اصول سرپرستی
قاطعیت در مدیریت
استاد :
تهیه کننده :
پیشگفتار :
تئوری های مدیریتی به عنوان مجموعه ای متحول و مرتبط با شرایط اقتصادی ـ صنعتی و دگرگونیهای سیاسی ـ اجتماعی همواره به صورت بستری مناسب در ارایه روشهای کابردی و سامان سازمانی مورد استفاده قرار داشته است. این مجموعه هم اکنون به عنوان علوم مدیریتی، گسترده دامنه داری از چارچوبهای علمی، همچون اقتصاد، ریاضیات و آمار، روانشناسی، جامعه شناسی، مهندسی و دانش سیاسی را در برمی گیرد. از همین روست که ((الگوسازی مدیریت)) در سالهای اخیر، بیش از پیش، از جنبه مفهومی و نظریه پردازی صرف، به مدل های کاربردی و مبتنی بر دیدگاه های ((بین رشته ای)) گرایش یافته است.
فرآیند علمی تر شدن دانش مدیریت، بر پایه علوم غیر کمی و نظریه های کیفی نیز تقویت شده است که از جمله مهمترین آنها باید از تئوری ها و الگوهای عقلایی مربوط به ((مدیریت رفتار سازمانی)) نام برد. این شاخه از دانش مدیریت، به شدت تحت تاثیر ((دانش روانشناسی)) قرار داشته و رابطه تنگاتنگی را با علوم رفتاری ایجاد کرده است. شناخت انسان و تجزیه و تحلیل کنش و واکنشهای انسانی در یک مجموعه سازمانی، ادراک ما را از واقعیتهای مدیریتی و ساختار علمی مجموعه های ((انسانی ـ تکنولوژیک)) و فعالیتهای ((سازمان ـ مدیریتی)) به طور چشمگیری افزایش داده است (Kahen 1997). به بیان دیگر، تلفیق منطقی دانش مبتنی بر واقعیت روانشناسی و چارچوبهای نظری مدیریت، موجب پیدایش مفاهیم و الگوهای نوین کاربردی شده است که مقوله ((قاطعیت)) از جمله تازه ترین آنهاست.
چه در زمینه مدیریت و چه درباره موضوعات دیگری مانند رهبری، مباحثه قانع کردن دیگران، هدایت، مذاکره، فروش یا ارزشیابی بحث کنیم، همه این موارد را می توان در یک موضوع به نام : ((کُنش متقابل انسانی))، خلاصه کرد.
به دلیل پیامدهای کنش متقابل انسانی در اثر بخشی فعالیت، عنوان این فصل، ((وارونه سازی یا معکوس کردن اثر دومینو)) نامگذاری شده است.
گاهی در امور اداری اشتباهی رخ می دهد که پیش از پی بردن به آن، اثر متقابلی به صورت یک ((واکنش زنجیره ای)) ایجاد می شود. باید توجه داشت که در بازی دومینو، ((اثر)) را نمی توان معکوس یا وارونه کرد.
اما در ((مدیریت)) این کار ((شدنی)) است. می توان با یک تغییر به ظاهر کوچک، ((یک واکنش زنجیره ای مثبت)) ایجاد کرد.
دنیای مدیریت، روز به روز پیچیده تر می شود؛ رد شرایط بسیار متغیر و متحول اقتصاد کنونی، اغلب شرکتها در تلاشند تا با شناخت و فراهم سازی خواسته های مشتریان، از رقبای خود پیشی گیرند که در همین چارچوب، تناقضی را می توان دید.
در بحث پیرامون فردی که به یک مشتری خدمت می کند، یا کارکنانی که در مراحل گوناگونه فرآیند تولید، مشکلات مربوط به کیفیت کالا را برطرف می سازند و یا مدیری که افراد را به عملکرد بهتر تشویق می کند، در واقع، این کنش متقابل انسانی است که مورد بحث قرار می گیرد. افزون بر این، اثر کنش متقابل، بیشتر به ساختار و چگونگی طرز بیان بستگی دارد تا به محتوا یا آنچه بیان می شود. نحوه واکنش افراد نیز به نگرشها، ارزشها و اعتقادات آنان وابسته است.
به طور کلی، واقعیات و مطالعات نشان داده است که اثرگذارترین عامل بر کارکنان در محیط کار، همانا مدیران اند. با وجود این، در بسیاری از سازمانها این عامل، در بهترین حالت، ((کمک کننده)) نیت و در بدترین حالت، ضد بهره وری است.
برخی مدیران بر این باورند که انسانها در حقیقت تنبل و از کار و مسئولیت گریزانند و بنابراین با ((تمایلات اولیه)) برانگیخته می شوند. حاصل این نگرش، سبک ((استبدادی)) خواهد بود؛ بدین ترتیب که تمام قدرت در دست مدیری می افتد که می کوشد تا با نظارت دقیق و اعمال پاداش یا تنبیه، کارآیی کارکنان ناراضی را افزایش دهد.
نظریه :
از سوی دیگر، مدیرانی که کار برای انسان جنبه ای طبیعی دارد و وی می تواند از آن لذت ببرد؛ روحیه جمعی، موفقیت ورشد فردی، موجب برانگیختن انسانهای می شود. به همین دلیل، این گروه از مدیران، متناسب با توانایی کارکنان به آنان مسئولیت می دهند و کارکنان نیز، به نوبه خود، آن مسئولیتها را می پذیرند. این نگرش، مدیریت ((مردم سالارانه)) یا ((آزادمنشانه)) را در پی دارد. بر این مبنا، ((قدرت)) تقسیم می شود، کارکنان، ((خود ـ انگیخته)) و پاداشها به دو صورت مادی و معنوی اعمال می شوند. همچنین کارکنان برای دستیابی به اهدافی که خود در تعیین آنها مشارکت داشته اند، تلاش می کنند.
به طور کلی، می توان گفت قدرت در محیط کار، از سه منبع عمده سرچشمه می گیرد: مقام فرد در سلسله مراتب، دانش فنی و اعتبار فردی. از بین این سه منبع، تنها منبع سوم را باید معیار برتری فرد به شمار آورد.
بسیاری از سازمانها، تلاش می کنند تا حد ممکن ساختارهای ((تخت)) و یا ((پهن)) پدید آوردند و قدرت را هر چه بیشتر، تا پایین ترین سطح در سلسله مراتب سازمانی تفویض کنند. در راستای این تغییرات، ((انقلاب جوانان)) به سرعت پیش می رود و موجب کاهش آن احترامی می شود که به طور سنتی برای ((صاحب قدرت) در نظر گرفته می شد. این روند به آنجا ختم خواهد شد که دیگر درجه و یا عنوانهای شغلی مانند گذشته احترامی در پی نخواهد داشت.
همچنان که اشاره شد سومین منبع قدرت، اعتبار فردی است. این قدرت، در واقع، چیزی نیست که سازمان به فرد اعطا کند و یا این که برای کسب یا مشخص کردن آن، نیاز به آزمون باد. اعتبار فردی، همانا، تصور دیگران از شماست؛ زیرا بیشتر قضاوت افراد، بر مبنای چگونگی برخورد شما با آنان انجا می پذیرد.
چنانچه از مدیری خواسته شود ویژگیهای بهترین رییسی که تاکنون داشته و یا همکار مطلوب یا نیروی اناسنی مورد نظر خود را بیان کند، چه بسا فهرستی از ویژگیهای یک فرد قاطع را اریه دهد.
قاطعیت، به عنوان یکی از راههای کنش متقابل با دیگران، با سبک مدیریتی که شرکتهای نوین به شدت در جستجوی آنند، سازگاری دارد.
تشخیص رفتارهای ((قاطع))، ((پرخاشگر)) و ناشی از ((کم رویی)) را ما می توانیم با به خاطر سپاری تعاریف اساسی آنها ساده تر کنیم.
افراد پرخاشگر همواره در پی ((برد)) می باشند. حتی اگر این برد به بهای ضرر به دیگران تمام شود.
افراد پرخاشگر معتقدند حق با آنان است و دیگران هیچ حقی ندارند و آنچه خود می گویند، نسبت به گفته های دیگران، از اهمیت بیشتری برخوردار است.
این افراد تلاش می کنند با بلند حرف زدن، قطع کردن صحبت دیگران، قلدری از گفته های تهید آمیز و نگاههای خصمانه بر دیگران غلبه کنند. افزون بر این، اطمینان اغراق آمیز و نگاههای خصمانه بر دیگران غلبه کنند. افزون بر این، اطمینان اغراق آمیز نسبت به خو دارند و با تاکید می گویند ((من)).
بسیار زود افروخته می شوند و به شدت از دیگران انتقاد می کنند و در اغلب اوقات موضعی صریح دارند.
آنان در اغلب اوقات اشتباهات خود را نمی بینند؛ از این رو، در گفتگوهایشان با دیگران، لبیشتر از واژه های مستبدانه خود را نمی بینند؛ از این رو، در گفتگوهایشان با دیگران، بیشتر از واژه های مستبدانه ای مانند ((باید)) و ((حتماً)) استفاده می کنند.
این افراد، پس از فرو نشستن عصبانیتشان، دیگران را مسئول برانگیخته شدن خشم خود می دانند.
نسبت به افرادی که در برخورد با آنان از موضع پرخاشگرانه برخورد کرده اند و در پرخاشگری از انان جلو زده اند، احساس تنفر می کنند. در نهایت، چنانچه دیگران مطابق گفته های آنان عمل کنند، هیچ مشکلی بروز نخواهد کرد.
افراد کم رو در نقطه مقابل افراد پرخاشگر قرار دارند. نگرانی عمده آنان پرهیز از برخورد، حتی به بهای تضییع حق خودشان است. اگرچه پرهیز از برخورد، در اغلب اوقات مطلوب است، اما همواره نمی توان از آن اجتناب ورزید. در واقع، دو نکته را باید به عبارت اساسی ((حتی به بهای تضییع حق خودشان)). به طور کلی، افراد کم رو نه تنها در دفاع از حق خودشان)). به طور کلی، افراد کم رو نه تنها در دفاع از حق خودشان طفره می روند، باید باشند نیز پرهیز می کنند. دوم این که، برخورد می کنند که غالب افراد حتی نسبت به موضوع، توجه چندانی ندارد. احساس آنان نسبت به برخورد، بسیار دقیق تنظیم می شود که این خود، نشات گرفته از عقاید زیربنایی آنان است.
این افراد معتقدند که دیگران ((حق)) دارند، اما خودشان ((محق)) نیستند و می گویند چندان مهم نیست و کمکی که ارایه می دهند نیز نسبت به کمک دیگران، ارزش کمتری دارد.
طبق تعریفی که این افراد از خود ارایه می دهند، به اندازه دیگران در انجام کارهایشان دقیق نیستند، و به همین دلیل، به سرعت با دیگران موافقت می کنند. همچنین، با پذیرفتن آرای اکثریت، تمایلات خود را مخفی می کنند و از برقراری ارتباط چشمی با دیگران، پرهیز می کنند و به پایین خیره می شوند.
افراد قاطع، به طور کامل، با این گروه از افراد تفاوت دارند. آنان نسبت به احقاق حق خود توانایی بیشتری دارند، اما به گونه ای عمل می کنند که دیگران نیز به حق خود برسند. این افراد برخلاف افراد کم رو، از تعارض فرار نمی کنند اما با افراد پرخاشگر نیز شباهتی ندارند. برخورد این افراد نسبت ب تعارض، در مقایسه با دو گروه دیگر، منصفانه است. این گروه نسبت به آنچه می گویند، احساس بسیار خوبی دارند و بر این باورند که نقش و کمک آنان، به اندازه نقش و کمک دیگران ارزشمند است (نه بیشتر و نه کمتر)؛ احساس یا اطمینان درونی این افراد موجب می شود تا آنچه می خواهند یا آنچه احساس می کنند را به طور آشکار بیان کرده و از طریق ایجاد توافق دو جانبه و قابل قبول، تعارض را حل کنند. حالات و حرکات غیرکلامی آنان در حین سخن گفتن، ناشی از اعتماد به نفس توام با آرامش آنهاست. این افراد اغلب آرام به نظر می آیند و حرکات آشکار زیادی انجام می دهند، به طور مثال : باز کردن دستها و کف زدن. همچنین با اشتیاق و وقت فراوان در پی آگاهی از این موضوع هستند که چرا شما می شود. با وجودی که اغلب در پی مصالحه اند، اما زمانی که در می یابند فردی تلاش دارد تا به بهای زیان آنان، به هدف خود دست می یابد، به شدت غیر قابل انعطاف می شوند. مدیران یا افراد قاطع، صریح اند و بی آنکه از موضوع مورد نظر شانه خالی کنند، با صداقت بر روی آن توافق کرده یا آن را رد می کنند، و یا از انجام آن خودداری می ورزندو ارتباط چشمی آنان با افراد، بسیار خوب است و آهنگ صدایشان بیش از آن که سبب تضعیف گفته هایشان شود، موجب تقویت آنهاست.
فرد پرخاشگر
فرد کم رو
فرد قاطع
آنچه فکر می کنند :
ـ همه از آنان حقرترند.
ـ مردم باید شبیه من باشند.
ـ مردم باید طوری رفتار کنند که من می پسندم.
ـ من می برم و تو می بازی.
ویژگیهای کلامی :
ـ صدای بلند.
ـ سریع صحبت می کنند و از واژه های آمرانه، مانند باید، بایست و مشابه آن استفاده
می کنند.
ـ لحن صدای آنان ناشن دهنده طعنه، تمسخر، انتقاد و . . . است.
ـ مردم را عصبانی نکنید.
ـ من محتاج حسن نیت دیگرانم.
ـ من فاقد صلاحیت هستم.
ـ من می بازم، تو می بری.
ـ صدای ضعیف.
ـ در گفته های خود دودلند.
ـ از واژه های آمرانه مانند باید و بایست برای امر و نهی خودشان استفاده می کنند.
ـ مردم لایق احترامند.
ـ ما همه یک شیوه خاص، در زندگی خود داریم.
ـ مردم و رفتارشان دو چیز متفاوتند.
ـ من درست فکر می کنم.
ـ ما هر دو می بریم.
ـ سرعت و بلندی صدایشان متوسط و دارای زیر و بمی یکنواخت است.
ـ بر واژه هایی تاکید دارند که وقایع را نشان می ددهد نه نفع شخصی را.
ـ واقعیتها را بیان می کنند نه احساسات را.
فرد پرخاشگر
فرد کم رو
فرد قاطع
ـ انگشتان خود را تکان
می دهند، با انگشت اشاره می کنند و به دیگران سخونک می زنند و یا حرکات تهدید آمیز مشابه این حرکات را دارند.
ـ حرکات دست و صورتشان آمرانه و توام با کم حوصلگی است.
ـ لحن صدای آنان از اعتبارشان می کاهد.
ـ به طور مکرر از بیانات توجیه آمیز و ملتمسانه استفاده می کنند.
ـ به طور مکرر آه می کشند.
ـ بیشتر بر نوشتن تکیه می کاهد.
ـ اضطراب دارند و وقتی تحت فشار قرار می گیرند، به طور مکرر تغییر چهره می دهند. حالت صورتشان در مقایسه با دیگر افراد متفاوت است.
ـ حرکاتشان تشویق کننده و با دقت است.
این پرسش را مورد برسی قرار دهیم : ((چه چیز باعث می شود که ما رفتار خاصی را از خود بروز دهیم؟)) این پرسشی است که هر اندازه بیشتر درباره آن بدانید، پاسخ، پیچیده تر خواهد شد.
اثر خود مثبت گویی :
پیش از پرداختن به این مفهوم، و در جهت شناخت آن، بهتر است پندار زیر را بازشناسی کنیم :
((پیامد هر وضعیتی، به چگونگی رفتار مردم بستگی دارد)).
اگرچه درستی این اصل، تا اندازه ای روشن به نظر می رسد، اما باید پرسید : چرا در بسیاری از مواقع، نادیده گرفته می شود؟ چنانچه از فردی پرسیده شود که چگونه باید رفتار کند تا به یک نتیجه مشخص برسد، شاید وی بتواند پاسخ درستی را به شما بدهد و چنانچه در مقابل این پرسش قرار گیرد که : ((در فلان زمان، چگونه رفتار کردید که چنین موقعیتی برای شما ایجاد شده؟)) او، چه بسا، رفتاری را که به ((ضد بهره وری)) تبدیل شده است، به خوبی توضیح دهد.
مساله ساده است : تمایل داریم بدون برنامه عمل کنیم و نه طبق برنامه. سپس با توجه به گذشته، رفتار خود را توجیه می کنیم که این خود، مشکل را شدت می بخشد. رفتار ما، به گونه ای است که گویا قربانی سرنوشت و یا محیط هستیم و یا این که گویا، در واقع، رفتار ما، بیرون از کنترلماست. به عبارات زیر توجه کنید :
((همیشه دیگران باعث عصبانیت من می شوند)).
((همیشه این طور می شود)).
همچنان که مشاهده می شود، ما از پذیرفتن مسئولیت پیامدهای رفتار خود، طفره، می رویم و به این ترتیب، یک موقعیت حیاتی را از دست می دهیم. به عبارت دیگر، به جای هماهنگ کردن رفتار خود با آنچه ((می خواهیم))، رفتارمان را با آنچه ((انتظار داریم)) هماهنگ می سازیم.
قدرت شگفت انگیز مغز، همواره باعث نجات ما می شود. به عنوان مثال، خطرات موجود در جاده ها را از روی نشانه های نصب شده در می یابیم.
توانایی بررسی سریع موقعیت، بر اساس موارد مشابه، در ((بانک های اطلاعاتی ما)) و واکنش متناسب با آن برای بقای ما ضروری است. اما این واکنشها، در برخی مواقع می توانند مخل بهره وری باشد و موجب نتیجه گیری سریع و تصویر کلیشه ای از دیگران شود، به طوری که در واکنش نسبت به موقعیتهای خاص، تنها از یک الگوی رفتاری واحد استفاده کنیم. به طور کلی، این واکنشها، چه بسا باعث تقویت رفتار جاری ما شود و تغییر آن را برای ما دشوارتر سازد. حتی اگر ما خود نیز چندا تمایلی به آن رفتار نداشته باشیم. در این موارد، ما ضمن شناسایی موقعیت، بانک اطلاعاتی خود را بررسی می کنیم و از آن طریق، عوامل مختل کننده تعادل روحی مان را می بینیم؛ در نتیجه، دیگران را تحت فشار می گذاریم، عصبانی می شویم و یا احساس بی کفایتی می کنیم، تا جایی که حتی بار دیگر نیز همان رفتار را تکرار می کنیم. این همان چیزی است که تحت عنوان ((هماهنگ سازی رفتار)) با ((رویداد قابل انتظار)) بیان شد . . . رفتاری که در صورت بررسی دقیق موقعیت آن و همچنین در صورت عدم توجه به واکنشهای کلیشه ای گذشته، چیز دیگری می بود.
هر پدیده ای که ما تجربه می کنیم، ((شکل دهی ذهن)) نامیده می شود. چنانچه ذهن خود را در جهت ((مثبت اندیشی)) هدایت کنیم، احتمال این که نتیجه مثبت باشد بیشتر است. برعکس، چنانچه ذهن خود را در جهت ((منفی اندیشی)) شکل دهیم، احتمال این که نتیجه منفی باشد، بیشتر خواهد بود.
رابطه موجود در بین ((خود مثبت گویی))، ((خوش انتظاری)) و ((رفتار مثبت))، یک رابطه واقعی است و ورزشکاران این رابطه را آگاهانه به کار می گیرند. پژوهشهای بسیاری در این زمینه که چگونه ورزشکاران، خود را در جهت کسب موفقیت آماده می سازند، انجام گرفته است.
زندگی نامه بسیرای از این ورزشکاران، بیان کننده این واقعیت است که آنان هرگز برنده نشده اند، مگر این که ذهن و باور خود را درباره توان خویش تغییر داده باشند.
گفته می شود که قدرت ((ذهن ناخودآگاه)) ما، از نظر علمی، نامحدود است، در صورتی که ((ذهن خودآگاه)) ما همزمان، تنها قادر است به یک چیز بیندیشد. این ویژگی : ((یک اندیشه، در یک زمان واحد))، به این مفهوم است که شما می توانید با موفقیت، ((خود مثبت گویی)) را جایگزین ((خود منفی گویی)) کنید.
برنامه ریزی اولیه یا تجربه برنامه ریزی :
محور اصلی موضوع این فصل، بررسی دومین عنصر بنیادی موثر در چگونگی رفتار و یا رفتاری است که ما ارایه می دهیم. پیش از پرداختن به این موضوع، ذکر چند نکته مهم ضروری است :
ـ ما اغلب به جای برنامه ریزی منطقی، به گونه ای ((خود سرانه و بی مقدمه)) عمل می کنیم.
ـ ما اغلب، به علت توجیه رفتار گذشته، بر ((رفتار نامناسب)) خود و یا رفتاری که تمایل به تغییر آن داریم، تاکید می ورزیم.
ـ ((توجیه گذشته)) دو اثر دارد : نخست، تبرئه خودمان از مسئولیت رفتاری که به تازگی از ما سر زده است؛ دوم، تایید اطلاعاتی که در ((بانک اطلاعاتی)) مغز ما وجود دارد.
در این فصل، به بررسی ((بانک اطلاعاتی خود)) می پردازیم و برنامه ریزی آن را بار دیگر ارزیابی می کنیم. یکی از نتایج حاصل از این مطالعه، این است که شما با فرآیند تفکیک بخشهای کوچک اطلاعاتی مفید از غیر مفید آشنا خواهید شد از این گذشته، می توانید میان ((خود واقعی)) و تمام آنچه به طور جعلی در سر خود جای داده اید، تمایز قایل شوید.
کودکان مقررات خاص مربوط به راه و روشهای کاری را از والدین خود، که آنان نیز از دوران کودکی، به منظور انطباق با زندگی اجتماعی فراگرفته اند می آموزند. در این جا باید یک نکته مهم روانشناسی را یادآوری کرد. کودکان در جهانی زندگی می کنند که دو چیز بر آن حاکم است : یکی ((غولها)) و دیگری ((مقررات)). البته این غولها هستند که این مقررات را تدوین می کنند و به کار می گیرند. اما باید توجه داشت که شیوه به کارگیری این مقررات، متغییر و ناپیوسته است. بسیاری از این مقررات مملوس اند؛ از جمله این که :
ـ بعد از رفتن به دستشویی دستهایت را بشور.
ـ دست به اجاق گاز نزن ! داغ است.
بخش زیادی از این توصیه ها به هیچ وجه در زمره مقررات نیست، بلکه تنها مورادی را شامل می شوند که والدین ترجیح می دهند؛ مانند :
ـ با دهان پر حرف نزن.
ـ همیشه پیش از رفتن به رختخواب لباسهایت را در بیاور.
از سوی دیگر، برخی از مقررات را می توان کلیت داد و آنگاه را اشتباه تفسیر کرد، از جمله این که :
ـ تو خیلی جوانی.
ـ این کار برای تو خیلی دشوار است.
این عبارات، بیشتر به خود فرد ـ نه رفتار او ـ اشاره داردند. به طور کلی، باید گفت که پدر و مادر، از این طریق، فرآیند پر کردن ذهن بچه هایشان را با چیزهای نه چندان با ارزش، آغاز می کنند. البته در اینجا، ما، بین قواعد، اولویتها و مراقبتهای رفتاری تمایز قایل نمی شویم. شیوه دیگری که والدین می توانند به کار گیرند. داشتن یک اثر بازدارنده به جای اثر تقویتی بر روی آنهاست. برای مثال، اغلب اوقات، منظور ما به طور کامل از آنچه بیان می کنیم، متفاوت است؛ به عنوان نمونه به مثالهای زیر توجه کنید :
منظور اصلی :
ـ لطفاً لیوان را به دقت نگه دار.
ـ تعادل خودت را حفظ کن.
ـ لطفاً دفعه بعد آن کار را، به این شکل انجام بده.
آنچه بیان می شود :
ـ آن را نینداز.
ـ تو می افتی.
ـ نبینم یک بار دیگر هم این طوری انجامش بدهی
ـ تو در امتحاناتت رد خواهی شد.
باید توجه داشت محدودیتهایی که ما بر فرزندان خود اعمال می کنیم، نه تنها عمومی اند، بلکه روشت و مشخص نیز می باشند؛ این در حالی است که تاثیرات تقویتی، نامتعارف اند و کم و بیش، چنان ظریف اند که جلب نظر نمی کنند.
باید توجه داشت که احساس خوب داشتن در مورد خود، یک "حق طبیعی مسلم نیست" بلکه نیازمند به "اجازه" پدر و مادر یا فرصتی است که آنان فراهم می سازند.
راه سومی که از آن طریق والدین، ذهن کودکان خود را پر می کنند، بدترین شیوه است. این شیوه در برگیرنده مجموعه ای از "فنون سلطه جویانه" است که از آن طریق، ما "عمیق ترین احساسات" آنان را کنترل می کنیم.
به طور کلی، چندین فن مشترک وجود دارد که ما از والدین خود فرا می گیریم و آنها را به کودکان خود نیز می آموزیم. این فنون را می توان به صورت زیر خلاصه کرد:
1-خود را در مقام داوری کودکان قرار می دهیم.
2- کاری می کنیم که احساس عدم کفایت و حماقت نمایند.
3-به آنان القا می کنیم زمانی که مشکلات ما را نپذیرند، احساس ناخوشایندی داشته باشند.
4-چنانچه کودکان عقیده خود را تغییر دهند، ما نارضایتی خود را نشان می دهیم/
5- به کودکان نشان می دهیم که باید در مورد اشتباهات خود، احساس ناخوشایندی داشته باشیم.
این فنون "سلطه جویانه" در نهایت، باعث می شود که ما به عنوان افراد بالغ، به شدت احساس ناراحتی و حتی فشار روانی کنیم. تاثیر این روشها، این است که در حال حاضر، ما نه تنها بانک های اطلاعاتی خود را با مجموعه ای کم ارزش پر می کنیم، بلکه همانند کودکان، دو "مکانیزم" یا "ساز و کار کنار آمدن" را مورد استفاده قرار می دهیم. "جنگ و گریز"، "ساز و کارهایی" که با راحتی و به سادگی قابل استفاده اند. به بیان دیگر، بر پایه این دوران تجربی، ما به نوعی "برنامه ریزی عملی" دست می یابیم که رفته رفته، به صورت ناخودآگاه در ذهن شکل گرفته است. اگرچه این برنامه ریزی که ما در دوران کودکی و نواجوانی فرا می گیریم ناخوشاند باشد، اما در هرحال، در خودگویی ما تاثیر به سزایی خواهد داشت. به محض این که گام به "زندگی اجتماعی" می گذاریم، سایه این غولهای بسیار قوی را بر زندگی خود احساس می کنیم: یاد می گیریم زمانی که این غولها از ما راضی اند، احساس خوب، و هنگامی که ناراضی اند، احساس بدی داشته باشیم. قواعد آنها را می پذیریم و با رفتار خود، واکنش این غولهای قاعده ساز را تجربه می کنیم.
تجارب و ذهنیات ناشی از این فرایند در دوران کودکی، همچنان که پیشتر بیان شد، به نوعی برنامه ریزی ناخودآگاه در بزرگسالی منجر می شود که ما از آن به عنوان "برنامه ریزی اولیه" و یا "تجربه برنامه ریزی" یاد می کنیم. این برنامه ریزی اولیه، به سه شیوه عمده بر دوران بزرگسالی ما اثر می گذارد. نخست این که می تواند در زمینه خود پنداره ما، یک "طرح زندگی نیمه هوشیارانه" به ما ارایه دهد. این طرح یک "مانع کلی" یا یک "مجوز تقویتی" (توانمند ساز) است که مرزهایی را به گرداگرد آنچه فکر می کنیم قادر به انجامش هستیم، ایجاد می کند.
دومین شیوه تاثیرگذاری "برنامه ریزی اولیه" بر دوران بزرگسالی، همانا فراگیری "یک شیوه ترجیحی در گفتگو" با دیگران است. برخی افراد، یک "مفهوم قضاوتی جزمی از زندگی" دارند. آنان جریانات فکری، احساسات و حرکاتی از خود بروز می دهند که از صاجبان نفوذ و قدرت کسب کرده اند. از ویژگیهای رفتاری این گروه از افراد، دستوراتی مانند "بکن، نکن، باید، نباید و هرگز"؛ و از ویژگی اخلاقی آنان، تقسیم جزمی انسانها به "خوب یا بد" و پیشداوریها است؛ صدایی بیشتر مستبدانه یا ترحم انگیز دارند. همچنین، شبیه پدران، به راحتی و آزادانه دیگران را با حرکات دست امر و نهی می کنند؛ متعصب و قضاوتی هستند و نسبت به افرادی که دیدگاهشان را در زمینه چگونگی رفتار مردم، تایید نمی کنند، برخوردی بسیار استبدادی و انتقادی دارند.
افزون بر این، باید توجه داشت که رییس بودن این افراد فاجعه است. همواره در پی یافتن اشتباه، و یا انتقاد از شما و عملکردتان می باشند.
هیچ یک از این دو گروه از مدیران یا کارکنان در دنیای سازمانهای تخت تر، مشتری محور، و کیفیت گرای، امروزی مفید نیست. در حالی که این گونه افراد، قضاوتی جزمی از زندگی دارند، گروهی دیگر از افراد، از زندگی مفهومی احساسی دارند.
سرانجام، سوای این گروهها، دسته دیگری از افراد را می توان مشخص کرد که به دور از جنبه های احساسی و قضاوتی سرشت خود، برخود کنترل دارند. این افراد، اطلاعاتی را که از محی خود می گیرند، به گونه ای عقلایی و نظام مند پردازش می کنند.
از این رو، می توان گفت که اعمال و فعالیتهای آنان بشدت بر مبنای منطق استوار است. این فراد برای حل مشکلات، شیوه ای عملی و متفکرانه و یا آینده نگرانه دارند؛ شیوه ای که بر اساس آن، اطلاعات را کسب کرده، بدیلها را ارزیابی می کنند و سرانجام، به یک تصمیم سنجیده غیر احساسی می رسند. این گونه مدیران یا کارکنان، تعارضات را در محی سازمانی از بین می برند و در نهایت، تصمیم گیری می کنند. در مقایسه با افراد احساسی و قضاوتی، این گروه را باید منطقی و انسانهای بسیار سازنده توصیف کرد.
شابد بتوان گفت که نقطه ضعف آنان در این است که تنها بر مبنای یک نوع واقعیت و بدون توجه به احساسات و خوشنودیها کار می کنند. این، در حالی است که عوامل احساسی و خشنود کننده در کنش متقابل اثربخش، از اهمیت بسیار زیادی برخوردارند.
به روشنی در می یابیم که این سه نوع شخصیت، در همه افراد، تا اندازه ای، وجود دارد. ما هر یک، قواعدی در خود داریم که از شخصیتهای قدرتمند (بیشتر، پدر و مادر) گرفته ایم، نوارهای دوران کودکی که در سشالهای تکوین شخصیت خود ضبط کرده ایم نیز در درون ما وجود دارد. همچنین قادریم مسایل را، خود، به طور عقلایی نیز بررسی کنیم. با شناخت مشخصه های مربوط به هر یک از گروههای سه گانه شخصیتی که مورد تحلیل قرار گرفت، کم و بیش می توانیم با استناد به هر یک از این سه مجموعه ویژگی، در جای مناسب خود با دیگر افراد، کنش متقابل داشته باشیم و در صورت نیاز، تغیبراتی را نیز ایجاد کنیم.
شیوه نهایی که بر اساس آن، برنامه ریزی اولیه، بر دوران بزرگسالی ما تاثیر می گذارد، دیدگاهی است که نسبت به حقوق خود در مقایسه با حقوق دیگران به ما می دهد. برداشتهایی که از حقوق می شود، محور اصلی قاطعیت را تشکیل می دهد و بر شیوه ای که مدیران برای واکنش نسبت به افراد بالاست، همکاران و زیردستان خود انتخاب می کنند، بسیار تاثیرگذار است.
مفهوم حقوق، محور اصلی قاطعیت و نیز مبنای طرز برخورد با کارکنان و اطرافیان است. این عامل، سرومین عنصر تعیین کننده در الگوی رفتاری ما، در محیط اداری و به طور کلی، در زندگی شخصی به شمار می آید.
مفهوم "حقوق"پایه ای است که "قاطعیت" بر آن بنا می شود.
باید توجه داشت که آموزش قاطعیت، از درمان بالینی سرچشمه می گیرد و به افرادی داده می شود که در کنار آمدن با تعارضات و دشواریهای زندگی، دچار مشکل اند و یا با افرادی که این تعارضات و مشکلات را بر ایشان ایجاد می کنند، کنار نمی آیند. در این آموزش، به آن افراد، شگردها یا روشهایی برای مقاومت در برابر فنون سلطه جویانه دیگران داده می شود، اما در ابتدا آنان را برای استفاده راحت از آن فنون توانمند می کنند. از این رو "حقوق حاصل از قاطعیت" یک تصویری است برای نمایش فنون سلطه جویی
فن سلطه جویی بعدی، به طور قطع، یکی از جعلی ترین و مضرترین فنون برای یک "مدیر امروزیظ است. در این فن، مدیر کاری می کند که افراد درباره اشتباهات خود، احساس بدی داشته باشد. منظور این است که مدیران باید به طور جدی، اشتباهات را تشویق کنند، بلکه در شرایط استثنایی، باید زمینه بروز اشتباهات فرد را مهیا سازند.
"اشتباه" به این مفهوم است که فرد کاری را خلاف شیوه، معیارها و یا قواعد ما انجام بدهد. بدین معنا که اشتباه وی بر حسب قضاوت ما و نه بر اساس واقعیت تعیین می شود. اشتباه، یک امر مطلق نیست. ممکن است برخی از افراد، قوانین شما را قبول داشته باشند و درستی کارهای شما را بپذیرند. با این همه، اشتباه، طبق قضاوت ما تعیین می شود. انجام اشتباه با تولد انسان آغاز می شود، اما کودکان، آن کاری را انجام می دهند که در حیطه قواعد ما قرار می گیرند متاسفانه هر اندازه فرد بیشتر رشد می کند، انعطاف پذیری قوانین در او کمتر می شود.
شما به عنوان یک "مدیر" چه واکنشی نسبت به اشتباهات انجام می دهید. آیا تحقیرآمیز برخورد می کنید یا به نگرش اصلاحی معتقد هستید؟
مدیران ،خوب می دانند که کارکنان انسانند و انسان خطاپذیر است و هر اندازه بیشتر کار کنند، خطای بیشتری خواهند داشت. آنان می دانند که نگرش به کلی منفی و قضاوتی، نسبت به اشتباهات دیگران، موجب می شود که آنان از کارها طفره بروند، در جا بزنند و یا این که اشتباهات خود را پنهان سازند؛ همچنین می دانند اشتباهاتی که در بهترین حالت بی ضرراند، چنانچه برای حل آنها توجهی به توان یادگیری بالقوه افراد نشود، بسیار بدتر خواهد شد. این مدیران زمینه را به گونه ای فراهم می آورند که کارکنان بدانند حتی اگر اشتباهی هم از آنان سر بزند، به عزت نفسشان لطمه وارد نخواهد شد و جای ترسی برای پنهان کردن و عدم اقرار به اشتباهات وجود ندارد. به طور خلاصه باید گفت این گونه مدیران، حق اشتباه را به خود و دیگران اعطاء می کنند.
نتیجه این است که چنانچه همکاری کنیم، احساس خواهیم کرد که از ما"کار کشیده اند و چنانچه همکاری نکنیم، احساس گناه خواهیم کرد.
باید توجه داشت که این وضعیت ادامه خواهد یافت تا این که: فرد درک کند حق دارد نسبت به حسن تفاهم دیگران مستقل باشد، و همچنین اگر رابطه ای تنها با توجه به شرایط دیگران ادامه یابد نمی توان آن را به هیچ وجه یک "رابطه" دانست. در واقع، روابط افراد زمانی که هر دو طرف قاطعانه رفتار می کنند، مستحکم می شود. در این گونه روابط، افراد صریح و صادق اند و رابطه آنان بر پایه درک و احترام متقابل است.
نکته دیگری که باید مورد بررسی و توجه قرار گیرد این است که هر "حقی" مسئولیتهایی را نیز به همراه خود دارد. برای مثال، چنانچه حق اشتباه را بپذیرند، باید مسئولیت "داشتن" آنها را نیز بپذیرند. چنانچه مایل باشید، مستقل از حسن تفاهم دیگران عمل کنید، آیا پذیرفتنی و منصفانه است که خودتان از چنین ارعاب احساسی استفاده کنید؟
در اینجا چند حقوق انسانی اساسی دیگر را مورد بحث قرار می دهیم:
الف)اولویت دادن به احساس در مقابل منطق در برخی تصمیم گیریها
چرا نه؟ چرا باید الهام را به این اندازه دست کم گرفت؟ چه چیز باعث می شود که الهام همیشه پس از منطق قرار گیرد. واکنش غریزی یا خود انگیختگی مفید اما کهنه شده بچه گانه؟
منطق یک پدیده قدیمی است. این پدیده از جالب والدین به منظور اثبات اشتباه کودکان به کار گرفته می شود. چنانچه کودکان نتوانند تمایلات خود را به صورتی پذیرفتنی، مطابق منطق آنان عقلایی کنند، دچار اشتباه شده اند.
پذیرش این حق، بدین مفهوم است که هرگز نیازی به احساس بی لیاقتی و یا ناراحتی در بیانه این گفته نکنید:"نمی دانم چرا می خواهم این کار را انجام دهم1 من تنها دوست دارم آن را انجام دهم. چرا به نظر شما این کار، به این اندازه عجیب است؟
ب)اقرار به این که چیزی را نمی دانید با درک نمی کنید.
در این زمینه نیز، "برنامه ریزی" باعث می شود تا هنگامی که فردی سعی می کند به طور عمد، ما را با استفاده از منطق در تله بیندازد، احساس "بد" و بی لیاقتی کنیم. به محض تراشیدن یک دلیل، در دام او می افتیم. می توان به سادگی با گفتن این مطلب از گرفتار شدن در چنین دامی پرهیز کرد:"من نمی دانم! شما که می دانید، چرا آن را برای من توضیح نمی دهد؟ بعد که توضیح دادید، نظرم را در آن مورد بیان می کنم."
پ)جای نگرانی نیست که من ناقص هستم، باید خودم باشم.
در حالی که اغلب ما مشتاق ترقی و پیشرفت هستیم، تسلیم آن تکنیک سلطه جویانه می شویم که باعث می شود نسبت به نواقص خود، احساس ناخوشایندی داشته باشیم و از این رو، آماده پذیرش دیدگاه دیگران در مورد چگونه "بودن" خود می شویم؛ بدین ترتیب، از این "حقظ، که داور خود باشیم، می گذریم.
ت)حقوق مشابه
– بیان آنچه می خواهید و احساس می کنید.
– ایستادن بر روی مواضع خود
– گوش دادن به حرفهای شما
– رفتار با شما به عنوان یک همتا
– اجازه ندهید کسی به جای شما فکر کند مگر این که احساس کنید این کار درست است.
دلیل قرار گرفتن این حقوق در یک گروه، این است که بسیار به هم شبیه اند. یکی از بزرگترین عیبهای افراد کم رو، این است که خواسته خود را بیان می کنند، اما با نخستین اثر مقاومت فرد مقابل، از آن می گذرند. به همین ترتیب، یکی از بزرگترین عیبهای افراد پرخاشگر، این است که به دیگران گوش نمی دهند و به همین دلیل فرد مقابل نمی تواند نظر خود را بیان کند.
ث)گاهی اوقات خودتان را نفر اول در نظر بگیرید
در جوامع معاشرتی، همکاری مورد تشویق قرار می گیرد. متاسفانه، این موضوع موجب می شود، بسیاری نتوانند احساسات و خواسته های خود را بیان کنند. در نتیجه، تمایلات آنان در اجتماع مطرح نمی شود و هرگز مورد توجه قرار نمی گیرند! به همین دلیل، همیشه پشت سر دیگران حرکت می کنند.
راه حل چنین مشکلی این است که به خودتان تا اندازه ای فرصت بدهید به طوری که خواسته های شما، همراه خواسته های دیگران در نظر گرفته شود. در عین حال، گاهی اوقات"خودخواه" باشید. موقعیتهای خاصی برای خود در نظر بگیرید و در آن موقعیتها، گهگاهی خود را نفر اول یا ممتاز در نظر بگیرید و "پادری" بودن را متوقف کنید.
ج)دقاع از حق خود، چشم پوشی از حق خود.
ممکن است گاهی اوقات، طبق تشخیص شما، احتیاط، بر شجاعت ترجیح داده شود، اما با وجود این، در یک تنکنا قرار بگیرد که در آن شما "باید" از حق خود دفاع کنید. چنانچه رییس شما عسبانی است، و یا این که حالت روحی شما در حال متشنج شدن است، زمان برای به کارگیری مهارتهای تازه آموخته شده قاطعیت، چندان مناسب نیست. بنابراین، در این زمان، قاطع نباشید و درباره آن نیز احساس بدی نداشته باشید.
زمانی که ما با موقعیتی روبرو می شویم، در بانک اطلاعاتی ذهنی خود به جستجو می پردازیم تا ضمن دسته بندی آن موقعیت، مشخص سازیم که در چنین شرایطی، به طور طبیعی، چگونه رفتار می کنیم. بنابراین رفتارها،نتیجه کاوش در بانک اطلاعاتی ذهنی ماست. اطلاعات موجود در بانک اطلاعاتی ما، کم و بیش، بی هیچ قید و شرطی پذیرفته می شود، حتی اگر آن اطلاعات نتیجه اعمال تکنیک های سلطه جویانه و غیرمنصفانه ای باشد که پدر و مادر، خواهر یا برادر بزرگتر، و یا دیگر صاحبان قدرت در مقابل ما به کار می گرفتند. در نتیجه ممکن است در مورد حقوق خود، یک دیدگاه نامتنجسی داشته باشیم و بر مبنای آن، شیوه برخورد ما نسبت به دیگران و موقعیتها شکل گرفته باشد. به بیان دیگر،آنچه شما در مورد خودتان و دیگران باور دارید، اثر چشمگیری بر نحوه و اسلوب مدیریت شما می گذارد. در نتیجه، مدیران پرخاشگر، دیگران را تحقیر می کنند، دیدگاههای آنان را نادیده می گیرند، و نسبت به اشتباهات افراد و کسانی که خلاف رفتار مورد نظر آنان عمل می کنند، بردبار نیستند.
مدیران کم رو، وقت زیادی را صرف پرهیز از تعارض می کنند و به آسانی مورد سوء استفاده دیگران قرار می گیرند. این مدیران، ناخوشایندی را به قیمت کسب همکاری دیگران می پذیرند؛ توانایی های خود را انکار می کنند و تهور راسخ ماندن را از دست می دهند؛ در عوض می کوشند با برانگیختن حس ترحم یا سپاسگذاری، به اهداف خود دست یابند.
هدف مدیران "قاطع" روشن است و با اطمینان در پیگیری آن پایدارند. این گروه از مدیران، با کارکنان رابطه منطقی دارند و به آنان کمک می کنند تا مشارکت در اهداف سازمان را بپذیرند. از سوی دیگر، کارکنان نسبت به انتظاری که از آنان می رود، آگاهند و نسبت به پشتیبانی مدیر در کارها اطمینان دارند. در نتیجه، انعطاف پذیر، خلاق و "ستاده گرا" هستند.
می توان گفت که ویژگیهای تئوری "x" توصیف دقیقی از یک مدیر "پرخاشگر" است. از سوی دیگر، بر پایه نظریه "Y" انسانها به طور ذاتی از کار کردن لذت می برند، دوست دارند با آنان به عنوان شرکای بالغ رفتار شود، همچنین می توانند مسیر خود را تعیین و مسئولیتشان را درک نمایند. این ویژگیها و باورها که مبتنی است بر تئوری "Y" به طور کامل با دیدگاه یک "مدیر قاطع" در مورد حقوق اولیه انسانی تناسب دارد.
نظریه انگیزش که از سوی "هرزبرگ" ارایه شده،"نظریه انگیزشی- بهداشتی" یا "M-H"نامیده می شود. بر اساس این تئوری، مدیر، عواملی را کنترل می کند که موجبات رضایتمندی یا تنفر و عدم رضایت شغلی را فراهم می آورند.
تحلیل هرزبرگ از عوامل "انگیزاننده" و "نگهدارنده" به روشنی اثرات مثبت آنها را بر عملکرد تاکتیک های غنی سازی شغلی نشان می دهد: یعنی درگیر کردن افراد با کار از طریق مشورت با آنان و همچنین رفتار با آنان به عنوان انسانهای هوشمند و اقتدارناپذیر. می توان در جهت بارور کردن احساس موفقیت، چنین تاکتیک هایی را به افراد القا کرد. به بیان ساده تر، با تکیه بر دو گروه عوامل تئوری"هرزبرگ" (یعنی با استفاده از عوامل انگیزاننده و نگهدارنده یا بهداشتی) نیز می توان، تلقی افراد در مورد موضوع "حقوق" را مشاهده و بررسی کرد. نظریه موثر دیگری که در اینجا باید از آن یاد کرد، نظریه "تانن بوم و اشمید" است که سبکهای رهبری را بیان می کند. بر این اسا، آنان مدلی ارایه می دهند به نام "مدل رهبریت موقعیتی" که شرح می دهد چگونه مدیران موفق، هم به کار (تعریف اهداف، برنامه ریزی فعالیتها، مشخص کردن نقشها، و …) و هم به کارکنان (ایجاد روابط کاری و ارایه حمایت اجتماعی- احساسی) در یکی از چهار شکل ترکیبی توجه می نمایند که این مدیران انتخاب می کنند، به چهار عامل اصلی بستگی دارد: پیچیدگی کار، خطر اشتباه کاری، پیامد اشتباه کاری و توانایی گروه برای انجام کار.
یک مدیر "پرخاشگر" بدون توجه به مخاطره آمیز بودن کار، نحوه انجام کامل کار را توصیه می کند و هرگونه امکان یادگیری را در فعالیت مزبور از میان بر می دارد و مانع احساس موفقیت در انجام آن می شود.
از سوی دیگران، مدیران "کم رو" تا اندازه زیادی، نگران خطر موجود در کار هستند، به طوری که کارکنان ارشد یا خبره را به کارهای ساده می گمایند تا هم خود و هم کارکنان در مورد کار، آسودگی و احساس خوبی داشته باشند. از آنجا که این مدیران موفق نمی شوند اهداف و رویه ها را مشخص سازند، احتمال مختل شدن کار وجود دارد، در نتیجه، به منظور برگرداندن کار به روال اصلی، اقدامات شتاب زده ای صورت خواهد گرفت. در مقابل این دو گروه مدیران،"مدیران قاطع" قرار دارند که به دلیل حساسیت نسبت به دیگران، انعطاف پذیرند. این مدیران با سپردن وظایف یا کارهای سنگین به افراد پایین، فعالیت خود را آغاز می کنند، به طوری که هر کسی در جایگاه خودش احساس ایمنی می کند؛ سپس شیوه خود را تغییر داده و امور حساس و سنگین را به افراد سطح بالا یا ارشد می سپارند و بیشترین توجه خود را، هم به نتایج و هم به راحتی کارکنان معطوف می دارند، یعنی احساس تعلق و خودباوری (یادگیری و موفقیت).
فنون یا روشهای قاطعیت
اما پرسش اصلی این است که به طور عملی چگونه می توان قاطع بود، هدف این فصل پاسخگویی به چنین پرسشی است. از این رو، تلاش به عمل می آید تا فنون یا تکنیک های قازعیت را بشناسیم و با چگونگی کاربرد آنها به طور جداگانه یا تلفیقی و در جهت دفاع از حقوق خود یا تصدیق حقوق دیگران آشنا شویم.
1- پذیرش انتقاد
به طور معمول، واکنش ما نسبت به کسی که از شما انتقاد می کند، چگونه است؟ آیا شما نیز به همان شیوه تلقی می کنید؟ از این که فردی می کوشد رفتار شما را تغییر دهد، احساس ناراحتی می کنید؟ در مورد او احساس ناخوشایندی پیدا می کنید و یا این که درباره خودتان ناخوشنودید؟
بی شک، انتقاد، یک شکل عمومی از "حمله" است؛ زیرا مردم همیشه آنچه می خواهند و آنچه احساس می کنند را به طور مستقیم بیان نمی کنند.
آنان یا به طور مستقیم "دردسر ایجاد می کنند" یا به طور غیر مستقیم با تعبیرات دو سویه یا تمسخر آمیز با مشکل برخورد می کنند. برای پاسخ به این نوع حملات، کم و بیش، از پاسخ یا واکنش "گریز یا جنگ" استفاده می شود.
مثال:
در موقعیتی که همسرتان از ساعات کار طولانی شما انتقاد می کند:
زن: "منصفانه نیست! تو همواره مشغول کاری؛ من هرگز نمی توانم به خواسته های برسم، تو واقعاً آدم خودخواهی هستی!"
مرد: "من خودخواهم؟ این چه برخوردی است؟ در مورد اوقاتی که خودت…)
یا این پاسخ"تقصیر من نیست. متاسفم. موضوع دقیقاً این است که …"
در این مثال هر دو پاسخ نامناسب است؛ زیرا به مشکل واقعی (نگرانی زن در مورد ساعات کاری همیرش) پرداخته نمی شود.
تجربه نشان داده است که چنانچه شما، به واقع، داور نهایی خود باشید، می توانید اجازه دهید که انتقاد بر شما تاثیر گذارد یا خیر.
یک مربی کاراته درک خود را از این تکنیک را در قالب خاطره ای بیان کرد:"این مساله مرا به یاد زمانی می اندازد که یک قلدر سعی کرد با رجزخوانی درباره کاراته، با من درگیر شود. به دنبال امتناع من از درگیری، آن فرد قلدر، یک مشت به طرف من انداخت!"
-"هر وقت که یک مشت پرتاب می کرد، من خودم را کنار می کشیدم؛ وقتی سه یا چهار مشت پرتاب کرد و هیچکدام به من نخورد، به شدت عصبانی شد و فرار کرد.
این گفتگو را به "قاطعیت" ربط دهید، این، به شما بستگی دارد که تلافی کنید یا با سخنان تحقیر آمیز به او ناسزا بگویید. چرا نباید "فقط با دور شدن از کناراو" وی را متعجب سازید؟
بنابراین با اهداف کلی زیر:
* حفظ قاطعیت خود؛
* تن نداد به تلاشی که بهمنظور سلطه جویی احساسی صورت می گیرد؛
* تلاش برای وادار کردن فرد مقابل برای رفتاری قاطعانه داشتن،
پاسخ ساده، سبب خواهد شد شما آرام بمانید و از تلافی جویی احساسی، پرهیز کنید و همسرتان را وادار سازید تا قاطعانه بحث را ادامه دهد. به ویژه اگر آن را با دو تکنیک دیگر یعنی پاسخ "ابهام آلود" و "کاوشگری در زمینه های انتقاد" ترکیب کنیم.
پاسخ ابهام آلود
اصطلاح "پاسخ ابهام آلود" توضیح مناسبی از این فن "قاطعیت است."
این تکنیک به شما کمک می کند تا با برخی نقاط ضعف مشترک افراد "پرخاشگر" و "کم رو" (مانند تقصیر را به گردن دیگری انداختن، پوزشهای بی حد و حصر و خود تحقیری) مقابله کنید. افزون بر این، تکنیک مزبور به شما اطمینان می دهد تا به منظور تمرکز بر آن چه گفته می شود (و نه آن چه شما فکر می کنید) به سخنان فرد مقابل گوش دهید. تکنیک "پاسخ ابهام آلود"، به شما کمک خواهد کرد تا در مقابل تلاشهایی که به منظور سطله جویی صورت می گیرد، مقابله کنید و آزادانه به قضاوت بنشینید. تمام آنچه فرد مقابل به شما می گوید را، کلمه به کلمه و یا به صورت تفسیر شده، به وی برگردانید. این کار، برای شما دو اثر مثبت در پی خواهد داشت. نخست این که شما را از لحاظ احساسی، بیرون از بحث نگه می دارد و به این طریق می توانید درک خود از آنچه شنیده اید را بررسی کنید؛ و دوم این که فرد مقابل را وا می دارد تا روشن و با دلیل صحبت کند و یا این که ساکت شود؟
چگونه می توان از مثال مربوط به "همسر و ساعات" کار سود برد:
زن:"منصفانه نیست تو همیشه مشغول کار هستی، من هرگز نمی توانم به خواسته هایم برسم، تو واقعاً آدم خودخواهی هستی"
مرد:"نگران ساعات طولانی کاری من هستی؟"
زن:"خوب، البته … من به این خاطر انتقاد می کنم که نگرانم. من این روزها به ندرت تور را می بینم."
مرد:"کار این روزها مقدار زیادی از وقت مرا میگیرد."
زن:"تو سرکار هستی یا کارهایت را به خانه می آوری و یا آنچنان خسته ای که مجبوری بخوابی، ما دیگر دوستانمان را نمی بینیم."
مرد:"از زمانی که من ارتقا پیدا کرده ام، تو دوست نداری در زندگی اجتماعی ما اختلال ایجاد شود."
زن:"نه، پول داشتن چیز خوبی است، اما منظور من این است که زندگی اجتماعی را نباید فراموش کنیم و فقط به پول بچسبیم."
مرد:"پس دوست داری که از این دو، بهترین را داشته باشیم."
زن:"بلی"
مرد:"من موافقم، از این به بعد مقدار کار را کمتر می کنم."
3-کاوشگری در زمینه های انتقاد
در این تکنیک شما با اعمال حق خود برای روشن شدن موضوع، تهاجمی تر می شوید.
تکنیک "کاوشگری در زمینه های انتقاد" به شما کمک می کند تا نسبت به انتقاد، حساسیت نداشته باشید و بی طرف باقی بمانید. فردی که از این تکنیک استفاده می کند، به طرف مقابل خود نشان می دهد که گفته های او هیچ اثری بر وی نگذاشته است حالا او می تواند چنانچه بخواهد، دلایلی به منظور روشن شدن موضوع ارایه دهد و از این طریق، مبنای قضاوتها مشخص شود و یا این که از انتقاد خود دست بر دارد.
زمانی که مشکلی پیش می آید، می توان با تکیه بر دو شرط، به سرعت تا عمق موضوع را مورد بررسی قرار داد:
نخست حرکات بدن، به ویژه آهنگ صدا، باید از "بی طرف" تا "نگران" پیش رود. با این عمل، فرد مقابل ممکن است از پرسش شما برنجد و از انگیزه های شما برداشت نادرستی بنماید. بنابراین، این تکنیک، با دو ابزار قاطعیت یعنی "خودافشاگری" و "موضع گیری" ترکیب می شود.
"خودافشاگری" یعنی چیزی در مورد خود به دیگران گفتن؛ مانند این که بگوییم:"آن موضوع مرا نگران می کند." یا "وقتی شما این گونه صحبت می کنید، من احساس ناراحتی می کنم". به طور کلی، بر اساس این تکنیک، باید احساسات و نگرانیهای ما آشکار شود، زیرا تنها با آشکار شدن آنهاست که می توان راه حلی پیدا کرد. این شیوه، روش دفاعی خوبی است که اغلب سلطه جویانه، راه مقابله با آن را نمی دانند. آشکار ساختن چنین احساسی، اثر بیشتری بر خود باوری شما نسبت به دلیل تراشی آنان دارد. از سوی دیگر،"موضع گیری" به این مفهوم است که به طرف مقابل، جهت خودتان در بحث را نشان می دهید؛ چه بخواهید سوالی بپرسید یا موضوعی را خلاصه کنید و چه به یک مورد استثنایی اشاره کنید، این تکنیک، از سوء تفاهمات ساده جلوگیری می کند.
شرط دوم برای انجام این تکنیک، این است که شما از طرح پرسشهای درست و مناسب استفاده کنید. پرسش روشن، موجب افزایش انگیزه شده و طرف مقابل را به گفتگو ترغیب می کند. پرسشهایی به صورت زیر، می تواند اطلاعاتی را از فرد مقابل بیرون بکشد:
– "تا چه اندازه این موضوع برای شما مشکل ایجاد می کند؟"
– "چرا آن مساله برای شما مهم است؟"
-"نظر شما در مورد آن پیشنهاد چیست؟"
این گونه پرسشها، اغلب با "چه طورظ ، "چه"، و "چرا" آغاز می شود و فرد مقابل را به مشارکت در گفتگو ترغیب می کند. همچنین، باعث می شوند تا فرد مقابل، بار دیگر در مورد دیدگاههای خود فکر کند و مشکلات واقعی را آشکار سازد که ممکن است فرد مقابل ترجیح دهد، مسکوت بماند. با توسل به این شیوه، بیش از هر چیز گفتگوی معقولتری خواهیم داشت.
به طور کلی، تکنیک های سه گانه "پذیرش انتقاد، پاسخ ابهام آلود و کاروشگری در زمینه های بحث" در میان "آنچه فرد مقابل می گوید" و "آنچه شما احساس می کنید"، مانعی را قرار می دهد. به همین دلیل، شما را قادر می سازد تا در حالی که از نظر احساسی نیز بی طرف مانده اید، با کمترین تلاش، به او پاسخ دهید.
4- روش دور باطل یا صفحه سوزن خورده
تکنیک "صفحه سوزن خورده" برای افرادی مناسب است که یا فاقد پشتکارند و یا قادر به مقاومت در برابر پرسشهای فرد مقابل نیستند؛ (حتی اگر بدانند که آن پرسشها یه منظور گیر انداختن آن طراحی شده اند). این تکنیک ناشی از "حقوق" شما برای موارد زیر است:
– بیان آنچه می خواهید یا آنچه احساس می کنید.
– حفظ موضع خود
– دفاع از حقوق خود
تکنیک "دور باطل" همچنین شما را از "پاسخ جنگ یا گریز" و "پیامدهای احساسی اجتناب ناپذیر" باز می دارد و به شما کمک می کند تا در شرایط و موقعیتهای خاص، پایدار باشید، به اصل موضوع بپردازید و آرام و مطمئن بمانید. بی شک، همه این اهداف، تاثیر سودمندی بر "خودباوری" شما خواهد داشت. به مثال زیر توجه کنید.
یک کارمند در شرایط مناسبی، تکنیک صفحه سوزن خورده را در مقابل ریسش به کار گرفت و بر او بسیار تاثیر گذاشت. وی از این که مدت زیادی از زمان ارتقایش گذشته و هنوز ارتقا نیافته بود، احساس بدی داشت. هر زمان که موضوع را مطرح می کرد رییسش بی اعتنا، از کنار آن می گذشت، در نتیجه به شدت از رییس خود رنجیده بود و در مورد شغلش نیز احساس بدی داشت.
وی پس از حضور در دوره های "آموزش قاطعیت" تلاش کرد بار دیگر موضوع را با رییس خود در میان بگذارد. این بار، گفتگوی آنان به صورت زیر پیش رفت:
آقای شیرازی: من دوست دارم با شما درباره معیارهای لازم برای ارتقای شغلی صحبت کنم.
رییس: پیشتر هم در این زمینه صحبت کرده ایم و به شما گفته ام که اگر شما با آن معیارها متناسب می بودید، تا کنون ارتقا یافته بودید.
آقای: می دانم، اما این موضوه معیارها را به من نشان نمی دهد. از این رو، مایلم درباره آنها صحبت کنم.
رییس: آقای شیرازی موضوع تمام شده است، جای صحبت کردن در آن زمینه وجود ندارد!
آقای شیرازی: و به این دلیل من دوست دارم ذهنیاتم را درباره معیارهای ارتقا روشن کنم.
رییس: آقای شیرازی، من در حال نوشتن گزارشی به کارفرما هستم، الان وقت ندارم.
آقای شیرازی: اهمیت کار شما برای من روشن است، اما هنوز هم قصد دارم درباره معیارها با شما صحبت کنم.
رییس: … آه … نگاه کن! تا ساعت نه صبر کن، من وقتم آزاد می شود.
نتیجه این که، ملاقات وعده داده شده، انجام گرفت و سه ساعت نیز به درازا کشید. آقای شیرازی ارتقا نیافت، اما چیزی که به دست آورد، این بود که ذهنیاتش را درباره معیارهای ارتقا روشن کرد و دریافت که کجاها در مقابل این معیارها ایستاده است. او همچنین اطلاعات بیشتری را در زمینه جنبه های اولیه "ارتقاء" دریافت و تصمیم گرفت خود را میزان بیشتری با آنها سازگار کند. همچنین با رییس خود، که تا آن روز در مقابل او جبهه گرفته بود نیز رابطه کاری بهتری برقرار کرد.
در این شیوه، هیچگونه پوزش و یا طرح و برنامه ای اجرا نمی شود. تنها به اختلاف واقعی یا شناخته شده، اشاره می شود، به این ترتیب، می توان یکی از گزینه های زیر را به کار گرفت:
* این چیزی است که ما توافق کردیم… این چیزی است که اتفاق افتاده.
* این چیزی است که من انتشار داشتم… این چیزی است که شما انجام داده اید.
* این نحوه انجام کار است… این روشی است که شما به کار گرفته اید.
و سپس راه را برای پاسخ طرف مقابل باز می گذاریم.
6- مشخص نمودن نتیجه
"مشخص نمودن نتیجه"، به عنوان آخرین تکنیک قاطعیت، در زمره دشوارترین تکنیک، به شمار می آید و چنانچه با یک آهنگ ملایم و مبتنی بر واقعیات مطرح نشود، به آسانی با یک تهدید "پرخاشگرانه" اشتباه گرفته می شود. زیرا شما اشارع خواهید کرد به "آنچه اتفاق خواهد افتاد" یا "آنچه انجام خواهید داد" یا "آنچه دیگران انجام خواهند داد" و مانند اینها.
ارتباط و زبان غیر گفتاری
پیش از پایان این فصل، به گونه ای اجمالی، جنبه های از "زبان غیر گفتاری" یا "روش ارتباطی از طریق حرکات بدن" را مورد بررسی قرار می دهیم.
زبان غیر گفتاری، بخش وسیعی از "فرایند ارتباطی" با دیگران را تشکیل می دهد، زیرا به عنوان مثال، بخش عمده ای از اطلاعاتی که به مغز ما می رسد، از طریق حس بینایی است. به عبارت دیگر، قسمت زیادی از ارتباط ما از راه چشم یا حرکات بدن است. مشکل این است که ما بیشتر تلاش خود را صرف سازماندهی و به زبان آوردن واژه هایی می کنیم که مورد استفاده قرار میدهیم. بدین ترتیب، زبان گفتاری را به حال خود رها می سازیم و در نتیجه، این نوع بیان غیر لفظی بدون اصلاح ادا می شود و آنچه را ما احساس می کنیم، بیان می کند. زمانی که زبان غیر گفتاری ما (حرکات و حالات اعضای بدن ما) با آنچه می گوییم (به زبان می آوریم) "هم راستا و هم زمان" باشد، باعث تقویت ارتباط کلامی ما می شود، و هرجا که با زبان کلامی ما هم راستا نباشد، چه بسا حتی مخالف آن عمل کند، زیرا مردم برای باور آنچه می بینند، در مقایسه با آنچه می شنوند، آمادگی بیشتری دارند.
بنابراین با توجه به اهمیت به سزایی که "زبان غیر گفتاری" دارد، بی تردید ما باید آن را برای تقویت آنچه بیان می کنیم و همچنین برای اثرگذاری مثبت بر دیگران مورد استفاده قرار دهیم.
انواع ارتباطات مبتنی ب حرکات بدن: زبان غیر گفتاری
زبان غیر گفتاری را می توان به شش گروه عمده تقسیم کرد. ژست، حرکات دست و سر، چهره، چشمها، آهنگ صدا و مجاورت.
ژست
ژست به حالت کل بدن مربوط می شود و مشتمل است بر زاویه سر، شانه ها، کفل ها و پاها، جهت و زاویه خمیدگی و موقعیت بازوان و پاها.
به طور کلی، افرادی که در یک موقعیت، احساس راحتی می کنند، سر خود را بالا می گیرند و آشکارا به شما چشم می دوزند. آنان ممکن است برای نشان دادن آرامش خود قدری تکیه بدهند یا برای نشان دادن توجه خود، اندکی به جلو خم شوند.
حرکات دست و سر
افراد از دستها و بازوان خود به شیوه های گوناگون استفاده می کنند.
از بازوان می توان برای نشان دادن دفاع از خود و "موضع دفاعی" استفاده کرد، به شرطی که هر دوی آنها، به طور محکم در جلوی شکم حلقه شوند.
می توان با نشان دادن کف دستها، بر صداقت و راستای خود تکیه کرد؛ می توان با تکان شدید آنها، بر نکته هایی تاکید کرد.
از انگشتان می توان برای اشاره به یک فرد استفاده کرد؛ همچنین می توان آنها را برای جا به جا کردن افراد مورد استفاده قرار دادن؛ مانند معلمی که دانش آموز حرف نشنو خود را با نگشتان فرا می خواند؛ از انگشتان می توان شبیه یک عصا برای تهدید طرف مقابل استفاده کرد.
چهره
چهره پر احساسترین قسمت بدن است. نقاط دور چشمان و دهان، احساسی ترین بخش چهره است. بلند شدن ابروان و دهان را به شکل دایره باز در آوردن، نشان از تعجب دارد، اما ابروان بلند شده و دهان بازی که لبخند بر آن است، نمایانگر خشنودی واقعی است؛ ابروان گره خورده و لبان آویزان نشان از غمگین بودن، دارد؛ در حالی که ابروان گره خورده و لباتی که سخت به هم چسبیده اند، نمادی از عصبانیت فرد به شمار می آید.
چشمان
ارتباط چشمی، اهمیت زیادی در "قاطعیت" دارد. پرهیز از ارتباط چشمی، راهی برای مقابله با تعارض محسوب می شود، که بر اساس تجربه در ذهن فرد شکل می گیرد. این حرکت اگرچه موقتی باشد، باعث کاهش آنی اضطراب می شود. در نهایت، این حالتها شکلی از عادت می شود. چنانچه ما از تماس چشمی پرهیز کنیم، نشان می دهیم که فردی مکار، فاقد اعتماد به نفس یا بی علاقه هستیم. اگر تماس چشمی ما بیش از حد باشد، "پرخاشگر و تهدیدآمیز" به نظر می آییم. چنانچه تماس چشمی ما سریع و متوسط باشد (حدود 50 الی 70 درصد زمان) اثری که می گذاریم، به طور کامل، متفاوت خواهد بود.
آهنگ صدا
آهنگ صدا عنصر مهمی در ایجاد ارتباط با دیگران به شمار می آید. چنانچه بسیار آهسته و مردد باشد، افراد مقابل نتیجه خواهند گرفت که صاحب صدا عصبانی است. حال آن که اگر صدا بسیار بلند، سریع و بریده، بریده باشد، افراد مقابل فکر خواهند کرد که صاحب صدا بسیار بی حوصله است. از این رو در هنگام سخن گفتن، باید به موارد زیر توجه کرد:
* "بلندی صدا" طوری باشد که دیگران بتوانند بشنوند.
* "سرعت" به گونه ای باشد که شما پرشور، علاقمند، آرام و متناسب با موقعیت به نظر آیید.
* "زیر و بمی"، صدای یکنواخت، آهسته و بم باعث می شود که شمت خسته به نظر برسید؟ صدای زیر و سریع، ممکن است که شما را عصبانی جلوه دهد. بنابراین زیر و بمی صدا باید "ملایم" و "متغیر" باشد.
در خلال این فصل و در فصول پیشین، تلاش به عمل آمد تا نشان دهیم که چرا شیوه کنش متقابل ما با دیگران در حین کار و برای کسب موفقیت، امری حیاتی است. همچنین دریافتیم که چنانچه مدیران از مهارتهای کنش متقابل برای افزایش اعتبار فردی خود استفاده کنند، در واقع، "اثر دومینو" را وارونه خواهند کرد. شیوه کنش متقابل مدیران "سبک مدیریتی آنان"، نمود آشکاری از باورها، ارزشها و نگرشهای آنان به شمارمی آید.
چنانچه از اغلب مدیران درباره خودشان و کارکنانشان پرسیده شود، مجموعه ای از برداشتهای ظاهری را مطرح خواهند کرد. چنانچه از آنان خواشته شود تا دلایلی برای تقویت گفته های خود ذکر کنند و یا آنان را در عمل زیر نظر بگیریم، بی تردید مشخص خواهد شد که رفتارشان بیش از آنچه انتظار می رود، پرخاشگرانه یا ناشی از کم رویی است. با توجه به آنچه ارایه شده، می توان در مورد رفتار. نگرشها، ارزشها و باورهایی که رفتار ما بر آن بنا شده است، آگاه شد.
فهرست مطالب
پیشگفتار : 1
نظریه : 3
اثر خود مثبت گویی : 11
برنامه ریزی اولیه یا تجربه برنامه ریزی : 13
منظور اصلی 15
الف)اولویت دادن به احساس در مقابل منطق در برخی تصمیم گیریها 22
ب)اقرار به این که چیزی را نمی دانید با درک نمی کنید. 22
پ)جای نگرانی نیست که من ناقص هستم، باید خودم باشم. 23
ت)حقوق مشابه 23
ث)گاهی اوقات خودتان را نفر اول در نظر بگیرید 24
ج)دقاع از حق خود، چشم پوشی از حق خود. 24
فنون یا روشهای قاطعیت 28
1- پذیرش انتقاد 28
پاسخ ابهام آلود 30
3-کاوشگری در زمینه های انتقاد 31
4- روش دور باطل یا صفحه سوزن خورده 34
6- مشخص نمودن نتیجه 36
ارتباط و زبان غیر گفتاری 36
انواع ارتباطات مبتنی ب حرکات بدن: زبان غیر گفتاری 37
حرکات دست و سر 38
چهره 38
آهنگ صدا 39
6