشی های اساسی
2)خط مشی های کلی
3)خط مشی های واحدی
• مسئولیت برنامه ریزی :
• متخصصان برنامه ریزی
• گروه ضربت برنامه ریزی
• بر عهده خود مدیران
• انواع هدف گذاری:
هدف گذاری سنتی
هدف گذاری بر مبنای هدف
• ابزارهای برنامه ریزی:
• پیش بینی
برآورد شرایط یا رویدادهای آینده بر اساس اطلاعات جاری، پژوهش و تجربه گذشته.
• جداول زمانی
فرآیندی برای تنظیم فهرستی از جزییات فعالیت هایی که باید برای تحقق هر هدف اجرا شود.
• انواع پیش بینی:
1. پیش بینی اقتصادی
2. پیش بینی فنی
3. پیش بینی روند اجتماعی
4. پیش بینی فروش
• جداول زمانی:
• نمودار گانت
این نمودار معمولا در برنامه ریزی پروژه به کار می رود و فعالیتهای مختلف، زمان لازم و وضعیت جاری هر فعالیت را در پروژه مورد نظر نشان می دهد.
• فن بازنگری و ارزیابی برنامه(پرت)
نمودار گردش کاری است که توالی فعالیتهای مورد نیاز برای تکمیل یک پروژه را نشان می دهید.
• برای استفاده از شبکه پرت مدیر باید:
1)فعالیتهایی که باید اجرا شوند را معین کند.
2)توالی فعالیت ها را مشخص کند.
3)زمان مورد نیاز برای تکمیل هر فعالیت را تعیین کند.
4)شبکه را ترسیم کند.
5)بلندترین مسیری را که در شبکه برای تکمیل پروژه وجود دارد را معین کند.
تعاریف کلیدی در شبکه پرت:
• رویداد:
نشانگر آغاز و انجام یک فعالیت است.
• فعالیت:
اجزای اصلی تشکیل دهنده یک برنامه یا یک پروژه است.
• مسیر بحرانی:
مسیری که از اولین رویداد تا حصول هدف به حداکثر زمان نیاز دارد.
• سازماندهی:
فرآیند سامان دادن افراد و سایر منابع برای اجرای وظایف در جهت اهداف مشترک.
• تعریف ساختار سازمانی:
چارچوبی است که مدیران برای تقسیم و هماهنگی فعالیتهای اعضای سازمانی آن را ایجاد می کنند.
• اهداف ساختار سازمانی:
1)جهت دادن اطلاعات به سوی مدیران مربوط
2)توزیع اختیار برای تصمیم گیری به طور موثر
3)تعیین و کنترل روابط میان واحدهای کاری
• ویژگی های ساختار رسمی:
1) حالت آرمانی دارند.
2) دارای ماهیت غیر شخصی می باشد.
3) روابط سازمانی به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت زیاد برای کارکنان تشریح می شود.
• ویژگی های ساختار غیررسمی:
1) بیانگر حالت واقعی است.
2) ماهیت سازمان غیر رسمی شخصی است.
3) مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد.
• انواع نمودار سازمانی:
1) نمودارهای هرمی
2) نمودارهای افقی
3) نمودارهای دایره ای
• کاربرد نمودارها:
1) نمودارهای سازمانی تصویر خلاصه ای از ساختار هر سازمان است.
2) نمودارها نشان دهنده کانون توجه هر سازمان است.
3) از نمودارها به عنوان راهنمایی برای کارشکافی، تنظیم شرح و مشخصات مشاغل، ارزیابی مشاغل، تعیین مشخصات مدیریت سازمان و نیازهای آموزشی استفاده می کنند.
4) راهنمای افراد خارج از سازمان هستند که می خواهند با سازمان ارتباط برقرار کنند.
• محدودیتهای نمودار سازمانی:
1) نمودارهای سازمانی الگویی ایستا از فرآیند و موقعیتهای پویا ارائه می دهند.
2) نمودارها فقط ساختار رسمی هر سازمان را نشان می دهند.
3) نمودارها معمولا در برابر تغییرات سازمانی کهنه و منسوخ می شوند.
4) روابط رسمی و مجاری ارتباطی که در نمودارها نشان داده می شوند غالبا مانع پیدایش روابط و مجاری ارتباط غیر رسمی می شوند.
• تعریف واحدسازی:(گروه بندی)
واحدسازی ترتیبی است که در آن مشاغل و فعالیتها در گروههای منطقی دسته بندی و هر گروه در بخش و واحد بزرگتری ترکیب می شود تا کل سازمان را شکل دهند.
• واحدسازی وظیفه ای:
• اساسی برای گروه بندی مشاغلی است که با یک وظیفه سازمانی یا مهارت تخصصی مرتبط اند مانند:
1. بازاریابی
2. امور مالی
3. عملیات
4. منابع انسانی
• مزایا واحدسازی بر اساس وظیفه:
1) روشی منطقی و اثبات شده در طول زمان.
2) بهترین راه ایجاد اطمینان است.
3) از اصل تخصص پیروی می کند.
4) آموزش را آسان می کند.
5) وسایلی را برای کنترل شدید در سطح بالای سازمان تدارک می بیند.
• معایب واحدسازی بر اساس وظیفه:
1) واحدسازی وظیفه ای بر هدفهای کلی سازمان تمرکز دارد.
2) تطبیق سریع سازمان را با تغییرات محیطی دشوار می کند.
3) موجب محدود شدن تخصصها می شود.
• واحدسازی بر اساس محصول:
در این واحدسازی مشاغل بر طبق کالاها و خدماتی که ارائه می دهند گروه بندی می شوند.
• مزایای واحدسازی بر اساس محصول:
1) از سرمایه تخصیص داده شده برای محصولی خاص بهتر استفاده می شود.
2) از تخصصها و مهارتهای نیروی انسانی حداکثر استفاده به عمل می آید.
3) هماهنگی میان فعالیتهای وظیفه ای را بهبود می بخشد.
4) زمینه آموزش را برای مدیران فراهم می کند.
5) موجب تنوع تولید کالا و بهبود ارائه خدمات می شود.
• معایب واحدسازی بر اساس محصول:
1) استخدام افراد بیشتری با تواناییهای لازم در مدیریت را الزامی می کند.
2) به دلیل تکرار خدمات و فعالیتهای مشابه در واحدهای مختلف هزینه بیشتری را به سازمان تحمیل می کند.
3) مدیریت عالی سازمان به دشواری می تواند کنترل لازم را اعمال کند.
4) مشتری برای خرید چند نوع کالا مجبور است به واحدهای مختلف سازمان مراجعه کند.
5) کارکنان ممکن است آنچنان بر محصول خود تمرکز یابند که فعالیتهای وسیع سازمان را فراموش کنند.
• واحدسازی جغرافیایی یا منطقه ای:
منابع بر اساس مکانی که قرار است کار سازمان در آنجا اجرا شود یا حوزه بازار منطقه ای که نظام مدیریت در آن فعالیت دارد واحدسازی می شود.
• مزایای واحدسازی جغرافیایی:
1) تشریک مساعی محلی را در تصمیم گیریها تشویق می کند.
2) امکان استخدام افراد محلی را افزایش می دهد.
3) ارتباط متقابل با مردم محل توسعه پیدا می کند.
4) امکان پاسخگویی سریع و کارآمد به شرایط محلی در محلهای مختلف فراهم می شود.
5) توانایی اداره کارآامد و موثر عملیات پراکنده در حوزه ای وسیع ایجاد می شود.
• معایب واحدسازی منطقه ای یا جغرافیایی:
1) کمبود نیروهای متخصص و کارآمد که ممکن است رشد سازمان را محدود سازد.
2) تکرار برخی خدمات در مناطق مختلف.
3) مدیریت عالی سازمان به دشواری می تواند کنترل لازم را اعمال کند.
4) مناطق جغرافیایی گوناگون را به دشواری می توان هماهنگ کرد.
• واحدسازی بر اساس مشتری:
عامل کلیدی در دسته بندی فعالیتها در این نوع واحدسازی مشتری یا ارباب رجوع است.
• مزایای واحدسازی بر اساس مشتری:
1) به مزایای اقتصادی دست می یابد.
2) فناوری تخصصی را به کار می برد.
3) مهارتهای ویژه را بهبود می بخشد.
• معایب واحدسازی بر اساس مشتری:
1) ممکن است هماهنگی عملیات را برای پاسخ به تقاضاهای مشتریان مشکل کند.
2) به مدیران و کارکنان ماهر در رابطه با مشکلات مشتریان نیاز دارد.
3) ممکن است نتواند گروههای مشتریان را همواره خوب تعریف کند.
• واحدسازی بر اساس فرآیند تولید:
بر فرآیند تولید کالا و خدمات تاکید دارد و بر طبق مراحل اصلی فرآیندی که برای تولید محصول و خدمات به کار رفته است.
• مزایای واحدسازی براساس فرآیند تولید:
1) به مزایای اقتصادی دست می یابد.
2) فناوری تخصصی را بکار می برد.
3) مهارتهای ویژه را بهبود می بخشد.
• معایب واحدسازی براساس فرآیند تولید:
1) هماهنگی واحدها دشوار است.
2) مسئولیت سوددهی با مدیران سطح بالای سازمان است.
3) این شیوه برای پرورش مدیران عمومی نامناسب است.
• پیش دانسته های الگوهای جدید واحدسازی:
واحد صف:
واحدهایی که وظایف آنها به طور مستقیم در تامین هدفهای سازمان موثر است.
واحد ستاد:
واحدهایی که وظایف آنها به طور غیرمستقیم در تامین هدفهای سازمان موثر است.
• انواع ستاد:
1)ستاد عمومی
2)ستاد شخصی
3)ستاد تخصصی
• اختیارات ستاد تخصصی:
1. )مشورتی
2. )خدماتی
3. )نظارتی
4. )وظیفه ای
• واحدسازی بر مبنای پروژه:
در سازمانهایی که هدف و ماموریت آنها را می توان در قالب پروژه ها و برنامه های نسبتا مستقلی اجرا کرد، این ساختار سازمانی قابل استفاده است.
• سازمان ماتریسی و خزانه ای:
سازمان برمبنای وظیفه و سازمان برمبنای پروژه با هم سازمان ماتریسی را بوجود می آورند.
در ساختار ماتریسی نیروهای متخصص سازمان در خزانه های تخصصی قرار می گیرند.
• ساختار سازمانی موقتی ویژه(ادهوکراسی)
سازمانها ویژه و موقت، برخلاف سازمانهای بوروکراتیک، کمتر به ضوابط و قواعد سازمان تاکید دارند و برای نیل به هدفهای ویژه ای تشکیل می شوند.
• حیطه نظارت:
شامل عده افراد و تعداد واحدهایی است که به طور مستقیم به یک مدیر گزارش می دهند.
• زنجیره فرماندهی بر دو اصل استوار است:
1) اصل وحدت فرماندهی
2) اصل سلسله مراتب
• عوامل موثر برحیطه نظارت:
1) پیچیدگی کار
2) استاندارد کردن کار
3) محل کار کارکنان
4) سطح مهارت
5) فعالیتهای غیرسرپرستی
6) اولویتهای شخصی
• تمرکز و عدم تمرکز:
تمرکز:
وقتی تحقق می یابد که اختیار در سطوح عالی مدیریت جمع شده و باقی مانده است.
عدم تمرکز:
یعنی واگذاری اختیار به سطوح پایین تر مدیریت.
• عوامل موثر در غیرمتمرکز کردن سازمان:
1)اندازه فعلی سازمان
2)مشتریان سازمان
3)تجانس خط تولید سازمان
4)عرضه کنندگان کالاهای مورد نیاز سازمان
5)اتخاذ تصمیمات سریع
6)مطلوب بودن خلاقیت در سازمان
• تعریف قدرت:
توانایی اعمال نفوذ بر دیگران، به طوری که رفتار آنان مطابق نظر صاحب قدرت تغییر کند.
• منابع قدرت:
1. قدرت پاداش
2. قدرت قانونی
3. قدرت اجبار
4. قدرت تخصص
5. قدرت مرجع
• تعریف اختیار:
حقی است که به پستی داده می شود تا فرد بتواند بر مبنای آن قوه تشخیص خود را برای اتخاذ تصمیماتی جهت تاثیر بر دیگران به کار بندد.
• نظریه های اختیار:
1)نظریه کلاسیک اختیار
2)نظریه پذیرش اختیار
• اصول واگذاری اختیار:
1)واگذاری اختیار نسبت به قسمتی از اختیارات ممکن است نه نسبت به تمام آنها.
2)واگذاری اختیار از واگذارنده اختیار سلب مسئولیت نمی کند.
3)واگذاری اختیار قابل فسخ است.
4)واگذاری اختیار باید با نظارت توام باشد.
5)تناسب بین اختیار و مسئولیت باید حفظ شود.
• مزایای واگذاری اختیار:
1)مدیر فرصت بیشتری خواهد داشت تا به مسئولیتهای مهمتر خود در سطح عالی مدیریت بپردازد.
2)واگذاری اختیار موجب اتخاذ تصمیمهای معتبر می شود.
3)به تصمیم گیری سرعت می بخشد.
• تعریف انگیزش:
هر نوع تاثیری است که موجب تقویت، جهت گیری و بروز رفتار انسانها می شود.
• نظریه ای. آر. جی:
1)نیازهای زیستی
2)نیازهای تعلق
3)نیازهای رشد
• نظریه انتظار:
ارزش مورد انتظار برای نتیجه رفتاری که سر می زند
×
احتمال مورد انتظار برای نتیجه ای که تحقق خواهد یافت =
• نظریه تعیین هدف:
وقتی افرادی به شیوه ای عمل می کنند که آنان را به سوی هدفهای روشنی که پذیرفته اند و انتظار منطقی برای تحقق آن دارند می داند، در حقیقت برانگیخته شده اند.
• راهبردهای برانگیختن اعضای سازمان:
1)ارتباط مدیریتی
2)نظریه XوY
3)طراحی شغل
4)نظریه تقویت
5)محرکهای پولی و غیرپولی
• پیوستار رهبری:
1)مدیر تصمیم می گیرد و آن را اعلام می کند.
2)مدیر تصمیم را می قبولاند.
3)مدیر اندیشه ها را معرفی و سوالها را مطرح می کند.
4)مدیر یک تصمیم موقتی را که امکان تغییر دارد مطرح می کند و به زیردستان اجازه می دهد که در فرآیند تصمیم گیری مشارکت داشته باشند.
5)مدیر مسئله را مطرح می کند، پیشنهادها را می پذیرد و سپس تصمیم می گیرد.
• چهار سبک رهبری هرسی و بلانچارد در نظریه چرخه زندگی:
1)سبک آمرانه
2)سبک متقاعدکننده
3)سبک مشارکتی
4)سبک تفویضی
• سبک آمرانه (وظیفه مداری زیاد-رابطه مداری کم):
در این سبک رهبر نقش ها را تعیین می کند و به افراد می گوید که چگونه، چه وقت و کجا وظایف مختلف را انجام دهند.
• سبک متقاعدکننده
• (وظیفه مداری زیاد-رابطه مداری کم)
در این سبک رهبر هم رفتار آمرانه و هم رفتار حمایت کننده دارد و دستورالعملهای مربوط به کارها و بخشنامه های مربوط به حمایت از کارکنان را صادر می کند.
• سبک مشارکتی(وظیفه مداری کم-رابطه مداری زیاد):
رهبر و پیروان در این سبک در تصمیم گیری مشارکت می کنند. نقش اصلی رهبر ایجاد تسهیلات و ارتباطات است.
• سبک تفویضی(وظیفه مدارکم-رابطه مدار زیاد)
در این سبک رهبر در رابطه با کار در زمینه حمایت از کارکنان، هیچ دستورالعمل یا بخشنامه ای صادر نمی کند.
• تعریف بلوغ در نظریه هرسی و بلانچارد :
توانایی و تمایل افراد برای قبول مسئولیت در جهت هدایت رفتار خود.
• انواع بلوغ:
1)بلوغ شغلی:
شامل دانش و مهارت فرد است.
2)بلوغ روانی:
تمایل یا انگیزش لازم برای انجام کار.
• چهار سطح بلوغ در نظریه هرسی و بلانچارد
سطح بلوغ 1:
افراد نه توانایی دارند و نه می خواهند مسئولیت انجام بعضی از کارها را قبول کنند.
سطح بلوغ 2:
افراد در این مرحله از بلوغ توانایی ندارند اما مایل اند وظایف ضروری کار خود را انجام دهند.
سطح بلوغ 3:
افراد در این سطح از بلوغ توانایی دارند اما مایل نیستند آنچه را که رهبر می خواهد انجام دهند.
سطح بلوغ 4:
در این مرحله افراد هم توانایی دارند و هم مایل اند آنچه را که از آنان خواسته می شود انجام دهند.
• نظریه جایگزین های رهبری:
بر اساس نظریه جایگزینهای رهبری ویژگی های فردی، وظیفه ای و سازمانی می توانند نسبت به توانایی رهبر در اثرگذاری بر رضایت و عملکرد زیردستان برتری داشته باشند.
• ویژگی های فردی در نظریه جایگزینهای رهبری عبارتند از:
1)توانایی
2)تجربه
3)آموزش
4)دانش
5)نیاز به استقلال
6)گرایش حرفه ای و بی تفاوتی نسبت به پاداشهای سازمان
• ویژگی های سازمانی در نظریه جایگزینهای رهبری عبارتند از:
1)برنامه ها و هدفهای صریح و روشن
2)وجود و مقررات و روشها
3)گروههای کاری متحد و منسجم
4)وجود ساختاری دقیق برای پاداش
5)وجود فاصله فیزیکی بین بالا دست و زیر دست
• دلایل اهمیت ارتباط موثر برای مدیران:
1)ارتباط فرآیندی است که وظایف برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت مدیریت توسط آن انجام می شود.
2)ارتباط فعالیتی است که مدیران برای تحقق وظیفه هماهنگی و استفاده بهتر از زمان بهره می گیرند.
• تعریف ارتباطات:
ارتباطات یعنی آنکه فردی پیامی را به یک یا چند تن می فرستد که موجب می شود همه آن افراد مفهوم مشترکی از آن پیام درک کنند.
• فرستنده یا رمزگذار:
فردی است که در فرآیند ارتباط بین افراد اطلاعات از او سرچشمه می گیرد و او آنها را به رمز در می آورد تا بتواند اطلاعات را با افراد مبادله کند.
• پیام:
اطلاعات رمزگذاری شده که فرستنده می خواهد آن را مبادله کند، پیام نامیده می شود.
• گیرنده یا رمزگشا:
گیرنده یا رمز گشا شخصی است که فرستنده تلاش می کند اطلاعات را با او مبادله کند و در حقیقت رمزگشایی فرآیند تبدیل پیام به اطلاعات است.
• مراحل رمزگشایی:
1)گیرنده پیام را درک کند.
2)پیام را تفسیر کند.
• انواع ارتباطات سازمانی:
1)ارتباطات رسمی:
ارتباط سازمانی که با خطوط نمودار سازمانی مطابقت می کند ارتباط سازمانی رسمی نامیده می شود.
2)ارتباطات غیررسمی:
ارتباطی است که از خطوط نمودار سازمانی پیروی نمی کند. این نوع ارتباط الگوی روابط شخصی میان اعضای سازمان را دنبال می کند.
• انواع ارتباطات سازمانی رسمی:
1)ارتباط از بالا به پایین:
در این نوع ارتباط جریان اطلاعات از سطوح بالاتر به سطوح پایین تر سلسله مراتب سازمانی جاری می شود.
2)ارتباط از پایین به بالا:
در این نوع ارتباط، جریان اطلاعات از سطوح پایین تر سلسله مراتب سازمانی به سطوح بالاتر جاری می شود.
3)ارتباط افقی:
در این نوع ارتباط اطلاعات در عرض واحدهای سازمانی به صورت جانبی یا اریبی جریان می یابد.
• کاربرد ارتباطات از بالا به پایین:
1)روشن کردن ماموریت سازمان و جلب پشتیبانی کارکنان.
2)آموزش کارکنان، تخصیص کارهایی که اجرای آن ضرورت دارد.
3)تعیین منطق شغلی، شرح چگونگی ارتباط مشاغل با دیگر وظایف در سازمان.
4)شرح خط مشیها و اقدامات، شرح قوانین، روشها.
5)تهیه بازخورد، مطلع کردن کارکنان از چگونگی عملکردشان.
6)تبادل اطلاعات درباره سلامتی سازمان و عوامل اساسی محیط خارجی.
• کاربرد ارتباطات از پایین به بالا:
1)جمع آوری اطلاعات ارزشمند
2)پی بردن به زمان آمادگی کارکنان برای گرفتن اطلاعات از مدیریت
3)فرصت دادن به کارکنان برای بیان اعتراض
4)فرصت دادن به کارکنان برای بیان پرسش سوالها
5)ایجاد بازخور
6)کسب اطلاعات درباره مسائل کاری
• کاربرد ارتباطات افقی در سازمان:
1)هماهنگ کردن فعالیتها
2)تبادل اطلاعات
3)حل مسائل
4)ایجاد تفاهم
5)به حداقل رساندن اختلاف
6)توسعه حمایت میان فردی
• کاربرد شبکه های متمرکز و غیرمتمرکز:
شبکه های متمرکز:
این الگوها به بهترین شکل در گروههایی کار می کنند که باید مسائل آسان و یکنواخت را به سرعت و کارایی حل و فصل کنند.
شبکه های غیرمتمرکز:
این الگوها در گروههایی که باید مسائل پیچیده و متنوع را حل کنند کارآیی دارند.
• ارتباط سازمانی غیررسمی:
ارتباط سازمانی غیر رسمی ارتباطی است که از خطوط نمودار سازمانی پیروی نمی کند. این نوع ارتباط الگوی روابط شخصی میان اعضای سازمان را دنبال می کند و به این نوع ارتباطات، ارتباط درخت انگوری نیز می گویند.
• سه خصوصیت عمده شبکه های غیررسمی:
1)به طور ناگهانی ظاهر می شود و بدون قاعده و نظم در سازمان به کار می رود.
2)ریاست عالی سازمان نمی تواند آن را کنترل کند و بر آن اثر بگذارد.
3)به طور وسیع برای خدمت به منافع کسانی که در آن شبکه قرار دارند به کار می رود.
• چهار الگوی درخت انگوری برای روابط غیررسمی:
1)شبکه رشته ای
2)شبکه تابشی
3)شبکه تصادفی
4)شبکه خوشه ای
• شبکه رشته ای:
در این شبکه یکی از اعضای سازمان (A)خبری را به طور غیر رسمی به فرد دیگری (B)می دهد و او آن خبر را به فرد سوم(C)منتقل می کند.
• شبکه تابشی:
ممکن است فردی از اعضای سازمان (A)به طور غیررسمی خبری را به اطلاع گروهی برساند و هر کس دیگری را در شبکه از آن خبر مطلع کند.
• شبکه تصادفی:
در این نوع ارتباط یکی از اعضای سازمان(A)به طور تصادفی خبری را به آگاهی افراد دیگری که به طور تص

تعریف سازمان:
گروهی متشکل از دو یا چند تن که در محیطی با ساختار منظم و از پیش تعیین شده برای نیل به ‍‎‏‍اهداف گروهی با یکدیگر همکاری می کنند.
انواع سازمان‎‎‎ها:
1. سازمان‎های انتفاعی و غیر انتفاعی
2. سازمان‎‎های تولیدی و خدماتی
3. سازمان‎‎های دولتی و خصوصی
• سازمان های انتفاعی:
سازمان هایی هستند که با هدف کسب سود تشکیل می شوند.
• سازمان های غیر انتفاعی:
این سازمان ها، با اهداف اجتماعی، فرهنگی، مذهبی و سیاسی تشکیل می شوند مانند اتحادیه های کارگری و انجمن های مذهبی.
• سازمان های تولیدی:
این سازمان ها از مواد خام یا مواد اولیه برای تولید کالا استفاده می کنند.مانند کارخانه های تولید کفش و تلویزیون.
• سازمان های خدماتی:
این نوع از سازمان ها خدمات ارائه می کنند مانند خدمات مشاوره عمومی و خدمات پزشکی.
• سازمان های دولتی:
این نوع سازمان ها تحت کنترل دولت هستند.
• سازمان های خصوصی:
این نوع سازمان ها بجای کنترل دولت توسط افراد یا بخش دولتی کنترل می شوند.بنا بر تعریف، سرپرست به کسی اطلاق می گردد که دیگران را هدایت و اداره می کند و در سازمان برخلاف سایر رده های مدیریتی افراد غیرمدیر را اداره می کند. در فرهنگ آمریکایی از سرپرست به عنوان پیشرو نام برده می شود.
و در متون فارسی سرپرست مترادف، با سرور، بزرگ و رئیس می باشد و سرپرست به معنای مواظبت ریاست و سروری است.
فعالیتهای مدیریتی سرپرستی:
الف) نقش های سرپرستی:
1- سرپرست در این جایگاه به عنوان حلقه اتصالی بین مدیریت و کارگران می باشد:
1. سرپرست به عنوان فرد رابط
2. سرپرست به عنوان نماینده مدیران: این نقش در موقعیتی که سرپرست به عنوان نماینده مدیریت عالی یا میانی کارفرما روبرو و یا مافوق کارگران قرار می گیرد.
3. سرپرست به عنوان نماینده کارگران: سرپرست به عنوان سخنگو و نماینده کارگران خواسته های آنها را با مقامات بالا مطرح می کند.
4. سرپرست به عنوان حاشیه نشین: در این موقعیت سرپرست نقش کارگری را دارد که فقط اسم سرپرست را به یدک می کشد.
5. سرپرست به عنوان متخصص: مانند دیگران سرپرستان مورد اقبال و اکرام قرار می گیرد و از نظرات آن در تنظیم روابط انسانی و خط تولید بهره گرفته می شود.
ب) وظایف سرپرستی:
وظایف سرپرستی از منظر صاحب نظران در پنج قلمرو وظایف مدیران دسته بندی می گردد. که عبارتند از:
1. برنامه ریزی
2. سازماندهی
3. کارگزینی
4. رهبری
5. کنترل
مهارتهای مورد نیاز سرپرستی:
1. مهارتهای فنی
2. مهارتهای انسانی
3. مهارتهای اداری
4. مهارتهای تصمیم گیری و حل مساله
عوامل موثر بر موفقیت سرپرستان:
1. تمایل و توانایی به تفویض
2. استفاده مناسب از اختیار
3. تعیین یک الگوی خوب
4. بازشناسی تغییر در نقش
5. تمایل به ایفای نقش سرپرست
ماهیت تغییرات محیط سرپرستان
محیط سرپرستان براساس سبک زندگی منابع مادی و انسانی اطلاعات در دسترس شرایط کار فن آوری و وضعیت فرهنگی به سرعت در حال تحول است.
تاثیرات برخی تغییرات بر سرپرستی
1. تغییرات در اطلاعات قابل دسترسی
2. ضرورت تغییرات دیدگاهی نسبت به محیط کار سرپرستی
3. تغییر در ترکیب نیروی کار
فصل دوم: مسئولیت، قدرت و اخلاق سرپرستی
تعریف اخلاق و مسئولیت
اخلاق گاهی به معنای خلق و خوی عادت و مزاج به کار می رود. معنای دیگر نیز از آن تحت تعبیر حسن و قبح و خوبی و بدی رفتار نیز مطرح می گردد.
انواع اخلاق عبارتند از:
1. اخلاق فردی
2. اخلاق شغلی
3. اخلاق سازمانی
4. اخلاق اجتماعی
اخلاق در محیط کار:
اخلاقیات، استاندارد و اصول راهنمایی هستند که بر رفتار افراد و یا گروهها حاکمیت دارند. این اصول و استانداردها نتیجه ارزشها مراودت و تعاملات طولانی است که توسط بشر پیشین به بشر امروز انتقال یافته است.
اداره اخلاق کارکنان:
ابتدا: باید مساله شناسایی گردد.
دوم: برخورد با کارمند مختلف
سوم: پیروی از نظام انضباطی مقرر شده
سرپرستان چه نوع قدرتهایی می توانند به کار گیرند
قدرت، توانایی به کارگیری دیگران در پاسخ به برنامه ها و وظایف سازمانی است. به عبارت دیگر قدرت توانایی فرمان دادن و به کارگیری دیگران برای آنچه که می خواهیم است.
منابع قدرت بین شخص:
1. قدرت پاداش: توانایی فرد جهت نفوذ در دیگران از طریق پرداخت پول ارتقاء مقام
2. قدرت شخصی: عبارتند از نفوذ در دیگران از طریق مهارتهای تخصصی دانش و استعدادها
3. قدرت مرجعیت: قدرت نفوذ در دیگران به واسطه داشتن پایگاهی خاص و مشروعیت کامل در نزد آنها
4. قدرت قانونی یا پست مقام: عبارتند از اختیاراتیست که پست رسمی به فرد یا مدیریت سازمان می دهند.
5. قدرت اجبار: عبارتند از نفوذ در دیگران از طریق تنبیه آنها به واسطه انجام کارهای نادرست
استفاده نادرست از قدرت
مدیران می توانند قدرت خود را به طور نادرست به کار برند چنانچه سرپرستان می توانند از زیردستان برای رسیدن به خواسته ها خودپسندانه خود استفاده کنند همچنین قدرت و مقام می تواند برای اهداف نادرست به کار رود.
استفاده موثر از قدرت در نقش های مدیریتی
در رابطه با ایجاد قدرت و استفاده موثر از آن در نقش های مدیریتی پیشنهاداتی مطرح است که البته بکارگیری آنها در هر شرایطی امکان پذیر نیست.
اختیار نفوذ و سیاست سازمانی
قدرت از اختیار نفوذ اجتماعی جداست اصولاً قدرت به معنای اعمال نفوذ در دیگران بوده اما نفوذ عبارتند از اعمالی که بطور مستقیم یا غیرمستقیم باعث تغییر در رفتار یا نظرات دیگران می شود.
اخلاق و قدرت
استفاده از قدرت خود بطور مشروع و اخلاقی عبارتند از:
• شناختن افراد ذینفع خارجی (سهامداران) و قدرت آنها و همچنین خواسته آنها در هر فعالیت و طرح سازمانی
• شناساندن حقوق کارکنان و الزامات و محدودیتهای سازمان برای کارکنان
• استفاده از اصول اخلاقی از قبیل، عدالت، برابری، مساعدت و احترام کارکنان در موقعیتهای تضاد و وجود مشکلات.
• اطمینان از رسیدگی به شکایات و مطلع بودن کارکنان از این رویه ها.
انتخاب تاکتیک های نفوذی: موارد و عوامل انتخابی
عوامل انتخابی متاثر از عوامل زیر است:
• مدیران چه منابع قدرتی دارند و تا چه حد در استفاده از تاکتیکهای مختلف مهارت دارند.
• آیا مدیر تلاشهای نفوذی نوینی را انجام می دهد و یا از تلاشهای قبلی پیروی می کند؟
• آیا در مواردی که تاکتیکهای نفوذی به هم پیوسته باشند، احتمال مقاومت وجود دارد؟
فصل سوم: سیر تحول نظریه های مدیریت و سرپرستی
تقسیم سیر تفکر انسان بر مبنای شرایط فرهنگی، اجتماعی، اقتصادی و سیاسی پدیده ای اختیاری است که صاحبنظران براساس تلقی های خود به آن می پردازند.
ویژگی های مهم این سه دوره به شرح ذیل است:
الف) دوره پیش نوین گرایی:
ارتباطات به صورت رودررو، سازمانهای کوچک، ساختار ساده، مرزهای مبهم بودند و سازمانها تمایل چندان زیادی به رشد و توسعه از خود نشان نمی دانند. به طور کلی این دوره به دو دوره: 1- تمدنهای کهن یا قدم و 2- قرون وسطی یا دوران فترت تقسیم می شود.
قرون وسطی یا فترت: در این دوره بشر در قالب نظام ارباب رعیتی و فئودالیسم تا حدودی به اشاعه افکار اداری کمک نموده است.
ب) دوره نوین گرایی:
دوره نوین گرایی شامل چند دوران است:
1- انقلاب صنعتی: از ویژگی های این دوران:
1. دوران آگاهی اداری
2. قرن نوزدهم و ظهور اندیشه های مدیریت
2- قرن بیستم و آغاز جنبشهای منظم مدیریت:
علمی ترین دیدگاه های مدیریت منظم عبارتند از:
1. نظریه کلاسیک ها
2. نظریه نئوکلاسیک ها
3. نظریه پردازان علوم رفتاری
4. نهضت نوین مدیریت
ج) دوران پسانوین گرایی:
تئوری های پسا نوین گرایی بر کاهش بوروکراسی، عدم تفکیک کار و یکپارچگی تاکید دارد، و بر شیوه های شهودی و مشارکت زیر دستان در تصمیم گیری، تفکر ترکیبی، و مطالعه پدیده ها نمادین در کنار پدیده های مشاهده تاکید دارند.
سازمانهای پست مدرن برخلاف سازمانهای مدرن به بوروکراسی کمتر، یکپارچگی بیشتر و انعطاف در ساختار گرایش دارند. به طور کلی عصر پسا نوین گرایی عصر فن آوری، اطلاعات پرشتاب، تحول و تغییر در کلیه شئونات زندگی و سازمان توجه به نیازهای روانی انسان (و نه نیازهای فیزیولوژیکی)، انتقال اطلاعات، تبدیل جهان به یک دهکده، تاکید بر دانش به عنوان عامل اصلی ثروت و قدرت کشورها، تاکید عمده این دوره بر تفکر شهودی است عصر پسانوگرایی به سال 1990 تاکنون برمی گردد و دیدگاههای زیر را پوشش می دهد.
فصل چهارم: خلاقیت و نوآوری
تعاریف خلاقیت و نوآوری:
خلاقیت به مفهوم به کارگیری تواناییهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید است. اما نوآوری بیشتر به مفهوم به کارگیری ایده های نوینی ناشی از خلاقیت است که می تواند یک محصول جدید، خدمت تازه، یا راه حل جدیدی برای انجام کار باشد.
ویژگی های افراد خلاق:
1. سلامت روانی ادراکی
2. انعطاف پذیری ادراکی
3. ابتکار
4. ترجیح پیچیدگی به سادگی
5. استقلال رای
6. اعتماد به نفس
7. تمرکز ذهنی
8. مخاطره پذیر بودن
9. دانش
10. زندگینامه
11. نیاز به کسب موفقیت
12. رفتار از نوع A (یعنی اهل رقابت، عجول، مقاوم)
شیوه های ظهور اندیشه های نوع و سریع:
کاراترین شیوه ها عبارتند از:
1. تفکر استقرایی: در این شیوه از انباشتن و رده بندی مشاهدات در فراگرد ترکیبی و از تصمیم موارد جزئی حکم کلی به دست می آید.
2. تفکر قیاسی: یعنی با تصمیم نتیجه گیری های کلی به مصادیق خاص نتیجه ویژه ای به دست آید.
3. تفکر خلاق: تخیل با تفکر خلاق با یک مسئله درگیر می شود و تجسم و نمادسازی آن می پردازد.
4. تفکر سببی: در این نوع تفکر با تحلیل و ارزیابی ریشه های حوادث و نتایج آن ها به جای واگذار کردن مسائل به حوادث آینده وقایع مشابه پیش بینی می شود.
5. تفصیل و مدل سازی
6. شهود و اشتیاق
7. تفکر قضاوتی و تحلیل: در این شیوه افراد از طریق جستجو کسب اطلاعات واقعی درباره وضعیت اقدام به تعریف و تعیین مسئله می کنند.
8. افزایش حساسیت افراد نسبت به مسئله
9. مهیا ساختن شرایط خلاقیت از طریق فراهم کردن مواد خام
10. ایجاد سلامت و روانی فکر
11. استقرار فعالیت ضمیر ناخودآگاه بر روی مسئله
12. درخشش ناگهانی یک فکر
فنون خلاقیت در سطح مدیریت سرپرستی
خلاقیت را می توان روشی برای موضوع یابی، استفاده از فرصتها و حل مسائل دانست به این معنی که فرد خلاق به کمک مهارت خلاقیت خود به طور مداوم به دنبال راه حلهای جدید می باشد.
روشهای متناسب با سطح سرپرستی عبارتند از:
1. یادداشت برداری
2. تحلیل شبکه یا ارتباط اجباری
3. هم اندیشی مستقیم، طوفان مغزی یا تحرک مغذی
4. هم اندیشی رقابت مستقیم یا گروه اسمی
5. الگوبرداری از طبیعت
6. عادت و مانع شکنی
7. خود را جای دیگران قرار دادن
8. استفاده از رویدادهای پیشبینی شده
9. برداشت از گزارشها و نامه ها و سوابق سازمان
10. تحلیل داده ها و بازدادها
نقش مدیر در پرورش توانایی خلاقیت و نوآوری:
مدیران شرکت می توانند توانایی و استعداد و خلاقیت و نوآوری را در افراد ایجاد، ترویج و تشویق کنند یا رفتار و عملکردی داشته باشد که مانع نوآوری کارکنان گردد مدیران باید بدانند که سازمان آنها مجموعه زنده انسانی است که در تعامل با ابزار و تجهیزات و مواد می باشد.
مدیران جهت پرورش افراد خلاق باید در آموزش موارد زیر امکان پذیر باشد:
1. تحصیل مخاطره
2. کاهش کنترل بیرونی
3. کاهش تقسیم کار
4. قبول ابهام
5. تحمل راههای غیرعملی
6. تحمل تضاد
7. تمرکز بر نتایج تا ابزارها
8. ارتباطات همه جانبه
9. ایجاد نظام مشارکت جو
10. گسترش گروههای کاری
چگونه می توان خلاقیت و نوآوری را در سازمان تسهیل کرد؟
1. ساختار انعطاف پذیر
2. تشویق نظام ضدخلاقیت
3. فضای فرهنگی خلاق
4. ایجاد واحد مخصوص خلاقیت
5. ایجاد زمان برای ارائه خلاقیت
6. برقراری سیستم پیشنهادات
1- صاحبنظران معتقدند که با ساختار انعطاف پذیر و دوری جستن از خصوصیات سازمانهای بروکراتیک و قید و بندها و ضوابط سخت و ثابت آن می توان محیط مناسبی را برای خلاقیت کارکنان ایجاد کرد.
2- یکی دیگر از عوامل توسعه و خلاقیت و نوآوری در سازمان حمایت و پشتیبانی و تشویق نظامند کسانی است که ایده های تازه و خلاق را بروز نمی دهند.
3- هر گاه مدیران سطوح عالی و سیاستگذاران سازمان خود به خلاقیت و نوآوری به عنوان فعالیتهای حیاتی باور و اعتقاد نداشته باشند هیچ فعالیتی در این زمینه در سازمان بقاء و دوام نخواهد یافت.
4- ایجاد گروههای تحقیقاتی چند نفره تا واحدهای بزرگ پژوهشی در سازمان همه تقویت کننده توانایی خلاقیت و نوآوری در سازمان است.
5- موضوعات انحرافی و روزمره محیط کار در اغلب مدیران، طراحان و کارشناسان را از خلاق بودن باز می دارد.
6- الف) بکارگیری و جذب نیرویهای خلاق و نوآور به سازمان
ب) امکانات مناسب تحقیقاتی و مالی برای کوششهای نوآورانه
ج) به کارگیری نتایج از فعالیتهای خلاق و دادن پاداش مناسب، افراد دارای خلاقیت
د) آزادی عمل کافی در انجام امور، فعالیتها و تلاشهای خلاق
فصل پنجم: تصمیم گیری و حل مساله
تعریف مسئله
الف) انتخاب یک راه از میان چند راهکار تصمیم گیری فرآیند تعیین و تشخیص مسئله، یافتن راه حلهای مختلف برای مسئله
ب) جورج هابر می گوید: تصمیم گیری از انتخاب و حل مسئله متفاوت است به نظر وی انتخاب کردن جزئی از تصمیم گیری است که شامل انتخاب یک مورد از چند مورد انتخاب می گردد.
مختصات تصمیم گیری
مهمترین مختصات تصمیم گیری عبارتند از:
1- ترتیبی بودن: این جلوه تصمیم گیری سوابق زنجیره ای آن را از نظر افراد علمی دور می دارد و به ندرت می توان گفت: تصمیم مهم تجاری این گونه اخذ می شود.
2- فرآیند تصمیم گیری بسیار پیچیده است: فرآیند تصمیم گیری حداقل، مرکب از روابط پیچیده میان متخصصین، مسئولیت شغلی، تعامل گروهی، سیستم های ارتباطی و اطلاعاتی هنجارها و ارزشها می باشد.
3- در تصمیم گیری ارزشهای فردی دخالت دارد: طرز تفکر افراد سیستم های اطلاعاتی و عوامل شبیه اینها بر تصمیم گیری و نحوه انجام کارها اثر می گذارد لذا فرآیند تصمیم گیری روان می شود و این امر به دلیل سروکار داشتن تصمیمات با ارزشهای غیرکمی است که از روند غیریکسان متبدار از تفکر افراد ناشی می گردد.
4- تصمیمات در یک محیط نهادی انجام می شود: هر سازمان مرکب از مجموعه ای از ترکیبات نهادی می باشد که در درون آنها شکل می گیرد در این محیط راهنمای منحنی محدودیتهای شناخته شده و انگیزه های اخذ تصمیم وجود دارد.
– شرایط تصمیم گیری
عبارتند از: 1- اطمینان 2- عدم اطمینان 3- مخاطره
متغیرهای تصمیم گیری
الف) اتخاذ تصمیم و اطلاعات: ارزش اطلاعات برای تصمیم گیرنده براساس پول زمان مخاطره اقتصادی و ارزیابی اثر آن در تصمیم برآورد می شود.
ب) اتخاذ تصمیم و محیط: 1- عوامل عمومی و کلی 2- عوامل عرضه کنندگان 3- فناوری 4- عوامل بازاریابی
ج) اتخاذ تصمیم و رفتار: از آنجایی که همه وظایف و اعمال مدیر به صورت تصمیم گیری است حتی زمانی که تصمیمات مقامات مافوق را اجرا می کند ناچار به اخذ تصمیم است پس بررسی رفتار از نظر ارزشها و معتقدات، استعداد و غیره… بسیار اهمیت دارد.
ماهیت مدیریت حل مسائل:
عبارتند از:
1- نحوه اجرا به گونه ای است که برای اهداف جاری و حاضر متناسب نمی باشد.
2- انتظار می رود انجام کار در زمان آینده برای کسب هدفهای فعلی ادامه نیابد.
3- هدفهای ارائه شده متغیرند به طوری که از روشهای عملیاتی فعلی کسب اهداف آتی منتج نخواهد شد.
تعریف مسئله
مساله عبارتند از یک نیاز احساس شده یا انحراف میان آنچه پیش بینی شده و آنچه که مطلوبست یا بین آنچه که بودنش مطلوب خواهد بود و صنعت بینابینی است که از یک طرف عدم اطمینان و از طرف دیگر تمایل به حل مسئله احساس می گردد.
مسائل که اغلب در موسسات و شرکتها ظاهر می شوند
عبارتند از: الف) مساله یابی به صورت رسمی: 1- بصورت مستقیم 2- غیرمستقیم
ب) مسئله یابی به صورت غیررسمی: که براساس ارتباطات مدیران و دل نگرانیهای آنان و یا بینش آنها نسبت به مسئله سازمان حاصل می شود از این رو نتیجه گیری که مسئله یابی غیررسمی امری بینشی است و از کانالهای ارتباط غیررسمی حاصل می گردد.
فرآیند حل مسئله بطور منطقی:
فرآیند حل مسئله بطور منطقی عبارتند از:
مرحله اول: بررسی موقعیت و شرایط الف) تعریف مسئله ب) تعیین هدفهای تصمیم گیری ج) تشخیص مسئله
مرحله دوم: ایجاد راه حلها
مرحله سوم: ارزیابی راه حلها و انتخاب بهترین راه حلها: 1- برحسب هدف و منابع سازمانی 2- چه مقدار به حل مسئله تاثیر می گذارد.
مرحله چهارم: اجرای تصمیم و جریان آن: 1- اختصاص منابع برحسب ضرورت و امکان کسب آن 2- برای عملیات بودجه و برنامه زمان بندی شده 3- زمان و پول پروژه بندی شده
فصل ششم: برنامه ریزی
تنظیم برنامه جامع:
تنظیم برنامه ها بوسیله واحدهای بالاتر شروع شده تا واحدهای پایینی سازمان ادامه می یابد.
در اغلب سازمانها این کار توسط بالاترین بخشها یا قسمتها شروع می شود و پس برنامه ها بطور متوالی به سطوح پایینتر توسعه می یابند. نکته مهم این است که هر برنامه سطح پایین تر، خود مبنای برای برنامه در سطح بالایی بعد از آن باشد.
اهداف برنامه ریزی:
1. افزایش احتمالی در کسب اهداف سازمان، یا ایجاد یک مکانیزم هدایت منطقی عملیاتی بسوی هدفهای تعیین شده
2. تکرار بر اجرایی بودن موضوع
3. افزایش جنبه اقتصادی بودن کسب هدف
4. تهیه ابزار برای کنترل عملیات
تعریف و اهمیت برنامه ریزی:
با توجه به اینکه برنامه ریزی عبارت است از تصمیم گیری برای انجام فعالیتها در زمان آینده از این رو باید جایگاه و اهمیت برنامه ریزی را در فرآیند مدیریت شناسایی کرد. برنامه ریزی اساسی ترین وظیفه مدیریت می باشد.
انواع برنامه ها و آگاهی سرپرستان:
استراتژی یا راهبرد:
استراتژی، الگویی سازمان برای پاسخ به محیط اطرافش در طول زمان می باشد. در واقع استراتژی های یک سازمان عامل عمده ای جهت نیل به اهداف سازمان در شرایط عدم اطمینان و رقابت محیطی است. استراتژی را عبارت از برنامه جامع، واحد و کاملی دانست که بر مبنای آن نیل به اهداف اساسی و دوربر و سازمان تضمین گردد.
خط مشی ها و سیاستها:
ویژگی های مهم زیر را عبارتند از:
1. صراحت و وضوح
2. قابلیت اجرائی
3. قابلیت انعطاف
4. جامعیت
5. هماهنگی
6. مستدل بودن
7. از قوانین تفکیک گردد
8. مکتوب بودن
انواع سیاستها (خط مشی ها) به سه دسته تقسیم می شوند:
1. سیاستهای اساسی
2. سیاستهای کلی
3. سیاستهای واحدی
مثال: اگر سیستمهای شرکتی رقابت در قیمت باشد که توسط رئیس شرکت تعیین شده باشد معاون فروش بر مبنای همان سیاست اساسی رقابت در قیمت را در مورد محصولات غیرانحصاری اجرا می کند.
سیاستهای اساسی مبنای سیاستهای کلی بوده و سیاستهای کلی به نوبه خود مبنای سیاستهای واحدی می باشند.
1. خط مشی مشخص روشن و کاملاً گویا باشد در حالی که برای خیلی از افراد در سطوح مختلف قابل درک باشد.
2. خط و مشی قابل اجرایی باشد و بتوان آن را از قوه به فعل تبدیل کرد.
3. خط مشی باید نسبت به فعالیتهای سازمان قابلیت تطبیق با شرایط جدید را در صورت تغییر دارا باشد.
4. خط مشی باید جامع و کامل باشد در حالی که تمام جوانب کار را در نظر گرفته و پاسخگوی تمام شرایط پیش بینی شده باشد.
5. خط مشی در کلیه واحدها و سازمانها تابع هماهنگی لازم را به وجود آورد.
6. خط مشی باید براساس واقعیتها و قضاوتها مستدال تهیه شود.
انواع برنامه ریزی با توجه به نقش پرستاری
الف) برنامه ریزی تخصصی که براساس وظایف مدیریت در سازمان عنوان می گردد:
1. برنامه ریزی و کنترل تولید (مدیریت و یا): عبارتند از تعیین نیازها و ابزارها و تسهیلات، و تربیتی نیروی انسانی لازم برای تولید آتی محصولات
2. برنامه ریزی نیروی انسانی: در این نوع برنامه ریزی با تعیین افراد مورد نیاز سازمان در سالهای آینده امکانات و تسهیلات و وسایل مورد نیاز تخمین زده می شود.
3. برنامه ریزی مالی و بودجه: عبارتند از تعیین میزان و چگونگی منابع و همچنین تعیین میزان و چگونگی مالی به منظور تامین هدفهای موسسه و صاحبان و کنترل کنندگان آن می باشد.
ب) برنامه ریزی عملیاتی و اجرایی که عبارتند از:
1. تدوین برنامه های کوتاه مدت مانند تنظیم و زمان بندی بودجه
2. تعیین معیارهای کیفی و کمی سنجش عملکرد و ارزیابی هزینه های اجاری
3. ارزیابی برنامه ها و تعیین موارد انحراف عملکرد
ج) برنامه ریزی استراتژیک یا راهبردی: برنامه ریزی استراتژیک به عنوان تلاشی منظم و سازمان یافته به منظور اخذ تصمیمات بنیادین که شکل دهنده فعالیتهای آتی و بلند مدت سازمان تنظیم می گردد.
د) برنامه ریزی براساس مدیریت برمبنای هدف و نتیجه عبارتند از:
1. انواع مدیران مافوق
2. دخالت زیردستان در تعیین هدفها
3. خودکفایی در اجرای طرح
4. مرور دوره های اجرا
تابلوی تجزیه و تحلیل فعالیت ها
زمان بر حسب هفته
فعالیتها تخمین با زمان مورد
خوش بینی محتمل ترین بدبینی انتظار
نظرخواهی از دانشجویان 5/0 1 5/1 1
کسب مجوز 1 2 3 2
گزینش افراد 4 8 12 8
آموزش 2 3 4 3
تبلیغات و دریافت اعانه 4 6 11 7
جمع آوری مقالات 2 6 10 6
انتخاب 1 2 3 2
تکثیر 5/0 1 5/1 1
فصل هفتم: کنترل
مفهوم و اهمیت کنترل
کنترل یکی از وظایف اساسی مدیریت و سرپرستی است که با سایر وظایف سرپرست در ارتباط می باشد. فقط با کنترل است که برنامه ریزی به صحت پیش بینی خود پی خواهد برد. هیچ برنامه ای بدون کنترل بدرستی اجرا نمی شود و کنترل نیز بدون وجود برنامه مفهوم و معنی پیدا نمی کند.
فرآیند کنترل
کنترل را می توان طی چهار مرحله انجام می داد:
مرحله اول: تعیین استاندارد یا ضابطه برای کنترل عبارتند از:
1. استانداردهای کمی: مانند استانداردهای هزینه، درآمد، سرمایه و برنامه
2. استانداردهای کیفی: بر کیفیت تولید یا خدمات نظر داشته و مطلوبست آنها را تعیین می کند.
3. استانداردهای مختلط: ترکیبی از استانداردهای کمی و کیفی می باشد و به وسیله آن می توان خدمات یا تولید مورد نظر را از نظر جنبه های کیفی و کمی مورد بررسی و کنترل قرار داد.
مرحله دوم: سنجش عملکرد استانداردها:
عبارتند از:
1. روش نمونه گیری: زمانی که تولید زیاد باشد و نتوانیم تمام آحاد محصول یا خدمت را بررسی کنیم با انتخاب تعدادی بصورت تصادفی و مقایسه آنها با استانداردها بر اتمام کار نظارت می کنیم.
2. روش مشاهده و بحث غیررسمی
3. روش پیش بینی: پیش بینی اغلب به عنوان سیستم اندازه گیری نتایج احتمالی عملکرد به کار می رود.
4. روش گزارشات: گزارشات کتبی به همواره توضیحات شفاهی می تواند به عنوان سیستم اندازه گیری به کار رود.
مرحله سوم: تشخیص انحرافات و تحلیل علل آنها:
مقایسه نتایج عملیات یا استانداردها، منجر به تشخیص انحرافات می شود. برای این مقصود مدیر کنترل باید به نقاط استثنایی توجه نماید. اندازه گیری نتایج در نقاط استراتژیک کاربرد اصل استثناء را نشان می دهد که منظور از آن تمرکز توجه مدیریت به موقعیتهایی است که از استاندارد انحراف پیدا کرده اند.
مرحله چهارم: اقدامات اصلاحی:
اقدامات اصلاحی بهنگام ملاحظه نتایج عملیات با حدی پائین تر از میزان استاندارد ارائه می شود.
در هنگام اجرای عملیات، انحرافی را که در مرحله ای بوجود آمده در مرحله بعد اصلاح نمایند.
تدابیر کنترل و نظارت:
1. کنترل عملیاتی: که در ارتباط با وظایف عملیاتی است. تولید، تدارکات، بازاریابی، حسابداری، عمده ترین عملیات در رابطه با تولید است.
2. بودجه: برنامه های یک سازمان در قالب ارقام پولی به عبارت دیگر بودجه یک سازمان با ارائه کمی یعنی با تعیین هزینه عملیات به تفکیک و برای محدوده های زمانی معینی مشخص می شود.
3. گزارشهای کنترل آماری: وسیله دیگر کنترل عبارت از گزارشهای مستمر دوره ای (هفتگی، ماهانه و…) که مدیر می تواند خواستار تهیه آن شود واضح است که این گونه گزارشات باید مستمر باشد.
4. گزارشهای کنترل خاص: تفاوت این گزارشها با سایر وسائل کنترل این است که عملیات خاص را به منظور خاص مورد رسیدگی قرار می دهد. تهیه نوع گزارشها بر یک مبنای غیرمستمر و در حالات استثنایی انجام می شود.
5. ارزش یابی داخلی
6. کنترل های همزمان: کنترلهای همزمان یکی از تدابیر لازم مدیریت در امر دائمی و مستمر بودن کنترل می باشد.
7. کنترلهای مدیریتی: یکی از مهمترین تدابیر کنترلی، کنترل مدیریت است که در ارتباط با سنجش عملکرد مدیریت در بخشهای گوناگون مالی، فروش، تبلیغات و غیره می باشد.
انواع کنترل:
1. کنترل پیش برنده تا آینده نگر
2. کنترل های غربالی یا بله / خیر یا حال نگر
3. کنترل های پس از عمل با گذشته نگر
عوامل موثر در کنترل:
1. تغییرات محیطی
2. پیچیدگی
3. اشتباهات
4. تفویض اختیار
ایجاد کنترل موثر:
بررسی سیستمهای اطلاعاتی مدیریت به دلائل زیر ضروری است:
1. سیستم اطلاعاتی سازمان نقش مهمی در سیستم کنترل به عهده دارد.
2. سیستم اطلاعاتی سازمانی تغییرات عمده ای پیدا کرده که نمونه آن استفاده روز افزون رایانه است.
نقش اطلاعات و رایانه در کنترل:
1. کیفیت اطلاعات: منظور از کیفیت اطلاعات: این است که مدیران باید بین بایدها و جستهای گزارش شده مقایسه انجام دهند.
2. به هنگام و به موقع بودن اطلاعات: فقط اطلاعاتی که بسته به زمان و به موقع باشد قابل بررسی است.
3. کمیت اطلاعات: مدیران بعضی اوقات بدون توجه به کیفیت و یا کمیت براساس دقت و به موقع بودن اطلاعات ممکن است تصمیم بگیرند.
4. مربوط بودن اطلاعات: اطلاعات دریافتی مدیران باید در ارتباط با مسئولیت ها و وظایفشان باشد.
مشکلات کنترل
مقاومت کارکنان در برابر کنترل
مشکل دسترسی مجریان و برنامه ریزان و مدیران به نتایج کنترل
انتخاب استانداردها باید واقعی و منصفانه باشد.
مدیریت زمان براساس جداول کاری متغیر:
1. زمان کاری قابل انعطاف: زمان قابل انعطاف یا ساعتهای کاری انعطاف پذیر به کارکنان این اجازه را می دهد که ساعات شروع و پایان کار خود را با در نظر گرفتن یک سری محدودیت های خودشان انتخاب کنند معمولاً سازمانها یک محدوده زمان خاصی را که در مقام کارکنان در سر کار هستند مثلاً ده صبح الی سه بعد از ظهر تعیین می کنند.
2. ارتباط از راه دور
3. هدف کاری تبدیلی: استفاده از هفته های کاری تبدیلی عبارتند از افزایش دادن تعداد ساعات کاری در طی روز و کاهش تعداد روزهای کاری در هفته معمولاً به این شکل است که کارکنان روزی ده ساعت در هفته چهار روز کار می کنند.
4. فکر کردن: فکر کردن یکی از فعالیتهای طبیعی بشر است و از انجام امور به صورت مطلوب در این است که لحظاتی را بر روی آن موضوع فکر نمائید سرپرستان باید زمان و مکانهای خاصی را برای فکر کردن اختصاص دهند بنابراین فکر قبل از عملیات دارای اولویت است در ابتدای شروع فکر کردن اهدافی را که به آن می خواهید برسید مشخص کنید.
فصل دهم: سازماندهی
سازمان رسمی و سازمان غیررسمی
سازمان رسمی، سازمانی مبتنی بر ساختار و ضوابط سازمان بوده، که نقش افراد در آن به وضوح معین می باشد. اما سازمان غیررسمی را هر گونه فعالیت شخصی، مشترک بودن منافع و آگاهی از هدف مشترک می دانند، هر چند ممکن است به نتایجی مشترک نیز منجر شود. صاحب نظران معتقدند که در سازمان غیررسمی سنخیت و تجانس بین افراد حاصل می شود که در نمونه های سازمانی قابل مشاهده نیست.
قلمرو ساختارهای سازمانی:
بسیاری از ساختارهای ساختمانی به اندازه ای پیچیده اند که نمی توان به راحتی به توضیح آنها پرداخت. نقشه و نمودارهای ویژه ای استفاده می شود که به آنها نمودار سازمانی می گویند. در یک نمودار سازمانی مستطیلها یا مربعها نمایانگر تقسیم کار هستند. این مربعها یا اشکال هندسی در سطوح مختلف تنظیم می شوند.
انواع ساختارهای سازمان:
در سازمان ساختار آن بر مبنای محصول یا بازار است. در امر تولید و بازاریابی یک محصول یا گروهی از محصولات مشابه کار می کنند، یا تخصص دارند و افرادی را که در یک حوزه جغرافیایی فعالیت می کنند یا با دسته خاصی از مشتریان ارتباط دارند. در یک منطقه قرار می دهند و سرانجام سازمانهایی که دارای ساختار ترکیبی هستند. به صورت ترکیبی دو نوع ساختار وظیفه ای و ساختار مبتنی بر محصول قرار می گیرد.
انواع سازمان و نموداربندی ساختارها را به شرح زیر می باشند:
1- سازمان براساس وظیفه (نوع عملیات): در این نوع تقسیم بندی، ماموریتهای کلی سازمان به وظایف تخصصی مثل: فروش، تولید، امور مالی، اداری، تدارکات و غیره تقسیم می شود.
از مزایای مهم سازمان براساس ساخت وظیفه ای این است که باعث سهولت کار سرپرستان گردیده زیرا هر مدیری باید دامنه تخصصی منحصر به فرد را مورد بررسی و آزمون قرار دهد. بعلاوه یک سازمان که براساس ساخت وظیفه ای عملیاتی پی ریزی و سازماندهی شده است و در عمل خود را آماده مواجهه شدن با آنچه که مورد نیاز سازمان است.
2- طراحی سازمان بر مبنای خدمات دهی:
صاحب نظران معتقدند برغم صرف زمان و بودجه زیاد در عوامل بهداشتی و نگهدارنده در طراحی سازمانها، فقد عدم رضایت در کارکنان کاهش می یابد.
در طراحی سازمان باید از فرآیند بهره جست حالت عدم رضایت تبدیل به رضایت گردد.
با این وصف طراحی بر مبنای خدمات دهی به دلیل روش خاص مطالعه و نمونه های تحقیق که از مهندسان و حسابداران بوده ممکن است. قابلیت تعمیم گسترده را با افراد متفاوت و شرایط گوناگون دارا نباشد.
3- سازماندهی بر مبنای ارباب رجوع:
طراحی اداره بر مبنای ارباب رجوع به هنگام وضعیت بحرانی، مقررات تازه دسته بندی فعالیتهای متنوع اداره امور کارکنان به کار می رود. ولی به ندرت یک ساختار سازمانی عمده مطرح است. و به طور معمول در رده میانی به پایین سازمان به کار گرفته می شود.
4- سازمان براساس مشتری:
زمانی سازمان براساس مشتری صورت می گیرد که یک بخش فروش یا همه محصولات تولیدی یک شرکت برای دسته بندی خاص از مشتریان و فروخته شود. در این حالت سازمان براساس نوع مشتریان سازماندهی کرده بطوری که مشتری برای خرید یا خدمات خاص مستقیماً به بخش مربوطه مراجعه می نماید.
5- سازمان براساس خدمت:
در این نوع سازماندهی کلیه فعالیتهای مشابه یا غیر مشابهی که برای انجام کار یا تولید کالا معینی لازم است.
دسته بندی شده و در یک واحد سازمانی قرار می گیرند.
بدین ترتیب معایب و مزایای این نوع سازمان را به شرح زیر می توانیم برشماریم:
الف) مزایا:
1. باعث صرفه جویی هزینه فعالیتهایی خدمات می گردد فعالیتهای خدماتی در بخشهای ویژه تخصصی متمرکز است.
2. باعث توسعه و افزایش درجه تخصصی در مناطق مدیریت و متخصصان خدماتی می گردد.
ب) معایب:
1. خطر عدم کارائی
2. کنترل بیش از حد روی سازماندهی براساس خدمات
3. ایجاد مشکلات و موانع به هنگام ارائه خدمات مناسب برای مشتریان
8- ساخت خزانه ای یا ماتریسی:
که از آن به عنوان سامان پروژه، و شبکه نیز نام برده شده است.
در سازمان براساس پروژه (ساختمان دو بعدی با ساخت ماتریسی) در یک بعد تخصصی لازم برای انجام وظایف (پروژه) برحسب درجات مختلف تخصص و مهارتهای تحت سرپرستی مدیران گروه ها قرار می گیرند.
9- ترکیب مختلط:
در عمل بسیاری از سازمانها و موسسات، ترکیبی از طرح های ساختاری را در سازمان ممکن است بکار گیرند. یک بهترین روش سازماندهی یا بخش بندی سازمان که قابلیت اجراء و در عین حال برای همه سازمانها و موقعیتها وجود داشته باشد، وجود ندارد.
صف و ستاد:
صف و ستاد مفاهیمی هستند که بطور وسیع و گسترده در سازمانهای امروزی پذیرفته شده و بیشتر ساختارهای سازمانی متشکل از صف و ستاد می باشند.
سازمانهای بزرگ و پیچیده که در یک محیط پویا و فعال قرار دارند.
بنابراین سازمانهای موفق با استخدام نمودن متخصصین مختلفی چون مهندسان صنعتی، مدیران کنترل کیفیت، مشاوران حقوقی تحقیق امور سازمان را دنبال می کردند.
انواع ستاد:
1. ستاد عمومی یا شخصی: اعضای ستاد شخصی مدیر را در اجرای وظایفی که به عهده اش محول شده است یاری می نماید.
2. ستاد تخصصی: برخلاف ستاد شخصی که به رئیس سازمان در انجام وظایف کمک می کند. ستاد تخصصی به کلیه مدیران مسئول سازمان در اموری که در تخصص آنها است. مشورت می دهد.
3. ستاد عمومی: در زمره واحدهای ستادی در اداره مرکزی واقع شده که از آن بعنوان ستاد مرکزی یا ستاد کل نیز اسم می برند. معمولاً شامل: متخصصین اداری، مهندسی صنعتی، روابط عمومی.
فصل یازدهم: تفویض اختیار و هماهنگی
تفویض اختیار و عدم تمرکز:
به عبارتی، تفویض اختیار عبارت است از اینکه، مدیر قسمتی از اختیارات خود را به مرئوسین انتقال دهد.
تمرکز عکس عدم تمرکز بوده و عبارت است از عدم تفویض اختیار در سطحی گسترده و اگر چنانچه اصلاً تفویض اختیار نشود، تمرکز مطلق اختیارات در یک فرد یا یک سطح سازمان است.
تمرکز و عدم تمرکز با هم ارتباط داشته و در یک پیوستار تحلیل می شوند. تمرکز و عدم تمرکز به صورت مطلق در هیچ سازمان وجود ندارد. و همیشه حفظ تعادل بین تمرکز و عدم تمرکز لازم می باشد.
فرآیند تفویض اختیار:
از فرآیندی که مدیر با توجه به وظایف، اختیارات و هدفهایی که موسسه دارد، قسمتی از اختیارات خود را به مرئوسین واگذار نماید، که عبارتند از:
1. واگذاری وظایف: فرآیند تفویض اختیار با واگذاری وظائف شروع می شود و جهت انجام این امر، مدیر نیازمند به تجزیه و تحلیل پست است. تجزیه و تحلیل، مسئولیت و اهداف شغل مورد نظر است.
2. تفویض اختیارات: تفویض اختیار عبارت است از اینکه باید اختیارات کافی و متناسب با مسئولیتهای شغلی واگذار شده را داشته باشد. هدف تفویض اختیار، قادر نمودن جهت انجام وظایف شغلی بطور کارآمد و موثر است و در حقیقت به همان میزان که از او مسئولیت خواسته می شود.
3. تعیین مسئولیت: یک نتیجه واگذاری وظایف و شغل ها به این است که با تعیین مسئولیت و موازین و معیارهای از قبل تدوین شده برای حسن انجام وظایف محوله و به کار بردن رهبری موثر و استفاده عاقلانه از اختیارات تفویض شده مسئول و جوابگو باشند.
4. ایجاد یک سیستم کنترل: چهارمین مرحله در فرآیند تفویض اختیار ایجاد یک سیستم کنترلی مناسب جهت ارزیابی نتایج تفویض اختیار است. که این در حقیقت برخاسته از اصول اصلی مدیریت است، و لذا مدیران با ایجاد یک سیستم بازخورد موارد فوق را کنترل می نمایند.
مفاهیم پنجگانه عدم تمرکز:
الف) هسته عملیاتی، کارکنانی که در رابطه با تولیدات (کالا و خدمات) و اهداف شرکتها کارهای اصلی را انجام می دهند.
ب) مدیریت ارشد یا سطح استراتژیک، مدیرانی که در راس هرم قرار می گیرند. و کسانی که مسئولیت کل سازمان را برعهده دارند.
ج) مدیون رده میانی: مدیرانی که بین هسته عملیاتی و مدیریت ارشد سازمان ارتباط برقرار می کنند.
د) متخصصین ساختار فنی: تحلیلگرانی که عهده دار اجرای استانداردها و نظارت بر رعایت آنها در سازمان می باشند.
هماهنگی:
یک سازمان جهت نائل شدن به اهداف مورد نظرش، نیاز به ایجاد چارچوبی دارد که فعالیتهای افراد مختلف سازمان را هماهنگ نموده و ارتباط مناسبی بین آنها برقرار نماید.
همین که تعداد کارکنان یک سازمان از چند نفر تجاوز نمود، هماهنگ نمودن فعالیت آنان امری ضروری و اجتناب ناپذیر است.
مفهوم هماهنگی:
هماهنگی عبارت است از فرآیند همسو نمودن فعالیتهای همه قسمتهای سازمان بطوری که تصمیمات، وظایف فعالیتها و تخصص همه کارکنان و گروهها، جهت نائل آمدن به اهداف از قبل تعیین شده در حداکثر مطلوبیت ممکن ترکیب و هم جهت گردد.
نیاز به هماهنگی:
نیاز به هماهنگی در یک سازمان بستگی به وسعت، اندازه و میزان پیچیدگی عملیات دارد. در کل، سازمان یا به طور عمودی گسترش می یابد و یا به طور افقی، در ابعاد عمودی سطوح سازمانی افزایش یافته ولیکن حیطه نظارت مدیریت محدود می گردد. اصلی که همیشه باید حاکم بر روند تعیین حدود حیطه نظارت باشد، مسئله امکان هماهنگ نمودن عملیات واحدهای ؟؟ بعد است. معمولاً قلمرو نظارت در سطوح پایین سازمان از قلمرو نظارت در سطوح بالا وسیعتر است.
– نیاز به هماهنگی در سازمان امری ضروری و اجتناب ناپذیر است عبارتند از:
1. تقسیم کار
2. تعداد طبقات عمودی سازمان
3. تنوع تخصص و وظایف
4. وظایف صف و ستاد
5. تخصص منابع محدود
6. اختلاف منحصر به فرد کارکنان
روش هماهنگی:
عبارتند از:
1. اختیارات: به عنوان یکی از مهمترین و در عین حال بزرگترین مکانیزم هماهنگی در سازمان مطرح است اختیارات اساس و اولین اصل هماهنگی، سازماندهی و هدایت برای سرپرستی و هماهنگ کردن نیروها است.
2. اهداف، خط مشی ها، قوانین، رویه ها: اهداف، خط مشی ها و روشها به عنوان مکانیزمهای کنترل برای هماهنگ نمودن موثر عملیات در یک سازمان پی ریزی می شود.
3. افراد رابط: اغلب جهت هماهنگی بین واحدهای مختلف سازمان، از افراد رابطی استفاده می شود.
4. ارتباطات: ارتباطات به عنوان یکی از موثرترین ابزار هماهنگی مطرح است.
5. مذاکرات: مذاکره به عنوان یک روش، جهت هماهنگی مورد استفاده واقع شود. مذاکره بین مدیریت و کارکنان بین مدیریت و واحدهای خرید و فروش بین واحدهای سازمان مطرح است.
6. سیستم پاداش: سیستم پاداش نیز می تواند به عنوان یک مکانیزم هماهنگی مورد استفاده واقع شود.
7. هماهنگی داوطلبانه: تلاش و تمایل افراد در ایجاد هماهنگی می تواند موجب اثربخشی بیشتر گردد.
8. مدیریت: مدیر یک پروژه به طور عمده برای هماهنگ نمودن وظایف بخشهای تخصصی واحدهای یک سازمان طراحی می شود.
فصل دوازدهم: ارتباطات و رهبری
ارتباطات:
ارتباطات فرآیندی است که افراد و گروه ها براساس آن در یک سازمان برای کسی مفاهیم و اهداف مشترک با استفاده از پیام ها، نمادها و علائم تفاهم می یابند (استونر و وانکل 1986، 500)
بنابراین فرآیند ارتباطات که به شکل یک جانبه، دو جانبه و به صورت یک نفر به یک نفر، یک نفر به چند نفر، جریان می یابد وظایف اداری سرپرستی را هماهنگ کرده وظیفه اصلی فرآیند ارتباطات یگانگی و نزدیکی افراد سازمان نسبت به هم می باشد.
در سرپرستی ارتباطات چهار وظیفه عمده کنترل، عمده کنترل، انگیزش، بیان احساسات و ارائه اطلاعات ایفا می نماید.
قلمرو ارتباطی و اهداف مدیریتی سرپرستی عبارتند از:
الف) انواع ارتباط از نظر عکس العمل در محیط کار: بسیاری از اوقات مدیر و سرپرست کارگران پیامی را منتقل می کنند که این پیام موجب عکس العملی نمی شود این چنین پیامی را ارتباط یک جانبه گویند.
اما اگر پیام منتقل شده به گونه ای باشد که گیرنده را به عکس العمل وادارد و نظرات خود را درباره محتوای پیام به اطلاع فرستنده برساند، این نوع ارتباط را ارتباطات دو جانبه گویند:
هر یک از دو نوع ارتباط یاد شده دارای نکات مثبتی هستند که عبارتند از: ارتباط یک جانبه سریعتر و کار فرستنده پیام آسانتر است.
ب) ارتباطات از نظر جهت پیام:
1. ارتباطات افقی
2. ارتباطات عمودی
3. ارتباطات مورب
رهبری
رهبری به توانایی ترغیب دیگران به کوشش مشتاقانه در جهت هدفهای معینی اطلاق می گردد.
– بنا بر ماهیت سازمان سرپرست می تواند از فنون زیر در رهبری استفاده نماید:
1. شنونده خوب و ارتباط دهنده دقیق و آماده ای باشد.
2. پیوسته در بررسی احوالات کارکنان برآید.
3. انگیزه برای زیردستان را بررسی کرده تا اینکه موثرترین انگیزه را بیابید.
4. انتقاد و توبیخ را بطور پنهانی انجام دهد و تشویق را در جمع بعمل آورد.
5. به اشتباهات خویش به صراحت اعتراف کند.
مفاهیم اصلی سبک رهبری می باشند به ترتیب زیر تعریف می شوند:
1. رفتار کاری
2. رفتار رابطه ای
نگرشهای نوین به رهبری در مدیریت سرپرستی
مدیریت به سازماندهی و توسعه منابع توجه دارد. در حالی که رهبری به نفوذ در افراد و جهت دادن به آنچه مقصود رهبر است اطلاق می گردد.
برخی معتقدند که رهبری عبارت از ایجاد شرایطی است که در آن شرایط افراد قادر باشند دیگران را به گونه ای به کار گیرند که هم آنها به آسایش و رفاه دست یابند.
برخی صاحب نظران معتقدند که امروزه نقش رهبران در مدیریت سازمانها یک، نقش نگرشی است.
چهار دسته ویژگیهای شخصی را در زمینه شایستگی رهبران که عبارتند از:
الف) مدیریت توجه: توانایی ایجاد حس نتیجه یابی، کسب هدف و یا هدایتی که موجب جذب شود.
ب) مدیریت مفهوم: توانایی خلق و ایجاد ارتباط مفاهیم به گونه ای که واضح و قابل درک باشد.
ج) مدیریت اعتماد: توانایی ایجاد اعتبار و قاطعیت به گونه ای که افراد آنها را پذیرا باشند.
د) خود مدیریتی: توانایی شناسایی خود و استفاده از مهارت ها در محدوده توانایی ها و ضعف های در خودشناسی است.
فصل سیزدهم: انگیزش
انگیزش چیست؟
انگیزه به مفهوم نیازها، خواسته ها، تمایلات یا قوای درونی افراد نیز تعریف می شوند.
بنابراین نقش انگیزه ها است که افراد را در جهت کسب اهداف سازمان هدایت می کند.
عوامل مهم انگیزش عبارتند از:
الف) چالشی بودن کار
ب) مقاوم و اعتبار اجتماعی
ج) انگیزه انجام رهبری
د) رقابت
ه‍) پول
مطالعات انگیزشی:
هیچ سازمانی نمی تواند بی تلاش، تعهد و رضایت مندی افراد خود به موفقیت دست یابد که انگیزش نتیجه تعامل فرد با شرایط و موقعیتی است که فرد در آن قرار دارد بدیهی است که افراد به دلیل تفاوتهای فردی از نظر پویایی انگیزش مشابه عمل نمی نمایند.
انگیزش و عملکرد:
این دیدگاه وجود دارد که عملکرد افراد تابعی از توانایی و انگیزه های آنان می باشد.
انگیزه ها گاهی به نیازها، خواسته ها، غرایز یا محرکهای درونی فرد تعریف می شوند. در تازه ترین تعریف از ارتباط عملکرد با انگیزش مفهوم فرصت نیز توسط صاحب نظران لحاظ گردیده.
نظریه هدف گذاری:
طبق نظریه هدفگزاری، اگر برای هر شخص هدفی تعیین شود جهت نیل به اهداف تعیین شده برانگیخته می شوند. علاوه بر نیازها، خواسته ها و دیگر مفاهیم درونی محیط، نقش بسیار مهمی در تعیین اهداف و هدایت عملکرد افراد دارد. اولین رده ای که به طور مستقیم در پیوند و ارتباط با کارگران و کارکنان سازمان می باشند، سرپرستان میباشند. نقش محوری سرپرستان به محور قائم چتر که مبین هدایت سازمان بر اساس به کارگیری عناصر فرآیند مدیریت به سمت هدف های سازمانی و مبتنی بر چتر فلسفی و نظام ارزشی حاکم بر جامعه و سازمان است، تشبیه شده است. سرپرستان با قبول مسئولیت ها، کمیت و کیفیت کار، انضباط کار و ساختن و پرداختن پیشنهادات برای مدیریت، خود را در حد یک عامل کلیدی در سازمان ها رشد داده اند.
بنابراین سرپرستان باید با شیوه های صحیح برقراری ارتباط و هماهنگی آشنایی کافی داشته باشند تا بتوانند مجموعه ی تحت سرپرستی خویش را به بهترین نحو اداره نمایند .[1]

واژگان کلیدی:
* سرپرست: سرپرست فردی است که از طریق برقراری ارتباط، فعالیت های سازمان را به وسیله ی زیردستان ( نیروی خط مقدم کار و تولید) به انجام می رساند. به عبارت دیگر، سرپرستان مدیرانی هستند که به طور مستقیم مسئولیت هدایت کار و فعالیت کارکنان و زیردستان بلافصل را بر عهده دارند .
* سرپرستی: علم و هنر هدایت و رهبری، نظارت و کنترل بر زیردستان را سرپرستی گویند .
* مدیر: شخصی است که مسئولیت عملکرد یک یا چند نفر از افراد در سازمان را عهده دار می باشد . مدیران با مجموعه متعددی از عناوین مثل سرپرست، رهبر گروه، مدیر بخش، مدیر اداره و معاون در ارتباط بوده و جزء ارزشمندترین منابع یعنی منابع انسانی سازمان به شمار می روند .
* مدیریت: فرآیند به کارگیری موثر و کارآمد منابع مادی، مالی، اطلاعاتی و انسانی از طریق برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و رهبری برای دستیابی به اهداف سازمانی بر اساس نظام ارزشی و چتر فلسفی حاکم بر جامعه را مدیریت گویند .
* سازمان: سازمان عبارت است از یک رشته روابط منظم و منطقی بین افراد که وظایف پیچیده و متعددی را انجام می دهند و به منظور تامین هدف های مشترک خاصی در کنار هم قرار می گیرند . از طرفی هر جا سخن از سازمان می گردد غالباً با واژه هایی از قبیل ساختمند و جهت دار مترادف و با هرج و مرج متضاد میباشد. پیتر دراکر، عنصر حیات بخش هر سازمان را مدیریت آن سازمان می داند . [4]

تاریخچه ی سرپرستی :
سرپرستی را به عنوان یک حرفه ابتدا باید در تحقیقات فردریک تیلور (1917- 1885) در سطح عملیاتی و با پیدایش مدیریت علمی و تحقیقات وی در این زمینه یافت و سپس بعد از جنگ جهانی اول مورد نظر قرار گرفت و ابعاد مهارت فنی در سطح عملیاتی و نظارت و کنترل بر انجام کار افراد مورد توجه قرار گرفت . بعد از جنگ جهانی دوم سازمان بین المللی کار وابسته به سازمان ملل (I.L.O )1 در امر آموزش و تحقیق در زمینه نیازهای سرپرستی پرداخت . سپس سازمان بهداشت جهانی ( W.H.O )2 با تهیه استانداردهای کار و مشاغل به ویژه مشاغل سرپرستی و بهداشت کار تلاش های فراوانی نمود. در ایران نیز مسئله توجه به امر سرپرستی ابتدا به وسیله وزارت کار و امور اجتماعی آغاز گردید و سپس به امر آموزش و تربیت سرپرستان مبادرت ورزید . در سال های اخیر نیز سرپرستی به عنوان یک رده بسیار مهم بین مدیران میانی و نیروی خط مقدم کار و تولید به امر بهبود وضع زندگی و معیشت افراد در امر بهبود کیفیت راندمان کار پرداخته است . [3]

ارزش و اهمیت سرپرستی:
ضرورت، ارزش و اهمیت سرپرستی از دیدگاه اسلام ( آیات و روایات) :
در قرآن کریم به جای کلمه ی سرپرست از واژه هایی نظیر مدبر، رسول، امام، خلیفه استفاده شده است . خداوند سبحان در راس نظام هستی به عنوان نخستین مدبر، تدبیر امور را به دست گرفته است . " یُدَّبر الامر مِن السَماءِ اِلی الاَرض"3 . ( خداوند امور را از آسمان تا زمین تدبیر می کند) . حضرت علی (ع) در خصوص ضرورت سرپرستی می فرمایند: برای کارهایت سرپرستی برگزین که بزرگی کار بر او چیرگی نیابد و فراوانی کارها او را خسته نکند .
حضرت علی (ع) نقش سرپرست در جامعه را به سه چیز تشبیه نموده است :
1- نخ تسبیح: که اگر پاره شود دانه ها از هم پراکنده می شوند . ( نقش هماهنگی )
2- عمود خیمه: که اگر شکسته شود خیمه فرو می نشیند . ( نقش بنیادی )
3- محور وسط سنگ آسیاب: که اگر از جا کنده شود، سنگ روی سنگ بند نمی شود. ( نقش محوری)
ارزش و اهمیت سرپرستی : در مجموعه ی فعالیت های تولیدی کارخانه ها، مراکز صنعتی و خدماتی، نیاز به سرپرستی از اهمیت ویژه ای برخوردار است و سرپرستان نقش حائز اهمیتی دارند چرا که این افراد علاوه بر ارتباطی که مابین کارکنان و مدیران برقرار می کنند و کلیه ی فعالیت ها را به سوی اهداف مدیریت هدایت می کنند با بهره گیری از امکانات موجود می توانند ضمن هماهنگی با سایر واحدهای ذیربط از طریق تقسیم کار، راهنمایی، نظارت و کنترل و ارزیابی نیروی انسانی تحت سرپرستی خود را به شکل مطلوبی رهبری نمایند. تنشها، اعتصابات، تاخیرهای هنگام ورود، تعجیل در خروج و حل مشکلات و نظایر آن موضوعاتی است که در یک سازمان همیشه وجود داشته و شخصی که بتواند تنشها را کاهش داده، انگیزه ها و نیازهای افراد را تشخیص دهد و تلاش کارکنان را جهت دستیابی به اهداف سازمان بکار گیرد، سرپرست است . [7]

انواع سرپرستی:
سرپرستان را می توان به گروه هایی تقسیم نمود که در زیر به شرح آن ها می پردازیم :
الف- اتوکرات یا مستبد ( Autocratic Supervision ): از کلمه آلمانی باآس Baas مشتق و به معنی ارباب آمده است . ارباب کسی است که معمولاً فرمان می دهد، کنترل می کند و افراد تحت سرپرستی خود را به انجام وظایف و مسئولیت های خود هدایت می نماید. چنین سرپرستی از کارکنان طوری کار میکشد که راهی جز انجام دستورات ندارند و باید زیردستان و پیروان اوامر کورکورانه ی او را تبعیت نمایند. در این نوع سرپرستی با وجود عدم رضایت کارکنان مشاهده می شود که توفیق سرپرستانی که کمتر اتوکرات یا ارباب هستند در عمل بیشتر است.
ب- سرپرست آزادمنش و دموکرات ( Democratic Supervision ): کسی است که تمایل به ارباب بودن ندارد . او با کارکنان خود در انجام کارها شرکت می نماید . با زیردستان با صبر و حوصله و شکیبایی رفتار می کند و کارکنان را شریک خود می داند. بنابراین کسانی که با این گونه سرپرستان کار می کنند خوش اقبال تر و خوشحال ترند . [2]

نقش های سرپرست:
موقعیت سرپرست خط اول در سازمان ها از این جهت منحصر به فرد است که تنها مدیری است که کار افراد غیر مدیر را سرپرستی می کند. از آنجا که میل به هدف های سازمان به این بستگی دارد که کارها در سطح اجرایی چگونه انجام می شود، بنابراین موقعیت سرپرستان خط اول سازمان اهمیتی بیشتر یافته است. حال چند نظر مختلف را در مورد نقش مناسب سرپرست مورد توجه قرار می دهیم . با اینکه امروز سرپرست عضوی از کادر مدیریت به شمار می رود، از لحاظ تاریخی نظرات مختلفی درباره ی نقش موثر وی در سازمان وجود داشته و تاثیر این نظرات هنوز هم احساس می شود . نخستین نظر که به طور خاص بر اهمیت شغل سرپرست در سازمان تکیه دارد وی را به عنوان عضو موثر در کادر مدیریت مشخص می کند . در قالب عضو موثر، سرپرست از نظر کارکنان نماینده ی مستقیم مدیریت عالی است که با آن ها در تماس رودررو است و تامین کننده ی نظرات و اوامر افراد مافوق می باشد. نظریه ی دیگری سرپرست را یک واسطه بشمار می آورد که میان توقعات و احتیاجات مدیریت عالی و کارکنان گرفتار است. نقش دیگری که به سرپرست اطلاق میشود این است که او را فردی حاشیه نشین می داند که فقط عنوان سرپرستی را یدک می کشد که نه اختیاری به او داده شده و نه کارگران از او توقعی دارند. نظریه دیگری درباره ی سرپرست هرچند که امروز چندان مورد قبول نیست این است که به جای آنکه او را عضو کادر مدیریت به حساب آورد متعلق به گروه دیگری از کارکنان می داند( نماینده ی کارگران) . در این موقعیت سرپرست به عنوان سخنگو و نماینده ی کارگران خواسته های آنان را برای مقامات بالا تشریح و طالب حقوق و منافع آنها است و از کارگران حمایت می کند و در مواردی ممکن است به مدیران بالا دست تحمیل شده باشد. با آنکه موقعیت قانونی سرپرستان تغییر یافته است اکثر آنها هنوز چنین تصور می کنند که بیشتر به کارکنان گرایش دارند تا به گروه مدیران. نقش دیگری که برای سرپرست در نظر گرفته شده به عنوان کارشناس روابط انسانی است. از دید این نظریه سرپرست یکی از کارشناسانی است که تخصص او به حل و فصل مسائل مربوط می شود. این نظریه بیشتر در سازمان هایی که تا حد زیادی متمرکز است مصداق دارد. با این وجود صرفنظر از نوع سازمان هر گاه از سرپرستان سوال می شود که عمده ترین مسائل شغلی خود را مشخص کنید به طور ثابت همیشه از مسائلی مانند انگیزش کارکنان و تضاد میان افراد نام می برند و به این ترتیب به نقش ضروری خود به عنوان کارشناس روابط انسانی اعتراف می نمایند. در نگرشی که از نظریات مختلف درباره ی نقش سرپرست چه از دیدگاه تاریخی و چه از دیدگاه فعلی به عمل آمد پنج نظریه عمده مشخص گردید که عبارت بودند از: عضو موثر، فرد واسطه، فرد حاشیه نشین، کارمندی دیگر و کارشناس روابط انسانی. اگر چه امروزه تا حدودی کلیه این نظریات درباره ی نقش سرپرست مصداق دارد با این وجود به منظور بهبود موقعیت سرپرست در کارایی موثر باید کوشش شود که نقش اصلی او به صورت نقش عضو موثر در کادر مدیریت درآید . [1]

وظایف سرپرستی:
نظر به اینکه سرپرستی پل ارتباطی بین مدیران میانی و نیروهای عملیاتی خط مقدم کار است، سرپرست کسی است که وظیفه هدایت، رهبری، نظارت و کنترل زیردستان را برای اطمینان از حصول کار به عهده میگیرد. در یک دسته بندی وظایف ذیل برای سرپرستان ارائه شده است :
1- اتخاذ روش و تعیین اهداف و دست بر نداشتن از هدف تا رسیدن به آن .
2- تعیین و تدارک ابزار کار و آماده سازی محیط کار و ایجاد فضای مطبوع و مناسب به منظور تامین بهداشت و ایمنی محیط کار .
3- اتخاذ تصمیم، برنامه ریزی، تعیین وظایف کارکنان سطح عملیاتی و تعیین زمانبندی و زمان سنجی کارها . 4- ایجاد ارتباط موثر و برقراری روابط انسانی در سازمان و هماهنگی و ارتباط صحیح میان واحدها .
5- آموزش دادن وارائه الگوهای صحیح مهارت های فنی و حرفه ای لازم به زیردستان .
6- ایجاد انگیزش و رضایت مندی کارکنان جهت تحقق اهداف سازمانی با استفاده از نفوذ در زیردستان و تشویق و ترغیب آن ها در انجام وظایف سازمانی .
7- هدایت و رهبری، راهنمایی و ارشاد و نصیحت کردن زیردستان و ارائه الگوی رفتاری مناسب به آن ها . 8- نظارت و کنترل مستمر افراد و زیردستان و تقویت روحیه ی خود کنترلی در افراد .
9- ارزشیابی و ارزش گذاری بر عملکرد افراد و مقایسه عملکرد موجود با اهداف و تعیین میزان انحراف از هدف و انجام اقدامات اصلاحی و انتخاب معیار مناسبی برای تشویق، پاداش، جایزه و تنبیه .
10- توانایی بهبود روشها و تغییرپذیری و تحول در سازمان به منظور رشد و تعالی و پویایی سازمان.
در دسته بندی دیگر وظایف عمده ای که باید توسط سرپرستان انجام گیرد، بصورت زیر دسته بندی شده:
1- خلاقیت و نوآوری: خلاقیت عبارت است از به کارگیری توانایی های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید. ضرورت و پیشنیاز هر گونه تحول عینی و ملموس و نوآوری مادی و فیزیکی( در حکم سخت افزار) وجود و پیدایش فکر و مفهوم جدید و مجموعه ای از اندیشه ها، الگوها، نظریه ها و روش های جدید یعنی خلاقیت و در واقع ( نرم افزار) است. نوآوری ( ابداع) یعنی کاربرد فکرهای جدید . خلاقیت با ساختن و یافتن فکرهای جدید سروکار دارد و نوآوری در کاربرد این فکرها و تبلور آن در یک نمود و مصداق مشخص. سرپرستان خلاق غالباً از سایرین متمایز هستند. همچنین سرپرستان میتوانند مشوق یا بازدارنده خلاقیت افراد باشند زیرا یکی از مهمترین راههای ظهور نوآوری و خلاقیت به وجود آوردن فضای محرک خلاقیت است.
2- مسئله یابی و برنامه ریزی: سرپرستان از دو طریق مستقیم( انحراف از تجربیات گذشته، انحراف از برنامه تعیین شده، پیشی گرفتن رقبا) و غیر مستقیم( از طریق کارکنان، از طریق مافوق ها، از طریق ارباب رجوع یا مشتری) از وجود مسئله و مشکل در محیط کار خود آگاه و مطلع می شوند .
3- رهبری، انگیزش و ایجاد تعهد در کارکنان: رهبری وقتی تحقق می یابد که شخصی بخواهد شخص دیگری را به منظور میل به هدف های پیش بینی شده تحت تاثیر قرار دهد و تعهد، روحیه و وفاداری کارکنان برای گردش کار سازمان از اهمیت زیادی برخوردار است .
4- انتخاب و گزینش کارکنان: در فرآیند استخدام کارکنان، سرپرستان فرصت آن را می یابند که آزمون های کتبی را برگزار کنند و یا معرفی نامه ها و گواهی نامه های افراد داوطلب را مورد بررسی و ارزیابی قرار دهند. آنچه برای آن ها ممکن و در جای خود موثر است اجرای یک مصاحبه استخدامی از ناحیه سرپرستان در قبال داوطلبان معرفی شده از واحد متمرکز امور استخدامی است .
5- آموزش کارکنان: آموزش عبارت است از انجام عملیاتی که منجر به ایجاد و ارتقای دانش، مهارت و رفتارهای مطلوب در نیروی انسانی می شود و استعدادهای بالقوه آنان را شکوفا می نماید . نیروی انسانی برای انجام کار موثر و وظایف و ماموریت های خود باید از دانش، مهارت، توانایی و رفتارهای اجتماعی لازم و نگرش های مناسب برخوردار باشد و آموزش وسیله ی شناخته شده ای است که برای تامین آن ها مورد استفاده ی سازمان قرار می گیرد .
6- ارزشیابی عملکرد زیردستان: فرآیند رسمی آگاه کردن کارکنان از تشخیص نتایج مثبت و منفی عملکردشان را ارزشیابی می نامند. راهبری ارزشیابی عملکرد یکی از مهم ترین وظایف سرپرستان است . [2]

مهارت ها و توانایی های سرپرستی:
مهارت های سرپرستی: سرپرستان برای ایفای نقش خویش باید از سه مهارت اساسی برخوردار باشند، مهارت به توانایی های قابل پرورش و مشخص که در عملکرد و ایفای وظیفه منعکس می شود اشاره می کند:
الف- مهارت فنی: به دانایی و توانایی به کار بردن دانش، روش ها، فنون و ابزاری که لازمه ی انجام وظایف و ورزیدگی در کاربرد فنون خاص است اطلاق می گردد و از طریق تجربه، تحصیل و کارورزی کسب میشود . ویژگی های بارز مهارت فنی آن است که به بالاترین درجه ی شایستگی و خبرگی در کار می توان دست یافت زیرا این مهارت را می توان به صورت دقیق، مشخص و قابل اندازه گیری تعیین نمود.
ب- مهارت انسانی: به توانایی و قدرت تشخیص در کار کردن با زیردستان و انجام دادن کار به وسیله آنها که شامل درک و فهم انگیزش و به کار بردن رهبری موثر و تاثیرگذاری بر رفتار کارکنان است، اطلاق میگردد . مهارت انسانی در نقطه ی مقابل مهارت فنی است .
ج- مهارت ادراکی: به توانایی درک و فهمیدن پیچیدگی های کل سازمان و آگاهی از اینکه آیا خود شخص مناسب شرایط سازمان عمل می کند یا نه اطلاق می گردد . (مدیران رده سرپرستی از مهارت فنی و مدیران رده عالی از مهارت ادراکی و مدیران رده میانی به یک نسبت از مهارت ادراکی و فنی تخصصی برخوردارند) . [4]

توانایی های هفتگانه ی سرپرستی :
1- توانایی استعداد سازماندهی و کارآفرینی . 2- توانایی انگیزش کارکنان . 3 – توانایی ایجاد کار استاندارد شده . 4- توانایی ایجاد شرایط کار جمعی. 5- توانایی تصمیم گیری . 6- توانایی یادگیری روابط موثر. 7- توانایی برقراری ارتباط موثر با کارکنان . [3]

منابع چهارگانه ی سرپرستی:
سرپرستان برای اداره ی امور سرپرستی به منابع چهارگانه ی زیر نیازمندند :
1- منابع اطلاعاتی: شامل برنامه ها، آئین نامه ها و دستورالعمل ها .
2- منابع مادی: شامل اشیاء، وسایل، امکانات و تجهیزات مورد نیاز سازمان نظیر ساختمان، زمین و غیره . 3- منابع مالی: شامل بودجه و اعتبارات و سرمایه های مالی سازمان .
4- منابع انسانی: شامل افراد و کارکنان که به عنوان عنصر حیاتی و سرمایه ی اصلی سازمان محسوب میشوند و جزء مهم ترین و اثربخش ترین منابع سازمانی به شمار می روند .
کاربرد هر یک از منابع چهارگانه گامی موثر در مسیر تحقق هدفهای سازمانی است. در عصر حاضر برخورداری از سازمانهای کارآمد در سبک زندگی بسیاری از افراد مسئله ای اصلی تلقی میگردد لیکن مشکل اساسی اداره امور سازمانها این است که سرپرستان باید منابع چهارگانه ی اطلاعاتی، مادی، مالی و انسانی را که غالباً محدود و ناهماهنگ میباشند شناخته، آن ها را هماهنگ نموده و در جهت تحقق هدفها به کار گیرند. [1]

ویژگی های اخلاقی سرپرست ایده آل:
سرپرست برای انجام وظایف و پاسخگویی مسئولیت هایی که به عهده دارد لازم است، این خصوصیات شخصیتی را دارا باشد و در خود تقویت نماید تا به مقام سرپرست ایده آل نائل آید :
 شایستگی و امانتداری: یعنی داشتن مهارت هایی نظیر دانش، بینش و اخلاق و رفتار پسندیده با زیردستان.
 شخصیت: برخورداری از ویژگی های شخصیتی نظیر هوش، ذکاوت، خلاقیت و درک صحیح از خود و دیگران از مهم ترین ویژگی هایی که مدیر، رهبر و سرپرست را در بین زیردستان و پیروان ارجحیت می دهد .
 شور و اشتیاق به کار: شور و اشتیاق به کار و رسیدن به هدف باید در رفتار سرپرست ظاهر گردد و تنها به اظهار علاقه و اشتیاق نباید اکتفا شود .
 شهامت و جسارت: سرپرست در رهبری کارکنان و اداره ی کارها باید شهامت داشته باشد و از خطرات و یا شکست خوردن نهراسد .
 اعتماد به نفس: در تصمیم گیری اطمینان از صحت اطلاعات ضروری است .
 صداقت، وفاداری، خیرخواهی، خوش قولی: سرپرست لایق به قول و حرف خود پایبند است و افراد به او اعتماد دارند. وفای به عهد موجب آرامش خاطر و دلگرمی کارکنان می شود . در گفتار صادق و نسبت به دیگران خیرخواه است .
 مهربانی و همدلی: سرپرست لایق برای ایجاد دوستی و محبت، به علایق زیردستان پاسخ مناسب دوستی را با دوستی می دهد و در برابر رفتارهای غلط واکنش مناسب نشان می دهد و با رعایت روابط انسانی صمیمیت لازم میان افراد ایجاد می نماید . [4]

اصول هفتگانه ی سرپرستی:
در بعضی منابع اصول هفتگانه ای برای سرپرستان بیان نموده اند که به اهم آنها می پردازیم :
اصل 1: وظایف و مسئولیت های افراد باید کاملاً روشن باشد: معمولاً وقتی کسی به کاری گمارده می شود قبل از هر چیز باید بداند از او چه می خواهند و وسایل و ماموریت های او کدامند .
اصل2: افراد باید در انجام وظایف خود هدایت شوند: از کسی نمی توان توقع داشت که در دنیای بی اطلاعی کار کند، هر مستخدمی علاقه مند به آگاهی از وقایعی است که در سازمان رخ می دهد و با کار او ارتباط دارد، سرپرست باید از آنچه واقع شده یا قرار است واقع شود کارکنان خود را آگاه سازد .
اصل3: کار رضایت بخش مستخدم باید مورد تشویق قرار گیرد: افراد مایل اند از خدمات صادقانه ی آنان تقدیر به عمل آید و مسلماً وقتی خدماتشان مورد توجه قرار گیرد، بهتر و با علاقه ی بیشتر کار خواهند کرد . بهتر است تشویق در جمع صورت گیرد .
اصل 4:کار نامطلوب باید مورد انتقاد قرار گیرد: انتقاد باید خصوصی باشد، عیبجویی در حضور دیگران صرفنظر از هر عاملی دیگر ممکن است سبب رنجش سایرین شود. در هر حال انتقاد باید جنبه ی سازندگی داشته باشد. اصل 5: به مستخدمین باید میدان داد تا بتوانند مسئولیت های بیشتر را بپذیرند : سرپرست موفق کسی است که قبلاً خود را آماده نماید تا شخص با کفایتی را جانشین خود نماید و نگذارد به جریان امور او لطمه وارد آید . اصل 6: کارکنان باید برای پرورش استعدادها و نوآوریها در کار خود ترغیب شوند: سرپرست کاردان کسی است که افراد تحت سرپرستی خود را برای فرا گرفتن معلومات، عقاید و افکار جدید، ترغیب و تشویق نماید. این کار مستلزم دارا بودن تخصص و ابتکار است . سرپرستانی در کار موفق اند که بتوانند افکار افراد تحت سرپرستی خود را به کار بیندازند تا با استفاده از پیشنهادات و عقاید جدید آنان، روز به روز، بر حسن جریان کار بیفزایند. اصل7: محیط کار باید بهداشتی و مصون از استرس های روحی و روانی باشد: آخرین اصلی که اغلب کمتر به آن توجه می شود، اصل بهداشتی و مصونیت محیط کار مستخدم است. بدون شک اجرای این اصل یکی از مسئولیت های سرپرست است. بسیاری از سرپرستان نه تنها در انجام کارهای کم خطر به این مورد توجه ندارند بلکه در کارهای خطرناک هم توجهی به مسئله ی مصونیت نمی نمایند. در نتیجه، گاه و بی گاه با مشکلات عمده ای روبرو می شوند که با اندکی توجه می تواند از بروز مشکلات جلوگیری نمایند. [2]

مسئولیت های سرپرستی:
" مسئولیت" رسالت خطیری است که به عهده ی سرپرست در قبال وظیفه ای که بر عهده وی گذاشته اند و باید بر اساس نیاز پاسخگو باشد.در رده ی سرپرستی می توان به سطوح مختلفی اعتقاد داشت که مهم ترین آن ها را شامل سرپرستی سطح اول، سرپرستی سطح دوم، سرپرستی قسمت و سرپرستی کارها می دانند. از طرف دیگر سرپرست در برابر بالادستان، زیردستان، همکاران،کار و محیط کار مسولیت خطیر دارد. به هر حال نقش و مسئولیت سرپرست را باید به عنوان یک فرد کلیدی و اثربخش تلقی نمود، سرپرستان نسبت به سایر مدیران سازمان ها موقعیت دشوارتری دارند چون سرپرستان سنگ نگهدارنده ی سقف سازمان هستند، سرپرستان نقطه ی پرگار مدیریتند و با موقعیت خاص خود موجبات استحکام سازمان شده و حیات، سلامت و بقای آن را تضمین می نمایند و اگر سرپرستان به درستی نقش و مسئولیت خود را ایفا نکنند خطرات جبران ناپذیری بر سازمان وارد خواهد شد. ( در اینجا لازم به ذکر است که : " نقش" به مجموع انتظارات و توقعات از مدیر و رلی است که وی ایفا می کند).
سه حیطه ی مسئولیت سرپرستان عبارت است از :1- تولید. 2- افراد. 3- دقت .
به طور کلی مسئولیت های سرپرستان به شرح زیر می باشد :
1- تعیین نمودن تعداد پرسنل مورد نیاز در واحد تحت سرپرستی .
2- انتخاب نمودن نیروهای جدید .
3- گماشتن کارکنان به مشاغل خاص و ویژه .
4- تصمیم گیری در خصوص نرخ مناسب دستمزد پرداختی به کارکنان .
5- تشریح و تعیین شرایط و موقعیت کار برای نیروهای جدید الاستخدام .
6- دادن آموزش های مورد نیاز به کارگران جدید الاستخدام .
7- ارزیابی عملکرد و آموزش دادن به نیروهای قدیمی .
8- انتقال دادن کارکنان، به حالت تعلیق درآوردن یا توصیه جهت اخراج کارکنان .
9- موافقت کردن با درخواست های مرخصی و غیبت کارکنان .
10- تعیین تناسب پاداش های پرداختی .
11- اختیار لازم داشتن جهت برقراری حق اضافه کاری.
12- اعلام موافقت در خصوص بخش هایی از برنامه های خاص سازمان، برقراری حق ماموریت و تعطیل کردن بخش هایی از کار و فعالیت .
13- اجرای قوانین و مقررات شرکت .
14- حفظ ایمنی شرایط محیط کار .
15- رسیدگی به تصادفات و حوادث .
16- ارتباط و اطلاع داشتن از موضوعات مطرح شده .
17- ارتباط و پیوند اولیه با مسائل و مشکلات شخصی کارکنان .
18- نگهداری و راه اندازی سیستم بایگانی .
19- گزارش نمودن کار، فعالیت و رخدادها .
20- ایجاد روابط حسنه با افراد برای رسیدن به نتیجه ی خوب . [5]
دلایل عدم موفقیت سرپرستان:
1- عدم ایجاد جو دوستانه در محیط کار تا کارکنان بتوانند آزادانه صحبت نمایند .
2- ناآگاهی نسبت به این امر که پیشرفت کار یک شرکت تنها در سایه همکاری همه اعضا آن حاصل شود. 3- استفاده نکردن از تجربیات و اطلاعات دیگران .
4- عدم به کارگیری افراد زیردست در رفع موانع و محدودیت های پیش آمده .
5- نداشتن نگرش مثبت نسبت به کارکنان . [1]

انتظارات و توقعات افراد از سرپرستان:
هر فردی از جامعه ای که در آن زندگی می کند انتظاراتی دارد و هنگامیکه وارد سازمان شده و در آن شاغل می شود به طور طبیعی این انتظارات متوجه کارفرما یا مدیریت سازمان می گردد. انتظارات افراد بی شمار و متفاوت است ولی برخی از آن ها مشترک بوده و به عنوان انتظارات واقعی و قابل قبول شناخته می شوند. این گروه از توقعات، انتظارات اساسی نامیده می شوند که عبارت اند از : رفتار انسانی، شناسایی شخصیت، تامین(جانی، مالی، شغلی )، پیشرفت، فرصت برای نشان دادن ابتکار و کار با ارزش . واقعیت این است که توقعاتی که ذکر شد در همه ی انسان ها وجود دارد ولی میزان یا شدت توقعات در افرا یکسان نیست. در هر موقعیت و شرایطی یک یا چند انتظار اهمیت بیشتری پیدا می کند و عواملی موجب می شود که گرایش ما نسبت به یک انتظار کمتر یا بیشتر گردد . عوامل تغییر دهنده ی توقعات افراد عبارت اند از: سن، تحصیلات، تجربه، نوع و شرایط کار، وضع جسمی، وضع مالی، هوش و استعداد، جنسیت، فرهنگ و خانواده . [5]

منابع قدرت و ابزارهای سرپرستی:
مهمترین منابع قدرت که برخورداری از آنها رمز موفقیت اساسی برای سرپرستان محسوب میگردد عبارتند از: الف- قدرت در اجرا: سرپرست باید در به کارگیری زیردستان و قدرت اجرایی فعالیت سازمان از دید و نگرش جامع برخوردار و دارای تفکر وسیع در مسائل سازمانی باشد .
ب- قدرت در تجزیه و تحلیل مسائل و حل مشکلات: برای رسیدن به این هدف، شناختن مسائل،جمع آوری اطلاعات و تجزیه و تحلیل آنها برای پیدا کردن بهترین راه حل از میان راه حلها برای حل مشکل مهم است. ج- قدرت تعهد و وجدان کاری بین کارکنان: عملکرد یک سرپرست خوب متکی بر صداقت، راستگویی و وجدان کاری اوست، سرپرست باید خود الگویی مثبت در تمام این زمینه ها برای کارکنان و زیردستان باشد . د- قدرت در تعلیم و تربیت: سرپرست همیشه آموزشگر و تعلیم دهنده است، آموزشگری که آموزش آن در هر مرحله جنبه ی راهنمایی، ارشاد و هدایت را دارد .
ه- قدرت در ایجاد اعتماد و همکاری: در این زمینه باید با نفوذ در قلوب زیردستان و مدیریت به دل ها و قلبها و برخورد پسندیده اعتماد دیگران را جلب کرد .
و- قدرت در ایجاد انگیزش در کارکنان: فراهم نمودن فضا و شرایطی که تمایلات شخصی کارکنان را برآورده سازد و افراد را از کشیده شدن به سوی یاس و ناکامی که نتیجه ی رفتار منفی زیردستان است بر حذر دارد . ز- قدرت در ایجاد ارتباط خوب انسانی: برقراری ارتباط مناسب انسانی در سازمان، ایجاد همدلی و تفاهم، نوعدوستی و وفاق ملی از مهم ترین مسائلی است که سرپرستان با برقراری روابط صمیمی و حسنه و به عنوان پل ارتباطی بین کارکنان، کارگران و کارمندان با مدیران فرادست می توانند ایجاد نمایند. [6]

تئوری هایی در زمینه ی سرپرستی:
سه تئوری مدیریت سرپرستی(سه رویکرد در سرپرستی) که نسبتاً مدرن بوده و عمدتاً از رویکردی" تجربی" و نه " فلسفی" ناشی شده اند عبارت اند از:
الف) تئوری رسمی یا سفت و سخت: سابقه ی این تئوری حداقل به زمان حضور سلسله مراتب کلیسای کاتولیک روسی ها و یا لشکرکشی های پروس بر می گردد. این تئوری معتقد به اتوکراسی( خود محوری) یا تصمیمات یک جانبه است، بر اساس این تئوری، نه تنها " بهره وری" تنها هدف سازمان است بلکه برای انجام هر کار " یک بهترین راه" نیز وجود دارد.
ب) تئوری احساسی یا شادی: سرپرستان پس از جنگ جهانی دوم اغلب به وضوح می گفتند که" کارگر شاد و خوشحال، کارگری سودمندتر است" و می کوشیدند تا به هر نحو ممکن و معقول، استفاده از مزایای جانبی را تشویق کنند. در این تئوری، احساسات افراد بسیار مهم اند، آن باعث تشکیل سازمان های غیر رسمی میشوند که می تواند به کاهش شدید تولید و یا افزایش آن به حدی بالاتر از حد تصور منجر شود .
ج) تئوری حساسیت یا شیرینی و روشنایی: این تئوری رویکردی است که با " بهبود یا توسعه ی سازمانی" در ارتباط است و در ده سال گذشته بویژه در دانشکده های بازرگانی مورد توجه خاص بوده است. " کرت لوین" اولین طرفدار این رویکرد توافقی همگانی و طرفدار سرسخت رهبری دمکراتیک است. این تئوری توسعه ی سازمانی معتقد است که یکی از محدودیت های اصلی افراد و اثربخشی آن ها در روابط گروهی، فقدان حساسیت نسبت به احساسات دیگران ( و احتمالاً حتی به احساسات خود) است . به طور کلی می توان گفت که اگر " حساسیت " اصلی ترین مشخصه ای است که افراد باید به آن توجه داشته باشند، در این صورت " مشارکت" در تصمیم گیری استراتژی فائق در مدیریت خواهد بود. بنابراین به طور خلاصه در این تئوری تاکید بر اعتماد متقابل و تبادل آزادانه ایده ها و احساسات و بر تبادل اطلاعات برقراری ارتباطات در سراسر زمان و بالاخره بر آنچه اصطلاحاً " پژوهش کاری"4 نامیده می شود، است. [4]

نقش سرپرستان در سازمان:
در مطالعه ی احوال بشر هیچ گروه و ملتی را نمی یابیم که در زندگی موفق و پایدار باشند و زندگی کرده باشند مگر به داشتن قیم و رئیس که آنها را در امور مادی و معنوی هدایت گر باشد. ضرورت دانش و مدیریت و سرپرستی منحصر به زمان حاضر نبوده و نیست از زمان پیدایش مدیریت تا به امروز، مدیریت و سرپرستی دستخوش تغییرات چشمگیری شده است با پیشرفت علم، تکنولوژی و فناوری اطلاعات، وجود کارکنان لایق و آموزش دیده که از سطح توقعات بالا برخوردارند سرپرستان را در زندگی شغلی و سازمانی با چالشی روزافزون روبرو ساخته تا جایی که بیشتر وقت سرپرستان به رتق و فتق امور زیردستان و حل مشکلات آن ها می گذرد و امروزه سرپرستی را سنگ بنای سازمان و نقطه ی پرگار مدیریت و بی شک حلقه ی ارتباطی بسیار مهم در زنجیره ی مدیریت و سازمان به شمار می آورند که موجب بقا و استحکام سازمان می گردند. اداره ی امور سازمان و برخورد با کارکنان و زیردستان و هنر انجام کار توسط آن ها برای تحقق هدف های سازمانی از وظایف خطیر سرپرستان به شمار می رود. در هر سازمان اداری، تولیدی، صنعتی، خدماتی، آموزشی و درمانی مسئولیت حفظ و صیانت، آموزش و بهسازی نیروی انسانی، هدایت و رهبری، نظارت و کنترل فعالیت کارکنان به عنوان موثرترین رکن اساسی سازمان یعنی " انسان" به عهده ی مدیران سرپرستی است . سرپرستان وظیفه دارند تمام نیروهای انسانی را با هر هدف و منظور در زیر چتری به نام سازمان برای رسیدن به اهداف مشترک سازمانی هدایت و سرپرستی نمایند .
قبل از هر موضوعی بایستی به یک نکته اشاره کرد که واژه هایی که در رابطه با سرپرستی ارائه می گردد در موقعیت های خاص سازمانی تغییر می کند و تمام این واژه ها به صورت کلی یک مفهوم مترادف دارند: 1- رئیس هیئت مدیره. 2-رئیس گروه. 3- رئیس واحد یا بخش. 4- مدیر عملیاتی. 5- سرپرست . این مفاهیم ما را به سه شاخص هدایت می کند که بر اساس این شاخص ها می توان تعیین نمود که یک فرد را می توان سرپرست تلقی کرد یا خیر و اساساً جدا از عنوان شغل، می توان آن را یک شغل سرپرستی قلمداد کرد یا خیر؟ این سه شاخص عبارتند از: 1- قضاوت مستقل. 2- داشتن اختیار تصمیم گیری و بکارگیری آن . 3- طبیعت کار اساساً فکری و ذهنی است یا فیزیکی . یک سرپرست برای ایفای نقش خود با چهار زمینه در ارتباط است که آنرا به شکل " E3C " نشان می دهند. لذا چالشهای یک سرپرست شامل موارد زیر میباشد :
مشتری Customer = C
جامعه Community = C
شرکت Company = C
کارکنان Employee = E
روش مفید برای فهم و درک شغل یک سرپرست این است که ببینیم مدیران عالی چه انتظاراتی از او دارند . برای بیان مفاهیم سرپرست و تعیین جایگاه او، ابتدا باید رده های مدیریت در سازمان را مورد بررسی قرار دهیم تا موقعیت سرپرستان در سازمان روشن گردد. سطوح مدیریت عبارت اند از:

الف- سطح مدیران عالی(ارشد): مدیران عالی معمولاً کار سیاست گذاری، تعیین خط مشی و برنامه ریزی، تصمیم گیری، آینده نگری و سایر موارد کلان مربوط به سازمان را بر عهده دارند و نوع کار آن ها بیشتر از نوع مهارت ادراکی و ذهنی است .
ب- سطح مدیران میانی: مدیران میانی برنامه ها و سیاست های کلی سازمان را از گروه مدیران بالاتر از خود دریافت می کنند و پس از تبدیل به برنامه های اجرایی در اختیار سرپرستان قرار می دهند . کارشان مدیریت بر سرپرستان است و نقش حلقه ی واسطه را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی(سرپرستی) به عهده دارند و از مهارت ادراکی( ذهنی) و فنی تخصصی نسبتاً یکسانی برخوردارند .
ج- سطح مدیران عملیاتی(سرپرستی): مدیران سرپرستی به طور مستقیم با کار عملیات اجرایی اصلی که هدف سازمان است، در ارتباط هستند و با ارباب رجوع و مشتریان سروکار دارند و بیشتر وقتشان به حل و فصل مسائل جاری طی می شود. این گروه از مدیران سرپرست نامیده می شوند. واژه ی سرپرست در برابر واژه ی لاتین سوپروایزر " Supervisor " به کار گرفته شده است . این مدیران از مهارت های ادراکی پائین تر و از مهارت فنی تخصصی بالاتری برخوردارند. از میان مدیران سازمان، سرپرستان هستند که به طور مستقیم با کارکنان اجرایی و عملیاتی در ارتباط هستند به همین علت سرپرستان را مدیران خط مقدم " جبهه کار" نیز نامیده اند و آن ها را مدیران بلافصل نیروهای عملیاتی می دانند . [3]

سطوح مدیریت در سازمان
بنابراین سرپرست یک مدیر اجرایی و عملیاتی است که هدایت و رهبری مستقیم عده ای از کارکنان را بر عهده دارد .
نتیجه گیری:
سرپرستی را باید هنر مدیریت و نوعی رهبری دانست زیرا هنر جلب مشارکت زیردستان برای انجام فعالیتهای سازمانی است. سرپرست کسی است که امور گروهی از افراد و اداره ی یک واحد سازمانی را به عهده دارد . طبعاً " رئیس" هم یک سرپرست است زیرا کارهای سازمان را توسط افراد انجام می دهد . اداره کنندگان، مدیران و روسا همه سرپرست اند، کارفرما نیز به نوعی سرپرست است زیرا اداره ی گروهی از کارگران و کارمندان را در خط مقدم کار و تولید به عهده دارد.
نیاز به سرپرستی، امری ضروری است و تضمین، بقا و حیات سازمان به سرپرستی بستگی دارد و در هر حال سرپرست ایده آل سرپرستی است که بتواند با توجه به موقعیت و شرایط کاری طوری رفتار کند که به بالاترین سطح کارایی زیردستان و پیروان دست یابد .

منابع
1- اصول سرپرستی سازمان، سید رسول موسویان، چاپ سوم، پائیز 1386 .
2- اصول سرپرستی، سیده جمیله مدرسی سریزدی، چاپ اول 1386 .
3- سرپرستی اثربخش در کارخانه های صنعتی، دکتر سید رسول آقا داود ، چاپ اول 1381 .
4- اصول سرپرستی و سرپرستی سازمان، تالیف حسن سلطانی و یوسف کشاورز، چاپ اول 1380.
5- اصول و مبانی مدیریت (در جهان معاصر) ، تالیف دکتر مهدی ایران نژاد پاریزی، چاپ اول 1385، چاپ دوم 1387 .
6- سایت اینترنتی google و سایت اینترنتی باشگاه اندیشه .
7- قرآن کریم، سوره ی سجده، آیه ی 5 .

1- مدرس دانشگاه آزاد اسلامی واحد خمین
Email : iman.accounting@yahoo.com
2- کارشناس حسابداری

تعریف سازمان
1. 1.سازمانها عبارتند از سیستم های اجتماعی بزرگ و پایداری که فعالیت های اعضای آنها برای رسیدن به هدف های محدود و مشخص هماهنگ شده است.
2. یک سازمان رسمی سیستمی از فعالیت ها یا نیروهای دو یا چند نفر است که این فعالیت ها یا نیروها با آگاهی هماهنگ شده است.
3. سازمان عبارت از یک رشته روابط منظم وعقلانی است که بین افرادی که وظایف پیچیده و متعددی را انجام می دهند و به منظور تامین هدفهای مشترک خاصی بر قرار می گردد.
4. یک سازمان عبارت از سیستمی است برای تحرک و هماهنگی کوششهای مختلف گروهها به منظور دست یافتن به هدفهای مشترک.
5. سازمان تنها در نمودار سازمانی خلاصه نمی شود بلکه در سالهای اخیر به عنوان یک موجود زنده غیر معمول مخصوص به خود و بیشتر انسانی شناخته شده است نه چهار خانه های نمودار مانند که پیشنهاد می گردد. سازمان ها همچون وجود یک انسان سیستمهای دینامیک و خود تنظیم می باشند.
6. سازمان مجمعه از عناصر به هم پیوسته است که معمولا شامل این موارداست:
الف – هدف یا وظایف
ب – ساختن سیستمی از مقیاسات برای حصول به هدف و تقسیم ظایف به اشکال مستقیم و جزء به جزء کار که بتوان هر یک را به پرسنل مشخصی در سازمان احاله داد.
ج – ادغام تک تک وظایف و کارهای محوله در بخشهای فرعی مربوط که به طرق مختلف و از جمله با یک ساختمان سلسله مراتب رسمی می توان آنها را هماهنگ کرد.
د – انگیزش تعامل رفتار باز خورها و گرایش های اعضای سازمان که قسمتی به وسیله اقتداری که جهت رسیدن به هدف سازمان طراحی شده است تهیین می شود و بخشی نیز جنبه فردی دارد.
ه – فرایند هایی همچون تصمیم گیری ارتباط جریان اطلاعات کنترل و پاداش و تنبیه که برای دستیابی به اهداف سازمان اهمیت قاطعی دارند.

7. به طور کلی یک سلسله نقشها ارزشها مراتب و مقامات را که بر مبانی نهادها و موسسات اجتماعی پی ریزی شده باشند سازمان گویند.
8. سازمان عبارت است از جریان تطبیق هماهنگی و تنظیم اموری که شخص یا گروه باید با نیروی فکری و قدرت خلاقه اجرایی لازم به مرحله و اجرا در آورد.
9. سازمان عبارت است از جریان تجزیه و تحلیل و برسی ترکیب واحد ها مطالعات احتیاجات و هدف ها و کیفیت ارتباط این امور با یکدیگر بر اثر محرک های خارجی.
10. سازمان یعنی مجموعه فعل و انفعالات افراد بشری که دارای مرکز هماهنگ کننده واحدی است.
11. مجموع هماهنگی معقول در فعالیت گروهی از افراد برای نیل به یک هدف یا منظور مشترک از طریق تقسیم کار و وظایف و از مجرای سلسله مراتب اختیارو مسوو لیت قانونی.
انواع مختلف و متنوع سازمانهای اجتماعی و خصوصیاتی که هر یک از آنها دارند باعث می شود که وقتی در جستجوی یک تعریف برای همه آنها باشیم این تعریف باید آنقدر در قالب الفاظ و عبارات عام ریخته شود تا بتوان تمام یا اکثریت مصادیق مختلف یک سازمان را در موقعیتهای اجتماعی متفاوت از نظر زمان و مکان در بر گیرد و در نتیجه این عبارت و الفاظ ممکن است قابلیت تعربف و تو صیف واقعی خود را از دست بدهند. به همین دلیل در این قسمت سعی شد که به جای یک تعریف تعاریف مختلفی از سازمان ارائه شود تا بتوان مصادیق ومفاهیم مختلف سازمان را در مجموع آنها یافت.

نوشته شده توسط محمد وزیری در ساعت 1:11 | لینک | یک نظر
دوشنبه ۱۳۹۰/۰۹/۲۸

اصول سرپرستی مدیریت میانی
مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده معمولا می تواند به مدیریت عالی راه یابد . بخش اعظم کار مدیران عالی از نظر پویایی و مشغله نظیر کار مدیران عملیاتی است. با این تفاوت که اینان برنامه ریزیهای جامع و بلند مدت تری را در حوزه فعالیت گسترده تر و عوامل وضعی متنوع تری را طراحی یا مورد بررسی قرار می دهند. مدیران عالی عملکرد کلی واحد های عمده را ارزیابی می کنند.درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطوح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان و اندک زمانی را نیز با افراد زیر دست می گذارانند.
گذشته از سطح سازمانی مدیران را بر حسب پست و عنوانشان دسته بندی می کنند.

جهان سازمانی
سازمان های معاصر با ترکیب انسان ماشین و منابع دیگر قدیمی عظیم و اجتماعی پدید می آورند که با سازمانهای کوچک و ساده گذشته قابل مقایسه نیست. سازمانهای امروزه بخاطر اهمیت وقدرتی که پیدا کرده اند و وظایف خطیری که در جهت تحقق اهداف اجتماعی انسان به عهده آنها گذاشته شده است و نتایج و آثار اخلاقی و سیاسی که بر اثر آنها به وجود می آید این خطر را نیز پیدا کرده اند که انسان ها را در درون شبکه پیچیده و تار پودهای به هم بافته خود آنچنان زندانی و محصور کنند که هر گونه آزادی عمل و اراده را از آنها سلب نمایند. بدین ترتیب بیم آن میرود که انسان ها به ابزارهای بی اراده ای تبدیل شوند و از خود بیگانه گردند و سازمان به جای وسیله به هدف تبدیل شوند و همه تلاش ها صرف حفظ و تداوم حیاط آنها گردد. این همان چیزی است که توجه دانشمندان علوم اجتماعی را به خود جلب کرده وآنها را نسبت به خطر یکنواختی بی عاطفگی و بی ارادگی نوع انسان در اثر وجود چنین سازمان هایی مضطرب ساخته است. بسیاری از علمای اجتماعی بوروکراسی و سازمان های بزرگ را تهدیدی برای آزادی ابتکار استقلال فکری و سایر ارزشهای انسانی دانسته اند و به راستای نیز چنین تهدیدی وجود دارد.
جهان امروز نیز بیش از هر زمانی دیگری به یک جهان سازمانی مبدل شده است. به دین ترتتیب اهمیت سازمان ها که بیشتر ین دوران زندگی انسان در آنها سپری می شود روز به روز آشکار تر و نقش آنها در تحقق هدفهای انسانی روشن تر می گردد.
با توجه به نقش و اهمیت سازمان ها از یک طرف و خطرات احتمالی آنها ز طرف دیگر آگاهی مدیران از طبیعت و ما هیت سازمان ها و وجوه تشابه و افتراق آنها امری ضروری است. بدین ترتیب شناخت سازمان ها و وظایف آنها بخش مهمی از علوم مدیریت را به خود اختصاص داده است هر چند که این شناخت از میزان نگرانی و اضطراب مذکور نخواهد کاست.
نوشته شده توسط محمد وزیری در ساعت 1:3 | لینک | نظر بدهید
چهارشنبه ۱۳۹۰/۰۸/۲۵

اصول سرپرستی

نوشته شده توسط محمد وزیری در ساعت 20:25 | لینک | نظر بدهید
جمعه ۱۳۹۰/۰۸/۱۳

آنچه در مغزتان می گذرد، جهانتان را می آفریند

استفان کاوی (از سرشناسترین چهره های علم موفقیت) احتمالاً با الهام از همین حرف انیشتین است که می گوید:" اگر می خواهید در زندگی و روابط شخصی تان تغییرات جزیی به وجود آورید به گرایش ها و رفتارتان توجه کنید؛
اما اگر دلتان می خواهد قدم های کوانتومی بردارید و تغییرات اساسی در زندگی تان ایجاد کنید باید نگرش ها و برداشت هایتان را عوض کنید ."
او حرفهایش را با یک مثال خوب و واقعی، ملموس تر می کند:
" صبح یک روز تعطیل درشهر سوار اتوبوس شدم. تقریباً یک سوم اتوبوس پر شده بود. بیشتر مردم آرام نشسته بودند و یا سرشان به چیزی گرم بود و درمجموع فضایی سرشار از آرامش و سکوتی دلپذیر برقرار بود تا اینکه مرد میانسالی با بچه هایش سوار اتوبوس شد و بلافاصله فضای اتوبوس تغییر کرد.
بچه هایش داد و بیداد راه انداختند و مدام به طرف همدیگر چیز پرتاب می کردند. یکی از بچه ها با صدای بلند گریه می کرد و یکی دیگر روزنامه را از دست این و آن می کشید و خلاصه اعصاب همه مان توی اتوبوس خرد شده بود.
اما پدر آن بچه ها که دقیقاً در صندلی جلویی من نشسته بود، اصلاً به روی خودش نمی آورد و غرق در افکار خودش بود.
بالاخره صبرم لبریز شد و زبان به اعتراض بازکردم که: "آقای محترم! بچه هایتان واقعاً دارند همه را آزار می دهند.
شما نمی خواهید جلویشان را بگیرید؟"
مرد که انگار تازه متوجه شده بود چه اتفاقی دارد می افتد، کمی خودش را روی صندلی جابجا کرد و گفت: بله، حق با شماست. واقعاً متاسفم. راستش ما داریم از بیمارستانی برمی گردیم که همسرم، مادر همین بچه ها٬ نیم ساعتپیش در آنجا مرده است. من واقعاً گیجم و نمی دانم باید به این بچه ها چه بگویم. نمی دانم که خودم باید چه کار کنم و … و بغضش ترکید و اشکش سرازیر شد."
استفان کاوی بلافاصله پس از نقل این خاطره می پرسد:
" صادقانه بگویید آیا اکنون این وضعیت را به طور متفاوتی نمی بینید؟ چرا این طور است؟ آیا دلیلی به جز این دارد که نگرش شما نسبت به آن مرد عوض شده است؟ " و خودش ادامه می دهد که:" راستش من خودم هم بلافاصله نگرشم عوض شد و دلسوزانه به آن مرد گفتم: واقعاً مرا ببخشید. نمی دانستم. آیا کمکی از دست من ساخته است؟ و…
اگر چه تا همین چند لحظه پیش ناراحت بودم که این مرد چطور می تواند تا این اندازه بی ملاحظه باشد٬ اما ناگهان با تغییر نگرشم همه چیز عوض شد و من از صمیم قلب می خواستم که هر کمکی از دستم ساخته است انجام بدهم ."
حقیقت این است که به محض تغییر برداشت٬ همه چیز ناگهان عوض می شود.

کلید یا راه حل هر مسئله ای این است که به شیشه های عینکی که به چشم داریم بنگریم؛ شاید هر ازگاهی لازم باشد که رنگ آنها را عوض کنیم و در واقع برداشت یا نقش خودمان را تغییر بدهیم تا بتوانیم هر وضعیتی را از دیدگاه تازه ای ببینیم و تفسیر کنیم .

آنچه اهمیت دارد خود واقعه نیست بلکه تعبیر و تفسیر ما از آن است
نوشته شده توسط محمد وزیری در ساعت 23:28 | لینک | نظر بدهید
دوشنبه ۱۳۹۰/۰۸/۰۲

تغییر و تحول اگر از بالا به پایین باشد بیشتر و ماندگارتر است…

مقدمه
آدمی این گل سر سبد آفرینش در عصر اطلاعات به بزرگترین سرمایه سازمانها تبدیل شده است و حتی این سرمایه را "یگانه منبع پایدار مزیت رقابتی " هر سازمان می توان تلقی نمود . بنابراین هر مدیر هوشیاری می داندکه مدیریت این سرمایه ارزشمند ، اولین دغدغه فکری او باید باشد.
سوال کلیدی این است که چگونه می توان این فرآیند ناشناخته و پیچیده را مدیریت کرد؟ چگونه می توان اهداف این موجود هدف جو ، مختار و خودآگاه را با اهداف سازمانی این مخلوق را شناخت؟
مدیریت یک فرآیند است.
مفهوم نهفتهٔ مدیریت، هدایت تشکیلات انسانی است.
مدیریت موثر، تصمیم های مناسبی می گیرد و به نتایج مطلوبی دست می یابد.
مدیریت کارا به تخصیص و مصرف مدبرانه می گویند.
مدیریت در دهه حاضر بر اساس مفاهیمی چون محاسن تعادل بین کار و خانواده ، رهبری الکترونیکی سازمانهای تجاری ، مدیریت ، دانش و معنویت محل کار تاکید دارد.
مدیریت منابع انسانی نوعی رویکرد مدیریت در افراد است که بر چهار اصل اساسی زیر استوار می باشد:
1- افراد (کارکنان):
موفقیت سازمان در گرو اعمال مدیریت اثربخشی بر آنهاست.
2- تلفیق اهداف:
چنانچه سیاستهای پرسنلی و خط مشی های سازمان با حصول اهداف شرکت و برنامه های راهبردی آن پیوند تنگاتنگی داشته باشند و به حصول آن اهداف کمک بکنند، احتمال تحقق اهداف سازمان بیشتر خواهد بود.
3- فرهنگ و ارزشهای سازمان:
جو سازمانی و رفتار مدیریتی ناشی از آن فرهنگ در حصول برتری سازمان تاثیر عمده ای دارد. این فرهنگ را باید هدایت و اداره کرد به این معنا که اعمال فشار برای پذیرش و بکار بستن ارزشها از سوی سطوح بالای سازمان ضرورت دارد.
4- تقویت احساس هدف مشترک:
ترغیب همه اعضای سازمان به همکاری با یکدیگر و رساندن آن به احساس هدف مشترک مستلزم تلاش مستمر می باشد بویژه پذیرش تحول نوعی ضرورت به حساب می آید.
اثربخشی هر یک از جنبه های مدیریت منابع انسانی عمدتاً به این واقعیت بستگی دارد که آن جنبه تا چه میزان موجبات ارتقاء تعهد ، انگیزش و نهایتاً عملکرد را فراهم می سازد که تحقق اهداف زیر مدنظر می باشد:
تعیین هویت ( شناسایی indentification)
ارتقای هویت فردی و آشنا ساختن هر یک از افاد سازمان با رسالتها ، اهداف و ارزشهای اساسی سازمان.
اشتراک ایجاد یک مقصد و منظور همسان و یک باور مشترک دایر بر اینکه منافع هر فرد و سازمان منافعی مشترک و متقابل است.
خلاقیت و توان فردی
آزادسازی انرزی و خلاقیتهای پنهان افراد در کل سازمان در عین حال که کارگروهیمطلوب ، امری حیاتی است به گفته جان هاروی جونز : "آنچه مهم است ، سهم و مشارکت منحصر به فرد و مشخص فرد است".
تملک تحول (Owenership of change)
اداره کردن تحول و واداشتن افراد به این که تحول را مال خود بداند و به عبارت دیگر تلاش در حصول اطمینان از اینکه افراد ، پروژه تحول را از آن خود تلقی کنند ( کتاب : راهبردهای مدیریت منابع انسانی مایکل آرمسترانگ)
همانگونه که در نشریه شماره دو جان ماکسول در کتاب مدیریت نگارش خود داشتن نگارش خوب و مثبت را یکی از الزامات ضروری در موفقیت کار تیمی دانسته است در مطلب فوق نیز مایکل آمسترانگ نیز ضرورت پذیرش تحول و ارتقاء تعهد و انگیزه در افراد و در نهایت تاثیر آن در عملکرد افراد و تیمهای کاری اشاره کرده که پایه و اساس آن طرز شناخت و نگرش افراد می باشد.
نکته دوم که هر دو نویسنده به آن اشاره کرده اند سرعت پذیرش تغییر و تحول اگر از بالا به پایین باشد بیشتر و ماندگارتر است .
نوشته شده توسط محمد وزیری در ساعت 0:54 | لینک | یک نظر
یکشنبه ۱۳۹۰/۰۸/۰۱

سرپرستها باید بدانندو…
سرپرستی یکی از مهمترین مشاغل در سازمان است که در جایی حد واسط مدیران ارشد و نیروهای کارشناسی یا پرسنل پایین تر قرار می گیرند. بسیاری از مسولیتها چون انتقال اهداف و برنامه های کلان سازمان، اجرای اقدامات استراتژیک و پیاده سازی مفاهیمی چون جانشین پروریبه عهده این گروه هست.
متاسفانه اغلب سرپرستها دچار رفتاری افراطی می شوند. یا تبدیل به سر گروه های نیروهای صف می شوند و مسولیتهای خود را تا حد ایفای وظایفی در اندازه های زیر دستان خود تقلیل می دهند و تنها خواهان دریافت حقوق و مزایای عنوان شغلی خود می شوند و یا گاها از سرپرستی تنها دستور دادن و نشستن پشت میز را درک می کنند بطوریکه این سوال جدی در سازمان پیش می آید که وجود یا عدم وجود سرپرست چه تفاوتی را ایجاد می نماید.
بنظر من سرپرستها باید بدانند و این وظیفه را برای خود قائل باشند که سرپرستی ، شغلی برای دستور دادن نیست بلکه وظیفه ای سازمانی است برای ایجاد فرصت بروز استعدادها، ظرفیتها و تواناییهای پرسنل زیر نظرشان.اگر ما به عنوان سرپرست برای خود چنین ماموریتی را قائل باشیم این به معنی آن خواهد بود که باید بیش از همه تلاش کنیم، ظرفیتهای وجودی خود را توسعه دهیم و تمام توان خود را صرف حل مسائل کاری نماییم و به همکارانمان یاد دهیم که حل کننده مسئله باشند ، نه ایراد گیر و بیان کننده مشکلات!
نوشته شده توسط محمد وزیری در ساعت 21:56 | لینک | نظر بدهید
سه شنبه ۱۳۹۰/۰۷/۲۶

میلاد بهار والا

ای هشتمین بهار ولا یا ثامن الحجج(ع) گل می کنـی به سینه ما ثامن الحجج(ع)
عـمری اسـیر فاصـله هـای تنیـده ایـم
بـا خاطـرات مانـده به جا ثامن الحجج(ع)
بـا یـاد تـو بـه غربـت شب ها نشسته ایم
یک شب به خواب ما تو بیا ثامن الحجج(ع)
یک شب بیا تو بتاب به چشمان بسته ام
بشـکن سـکوت پنجره را ثامن الحجج(ع)
تــا چــون کبوتــران حــرم از دل قفـس
پـَر واکنـم به سوی شما ثامن الحجج(ع)
یـک جرعه از نگاه غزل های تو بس است
ای آفتــاب عاطفــه یـا ثـامن الحجـج (ع)
نوشته شده توسط محمد وزیری در ساعت 4:17 | لینک | نظر بدهید
سه شنبه ۱۳۹۰/۰۷/۲۶

اصول و مبانی مدیریت و سرپرستی سازمان ها
(مطالب گرداوری شده از وبلاگ دوستان)
تعریف سازمان:
گروهی متشکل از دو یا چند تن که در محیطی با ساختار منظم و از پیش تعیین شده برای نیل به ‍‎‏‍اهداف گروهی با یکدیگر همکاری می کنند.
انواع سازمان‎‎‎ها:
1. سازمان‎های انتفاعی و غیر انتفاعی
2. سازمان‎‎های تولیدی و خدماتی
3. سازمان‎‎های دولتی و خصوصی
• سازمان های انتفاعی:
سازمان هایی هستند که با هدف کسب سود تشکیل می شوند.
• سازمان های غیر انتفاعی:
این سازمان ها، با اهداف اجتماعی، فرهنگی، مذهبی و سیاسی تشکیل می شوند مانند اتحادیه های کارگری و انجمن های مذهبی.
• سازمان های تولیدی:
این سازمان ها از مواد خام یا مواد اولیه برای تولید کالا استفاده می کنند.مانند کارخانه های تولید کفش و تلویزیون.
• سازمان های خدماتی:
این نوع از سازمان ها خدمات ارائه می کنند مانند خدمات مشاوره عمومی و خدمات پزشکی.
• سازمان های دولتی:
این نوع سازمان ها تحت کنترل دولت هستند.
• سازمان های خصوصی:
این نوع سازمان ها بجای کنترل دولت توسط افراد یا بخش دولتی کنترل می شوند.

• تعریف مدیریت:
فرآیند برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت بر کار اعضای سازمان و کاربرد کلیه منابع قابل دسترسی برای رسیدن به هدف های تعیین شده سازمان.
• انواع محیط سازمانی:
1)محیط داخلی:
عواطف
ارزشها
اعتقادات
منافع کارکنان
منافع سهامداران
2)محیط خارجی:
مواد اولیه
پول
انرژی
اطلاعات
نیروی انسانی

• انواع مدیران:
1) از نظر سطح سازمانی:
مدیران عملیاتی
مدیران میانی
مدیران عالی
2) ازنظر فعالیت های سازمانی:
مدیران وظیفه ای
مدیران عمومی

تعاریف مدیران عملیاتی، میانی و عالی
• مدیران عملیاتی(خط اول):
مدیران در این سطح مستقیما مسئول تولید کالا و خدمات هستند مانند سرپرستان.
• مدیران میانی:
این مدیران به طور مستقیم به مدیران رده بالا گزارش می دهند و پل ارتباطی میان مدیران عالی و عملیاتی هستند.
• مدیران عالی:
گروه کوچکی از مدیران را تشکیل می دهند. واین مدیران اهداف، خط مشی ها و راهبردهای سازمان را تشکیل می دهند.

تعاریف مدیران وظیفه ای و مدیران عمومی:
• مدیران وظیفه ای(تخصصی) :
کارکنانی با مهارت های ویژه در زمینه خاص مانند حسابداری، امور پرسنلی و غیره.
• مدیران عمومی:
مسئول کلیه وظایف و فعالیت هایی هستند که در یک واحد یا یک سازمان انجام می شود مانند تولید، بازاریابی و امورمالی.

مهارت های مورد نیاز مدیران:
1)مهارت های ادراکی
2)مهارت های انسانی
3)مهارت های فنی
• مهارت های ادراکی:
این مهارت به مدیر امکان می دهد که سازمان را به صورت یک کل در نظر بگیرد و روابط متقابل بخش های مختلف و چگونگی تاثیر تغییر هر قسمت در کل سازمان را پیش بینی کند.
• مهارت های انسانی:
این مهارت به مدیر امکان می دهد تا با افراد، در کنار آنها و به طور موثر با آنها کار کند. مدیران در همه سطوح به این مهارت نیازدارند.
• مهارت های فنی:
این مهارت ها به معنی توانایی به کار بردن ابزار، شیوه ها و دانش مورد نیاز برای اجرای یک زمینه تخصصی است.

• اصول مدیریت در نظریه مدیریت اداری
1. تقسیم کار
2. اختیار
3. انضباط
4. وحدت فرماندهی
5. وحدت جهت
6. الویت منافع عمومی بر منافع فردی
7. جبران خدمات کارکنان

• وظایف مدیر:
1)برنامه ریزی
2)سازماندهی
3)هدایت
4)نظارت
5)خلاقیت
• تعریف نقش:
نقش یعنی الگوهای رفتاری مورد انتظار از هر فرد در یک واحد اجتماعی.

• سیر تحول اندیشه مدیریت:
1)نظریه های کلاسیک
2)نظریه های نئوکلاسیک
3)نگرش کمی مدیریت
4)نگرش سیستمی
5)نگرش اقتضایی
6)جنبش جدید در روابط انسانی

• نظریه های کلاسیک
1)مدیریت علمی
2)مدیریت اداری
3)مدیریت بوروکراتیک
• هدف نظریه مدیریت علمی:
تعریف جنبه های مختلف رابطه میان ماشین -کارگر. برای رسیدن به این هدف، بجای تاکید بر روش های سنتی کار، مجموعه ای از مشاغل کارگری را تحلیل وزمان و ابزارهای لازم برای انجام کار را نیز مطالعه کردند.
• شعار مدیریت علمی
انتخاب بهترین روش برای انجام هر کار
• شیوه های لازم برای تعیین بهترین روش انجام کار:
مطالعات زمان و حرکت
سرپرستی تخصصی
انگیزه های فردی
• اصول مدیریت علمی:
1)ایجاد علم واحدی برای اجرای هر جزء کار
2)گزینش علمی کارکنان و آموزش و تربیت آنان
3)همکاری صمیمانه مدیریت با کارکنان
4)تقسیم تقریبا مساوی کار و مسولیت بین مدیران و کارکنان
• در نظریه مدیریت اداری فعالیت سازمان عبارتنداز:
1)فعالیت های فنی
2)فعالیت های بازرگانی
3)فعالیت های مالی
4)فعالیت های امنیتی
5)فعالیت های حسابداری
6)فعالیت های مدیریتی
• طبق نظریه مدیریت اداری توانایی های لازم برای مدیران بر اساس فعالیت های شش گانه عبارتنداز:
توانایی های عام شامل فعالیت های شش گانه
توانایی های خاص مدیریت
توانایی های فنی و تخصصی
• مشخصات مدیریت بوروکراتیک:
قوانین و مقررات
غیرشخصی بودن
تقسیم کار
ساختار سلسله مراتبی
تعهد برای کار مادام العمر
ساختار اختیار
منطقی بودن
• تعریف اختیار:
حق دستور دادن و به اجرا درآوردن آن را با کمک پاداش یا تنبیه گویند.
• اختیار به سه طریق صورت مشروعیت پیدا می کند:
اختیار سنتی
اختیار شخصیتی
اختیار عقلایی-قانونی

• نهضت روابط انسانی(نظریه نئوکلاسیک):
مطالعات هاثورن
نگرش رفتاری
• نتیجه گیری از مطالعات هاثورن:
1)انسانها اساسا بوسیله نیازهای اجتماعی برانگیخته می شوند.
2)انسانها از فشار اجتماعی گروه همکاران بیشتر از تشویق و کنترل متاثر می شوند.
3)انسانها به همان اندازه که مدیریت سازمان به ارضای نیازهای اجتماعی می پردازند نسبت به آن پاسخگو و متعهدند.

• نهضت روابط انسانی مبلغ اندیشه‎های زیر شد:
1)حرمت و شان انسان باید در محیط کار احیا شود.
2)هدف های کارکنان باید درجهت رفاه کارکنان باشد.
3)در مدیریت و تصمیم گیری از مشارکت گروهی افراد استفاده شود.
4)با تغییر در ساختار سازمان امکان آزادی عمل و ابتکار داده شود.
5)اهمیت و جایگاه گروهها در محیط کار بدرستی شناخته شود.

• نگرش کمی مدیریت:
1. علم مدیریت
2. مدیریت عملیاتی
3. سیستمهای اطلاعاتی مدیریت
نوشته شده توسط محمد وزیری در ساعت 2:7 | لینک | نظر بدهید
سه شنبه ۱۳۹۰/۰۷/۲۶

نمونه سولاتی از اصول سرپرستی

سلام، در اینجا تعدادی نمونه سوال از اصول سرپرستی که توسط خانم گوهری (وبلاگ هستی)گرداوری شده را آوردم امیدوارم استفاده مفید بکنید.
1-در هر سازمان چند رده مدیریتی وجود دارد نام برده و رده مدیران میانی را تعریف کنید؟
1- رده مدیران عملیاتی 2- میانی 3- عالی یا ارشد
مدیران میانی: این گروه برنامه ها و سیاست های کلی سازمان را از گروه مدیران بالاتر از خود دریافت و پس از تبدیل به برنامه های اجرایی در اختیار سرپرستان قرار می دهند.
2- مفهوم سرپرست یا سرپرستی را بنویسید ؟
یک مدیر اجرایی یا عملیاتی است که هدایت و رهبری مستقیم عده ای از کارکنان را برعهده دارد.
3- نقش و جایگاه سرپرست را بطور کامل شرح دهید؟
برای سرپرستی تنها دانش کار کافی نیست آشنایی نظری با کار و داشتن مهارت فنی شرط لازم برای سرپرستی است سرپرست باید ضمن داشتن تسلط بر کار -روشهای کار – طرز کار ماشین ها و ابزار و وسایل را بشناسد و انتظارات زیردستان ومدیران را بداند و میزان اختیارات و مسولیت های خویش را تشخیص دهد اما مهمترین انتظار از وی این است که موجب برانگیختن افراد شود.
4- برانگیختن افراد توسط سرپرست یا سرپرستان چگونه تحقق می یابد؟
لازمه این کار وجود سرپرستی است که خود انگیزه های درونی داشته باشد تا بتواند موجب برانگیختن دیگران شود. اگر سرپرست از دید کارکنان یک مدیر هدف دار و با انگیزه به حساب آید و خود نیز این امر را باور نماید ، انگیزش دیگران امکان پذیر می گردد. سرپرستان اگر در موقعیت مطلوبی در سازمان قرار گیرند و به وظایف خود درست عمل کنند تحقق آرمانها، سیاست ها و برنامه ها امکان پذیر می شوند. زیرا آنها انتقال دهنده افکار و هدفهای سازمان به کارکنان می باشند به بیانی دیگر سرپرستها منعکس کننده اهداف عالی سازمان هستند. امروزه سرپرستان کلید بهبود کیفیت و بهره وری سازمان به حساب می آیند، زیرا تمامی راههای بهبود با آنها شروع می شود و با آنها ادامه پیدا کرده و به سرانجام می رسد.
5- اختیار را تعریف کنید؟
اختیار عبارت از اجازه، قدرت و یا حق قانونی است که مدیریت سازمان به فرد می دهد تا از عهده کارهایی که به او واگذار شده برآید .
6- مسئولیت کاری یعنی چه؟
مورد سوال و بازخواست قرارگرفتن در مورد کاری است که فرد بر عهده دارد.
7- سرپرستان در مقابل چه کسانی و یا چه کارهایی مسوولیت دارند ؟
1-مسوولیت در برابر زیردستان 2- بالادستان 3- محیط کار 4- بقیه سرپرستان 5- در برابر محیط کار
8- ویژگی های ارتباطی سرپرست را بنویسید؟
1- همکاران خود را خوب می شناسد و به بی تفاوتیهای آنها توجه می کند .
2- ارتباط میان افراد گروه همکاران را درک می کند – و به انگیزه های رفتاری توجه می کند.
3- ابعاد کار را به روشنی می شناسد و در تقسیم کار با توجه به خصوصیات فردی کارکنان عمل میکند.
4- هدفها – امکانات و روشها را به خوبی می شناسد.
5- از حس تعلق سازمانی برخوردار است .
6- اصل تغییر و تحول در محیط پیرامون خود را یک واقعیتی انکارناپذیر می داند.
7- کار خود را دوست دارد و از انجام آن لذت میبرد.
9- تشکیل اولیه سازمان اجتماعی کار چگونه پی ریزی میشود؟
تراکم ثروت در دست بازرگانان و تجار شهری باعث شد که آنها عده ای از کارگران و پیشه وران منفرد را در زیر یک سقف جمع نموده و با برقراری تقسیم کار بین آنها به تولید صنایع دستی رونق بیشتری دهند و بدین طریق نظام (مانوفاکتری) یعنی شکل اولیه سازمان اجتماعی کار در سرمایه سالاری پی ریزی شد.
10- 4ویژگی موسسات کوچک را بنویسید؟
1- تلفیق مالکیت و مدیریت
2- متخصص بودن مدیر و اداره موسسه
3- کوچک بودن سازمان
4- سطح ناظر تکنولوژی
11- بنگاه های کوچک چگونه تبدیل به شرکتهای بزرگ انحصاری شدند؟
فرایند تکامل اقتصاد صنعتی غرب که باور شکستگی و نابودی بنگاههای کوچک همراه بود شرایط لازم برای تراکم گسترده سرمایه اختلاط و ادغام چندین بنگاه تولیدی و تبدیل آنها به شرکتهای بزرگ انحصاری را فراهم می آورد.
12- هدایت و رهبری در سازمان را بنویسید؟
یکی از وظایف اساسی مدیر هدایت و سرپرستی نیروی انسانی در سازمان است این وظیفه یعین تلاش مدیر برای ایجاد انگیزه و رغبت در زیردستان است جهت دست یافتن به اهداف سازمان با ارزشهای فرد و ارزشهای حاکم بر جامعه ارتباط دارد. وظیفه هدایت مدیر شامل 3 بخش است 1- رهبری 2- انگیزش 3- ارتباط.
13- اصول 4 گانه مدیریت علمی را بنویسید؟
الف- کشف روش علمی برای هر جزء از کار کارگری علمی بجای روشهای غیر علمی
ب- انتخاب کارکنان با استفاده از روش های علمی برای هر کار و سپس تعلیم و آموزش آنها به جای روشهایی که در آن کارکنان خود کاری را انتخاب می کردند و بتدریج خود در آن آموزش می دیدند.
ج- ایجاد کنترل و برقراری تشویق و تنبیه بطوری که کارگرانی که وظیقه خود را به خوبی انجام می داده اند تشویق شوند و مزد بیشتری دریافت کنند و آنهایی که از وظایف خود کوتاهی کرده اند تنبیه شوند.
د- همکاری صمیمانه و تشریک مساعی با کارکنان در تقسیم تقریباً مساوی کار و مسئولیت بین کارگر با کارکنان و مدیریت برخلاف گذشته که تمامی کار و بخش مهمی از مسئولیت بر عهده کارکنان بود.
14- مکانیسم یا روش اجرایی اصول مدیریت علمی را شرح دهید؟
الف- بررسی و اندازه زمان وقت هر جزء کار و تعیین نحوه انجام آن.
ب- تخصصی کردن کارها در سازمان و ایجاد سرپرستی های جداگانه
ج- استاندارد کردن کلیه ابزارها و وسایل کار و تعیین بهترین شیوه استفاده از آنها
د- تهیه شرح وظایف هر یک از کارکنان
ه – تنظیم مستقیم پرداخت حقوق و دستمزد متناسب با کیفیت کارکنان
15- نارسایی ها و محدودیت های مدیریت علمی را بنویسید؟
بزرگترین محدودیت و نارسایی مدیریت علمی تیلور این است که بر مدل انسان اقتصادی متکی است که در آن صرفاً انگیزه های مادی و پرداخت بیشتر مورد توجه است.
اصول و مبانی سرپرستی و مدیریت سازمانها و مراکز

تعریف سازمان:
گروهی متشکل از دو یا چند تن که در محیطی با ساختار منظم و از پیش تعیین شده برای نیل به ‍‎‏‍اهداف گروهی با یکدیگر همکاری می کنند.
انواع سازمان‎‎‎ها:
1. سازمان‎های انتفاعی و غیر انتفاعی
2. سازمان‎‎های تولیدی و خدماتی
3. سازمان‎‎های دولتی و خصوصی
• سازمان های انتفاعی:
سازمان هایی هستند که با هدف کسب سود تشکیل می شوند.
• سازمان های غیر انتفاعی:
این سازمان ها، با اهداف اجتماعی، فرهنگی، مذهبی و سیاسی تشکیل می شوند مانند اتحادیه های کارگری و انجمن های مذهبی.
• سازمان های تولیدی:
این سازمان ها از مواد خام یا مواد اولیه برای تولید کالا استفاده می کنند.مانند کارخانه های تولید کفش و تلویزیون.
• سازمان های خدماتی:
این نوع از سازمان ها خدمات ارائه می کنند مانند خدمات مشاوره عمومی و خدمات پزشکی.
• سازمان های دولتی:
این نوع سازمان ها تحت کنترل دولت هستند.
• سازمان های خصوصی:
این نوع سازمان ها بجای کنترل دولت توسط افراد یا بخش دولتی کنترل می شوند.

• تعریف مدیریت:
فرآیند برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت بر کار اعضای سازمان و کاربرد کلیه منابع قابل دسترسی برای رسیدن به هدف های تعیین شده سازمان.
• انواع محیط سازمانی:
2)محیط خارجی:
مواد اولیه
پول
انرژی
اطلاعات
نیروی انسانی
1)محیط داخلی:
عواطف
ارزشها
اعتقادات
منافع کارکنان
منافع سهامداران

• انواع مدیران:
2) ازنظر فعالیت های سازمانی:
مدیران وظیفه ای
مدیران عمومی
1) از نظر سطح سازمانی:
مدیران عملیاتی
مدیران میانی
مدیران عالی

تعاریف مدیران عملیاتی، میانی و عالی
• مدیران عملیاتی(خط اول):
مدیران در این سطح مستقیما مسئول تولید کالا و خدمات هستند مانند سرپرستان.
• مدیران میانی:
این مدیران به طور مستقیم به مدیران رده بالا گزارش می دهند و پل ارتباطی میان مدیران عالی و عملیاتی هستند.
• مدیران عالی:
گروه کوچکی از مدیران را تشکیل می دهند. واین مدیران اهداف، خط مشی ها و راهبردهای سازمان را تشکیل می دهند.
تعاریف مدیران وظیفه ای و مدیران عمومی:
• مدیران وظیفه ای(تخصصی) :
کارکنانی با مهارت های ویژه در زمینه خاص مانند حسابداری، امور پرسنلی و غیره.
• مدیران عمومی:
مسئول کلیه وظایف و فعالیت هایی هستند که در یک واحد یا یک سازمان انجام می شود مانند تولید، بازاریابی و امورمالی.

مهارت های مورد نیاز مدیران:
1)مهارت های ادراکی
2)مهارت های انسانی
3)مهارت های فنی
• مهارت های ادراکی:
این مهارت به مدیر امکان می دهد که سازمان را به صورت یک کل در نظر بگیرد و روابط متقابل بخش های مختلف و چگونگی تاثیر تغییر هر قسمت در کل سازمان را پیش بینی کند.
• مهارت های انسانی:
این مهارت به مدیر امکان می دهد تا با افراد، در کنار آنها و به طور موثر با آنها کار کند. مدیران در همه سطوح به این مهارت نیازدارند.
• مهارت های فنی:
این مهارت ها به معنی توانایی به کار بردن ابزار، شیوه ها و دانش مورد نیاز برای اجرای یک زمینه تخصصی است.
• رابطه بین سطوح مدیریت و مهارت های موردنیاز:

• اصول مدیریت در نظریه مدیریت اداری
1. تقسیم کار
2. اختیار
3. انضباط
4. وحدت فرماندهی
5. وحدت جهت
6. الویت منافع عمومی بر منافع فردی
7. جبران خدمات کارکنان

• وظایف مدیر:
1)برنامه ریزی
2)سازماندهی
3)هدایت
4)نظارت
5)خلاقیت
• تعریف نقش:
نقش یعنی الگوهای رفتاری مورد انتظار از هر فرد در یک واحد اجتماعی.
• نقش‏های مدیریتی

• سیر تحول اندیشه مدیریت:
1)نظریه های کلاسیک
2)نظریه های نئوکلاسیک
3)نگرش کمی مدیریت
4)نگرش سیستمی
5)نگرش اقتضایی
6)جنبش جدید در روابط انسانی
• نظریه های کلاسیک
1)مدیریت علمی
2)مدیریت اداری
3)مدیریت بوروکراتیک
• هدف نظریه مدیریت علمی:
تعریف جنبه های مختلف رابطه میان ماشین -کارگر. برای رسیدن به این هدف، بجای تاکید بر روش های سنتی کار، مجموعه ای از مشاغل کارگری را تحلیل وزمان و ابزارهای لازم برای انجام کار را نیز مطالعه کردند.
• شعار مدیریت علمی
انتخاب بهترین روش برای انجام هر کار
• شیوه های لازم برای تعیین بهترین روش انجام کار:
مطالعات زمان و حرکت
سرپرستی تخصصی
انگیزه های فردی
• اصول مدیریت علمی:

1)ایجاد علم واحدی برای اجرای هر جزء کار
2)گزینش علمی کارکنان و آموزش و تربیت آنان
3)همکاری صمیمانه مدیریت با کارکنان
4)تقسیم تقریبا مساوی کار و مسولیت بین مدیران و کارکنان

• در نظریه مدیریت اداری فعالیت سازمان عبارتنداز:
1)فعالیت های فنی
2)فعالیت های بازرگانی
3)فعالیت های مالی
4)فعالیت های امنیتی
5)فعالیت های حسابداری
6)فعالیت های مدیریتی

• طبق نظریه مدیریت اداری توانایی های لازم برای مدیران بر اساس فعالیت های شش گانه عبارتنداز:

توانایی های عام شامل فعالیت های شش گانه
توانایی های خاص مدیریت
توانایی های فنی و تخصصی

• مشخصات مدیریت بوروکراتیک:
قوانین و مقررات
غیرشخصی بودن
تقسیم کار
ساختار سلسله مراتبی
تعهد برای کار مادام العمر
ساختار اختیار
منطقی بودن
• تعریف اختیار:
حق دستور دادن و به اجرا درآوردن آن را با کمک پاداش یا تنبیه گویند.

• اختیار به سه طریق صورت مشروعیت پیدا می کند:
اختیار سنتی
اختیار شخصیتی
اختیار عقلایی-قانونی

• نهضت روابط انسانی(نظریه نئوکلاسیک):
مطالعات هاثورن
نگرش رفتاری
• نتیجه گیری از مطالعات هاثورن:
1)انسانها اساسا بوسیله نیازهای اجتماعی برانگیخته می شوند.
2)انسانها از فشار اجتماعی گروه همکاران بیشتر از تشویق و کنترل متاثر می شوند.
3)انسانها به همان اندازه که مدیریت سازمان به ارضای نیازهای اجتماعی می پردازند نسبت به آن پاسخگو و متعهدند.

• نهضت روابط انسانی مبلغ اندیشه‎های زیر شد:
1)حرمت و شان انسان باید در محیط کار احیا شود.
2)هدف های کارکنان باید درجهت رفاه کارکنان باشد.
3)در مدیریت و تصمیم گیری از مشارکت گروهی افراد استفاده شود.
4)با تغییر در ساختار سازمان امکان آزادی عمل و ابتکار داده شود.
5)اهمیت و جایگاه گروهها در محیط کار بدرستی شناخته شود.

• نگرش کمی مدیریت:
1. علم مدیریت
2. مدیریت عملیاتی
3. سیستمهای اطلاعاتی مدیریت
• نگرش سیستمی:
این نگرش تقریبا از سال 1960 به بعد در مدیریت مرسوم شد . طرفداران این نظریه معتقدند که نگرش سیستمی بهترین طریق برای وحدت بخشیدن مفاهیم و نظریه های مدیریت و دستیابی به نظریه ای جامع است.
• عناصر کلیدی در نگرش سیستمی:
1. تعریف سیستم
2. سیستمهای فرعی
3. سیستمهای باز و بسته
4. مرز سیستم
5. هم افزایی
6. جریان
7. بازخورد
• تعریف سیستم:
مجموعه ای از اجزاست که با ارتباط و پیوند متقابل یک کل واحد را تشکیل می دهند و نقش معینی ایفا می کنند.
• سیستمهای فرعی:
اجزایی که کل سیستم را می سازند سیستمهای فرعی می نامند.
* سیستمهای باز و بسته:
سیستمی که با محیط اطراف خود کنش متقابل داشته باشد سیستم باز نامیده می شود.
سیستمی که با محیط اطراف خود کنش متقابل نداشته باشد سیستم بسته نامیده می شود.
• مرز سیستم:
هر سیستمی مرزی دارد که آن را از محیط اطرافش جدا می کند.
* بازخورد:
کلید نظارت سیستم است و برای حفظ تعادل پویای سیستم ضروری است.
* هم افزایی:
یعنی اینکه هر مجموعه بزرگتر از اجزای تشکیل دهنده آن است.

• نگرش اقتضایی(نگرش موقعیتی)
اساس نگرش اقتضایی بر این استوار است که یک الگوی مدیریت برای همه موقعیتها به عنوان بهترین راه وجود ندارد.
• متغیرهای اقتضایی:
1)الزامات محیط خارجی سازمان
2)فناوری
3)افرادی که برای سازمان کار می کنند
• تصمیم گیری:
انتخاب یک راه از میان راههای مختلف و در حقیقت بهترین راه برای نیل به اهداف.
• خط مشی:
خط مشی ها راهنمای تصمیم گیری اند و چارچوب وسیعی را ایجاد می کنند که مدیران باید در محدوده آنها تصمیم های آتی را اتخاذ کنند.
• روشها:
روشها شیوه های مشخص،یا گامهایی معین را برای اجرای فعالیت های آینده تعیین می کنند و راهنمای عمل اند.
* قوانین:
اقدامات الزامی ویژه ای را معین می کنند(بایدها و نبایدها).

• فرآیند تصمیم گیری:
1-تعریف مسئله
2-ارزیابی راه حلها
3-اتخاذ تصمیم(انتخاب راه حلها)
4-اجرای تصمیم
5-ارزیابی نتایج
• انواع مسئله:
1-خوش ساختار
2 – بدساختار

* انواع تصمیمات:
1-برنامه ریزی شده
2-برنامه ریزی نشده

• رابطه انواع تصمیمها و مسائل و سطوح سازمانی

• شرایط محیطی تصمیم گیری:

1. اطمینان
2. مخاطره
3. عدم اطمینان
4. ابهام
شرایط تصمیم گیری
• شرایط اطمینان:
در شرایط اطمینان مدیران درباره یک مسئله،راه حلهای جایگزین و نتایج احتمالی آن راه حلها کاملا آگاهی دارند، بنابراین می توانند وقایع موثر بر آنها یا نتایج آنها را نظارت کنند.
• شرایط مخاطره:
مدیر مسئله ای را می شناسد، اطلاعات کافی برای شناخت راه حلهای ممکن در اختیار دارد و براساس این اطلاعات احتمال کسب نتیجه مطلوب از هر راه حل را تخمین می زند.
• روش اخذ تصمیم در شرایط مخاطره:
1)یک راه از میان راههای ممکن انتخاب شود.
2)تمام نتایج حاصل از راه انتخاب شده با توجه به شرایط محیطی مختلف ارزیابی شود.
3)هر یک از نتایج در احتمال وقوع شرایط محیطی آن ضرب شود.
4)نتایج حاصل از مرحله (3)با هم جمع شوند تا ارزش مورد انتظار برای راه انتخابی در مرحله(1)به دست آید.
5)مراحل (1) تا (4)برای بقیه راههای ممکن تکرار شود.
6)اکنون راه حلی که بالاترین ارزش مورد انتظار(برای سود)را دارد به عنوان راه حل انتخابی برگزیده شود.

• مثالی از تصمیم گیری در شرایط عدم مخاطره:
مدیریت یک فروشگاه متوجه این موضوع شد که سوددهی فروشگاه جدید در ده سال آینده با افزایش جمعیت در محلهای مورد نظر مرتبط است و این عاملی است که تعیین آن از حیطه قدرت سازمان خارج است.

• در شرایط عدم اطمینان از سه شیوه می توان استفاده کرد:
1)حداکثر حداکثرها
2)حداکثر حداقلها
3)ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان

• حداکثر حداکثرها:
در این شیوه بهترین نتیجه از بین بهترین نتایج راههای ممکن در شرایط محیطی مورد نظر انتخاب می شود.
• حداکثر حداقل ها:
در این شیوه با بدبینی این طور فرض می شود که برای راه حلهای ممکن بدترین نتیجه در شرایط محیطی مورد نظر حاصل خواهد شد، و بنابراین باید به عنوان بهترین تصمیم، بهترین را از میان بدترینها انتخاب کرد.
• ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان:
در این شیوه به علت نبود اطلاعات کافی، احتمال برای وقوع شرایط مختلف یکسان فرض می شود و بر اساس ارزش مورد انتظار تصمیم گیری به عمل می آید.

تعریف مدل:
مدل الگویی است که از واقعیت گرفته شده است و روابط بین متغیرها را نشان می دهد و می توان از آن برای پیش بینی در تصمیم گیری استفاده کرد.
• مدلهای تصمیم گیری:

1)مدل کلاسیک
2)مدل اداری
• مدل کلاسیک:
مدل کلاسیک بر این فرض استوار است که نگرش مدیران در تصمیم گیری عقلایی و عینی است و در نتیجه آنان همیشه تصمیمهایی را اتخاذ می کنند که به نفع سازمان است.
• براساس مدل کلاسیک مدیران باید هنگام تصمیم گیری موارد ذیر را رعایت کنند:
اطلاعات کاملی درباره مسئله داشته باشند.
اهداف تصمیم گیری را به روشنی تعریف کنند.
کلیه راه حلها را برای حل مسئله بشناسند.
کلیه اطلاعات درباره تمام راه حلها را جمع آوری کنند.
نتایج کلیه راه حلها را به طور عقلایی ارزیابی کنند.

• انواع مدل اداری تصمیم گیری:

1)عقلانیت محدود
2)رضایت مندی
• عقلانیت محدود:
مدیر به سبب محدودیتهای زمانی و محدودیت ظرفیت فراگیری، حفظ و تحلیل حجم زیادی از اطلاعات، توانایی کافی برای اتخاذ تصمیمهای کاملا عقلایی ندارد.
• رضایت مندی:
انتخاب بهترین راه حل در شرایط موجود نه بهترین و عالیترین راه‎حل.

• ابزارهای تصمیم گیری:
1)ماتریس سود
2)تحلیل نقطه سر به سر
3)درخت تصمیم
• ماتریس سود(ماتریس تصمیم گیری):
یکی از ابزارهای کمی است و نتایج احتمالی دو یا چند راه حل را که با توجه به شرایط متفاوت آینده می تواند اختلاف داشته باشند با هم مقایسه می کند.
• مثالی از ماتریس سود:
مالک یک کارخانه نان ماشینی برای گسترش حیطه کار خود می خواهد تصمیم بگیردکه:
1)یک کامیون برای تحویل نان بخرد.
2)دو کامیون برای تحویل نان بخرد.
3)سه کامیون برای تحویل نان بخرد.
• راه حلهای ارائه شده

600/25=(20000)5/+(32000)3/+(30000)2/
500/30=(31000)5/+(34000)3/+(24000)2/
22500=(40000)5/+(15000)3/+(10000)2/

• تحلیل نقطه سر به سر:
رابطه بین میزان تولید، و هزینه درآمد ناشی از آن را در سازمان نشان می دهد و به مدیر امکان می دهد تا دریابد در چه سطحی از تولید درآمد و هزینه ها برابرند.
• پیش دانسته های تحلیل نقطه سر به سر:
هزینه ثابت:
شامل هزینه هایی است که بدون توجه به میزان تولید همواره وجود دارد مانند: هزینه های اداری، اجاره.
هزینه متغیر:
هزینه هایی که مستقیما با میزان تولید ارتباط دارد مانند: هزینه مواد اولیه.

• مثال:
اگر هزینه ثابت تولید کالایی 5000 ریال و فروش واحد آن 20 ریال و هزینه متغییر برای هر واحد از آن 10 ریال باشد تعداد کالا و میزان فروش را در نقطه سر به سر به دست آورید.

• درخت تصمیم:
ابزاری تحلیلی است که نتایج منطقی هزینه ها و راه حلهای مربوط به راه حل را از راه ترسیم تصویر می کند.

• مزایای تصمیم گیری گروهی:
1)فراهم کردن اطلاعات بیشتر و کامل تر
2)ایجاد راه حلهای بیشتر
3)پذیرش بهتر یک راه حل
4)افزایش مشروعیت

• معایب تصمیم گیری گروهی:
1)صرف وقت بیشتر
2)تسلط اقلیت
3)فشار برای هماهنگی
4)مسئولیت مبهم
• فنون تصمیم گیری گروهی:
1. طوفان مغزی
2. گروه اسمی
3. فن دلفی
4. ملاقاتهای الکترونیکی
• طوفان مغزی:
از مشهورترین فنون برای ایجاد خلاقیت است زیرا فن نسبتا ساده ای است که فشارهای وارد برای هماهنگی در گروه را کاهش می دهد تا ایجاد راه حلهای تازه به تاخیر نیفتد.
• قوانین طوفان مغزی:
1. هیچ عقیده ای مورد انتقاد قرار نمی گیرد.
2. هر چه عقاید بنیادی تر(رادیکال تر)باشند بهتر است.
3. کمیت ارائه عقیده مورد تاکید است.
4. اصلاح عقاید بوسیله دیگران تشویق می شود.
• روش گروه اسمی:
در این روش اعضای گروهی که در موضوع مورد نظر برای تصمیم گیری صاحب نظر و مجرب هستند گرد هم می آیند.
• فن دلفی:
در این روش برای تصمیم گیری در یک مورد خاص گروهی از افراد صاحب نظر را انتخاب و نظرات آنان را با پرسشنامه جویا می شوند.
• ملاقاتهای الکترونیکی:
این روش جدیدترین شیوه تصمیم گیری گروهی است و روش گروه اسمی را با فناوری پیشرفته کامپیوتر درهم می آمیزد.
• مزایای اصلی ملاقاتهای الکترونیکی:
1. گمنامی
2. درستکاری
3. سرعت

• تعریف برنامه ریزی:
تعیین ماموریت سازمان، مشخص کردن هدفها و پدید آوردن برنامه هاست.
• تعریف ماموریت سازمان:
تصویری استوار و بلند مدت از وضعیت آینده سازمان.
• هدف های سازمانی:
منابع و تلاشهای سازمانی را در جهت اجرای ماموریت سازمان هدایت می کند.

ابعاد برنامه ها:
• بعد سطح
برنامه های راهبردی برنامه های راهکاری برنامه های عملیاتی
• بعد زمان
بلند مدت میان مدت کوتاه مدت
• بعد قلمرو:
برنامه های فراگیر برنامه های محدود به بخش
• بعد استمرار
برنامه های همیشگی برنامه های یکباری

انواع برنامه ریزی:
• برنامه ریزی غیررسمی
• برنامه ریزی رسمی

• ویژگی های خط مشی:
1)صراحت و وضوح
2)قابلیت اجرایی
3)قابلیت انعطاف
4)جامعیت
5)هماهنگی
6)مستدل بودن
7)از قوانین قابل تفکیک باشد
8)مدون و مکتوب باشد
• انواع خط مشی:
1)خط مشی های اساسی
2)خط مشی های کلی
3)خط مشی های واحدی

• مسئولیت برنامه ریزی :
• متخصصان برنامه ریزی

• گروه ضربت برنامه ریزی

• بر عهده خود مدیران

• انواع هدف گذاری:
هدف گذاری سنتی
هدف گذاری بر مبنای هدف

• ابزارهای برنامه ریزی:
• پیش بینی
برآورد شرایط یا رویدادهای آینده بر اساس اطلاعات جاری، پژوهش و تجربه گذشته.
• جداول زمانی
فرآیندی برای تنظیم فهرستی از جزییات فعالیت هایی که باید برای تحقق هر هدف اجرا شود.
• انواع پیش بینی:
1. پیش بینی اقتصادی
2. پیش بینی فنی
3. پیش بینی روند اجتماعی
4. پیش بینی فروش
• جداول زمانی:
• نمودار گانت
این نمودار معمولا در برنامه ریزی پروژه به کار می رود و فعالیتهای مختلف،زمان لازم و وضعیت جاری هر فعالیت را در پروژه مورد نظر نشان می دهد.
• فن بازنگری و ارزیابی برنامه(پرت)
نمودار گردش کاری است که توالی فعالیتهای مورد نیاز برای تکمیل یک پروژه را نشان می دهید.
• برای استفاده از شبکه پرت مدیر باید:
1)فعالیتهایی که باید اجرا شوند را معین کند.
2)توالی فعالیت ها را مشخص کند.
3)زمان مورد نیاز برای تکمیل هر فعالیت را تعیین کند.
4)شبکه را ترسیم کند.
5)بلندترین مسیری را که در شبکه برای تکمیل پروژه وجود دارد را معین کند.
تعاریف کلیدی در شبکه پرت:
• رویداد:
نشانگر آغاز و انجام یک فعالیت است.
• فعالیت:
اجزای اصلی تشکیل دهنده یک برنامه یا یک پروژه است.
• مسیر بحرانی:
مسیری که از اولین رویداد تا حصول هدف به حداکثر زمان نیاز دارد.
• سازماندهی:
فرآیند سامان دادن افراد و سایر منابع برای اجرای وظایف در جهت اهداف مشترک.
• تعریف ساختار سازمانی:
چارچوبی است که مدیران برای تقسیم و هماهنگی فعالیتهای اعضای سازمانی آن را ایجاد می کنند.
• اهداف ساختار سازمانی:
1)جهت دادن اطلاعات به سوی مدیران مربوط
2)توزیع اختیار برای تصمیم گیری به طور موثر
3)تعیین و کنترل روابط میان واحدهای کاری

• ویژگی های ساختار رسمی:
1) حالت آرمانی دارند.
2) دارای ماهیت غیر شخصی می باشد.
3) روابط سازمانی به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت زیاد برای کارکنان تشریح می شود.
• ویژگی های ساختار غیررسمی:
1) بیانگر حالت واقعی است.
2) ماهیت سازمان غیر رسمی شخصی است.
3) مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد.
• انواع نمودار سازمانی:
1) نمودارهای هرمی
2) نمودارهای افقی
3) نمودارهای دایره ای

• کاربرد نمودارها:
1) نمودارهای سازمانی تصویر خلاصه ای از ساختار هر سازمان است.
2) نمودارها نشان دهنده کانون توجه هر سازمان است.
3) از نمودارها به عنوان راهنمایی برای کارشکافی، تنظیم شرح و مشخصات مشاغل، ارزیابی مشاغل، تعیین مشخصات مدیریت سازمان و نیازهای آموزشی استفاده می کنند.
4) راهنمای افراد خارج از سازمان هستند که می خواهند با سازمان ارتباط برقرار کنند.
• محدودیتهای نمودار سازمانی:
1) نمودارهای سازمانی الگویی ایستا از فرآیند و موقعیتهای پویا ارائه می دهند.
2) نمودارها فقط ساختار رسمی هر سازمان را نشان می دهند.
3) نمودارها معمولا در برابر تغییرات سازمانی کهنه و منسوخ می شوند.
4) روابط رسمی و مجاری ارتباطی که در نمودارها نشان داده می شوند غالبا مانع پیدایش روابط و مجاری ارتباط غیر رسمی می شوند.
• تعریف واحدسازی:(گروه بندی)
واحدسازی ترتیبی است که در آن مشاغل و فعالیتها در گروههای منطقی دسته بندی و هر گروه در بخش و واحد بزرگتری ترکیب می شود تا کل سازمان را شکل دهند.
• واحدسازی وظیفه ای:
• اساسی برای گروه بندی مشاغلی است که با یک وظیفه سازمانی یا مهارت تخصصی مرتبط اند مانند:
1. بازاریابی
2. امور مالی
3. عملیات
4. منابع انسانی
• مزایا واحدسازی بر اساس وظیفه:
1) روشی منطقی و اثبات شده در طول زمان.
2) بهترین راه ایجاد اطمینان است.
3) از اصل تخصص پیروی می کند.
4) آموزش را آسان می کند.
5) وسایلی را برای کنترل شدید در سطح بالای سازمان تدارک می بیند.
• معایب واحدسازی بر اساس وظیفه:
1) واحدسازی وظیفه ای بر هدفهای کلی سازمان تمرکز دارد.
2) تطبیق سریع سازمان را با تغییرات محیطی دشوار می کند.
3) موجب محدود شدن تخصصها می شود.
• واحدسازی بر اساس محصول:
در این واحدسازی مشاغل بر طبق کالاها و خدماتی که ارائه می دهند گروه بندی می شوند.
• مزایای واحدسازی بر اساس محصول:
1) از سرمایه تخصیص داده شده برای محصولی خاص بهتر استفاده می شود.
2) از تخصصها و مهارتهای نیروی انسانی حداکثر استفاده به عمل می آید.
3) هماهنگی میان فعالیتهای وظیفه ای را بهبود می بخشد.
4) زمینه آموزش را برای مدیران فراهم می کند.
5) موجب تنوع تولید کالا و بهبود ارائه خدمات می شود.
• معایب واحدسازی بر اساس محصول:
1) استخدام افراد بیشتری با تواناییهای لازم در مدیریت را الزامی می کند.
2) به دلیل تکرار خدمات و فعالیتهای مشابه در واحدهای مختلف هزینه بیشتری را به سازمان تحمیل می کند.
3) مدیریت عالی سازمان به دشواری می تواند کنترل لازم را اعمال کند.
4) مشتری برای خرید چند نوع کالا مجبور است به واحدهای مختلف سازمان مراجعه کند.
5) کارکنان ممکن است آنچنان بر محصول خود تمرکز یابند که فعالیتهای وسیع سازمان را فراموش کنند.
• واحدسازی جغرافیایی یا منطقه ای:
منابع بر اساس مکانی که قرار است کار سازمان در آنجا اجرا شود یا حوزه بازار منطقه ای که نظام مدیریت در آن فعالیت دارد واحدسازی می شود.
• مزایای واحدسازی جغرافیایی:
1) تشریک مساعی محلی را در تصمیم گیریها تشویق می کند.
2) امکان استخدام افراد محلی را افزایش می دهد.
3) ارتباط متقابل با مردم محل توسعه پیدا می کند.
4) امکان پاسخگویی سریع و کارآمد به شرایط محلی در محلهای مختلف فراهم می شود.
5) توانایی اداره کارآامد و موثر عملیات پراکنده در حوزه ای وسیع ایجاد می شود.
• معایب واحدسازی منطقه ای یا جغرافیایی:
1) کمبود نیروهای متخصص و کارآمد که ممکن است رشد سازمان را محدود سازد.
2) تکرار برخی خدمات در مناطق مختلف.
3) مدیریت عالی سازمان به دشواری می تواند کنترل لازم را اعمال کند.
4) مناطق جغرافیایی گوناگون را به دشواری می توان هماهنگ کرد.
• واحدسازی بر اساس مشتری:
عامل کلیدی در دسته بندی فعالیتها در این نوع واحدسازی مشتری یا ارباب رجوع است.
• مزایای واحدسازی بر اساس مشتری:
1) به مزایای اقتصادی دست می یابد.
2) فناوری تخصصی را به کار می برد.
3) مهارتهای ویژه را بهبود می بخشد.
• معایب واحدسازی بر اساس مشتری:
1) ممکن است هماهنگی عملیات را برای پاسخ به تقاضاهای مشتریان مشکل کند.
2) به مدیران و کارکنان ماهر در رابطه با مشکلات مشتریان نیاز دارد.
3) ممکن است نتواند گروههای مشتریان را همواره خوب تعریف کند.
• واحدسازی بر اساس فرآیند تولید:
بر فرآیند تولید کالا و خدمات تاکید دارد و بر طبق مراحل اصلی فرآیندی که برای تولید محصول و خدمات به کار رفته است.
• مزایای واحدسازی براساس فرآیند تولید:
1) به مزایای اقتصادی دست می یابد.
2) فناوری تخصصی را بکار می برد.
3) مهارتهای ویژه را بهبود می بخشد.
• معایب واحدسازی براساس فرآیند تولید:
1) هماهنگی واحدها دشوار است.
2) مسئولیت سوددهی با مدیران سطح بالای سازمان است.
3) این شیوه برای پرورش مدیران عمومی نامناسب است.

• پیش دانسته های الگوهای جدید واحدسازی:
واحد صف:
واحدهایی که وظایف آنها به طور مستقیم در تامین هدفهای سازمان موثر است.
واحد ستاد:
واحدهایی که وظایف آنها به طور غیرمستقیم در تامین هدفهای سازمان موثر است .

• انواع ستاد:
1)ستاد عمومی
2)ستاد شخصی
3)ستاد تخصصی
• اختیارات ستاد تخصصی:

1. )مشورتی
2. )خدماتی
3. )نظارتی
4. )وظیفه ای
• واحدسازی بر مبنای پروژه:
در سازمانهایی که هدف و ماموریت آنها را می توان در قالب پروژه ها و برنامه های نسبتا مستقلی اجرا کرد، این ساختار سازمانی قابل استفاده است.
• سازمان ماتریسی و خزانه ای:
سازمان برمبنای وظیفه و سازمان برمبنای پروژه با هم سازمان ماتریسی را بوجود می آورند.
در ساختار ماتریسی نیروهای متخصص سازمان در خزانه های تخصصی قرار می گیرند.

• ساختار سازمانی موقتی ویژه(ادهوکراسی)
سازمانها ویژه و موقت، برخلاف سازمانهای بوروکراتیک،کمتر به ضوابط و قواعد سازمان تاکید دارند و برای نیل به هدفهای ویژه ای تشکیل می شوند.

• حیطه نظارت:
شامل عده افراد و تعداد واحدهایی است که به طور مستقیم به یک مدیر گزارش می دهند.
• زنجیره فرماندهی بر دو اصل استوار است:

1) اصل وحدت فرماندهی
2) اصل سلسله مراتب

• عوامل موثر برحیطه نظارت:
1) پیچیدگی کار
2) استاندارد کردن کار
3) محل کار کارکنان
4) سطح مهارت
5) فعالیتهای غیرسرپرستی
6) اولویتهای شخصی
• تمرکز و عدم تمرکز:
تمرکز:
وقتی تحقق می یابد که اختیار در سطوح عالی مدیریت جمع شده و باقی مانده است.
عدم تمرکز:
یعنی واگذاری اختیار به سطوح پایین تر مدیریت.

• عوامل موثر در غیرمتمرکز کردن سازمان:
1)اندازه فعلی سازمان
2)مشتریان سازمان
3)تجانس خط تولید سازمان
4)عرضه کنندگان کالاهای مورد نیاز سازمان
5)اتخاذ تصمیمات سریع
6)مطلوب بودن خلاقیت در سازمان

• تعریف قدرت:
توانایی اعمال نفوذ بر دیگران، به طوری که رفتار آنان مطابق نظر صاحب قدرت تغییر کند.
• منابع قدرت:
1. قدرت پاداش
2. قدرت قانونی
3. قدرت اجبار
4. قدرت تخصص
5. قدرت مرجع
• تعریف اختیار:
حقی است که به پستی داده می شود تا فرد بتواند بر مبنای آن قوه تشخیص خود را برای اتخاذ تصمیماتی جهت تاثیر بر دیگران به کار بندد.
• نظریه های اختیار:

1)نظریه کلاسیک اختیار
2)نظریه پذیرش اختیار

• اصول واگذاری اختیار:
1)واگذاری اختیار نسبت به قسمتی از اختیارات ممکن است نه نسبت به تمام آنها.
2)واگذاری اختیار از واگذارنده اختیار سلب مسئولیت نمی کند.
3)واگذاری اختیار قابل فسخ است.
4)واگذاری اختیار باید با نظارت توام باشد.
5)تناسب بین اختیار و مسئولیت باید حفظ شود.
• مزایای واگذاری اختیار:
1)مدیر فرصت بیشتری خواهد داشت تا به مسئولیتهای مهمتر خود در سطح عالی مدیریت بپردازد.
2)واگذاری اختیار موجب اتخاذ تصمیمهای معتبر می شود.
3)به تصمیم گیری سرعت می بخشد.

• تعریف انگیزش:
هر نوع تاثیری است که موجب تقویت،جهت گیری و بروز رفتار انسانها می شود.
• نظریه ای.آر.جی:

1)نیازهای زیستی
2)نیازهای تعلق
3)نیازهای رشد

• نظریه انتظار:
ارزش مورد انتظار برای نتیجه رفتاری که سر می زند
×
احتمال مورد انتظار برای نتیجه ای که تحقق خواهد یافت =
• نظریه تعیین هدف:
وقتی افرادی به شیوه ای عمل می کنند که آنان را به سوی هدفهای روشنی که پذیرفته اند و انتظار منطقی برای تحقق آن دارند می داند، در حقیقت برانگیخته شده اند.
• راهبردهای برانگیختن اعضای سازمان:

1)ارتباط مدیریتی
2)نظریه XوY
3)طراحی شغل
4)نظریه تقویت
5)محرکهای پولی و غیرپولی

• پیوستار رهبری:
1)مدیر تصمیم می گیرد و آن را اعلام می کند.
2)مدیر تصمیم را می قبولاند.
3)مدیر اندیشه ها را معرفی و سوالها را مطرح می کند.
4)مدیر یک تصمیم موقتی را که امکان تغییر دارد مطرح می کند و به زیردستان اجازه می دهد که در فرآیند تصمیم گیری مشارکت داشته باشند.
5)مدیر مسئله را مطرح می کند، پیشنهادها را می پذیرد و سپس تصمیم می گیرد.

• چهار سبک رهبری هرسی و بلانچارد در نظریه چرخه زندگی:
1)سبک آمرانه
2)سبک متقاعدکننده
3)سبک مشارکتی
4)سبک تفویضی

• سبک آمرانه (وظیفه مداری زیاد-رابطه مداری کم):
در این سبک رهبر نقش ها را تعیین می کند و به افراد می گوید که چگونه، چه وقت و کجا وظایف مختلف را انجام دهند.
• سبک متقاعدکننده
• (وظیفه مداری زیاد-رابطه مداری کم)
در این سبک رهبر هم رفتار آمرانه و هم رفتار حمایت کننده دارد و دستورالعملهای مربوط به کارها و بخشنامه های مربوط به حمایت از کارکنان را صادر می کند.
• سبک مشارکتی(وظیفه مداری کم-رابطه مداری زیاد):
رهبر و پیروان در این سبک در تصمیم گیری مشارکت می کنند.نقش اصلی رهبر ایجاد تسهیلات و ارتباطات است.
• سبک تفویضی(وظیفه مدارکم-رابطه مدار زیاد)
در این سبک رهبر در رابطه با کار در زمینه حمایت از کارکنان،هیچ دستورالعمل یا بخشنامه ای صادر نمی کند.
• تعریف بلوغ در نظریه هرسی و بلانچارد :
توانایی و تمایل افراد برای قبول مسئولیت در جهت هدایت رفتار خود.
• انواع بلوغ:
1)بلوغ شغلی:
شامل دانش و مهارت فرد است.
2)بلوغ روانی:
تمایل یا انگیزش لازم برای انجام کار.

• چهار سطح بلوغ در نظریه هرسی و بلانچارد
سطح بلوغ 1:
افراد نه توانایی دارند و نه می خواهند مسئولیت انجام بعضی از کارها را قبول کنند.
سطح بلوغ 2:
افراد در این مرحله از بلوغ توانایی ندارند اما مایل اند وظایف ضروری کار خود را انجام دهند.
سطح بلوغ 3:
افراد در این سطح از بلوغ توانایی دارند اما مایل نیستند آنچه را که رهبر می خواهد انجام دهند.
سطح بلوغ 4:
در این مرحله افراد هم توانایی دارند و هم مایل اند آنچه را که از آنان خواسته می شود انجام دهند.

• نظریه جایگزین های رهبری:
بر اساس نظریه جایگزینهای رهبری ویژگی های فردی، وظیفه ای و سازمانی می توانند نسبت به توانایی رهبر در اثرگذاری بر رضایت و عملکرد زیردستان برتری داشته باشند.
• ویژگی های فردی در نظریه جایگزینهای رهبری عبارتند از:

1)توانایی
2)تجربه
3)آموزش
4)دانش
5)نیاز به استقلال
6)گرایش حرفه ای و بی تفاوتی نسبت به پاداشهای سازمان
• ویژگی های سازمانی در نظریه جایگزینهای رهبری عبارتند از:

1)برنامه ها و هدفهای صریح و روشن
2)وجود و مقررات و روشها
3)گروههای کاری متحد و منسجم
4)وجود ساختاری دقیق برای پاداش
5)وجود فاصله فیزیکی بین بالا دست و زیر دست

• دلایل اهمیت ارتباط موثر برای مدیران:
1)ارتباط فرآیندی است که وظایف برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت مدیریت توسط آن انجام می شود.
2)ارتباط فعالیتی است که مدیران برای تحقق وظیفه هماهنگی و استفاده بهتر از زمان بهره می گیرند.
• تعریف ارتباطات:
ارتباطات یعنی آنکه فردی پیامی را به یک یا چند تن می فرستد که موجب می شود همه آن افراد مفهوم مشترکی از آن پیام درک کنند.

• فرستنده یا رمزگذار:
فردی است که در فرآیند ارتباط بین افراد اطلاعات از او سرچشمه می گیرد و او آنها را به رمز در می آورد تا بتواند اطلاعات را با افراد مبادله کند.
• پیام:
اطلاعات رمزگذاری شده که فرستنده می خواهد آن را مبادله کند، پیام نامیده می شود.
• گیرنده یا رمزگشا:
گیرنده یا رمز گشا شخصی است که فرستنده تلاش می کند اطلاعات را با او مبادله کند و در حقیقت رمزگشایی فرآیند تبدیل پیام به اطلاعات است.
• مراحل رمزگشایی:
1)گیرنده پیام را درک کند.
2)پیام را تفسیر کند.

• انواع ارتباطات سازمانی:
1)ارتباطات رسمی:
ارتباط سازمانی که با خطوط نمودار سازمانی مطابقت می کند ارتباط سازمانی رسمی نامیده می شود.

2)ارتباطات غیررسمی:
ارتباطی است که از خطوط نمودار سازمانی پیروی نمی کند.این نوع ارتباط الگوی روابط شخصی میان اعضای سازمان را دنبال می کند.
• انواع ارتباطات سازمانی رسمی:
1)ارتباط از بالا به پایین:
در این نوع ارتباط جریان اطلاعات از سطوح بالاتر به سطوح پایین تر سلسله مراتب سازمانی جاری می شود.
2)ارتباط از پایین به بالا:
در این نوع ارتباط، جریان اطلاعات از سطوح پایین تر سلسله مراتب سازمانی به سطوح بالاتر جاری می شود.
3)ارتباط افقی:
در این نوع ارتباط اطلاعات در عرض واحدهای سازمانی به صورت جانبی یا اریبی جریان می یابد.

• کاربرد ارتباطات از بالا به پایین:
1)روشن کردن ماموریت سازمان و جلب پشتیبانی کارکنان.
2)آموزش کارکنان، تخصیص کارهایی که اجرای آن ضرورت دارد.
3)تعیین منطق شغلی،شرح چگونگی ارتباط مشاغل با دیگر وظایف در سازمان.
4)شرح خط مشیها و اقدامات، شرح قوانین، روشها.
5)تهیه بازخورد، مطلع کردن کارکنان از چگونگی عملکردشان.
6)تبادل اطلاعات درباره سلامتی سازمان و عوامل اساسی محیط خارجی.

• کاربرد ارتباطات از پایین به بالا:
1)جمع آوری اطلاعات ارزشمند
2)پی بردن به زمان آمادگی کارکنان برای گرفتن اطلاعات از مدیریت
3)فرصت دادن به کارکنان برای بیان اعتراض
4)فرصت دادن به کارکنان برای بیان پرسش سوالها
5)ایجاد بازخور
6)کسب اطلاعات درباره مسائل کاری

• کاربرد ارتباطات افقی در سازمان:
1)هماهنگ کردن فعالیتها
2)تبادل اطلاعات
3)حل مسائل
4)ایجاد تفاهم
5)به حداقل رساندن اختلاف
6)توسعه حمایت میان فردی

• کاربرد شبکه های متمرکز و غیرمتمرکز:
شبکه های متمرکز:
این الگوها به بهترین شکل در گروههایی کار می کنند که باید مسائل آسان و یکنواخت را به سرعت و کارایی حل و فصل کنند.
شبکه های غیرمتمرکز:
این الگوها در گروههایی که باید مسائل پیچیده و متنوع را حل کنند کارآیی دارند.
• ارتباط سازمانی غیررسمی:
ارتباط سازمانی غیر رسمی ارتباطی است که از خطوط نمودار سازمانی پیروی نمی کند. این نوع ارتباط الگوی روابط شخصی میان اعضای سازمان را دنبال می کند و به این نوع ارتباطات، ارتباط درخت انگوری نیز می گویند.
• سه خصوصیت عمده شبکه های غیررسمی:
1)به طور ناگهانی ظاهر می شود و بدون قاعده و نظم در سازمان به کار می رود.
2)ریاست عالی سازمان نمی تواند آن را کنترل کند و بر آن اثر بگذارد.
3)به طور وسیع برای خدمت به منافع کسانی که در آن شبکه قرار دارند به کار می رود.
• چهار الگوی درخت انگوری برای روابط غیررسمی:
1)شبکه رشته ای
2)شبکه تابشی
3)شبکه تصادفی
4)شبکه خوشه ای
• شبکه رشته ای:
در این شبکه یکی از اعضای سازمان (A)خبری را به طور غیر رسمی به فرد دیگری (B)می دهد و او آن خبر را به فرد سوم(C)منتقل می کند.
• شبکه تابشی:
ممکن است فردی از اعضای سازمان (A)به طور غیررسمی خبری را به اطلاع گروهی برساند و هر کس دیگری را در شبکه از آن خبر مطلع کند.
• شبکه تصادفی:
در این نوع ارتباط یکی از اعضای سازمان(A)به طور تصادفی خبری را به آگاهی افراد دیگری که به طور تصادفی با آنان برخورد کرده است می رساند.
• شبکه خوشه ای:
در این شبکه یکی از اعضای سازمان افراد دیگر را انتخاب می کند و خبر را به آنان می رساند.
• موانع ارتباطات میان افراد:
1)ادراکی
2)اجتماعی
3)ارزشهای فرهنگی
4)معانی(زبان)
5)اثر انگیزه
6)ارزیابی منابع
7)علایم غیر شفاهی و متناقض
8)پارازیت
• روشهای بهبود پیام و حذف موانع ارتباطی:

1)استفاده از بازخورد به منظور بازگشت نتیجه پیام، تا فرستنده پیام از وضعیت و نتیجه ارسال پیام آگاه شود.
2)افشا به منظور دادن اطلاعات مربوط و معتبر درباره فرستنده پیام
3)تشریح پیام
4)استفاده از ارتباطات شفاهی که نسبت به ارتباطات کتبی از دقت بیشتری برخوردار است.
5)آگاهی از علایم ارتباط و مهمتر از همه استفاده از زبان ساده فهم به حذف موانع ارتباطی کمک می کند.
• تعریف نظارت مدیریتی:
فرآیندی است برای حصول اطمینان از اینکه فعالیتهای انجام شده با فعالیت های برنامه ریزی شده مطابقت دارد.
((بین آنچه که هست و آنچه باید باشد))

• تعیین استانداردها:
استانداردها معیارهای ویژه ای برای سنجش عملکرد آینده سازمان اند. مدیران مسئولیت دارند هدفها و برنامه های سازمانی را به استانداردهای قابل سنجش و مناسب تبدیل کنند.
• انواع استانداردها:
1)استانداردهای کمی:
کمیت، مقدار، تعداد و زمان مورد نظر را نشان می دهد.

2)استانداردهای کیفی:
این استانداردها بر کیفیت تولیدات یا خدمات نظر دارد و مطلوبیت آنها را تعیین می کند.
• سنجش عملکرد:
وقتی استانداردها معین شدند، مدیران بر اساس قاعده ای منظم، باید فرآیندی را برای سنجش عملکرد زیردستان تنظیم کند.
• مقایسه عملکرد با استانداردها:
مدیران هنگام مقایسه عملکرد با استانداردها، قضاوت خود را به کار می گیرند. آنان باید علت پایین تر یا بالاتر بودن سطح عملکرد از استاندارد را بدانند.
• اقدام کردن:
بعد از اینکه مدیران عملکرد را با استانداردها مقایسه کردند باید اقداماتی را به عمل آورند.
• انواع اقدامات برحسب شرایط مورد نیاز:
1)اقدام اصلاحی:
وقتی انجام می شود که مغایرتی بین عملکرد و استاندارد مشاهده شود و بخواهند عملکرد سازمانی را در جهت استانداردها پیش ببرند.
2)تائید عملکرد:
اگر عملکرد مطابق استاندارد یا بالاتر از آن باشد، مدیران باید موفقیت را تائید کنند و قبول داشته باشند.
3)تغییر استانداردها:
اگر عملکرد سازمانی همیشه بیشتر یا کمتر از استاندارد باشد مدیران باید تغییر استانداردها را مورد بررسی قرار دهند.

• سطوح نظارت:
1)نظارت راهبردی
2)نظارت راهکاری
3)نظارت عملیاتی
• نظارت راهبردی:
فرآیندی است که اجرای موفقیت آمیز برنامه های راهبردی بلند مدت سازمان را تضمین می کند. این نوع نظارت که مسئولیت آن بر عهده مدیریت عالی است، چارچوبی بلند مدت دارد.
• نظارت راهکاری:
فرآیندی است که اجرای موفقیت آمیز برنامه ها را در سطح واحدها، با توجه به عوامل ویژه داخلی و خارجی که بر چنین برنامه هایی تاثیر دارند، تضمین می کند. مدیریت مسئول کنترل راهکاری است.
• نظارت عملیاتی:
فرآیندی است که اجرای موفقیت آمیز برنامه های عملیاتی روزانه را با ارزیابی فعالیت های داخلی مورد نظر تضمین می کند. مدیران خط اول مسئول نظارت عملیاتی اند.
• نظارت آینده نگر:
مطلوبترین نوع نظارت آینده نگر است، که مانع بروز مسائل پیش بینی شده شود. این نوع نظارت قبل از وقوع هر فعالیت صورت می گیرد آینده نگر داده می شود و بر اساس داده ها صورت می گیرد. منظور از این نظارت کاهش اشتباهات و به حداقل رساندن اقدامات اصلاحی است. ( نظارت در استخدام کارکنان)
• نظارت همزمان:
همانطور که از نامش پیداست، زمانی اجرا می شود که فعالیتی در حال انجام شدن است. وقتی نظارت هنگام اجرای کاری اعمال شود، مدیریت می تواند مشکلات را قبل از اینکه پرهزینه شود حل کند.
• نظارت گذشته نگر:
نظارت گذشته نگر بعد از هر اقدامی به عمل می آید و وابسته به بازخورد است. در این نوع نظارت، بازده سازمان کنترل می شود تا اطمینان حاصل شود که مطابق استانداردهای تعیین شده است.
• مزیت نظارت گذشته نگر:
1)اطلاعات معنی داری درباره چگونگی تاثیر تلاشهای برنامه ریزی در تحقق هدفها برای مدیران فراهم می کند.
2)نظارت گذشته نگر می تواند موجب انگیزش کارکنان شود، زیرا افراد مایل اند درباره چگونگی عملکرد خود اطلاعاتی به دست آورند و نظارت گذشته نگر این اطلاعات را فراهم می کند.
• ویژگی های نظامهای نظارتی نادرست:
1)نظارت بیش از حد و نظارت کمتر از حد
2)نظارتهای ناهماهنگ
3)عدم توانایی در تمایز نظارتها
• نظارت بیش از حد و نظارت کمتر از حد:
نظارت بیش از حد مقررات افراطی را بر فعالیتها و اجرای وظایف افراد تحمیل و آزادی عمل افراد را محدود می کند و نظارت کمتر از حد ممکن است به کارکنان آزادی عمل فردی بیش از اندازه ای اعطا شود.
• نظارتهای ناهماهنگ:
طراحی نظام نظارتی ناهماهنگ امکان دارد پیامهای نامربوطی برای کارکنان بفرستد. مدیران باید نظامهای نظارتی خاصی طراحی کنند که موجب ترغیب رفتار مناسب کارکنان و موفقیت سازمان در بلند مدت شود.
• عدم توانایی در تمایز نظارتها:
راهبردهای نظارتی غالبا بازتاب ساختار سازمانی است. تشخیص ندادن نیازهای نظارتی در قسمتهای مختلف سازمان موجب بروز مشکلات بسیاری می شود.
• ویژگی های نظامهای نظارتی کارآمد:
1)پیوستگی با برنامه ریزی
2)دقت
3)به هنگامی
4)تعیین حوزه اجرایی کلیدی
5)عینیت
6)صرفه جویی
7)انعطاف پذیری
8)قابلیت درک
9)معیار منطقی
10)تعیین نقاط راهبردی
11)تاکید بر موارد استثنا
12)اجرای اقدام اصلاحی

• پیوستگی با برنامه ریزی:
وقتی وظیفه نظارت با برنامه ریزی ارتباط نزدیکی داشته باشد، نظام های نظارتی می توانند بازخوردهایی درباره پیشرفت به سوی هدفها فراهم کنند.
• دقت:
اگر داده های نظارتی دقیق نباشند مدیران تصمیم های نادرست اتخاذ می کنند و به اقدامات نامناسب دست می زنند.
• تعیین حوزه اجرایی کلیدی:
برای فراهم کردن داده های مناسب جهت نظارت فرآیند عملیات، مدیران زمینه های خاصی را که باید پیگیری شود تعیین می کنند.
• به هنگامی:
داده های نظارتی باید به طور مستمر و به اندازه کافی برای مدیران مسئول فراهم شود و به آنان امکان دهد تا وقت باقی است اقدام سرنوشت سازی انجام دهند.

• عینیت و قابل اندازه گیری:
داده های نظارتی اگر ذهنی و کیفی باشند به آسانی نمی توانند امکان مقایسه کارکنان، واحدها، چارچوبهای زمانی و سایر عوامل را برای مدیران فراهم کنند.
• صرفه جویی:
یک نظام نظارتی باید از نظر اقتصادی برای اجرا مناسب و در مقابل هزینه هایی که صرف می کند منافعی دربرداشته باشد که آن را موجه جلوه دهد.
• انعطاف پذیری:
نظارتهای کارآمد باید برای مطابقت با تغییر نامطلوب یا استفاده از فرصتهای جدید انعطاف پذیر باشند.
• قابلیت درک:
نظارتهایی که به آسانی درک نمی شوند ارزش ندارند.بنابراین گاهی اوقات ضروری است که در شرایط حساس نظارت های ساده تری جایگزین نظارتهای پیچیده شود.
• تعیین نقاط راهبردی:
مدیریت نمی تواند بر هر فعالیتی که در سازمان اجرا می شود نظارت کند، حتی اگر بتواند کلیه فعالیتها را نظارت کند، منافع حاصل از نظارت نمی تواند هزینه های مصرفی را توجیه کند.
• تاکید بر موارد استثنا:
چون مدیران نمی توانند بر کلیه فعالیتها نظارت کنند، باید ابزارهای نظارت راهبردی را در جایی قرار دهند که آن ابزارها بتوانند توجه را فقط به استثناها جلب کند.
• اجرای اقدام اصلاحی:
یک نظام نظارتی کارآمد نه فقط انحرافهای مهم از استاندارد را نشان می دهد، بلکه اقدامات ضروری برای اصلاح انحرافات را نیز پیشنهاد می کند.
• آنچه باید نظارت شود:
1)افراد
2)منابع مالی
3)عملیات
4)اطلاعات
5)عملکرد کل سازمان

• نظارت عملیاتی:
1)تولید:
برای اطمینان از این که این فعالیتها مطابق برنامه پیش می رود.

2)کنترل کیفیت محصولات و خدمات:
برای اطمینان از این که با استانداردهای از پیش تعیین شده مطابقت دارند.

3)حفاظت و نگهداری:
برای اطمینان از این که از تجهیزات سازمان به خوبی نگهداری می شود.
• اطلاعات
مدیران برای اجرای وظایف خود به اطلاعات نیازمندند. اطلاعات نادرست، زیاده از حد و با تاخیر به طور جدی مانع موفقیت مدیران می شود.
• عملکرد سازمان:
عملکرد یا اثربخشی کل سازمان، به طور منظم توسط گروههای زیر ارزیابی می شوند:

1)مدیران
2)مشتریان و ارباب رجوع
3)تحلیل گران اوراق بهادار
4)سرمایه گذاران مستعد
5)وام دهندگان و عرضه کنندگان
• تعریف داده:
داده ها واقعیتها، اندیشه ها یا مفاهیمی هستند که به شکل خام جمع آوری و ذخیره شده اند. داده های سازمانی می تواند شامل هر موضوعی از مبلغ فروش، اسامی مشتریان و مانند آنها گرفته تا بروشورهای تولیدی رقیبان باشد.
• تعریف اطلاعات:
اطلاعات نتیجه پردازش، ارتباط دادن، یا خلاصه کردن داده های خام برای پدید آوردن دانش وآگاهی است.

• ویژگی اطلاعات مفید:
1)دقیق باشد.
2)به هنگام باشد.
3)کامل باشد.
4)مربوط باشد.
5)مختصر باشد.
• جریان اطلاعات سازمانی:
سازمانها داده ها را از منابع متعددی مانند مشتریان، رقیبان، عملیات داخلی و کالاها و خدمات سازمان و داده های خارجی در حوزه اقتصاد، بازار و مانند آنها جمع آوری می کند و این داده ها در سازمان پردازش و به صورت اطلاعات در می آید.

• چگونگی استفاده مدیران از اطلاعات:
1)استفاده ازاطلاعات در برنامه ریزی
2)استفاده از اطلاعات در سازماندهی
3)استفاده از اطلاعات در هدایت
4)استفاده از اطلاعات در نظارت
• استفاده از اطلاعات در برنامه ریزی:
برنامه ریزی مستلزم اطلاعاتی درباره محیط و تواناییهای سازمان است. با این اطلاعات مدیران می توانند اهداف سازمان را در سطوح مختلف تعیین و برنامه های مناسب برای تحقق این اهداف تنظیم کنند.

• استفاده از اطلاعات در سازماندهی:
ساختار سازمانی و اطلاعات ارتباط نزدیکی با هم دارند و یکی از عوامل مهم در طراحی ساختار سازمانی امکان ایجاد جریان سریع و آسان اطلاعات بین سطوح مختلف سازمانی است.
• استفاده از اطلاعات در هدایت:
مدیران برای رهبری درست کارکنان،ایجاد انگیزش در آنان و برقراری ارتباط صحیح در سازمان به اطلاعات دقیق، به هنگام، مربوط، و کامل و به اندازه نیاز دارند.
• استفاده از اطلاعات در نظارت:
اطلاعات اساس اجرای موثر نظامهای نظارتی مدیریت است. فرآیند نظارت به عنوان تعیین استانداردها، اندازه گیری عملکرد واقعی، مقایسه عملکرد واقعی با استانداردها اقدام بر اساس نتایج است.
• تعریف خلاقیت و نوآوری:
خلاقیت:
توانایی و قدرت پرورش افکار نو در افراد.
نوآوری:
فرآیند دریافت فکر خلاق و تبدیل آن به محصول، خدمت یا شیوه ای نو برای انجام دادن کارهاست.

• اهمیت خلاقیت:

1)فشار روز افزون رقابت
2)بازارهای جهانی شده
3)گامهای شتابان پیشرفت فناوری
4)دگرگونی سریع ارزشهای مصرف کنندگان و روشهای زندگی
• مراحل فرآیند خلاقیت:
1)آمادگی
2)نهفتگی
3)اشراق
4)اثبات

• عوامل موثر در خلاقیت:
1)مهارتهای مربوط به خلاقیت:

این مهارت نوعی از ویژگیهای شخصی هستند که موجب خلاقیت فردی می شوند.
2)مهارتهای مربوط به موضوع:

این مهارت برای حل مسایل معین و اجرای کار خاص مورد نیاز است
3)انگیزه درونی:

اگر کسی دو مهارت مربوط به خلاقیت و موضوع را داشته باشد ولی انگیزه خلاقیت نداشته باشد نمی تواند به کار خود ادامه دهد.

• ویژگی های افراد خلاق:
1)انعطاف پذیرتر از افراد غیر خلاق اند.
2)پیچیدگی کارها را بر سهولت آن ترجیح می دهند.
3)بیشتر تمایل به استقلال دارند.
4)هنگام چالش درباره اندیشه شان، سرسختانه از مواضع خود دفاع کنند.
5)صاحبان قدرت را به آسانی زیر سوال می برند.
6)انگیزش درونی برای آن امری حیاتی است.
7)به ندرت از موقعیت اجتماعی خود راضی اند.
8)مشتاقانه به حل مسایل می پردازند، حتی اگر مسئله بسیار سخت باشد.
9)نسبت به خود و توانایی قضاوت آزادانه خود آگاهی دارند.
10)وجود خود را وقف کارشان می کنند و سخت کوشتر از دیگران اند.
11)پر تکاپو و دارای انرژی اند.

• سه شیوه مشهور همکاری خلاق گروهی:

1)توفان مغزی
2)تلفیق نامتجانس
4)داستان سازی
• طوفان مغزی:
شیوه ای برای گردهمایی است که در آن گروهی می کوشند با ارائه اندیشه های تخیلی کنترل نشده و سازمان نیافته برای مسئله بخصوصی راه حلی بیابند.
• چهار قانون مهم که در توفان مغزی باید رعایت شوند عبارتند از:
1)انتقاد ممنوع است.

2)هر چه عقاید بنیادی تر باشد، بهتر است.
3)کمیت مورد نظر است نه کیفیت عقاید.
4)افراد برای اصلاح عقاید دیگران تشویق می شوند.

• تلفیق نامتجانسها:
در این روش اعتقاد بر این است که خلاقیت از سازماندهی مجدد روابط میان افکار به ظاهر غیر مرتبط ناشی می شود و از گروه خواسته می شود عمدا از قیاس و استعاره بهره گیرند تا بتوانند دیدگاهها و نظرات جدید پدید آورند.

• داستان سازی:
در این شیوه تفکر خلاق شرکت کنندگان در جلسه با طرح سوالهایی برانگیخته می شوند تا بتوانند:
1)بر مسئله ای مشخص تاکید ورزند.
2)افکار خود را درباره آن مسئله به سرعت روی کارتها بنویسند.
3)کارتها را بر اساس موضوعهای گوناگون روی دیوار سنجاق کنند.

• ویژگی های سازمانهای خلاق:
1)سازمان شرایطی را فراهم می کند که کارکنانش در رده بالای سلسله مراتب نیازهای مازلو قرار گیرند.
2)کارکنان از کار خود در سازمان لذت می برند و آزادند تا موضوعات مورد علاقه خود را انتخاب و روی آن کار کنند.
3)کارکنان سازمان از احترام برخوردارند.
4)سازمان مشتری مدار است.
5)علاوه بر نیازهای مشتری، سازمان خود منبع ایجاد تحول و تنوع در بازار به شمار می رود.
6)فضا برای کار گروهی و طرح نظرات جدید کارکنان آماده است.
7)کارکنان با این نوع سازمان روابط دایمی و بلند مدت دارند.
8)تغییر در این سازمانها ارزشی مثبت تلقی می شود.
9)اهداف این سازمانها مبتنی بر ارزشهای انسانی است.
10)امکان آزاداندیشی و فضای طرح پیشنهاد وجود دارد.
11)نظامهای نظارت از بالا و نظارت بیرونی جای خود را به روابط مناسب و مطلوب بین همکاران و خود نظارتی داده است.

• سه عامل حیاتی برای نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری:
1)برنامه ریزی
2)فرهنگ سازمانی
3)ساختار سازمانی

• نقش برنامه ریزی:
مسیر ممتد خلاقیت و نوآوری با برنامه ریزی آغاز می شود. مدیران ماموریت و هدفهای راهیردی را با تعیین آماجها و دستور جلسات به گونه ای ترسیم می کنند که تغییر خلاق و نوآور سازمان را هدایت کنند.

• ویژگی های فرهنگ سازمانی برای خلاقیت و نوآوری:
1)پذیرش ابهام:
تاکید بسیار زیاد بر عینیت و شرح جزئیات خلاقیت را محدود می کند.
2)تحمل غیر عملی بودن:
افرادی که برای مسایل مختلف راه حلهای غیر عملی و حتی احمقانه می یابند سرکوب نمی شوند.
3)تحمل مخاطره:
کارکنان برای تجربه کردن تشویق می شوند بدون آنکه نگران شکست در تجربیات خود باشند.
4)تحمل تعارض:
پراکندگی عقاید تشویق می شود.هماهنگی و توافق بین افراد و واحدها به عنوان نشانه ای از موفقیت تلقی نمی شود.
5)تاکید بر هدف به جای وسیله:
اهداف روشنی وضع می شوند و افراد تشویق می شوند تا راه حلهای جایگزین برای دستیابی به هدفهای خودشان بیابند.
6)تاکید بر نظام باز:
سازمان از نزدیک بر محیط نظارت دارد،و در برابر دگرگونیهای محیطی به سرعت واکنش نشان می دهد.
• نقش ساختار سازمانی:
ساختارهای زنده و پویای سازمانی اثر مثبت بر خلاقیت و نوآوری دارند، زیرا این ساختارها رسمیت و تمرکز کمتری دارند و با انعطاف پذیری بیشتر می توانند خود را با نیازهای محیطی سازگار کنند.
• ویژگی های ساختار سازمانی برای نهادینه کردن خلاقیت و نوآوری:
1)واگذار کردن اختیار به مدیران و کارکنان تا خلاق و نوآور شوند.
2)مشاغل سازمان کاملا مشخص و تعریف شده نباشد.
3)قوانین رسمی کمتری بر کار سازمان حاکم باشد.
4)افراد به جای روشهای کار، براساس نتایج عملکردشان ارزیابی شوند.
5)بخش جداگانهای مخصوص فعالیتهای خلاق و نوآور در سازمان ایجاد شود.
6)تیمهای میان رشته ای از متخصصانی از حوزه های بازاریابی، عملیاتی تحقیق وتوسعه و سایر تخصصها در سازمان ایجاد شود.

• ویژگی های مدیران خلاق:
1)به استقبال خلاقیت و نوآوری می روند.
2)بر تشویق بیش از تنبیه تاکید دارند.
3)خود و سازمان خود را با تغییر و تحول جامعه هماهنگ می کنند.
4)به کارکنان خود شهامت می دهند.
5)مثبت اندیش و امیدوارند.
6)پر انرژی و با هیجانند.
7)به سرعت فرهنگ خلاقیت را ترویج می کنند.
8)هم از مغز و هم از قلب همکاران خود بهره می گیرند.
9)از اجرای کارهای جاری و یکنواخت دلزده و آزرده اند.
10)خود انگیخته اند و استقلال تفکر و آزادی اندیشه و عمل دارند.
11)قدرت تخیل و اعتماد به نفس زیادی دارند.
12)سبک رهبری مناسبی دارند.

• ترس از شکست:
شیوه معمول این است که موفقیت ها تشویق و شکست ها توبیخ و سرزنش شوند. به همین جهت انسان ها از شکست می هراسند و تنها دنبال کاری می روند که احتمال موفقیت زیاد است.

منابع:
۱. احمدی،مسعود (۱۳۸۲) مبانی سازمان ومدیریت (تهران، نشر ویرایش
۲. اختری، عباسعلی(۱۳۶۵) مدیریت علمی مکتبی از دیدگاه اسلام. (تهران، سازمان تبلیغات اسلامی
۳. ایران نژادپاریزی، مهدی و ساسان گهر، پرویز (۱۳۷۹)سازمان ومدیریت از تئوری تا عمل. (تهران، بانک مرکزی چاپ چهارم
۴. الوانی، مهدی (۱۳۶۷) مدیریت عمومی. (تهران، نشر نی
۵. تسلیمی، محمد سعید (۱۳۷۸) تحلیل فرایندی تصمیم گیری وخط ومشی گذاری. (تهران، سمت
۶. جیمز ای.اف.استونر-آرودیگران (۱۳۷۹) مدیریت،ترجمه پارسائیان واعرابی (تهران، پژوهش های فرهنگی
۷. رابرت تراوش و جن نیو پورت (۱۳۶۹) اصول مدیریت در رفتار سازمانی، ترجمه عین اله علاء (تهران، زوار
۸. رضائی نژاد، عبدارضا (۱۳۷۵) دانش مدیر امروز دستمایه مدیران. (تهران، رسا
۹. میر سپاسی، ناصر (۱۳۶۳) مدیریت منابع انسانی (تهران، نقش جهان
۱۰. هیوز، آون (۱۳۷۷) مدیریت دولتی نوین، ترجمه الوانی ودیگران (تهران، گلشن
http://athir.blogfa.com/post-1661.aspx

اصول و مبانی مدیریت دولتی و سرپرستی سازمان ها

46