گزارش کارآموزی رشته اقتصاد درمورد گزارش مقایسه ای یافته های علمی



دانشگاه
گزارش کار آموزی
موضوع:
گزارش مقایسه ای یافته های علمی دوره کارشناسی با کار علمی
در شرکت بسپار صنعت پروژه (BSP)
استاد راهنما:

تهیه کننده:

بهار

شرکت بسپار صنعت پروژه
فهرست مطالب
موضوع صفحه
فصل اول ) 3
مقدمه 10
تاریخچه شرکت بسپار صنعت پروژه (BSP) و دوایر و مدیریت های زیر مجموعه 12
شرح اساسنامه شرکت BSP 14
فصل دوم: مطالعه منابع 20
1 ) برنامه ریزی 20
تعریف برنامه ریزی 20
جایگاه برنامه ریز جامع در سازمان 21
مزایا و محدودیت های برنامه ریزی جامع 22
محاسن برنامه ریزی 23
رابطه برنامه ریزی با دیگر وظایف مدیریت 24
تصمیم گیری 25
روشها و فنون تصمیم گیری 26
برنامه ریزی عملیاتی در سازمان 27
تکنیک های برنامه ریزی 29
2 ) مدیریت منابع انسانی 29
نظام برنامه ریزی و تامین نیروی انسانی 29
مراحل برنامه ریزی نیروی انسانی 31
استخدام و کارمند یابی 32
منابع کارمند یابی 33
انتخاب و گزینش 33
مراحل و روشهای انتخاب 33 .
نظام بهسازی منابع انسانی 36
ارزیابی شایستگی کارکنان 36
نظریه های ارزیابی 38
نظام نگهداری منابع انسانی 40
بهداشت و ایمنی در محیط کار 40
برنامه های رفاهی و آسایشی 41
آموزش ضمن خدمت کارکنان و مدیران 42
3 ) سازمان 43
تعریف و تشریح سازمان 43
نقش سازمان در عصر کنونی 44
سازمانهای رسمی 45
سازمانهای غیر رسمی 45
نمودار سازمانی 46
انواع نمودارهای سازمانی 47
سازماندهی 51
طبقه بندی وظایف در سازمان 52
مبانی طبقه بندی وظایف در سازمان 53
تقسیم کار 54
مزایای تقسیم کار 55
معایب تقسیم کار 56
گردش شغلی 57
توسعه شغلی 58
قلمرو نظارت در سطوح سازمانی 60
صف و ستاد 60
فصل سوم ) 89
مقایسه و تجزیه و تحلیل 89
فصل چهارم ) 95
نتایج 95
محدودیت ها در عمل 98
فهرست منابع 99

چکیده:
توسعه و تکامل اشکال مختلف زندگی در جوامع انسانی، سازمانهای متنوع و متعددی را به وجود آورده است، توسعه نیازمندی های متعددی که منشاء آن تکامل و تغییر شکل زندگی انسان در جوامع مختلف می باشد بر اهمیت سازمان افزوده است، تنوع وظایف در سازمان ایجاب می کند که طبق اصول و موازین تشکیل گردد، سازمانهای موجود در هر کشور هدفهای مختلف دارند، لیکن آنچه در کلیه سازمانهای انسانی مشاهده می شود و به اصطلاح وجه مشترک جمیع آنها محسوب می گردد، اجتماع یک دسته از افراد است که به طور دسته جمعی تحت رهبری سلسله مراتب سازمانی با امکانات محدود به منظور تحقیق مقاصد خاصی همکاری می کنند.
شرکت بسپار صنعت BSP در بهمن ماه سال 1383 در منطقه صنعتی نورین با اشتغال زایی برای 40 نفر فعالیت خود را آغاز کرد. این کارخانه اولین تولید کننده لوله های پلی اتیلن سه لایه با کاربردی در شبکه توزیع گاز، صنایع پتر و شیمی، آبیاری تحت فشار، آبرسانی آب و فاضلاب و صنایع شیمیایی در سطح کشور است.
برنامه ریزی فرآیند تعیین اهداف و جهت فعالیت های سازمان و همچنین راهکارهای دستیابی به اهداف است و از مهمترین وظایف مدیریت بوده و بر دیگر وظایف مدیریت مقدم است، تصمیم گیری در ارتباط تنگاتنگ با برنامه ریزی دارد و برنامه ها همان تصمیمات اتخاذ شده به منظور تحقق هدفهای سازمانی هستند. در برنامه ریزی نیروی انسانی با تعیین تعداد افراد مورد نیاز سازمان، برای انتخاب، آموزش و بازنشستگی آنان برنامه ریزی می شود و میزان ورود و خروج نیروی انسانی بر آورد می گردد به طوری که بتوان بر مبنای این بر آورد تسهیلات و وسایل مورد نیاز سازمان را پیش بینی کرد، برای استخدام کارکنان دو منبع وجود دارد: داخلی و خارجی. در شرکت BSP برای استخدام بیشتر از منبع خارجی استفاده می شود. ایمنی و بهداشت کار با شرایط فیزیولوژیکی و اجتماعی و روانی نیروی کار که از محیط کار منتج می شود، ارتباط دارد.

فصل اول:
سیستم مدیریت صنعتی در شرکت BSP :
– در این شرکت از عملیات مدیریت صنعتی بازرگانی استفاده می شود.
– اهم روش های به کار گرفته شده: مدیریت صنعتی مالی، انبار، فروش، حقوق، و دستمزد و اموال دارائیهای ثابت سیستم های یکپارچه این شرکت با پیاده سازی موارد ذکر شده بستر مناسبی برای تحقیق اهداف سازمانی جهت رشد و توسعه، همسو با تحولات استانداردهای مدیریت صنعتی.
– شرکت BSP قیمت تمام شده ندارد.
– لوله ها بر حسب سایز لوله ها در انبار نگهداری می شود و به صورت گزارش روزانه تولید که به عهده مسئول مربوط می باشد ارزیابی می نماید.
قابل توضیح است که به علت کمبود جا و حجمی که لوله ها می گیرند مدت کمی در قابل توضیح است که به علت کمبود جا و حجمی که لوله ها می گیرند مدت کمی در سالن قرار می گیرند و بلافاصله به فروش می رسد.
– ثبت حسابها به روش مدیریت صنعتی براساس روش مدیریت صنعتی تعهدی تاکید دارد. در مدیریت صنعتی تعهدی، در آمدها شناسایی می شوند که محقق شده باشند، اگر چه وجه نقد مربوط ممکن است تا دوره مالی بعد دریافت نشود و هزینه ها نیز هنگامی شناسایی می شوند که واقع شده باشد.
حسابها به سر فصل کل، معین تفضیلی طبقه بندی شده است. گزارشهای دفتر روزنامه، کل معین و… گزارشهای تراز نامه و سود و زیان در سطح گروه حسابها و حسابهای کل.
– ذخیره مطالبات مشکوک الوصول براساس تجزیه سنی بدهکاران طبق موارد ی که قابلیت بازیافت ندارد در حسابها قرار می گیرد که براساس روشهای مندرج در ماده 151 قانون مالیاتها تعیین و محاسبه می گردد. دراراییهای ثابت مشهود بر مبنای بهای تمام شده در حسابها ثبت می شود. مخارج بهسازی و تعمیرات اساسی که باعث افزایش قابل ملاحظه در ظرفیت یا عمر مفید دارایهای ثابت یا بهبود اساسی در کیفیت باز دهی آنها می گردد به عنوان مخارج سرمایه ای محسوب و طی عمر مفید باقی مانده داراییهای مربوط مستهلک می شود. هزینه های نگه داری و تعمیرات جزئی که به منظور حفظ و ترمیم منافع اقتصادی مورد انتظار از استاندارد ارزیابی شده دارائیهای انجام می شود، هنگام وقوع به عنوان هزینه های جاری تلقی و به حساب سود و زیان دوره منظور می گردد.
1 ) آگهی های استخدامی (کلاً استفاده از وسایل ارتباط جمعی یا رسانه های گروهی)
2 ) مراجعه به دانشکده ها و موسسات آموزشی و فرهنگی (مراکز تربیت نیروی انسانی)
3 ) افراد معرفی شده از طریق کارکنان سازمان؛
4 ) استفاده از اتحادیه ها و سازمانهای کارگری و انجمن های حرفه ای؛
5 ) واحدهای کار گزینی سایر سازمانهای دولتی و غیر دولتی؛
6 ) ماموریت و انتقال از سایر سازمانها (بخش دولتی)؛
7 ) استفاده از کار آموزان و بازدید کنند گان سازمان به کمک واحد روابط عمومی سازمان؛
انتخاب (گزینش):
انتخاب مرحله ای است برای پذیرفتن یا رد تقاضا های مراجعین و متقاضیان کار، به طوری که شایسته ترین، مناسبترین و با استعداد ترین آنها بر گزیده و تعیین شوند، این کار تکمیل کننده ای مرحله ی کارمند یابی است. به بیان دیگر، انتخاب را می توان جریان کشف، شناخت و سنجش مشخصات و خصوصیات متقاضیان شغل دانست. در حقیقت هدف غایی از انتخاب "سپردن کار به کاردان متعهد"، است. بدیهی است که مشخصات داوطلبان باید با شرح مشخصات شغلی که برای آن شغل استخدام می شوند، کاملاً تطبیق کند.
مراحل و روشهای انتخاب:
معمولا روش انتخاب نسبت به وسعت و ظرفیت سازمان، تعداد داوطلبان و اهمیت مشاغل تغییر می کند و منطبق با نیازهای سازمان تعیین می شود. لذا روش انتخاب در سازمانها متفاوت است. در سازمانهای کوچک، رئیس یا سرپرست با یک مصاحبه کوتاه و ساده ممکن است این کار را انجام دهد، لکن در سازمانهای بزرگ از روشهای دیگری که گاه مفصل و پرهزینه است، استفاده می شود.
اگر سازمان تدابیر ایمنی و بهداشتی درستی اتخاذ کند و افراد کمتری دچار صدمات جسمی یا اجتماعی، روانی خواهند شد. شرکت BSP تا حدودی امکانات رفاهی، بهداشتی، و ایمنی را برای کارکنان فراهم آورده است هر چند هنوز هم کمبود هایی در این زمینه ها احساس می شود.
در تقسیم کار به جای اینکه تمام کارها به وسیله یک نفر انجام شود باید آن را به مراحل متعددی تقسیم کرد و هر مرحله را به عهده فرد خاصی گذاشت. طبقه بندی وظایف و تقسیم کار در شرکت BSP بدین صورت انجام گرفت که واحدها به 4گروه طبقه بندی شده اند: فروش، تولید، اداری مالی و کنترل کیفیت، هر کدام از این دوایر را مدیر یا مسئولی که مستیقماً زیر نظر مدیری شرکت فعالیت می کند اداره می کند.
ارزیابی شایستگی کارکنان تدبیری است برای سنجش خصوصیات مختلف کارکنان و تخصصهای آنها و مقایسه کارکنان با یکدیگر.
منظور از طبقه بندی مشاغل، دسته بندی یا تنظیم مشاغل در گروهها طبقات و درجات مختلف بر مبنای تشابه وظایف و مسئولیتها می باشد. در شرکت BSP طبقه بندی مشاغل صورت نگرفته است. در ارزشیابی مشاغل ارتباط منطقی بین وظایف و مسئولیتهای مشاغل سازمان با میزان حقوق و دستمزد پرداختی به آن بر قرار می شود که این امر تا حدودی در شرکت BSP رعایت شده است.
در سیستم مدیریت صنعتی شرکت BSP از عملیات مدیریت صنعتی بازرگانی استفاده می شود.
مواد اولیه بیشتر از پتروشیمی امیر کبیر و اراک خریداری می شود، این مواد و مواد ساخته شده در انبار شرکت نگهداری می شود.
تولید لوله ها بر حسب سایز آنها در خطهای مشخصی صورت می گیرد، مشتریان این شرکت بیشتر شرکتهای آب و فاضلاب و افراد شخصی می باشد. هزینه های شرکت شامل هزینه های توزیع و فروش و هزینه های اداری می شود. در فصل سوم تحقیق آموخته ها و یافته ها طی دوره کار آموزی مقایسه و تجزیه و تحلیل شد و در فصل چهارم هم نتایج حاصل بررسی شد.
استهلاک دارائی های ثابت با توجه به عمر مفید بر آورد های دارائیهای مربوط (و با در نظر گرفتن آئین نامه استهلاک موضوع ماده 151 قانون مالیات های سیستم) و براساس نرخها و روش ها محاسبه می گردد.
* صورت مغایرت بانکی براساس مانده واقعی دفاتر هر ماده توسط حسابدار تنظیم می شود. به دلیل پیشرفته بودن سیستم مدیریت صنعتی بعد از وارد کردن ثبتها، تراز آزمایشی، صورت حساب سود و زیان، صورت حساب سرمایه و صورت سود انباشته توسط سیستم تنظیم می شود.
طبق اظهارات حسابدار شرکت نحوه تقسیم سود و زیان، تنظیم اظهار نامه مالیاتی در حیطه وظایف ما نیست.
* مواد اکثراً از پتر و شیمی های امیر کبیر و اراک خریداری می شود که در صورت کار نکردن پتر و شیمی یا به هر دلیلی که مقدور نباشد مواد از پتر و شیمی تهیه می شود، به صورت آزاد بازار توسط کسانی که مواد می فروشند خریداری می گردد.
* بودجه خرید شرکت به صورت پشتوانه مالی می باشد که اگر احیاناً پشتیبانی مالی کم باشد بودجه خرید به صورت وام بانکی تهیه می گردد.
* مواد اولیه خریداری شده به صورت پالتها و یا به صورت کیسه های 25 کیلویی می باشد که در قسمت انبار نگه داری می شود، لوله های تولید شده هم براساس سایز آنها در انبار نگه داری می شود البته لازم به یاد آوری است که به دلیل حجم زیادی که لوله ها اشکال می کنند سریعاً به فروش می رسند و مدت کمی نگه داری می شوند.
* مراحل خرید به دو صورت انجام می گیرد:
1 ) به صورت سهمیه از پتر و شیمی؛
2 ) به صورت آزاد از بازار؛
* تولید بر حسب سایز های لوله انجام می گیرد که شامل 3 خط تولید می باشد که در هر خط سایز مشخصی از لوله تولید می گردد. تولید به صورت سیستم کامپیوتری انجام می گیرد.
1 ) دستور العمل به سیستم کامپیوتری؛
2 ) لوله استارت به داخل و آنها؛
3 ) راه اندازی و کیوم؛

مقدمه:
حیات انسان در جامعه با کار عجین شده است. بشر از همان سپیده دم تاریخ، با به کارگیری هوش و آگاهی و فعالیتهای پیچیده مغزی خویش به ابزار سازی پرداخته و ماده و طبیعت را به خدمت خود در آورده است. او همواره در تلاش و تکاپو و جستجو بوده است تا با استفاده از آنچه در دسترس ندارد اما نیاز به آن را احساس می کند دست یابد، "مصنوعات" و ساخته های دست بشر، هر روز بیش از پیش او را از محیط طبیعی دور، و در تار و پود ساخته های خرد وی گرفتار کرده است.
از سوی دیگر، زندگی اجتماعی مستلزم همکاری و همیاری و بر آوردن نیازهای متقابل است، این امر منجر به "تقسیم کار" و توسعه تخصص ها و مهارتهای مختلف شده و بر پیشرفت کمی و کیفی کار و آثار افزوده است و روابط اجتماعی و سازمان یافته او را در قالب نهادها، موسسات و واحدهای کم و بیش وسیع و تخصصی گسترش داده است. "کار" انسان نه فقط با تجربه و دانش او در آمیخته بلکه به صورت امر فرهنگی و ارزشی جلوه گر شده است و بدین سان بین اندیشه، کار و روابط اجتماعی پیوندی نا گسستنی پدید آمده و تمدن و فرهنگ بشری در گرو این سه ویژگی است و این سه عامل از عواملی اساسی و ویژه ی تاریخ به شمار می رود.
تبدیل اجتماعات از قرن جدید به این طرف شگفتی همگان را به خود معطوف نموده است. اکثر اجتماعات از حالت کشاورزی به اجتماعاتی پویا و صنعتی بدل شده اند، و سطح تعلیم و تربیت و زندگی آنها به چنان پیشرفتی نائل آمده که امکان تصور آن نیز نمی رفته است.
ظهور سازمانهای اجتماعی و گسترش روز افزون آنها، از ویژگیهای بارز تمدن بشری است به طوری که با توجه به عوامل گوناگونی مکانی و زمانی، و ویژگی ها و نیازهای خاص جوامع مختلف، همه روزه انواع سازمانهای اجتماعی ظهور و گسترش می یابند و بر تعدادشان افزوده می شود. اکثر قریب به اتفاق محصولات (کالاها و خدمات) مورد نیاز و استفاده بشر برای ادامه حیات، خود به خود در طبیعت به وجود نمی آیند و باید آنها را "به وجود"آورد. لذا وجود "عوامل تولید" تا "منابع تولید" ، مانند مواد اولیه، ماشین آلات و وسایل نیروی انسانی لازم است. منابع مزبور هم خود به خود به کالاها و خدمات مورد نیاز تبدیل نمی شوند، لازم است این "تغییر شکل یا تبدیل" در جایی و به طریقی انجام شود، "سازمان" یا "واسطه تبدیل"، وسیله ای است برای ترکیب منابع انسانی و مادی جهت تولید و توزیع کالاها و خدمات، یا تبدیل آنها به صورت کالاها و خدمات برای مصرف و بهبود زندگی انسان.
بدون تردید "نیروی انسانی" شریف ترین، مهمترین و با ارزش ترین عامل بین عوامل و منابع مختلف تولید است. این عامل به همراه عوامل و امکانات مادی (همچون پول، مواد خام و اولیه، ابزار و وسایل، ماشین آلات و تجهیزات، ساختمان، مکان و ..) به اهداف و خواسته های سازمانها که ارایه بازده و محصولات با حداکثر کارایی، به مردم به صورت کالاها و خدمات است، جنبه تحقق می بخشد.
تاریخچه شرکت بسپار صنعت پروژه (سهامی خاص):
شرکت بسپار صنعت پروژه (B.S.P) در اسفند ماه 1381 توسط جمعی از نخبگان علمی صنعتی و اساتید دانشگاه در راستای ایجاد صنعت پیشرو تاسیس گردید. و همزمان با دومین روز دهه فجر در بهمن ماه 1383 در منطقه صنعتی نورین، شهرک صنعتی شهرداری، با ظرفیت تولید سالیانه 10000 تن لوله های پلی اتیلن (3 و 5) لایه با سرمایه گذاری 15000 میلیون ریال در زمینی به مساحت 8000 متر مربع و با زیر بنای 2000 متر مربع و اشتغالزایی برای 40 نفر افتتاح شد و فعالیت خود را آغاز کرد.
این کارخانه اولین تولید کننده لوله های پلی اتیلن سه لایه با کاربردی در شبکه توزیع گاز، صنایع و پتر و شیمی، آبیاری تحت فشار، آب رسانی آب و فاضلاب و صنایع شیمیایی در سطح کشور است شرکت BSP اولین تولید کننده نسل جدید لوله های پلی اتیلن سه لایه در خاور میانه با توان تولید بالا و کادر متخصص، با ده سال ضمانت نامه بیمه ایران و سی سال ضمانت کارخانه ای می باشد. پاره ای از محصولات این شرکت به شرح زیر می باشد:
1 ) لوله سه لایه آکوا؛
2 ) لوله سه لایه اسفنجی؛
3 ) لوله سه لایه کراس؛
از خواص لوله های این شرکت می توان به موارد زیر اشاره کرد:
1 ) استحکام و ضریب ایمنی بالاتر نسبت به لوله های تک لایه مشابه؛
2 ) طول عمر بالا و توجیه اقتصادی؛
3 ) بهداشتی بودن و عدم تاثیر بر بو و مزه آب به دلیل استفاده از رنگدانه مجاز صنایع غذایی در لایه داخلی؛
4 ) به کار گیری آخرین استانداردهای روز جهان در تولید؛
5 ) نصب آسانتر و کم هزینه تر؛
6 ) قابلیت رادیو متری و عیب یابی خط لوله توسط فیلمبرداری به وسیله اشعه؛
7 ) توزیع دقیق ضخامت در مقاطع طولی و عرضی لوله؛
8 ) امکان به کارگیری اتصالات رایج در صنایع لوله پلی اتیلن؛
9 ) تولید لوله با خواص ویژه متناسب با شرایط مصرف؛
در بعد نیروی انسانی این شرکت از کادر علمی و فنی بسیار مجرب و متخصص در امر طراحی خطوط تولید و فرایند تولید لوله برخوردار است که همگی از فارغ التحصیلان، مقطع دکترا و کارشناسی ارشد در رشته های مرتبط نظیر مهندسی پلیمر، مکانیک و الکترونیک می باشند.
دوایر شامل قسمتهای مدیریت، مالی، اداری، کنترل کیفیت، تولید فروش و Randd (تحقیق و توسعه) و … می باشد.

شرح اساسنامه شرکت بسپار صنعت پروژه (B.S.P):
اساسنامه شرکت B.S.P شامل 56 ماده است و 11 تبصره به تصویب کلیه موسسین رسید:
ماده 1 ) نام شرکت= شرکت BSP
ماده 2 ) موضوع شرکت= شامل تولیدات شرکت
ماده 3 ) مدت شرکت= نا محدود
ماده 4 ) مرکز اصلی شرکت = ابهر
ماده 5 ) سرمایه = اطلاعات داده نشد.
ماده 6 ) اوراق سهام= با نام
ماده 7 ) گواهینامه موقت سهام
ماده 8 ) غیر قابل تقسیم بودن سهام
ماده 9 ) انتقال سهام با نام
ماده 10 ) مسئولیت صاحبان سهام
ماده 11 ) کاهش یا افزایش سرمایه شرکت
ماده 12 ) حق تقدم در خرید سهام جدید
ماده 13 ) مقررات مشترک بین مجامع عمومی
ماده 14 ) شرایط لازم برای داشتن حق حضور و رای در مجامع عمومی
ماده 15 ) محل انعقاد مجامع عمومی
ماده 16 ) دعوت مجامع عمومی
ماده 17 ) دستور جلسه
ماده 18 ) فاصله بین دعوت و انعقاد مجامع عمومی،
ماده 19 ) وکالت و نمایندگی؛
ماده 20 ) هیئت رئیسه مجمع
ماده 21 ) صورت جلسه ها
ماده 22 ) اثر تصمیمات
ماده 23 ) مجمع عمومی عادی
ماده 24 ) حد نصاب مجمع عمومی عادی
ماده 25 ) تصمیمات در مجمع عمومی عادی
ماده 26 ) امتیازات مجمع عمومی عادی
ماده 27 ) حد نصاب مجمع عمومی فوق العاده
ماده 28 ) اکثریت در مجمع عمومی فوق العاده
ماده 29 ) اختیارات مجمع عمومی فوق العاده
ماده 30 ) عده اعضای هیئت مدیره
ماده 31 ) مدت ماموریت مدیران
ماده 32 ) سهام وثیقه مدیران
ماده 33 ) رئیس و نائب رئیس مدیران
ماده 34 ) مواقع تشکیل جلسات هیئت مدیران
ماده 35 ) پاداش اعضای هیئت مدیره
ماده 36 ) مسئولیت اعضای هیئت مدیره
ماده 37 ) معاملات مدیران با شرکت
ماده 38 ) مدیر عامل
ماده 39 ) صاحبان امضای مجاز
ماده 40 ) تربیت وظایف بازرس
ماده 41 ) مسئولیت بازرس
ماده 43 ) حق الزحمه بازرس
ماده 44 ) معاملات بازرس با شرکت
ماده 45 ) سال مالی
ماده 46 ) صورت حساب 6 ماهه
ماده 47 ) حسابهای سالانه
ماده 48 ) حق مراجعه صاحبان سهام
ماده 49 ) اقلام تراز نامه استهلاک
ماده 50 ) تقدیم تراز نامه
ماده 51 ) سود خالص
ماده 52 ) اندوخته قانونی و اختیاری
ماده 53 ) سود قابل تقسیم
ماده 54 ) انحلال
ماده 55 ) تصفیه
ماده 56 ) موارد پیشبینی نشده
تبصره 11 ) در صورتی که مجمع عمومی فوق العاده شرکت را منحل نمایند. ضمن تعیین ریز تصفیه و آدرس محل تصفیه صورت جلسه انحلال را ظرف مدت 5 روز از تاریخ تشکیل مجمع عمومی به اداره ثبت شرکتها با ارسال پس از ثبت در روزنامه رسمی آگهی شود.
تبصره 10 ) تعهداتی که شرکت آنرا تضمین کرده است باید با قید مبلغ در ذیل ترازنامه آورده شود.
تبصره 9 ) در صورت فوت یا استعفا یا سلب شرایط قانونی بازرس اصلی و یا خود داری از انجام وظایف قانونی وظیفه بازرس علی البدل انجام خواهد شد.
تبصره 8 ) صورت جلسه هیئت مدیره در خصوص تعیین دارندگان امضا مجاز ظرف یک ماه به اداره ثبت شرکتها ارسال تا پس از ثبت در روزنامه رسمی آگهی شود.
تبصره 7 ) هیئت مدیره در هر موقع می تواند مدیر عامل را عزل نماید.
تبصره 6 ) نام و مشخصات و حدود اختیارات مدیر عامل باید با ارسال نسخه ای از صورت جلسه هیئت مدیره به اداره ثبت شرکتها اعلام و پس از ثبت در روزنامه رسمی آگهی شود.
تبصره 5 ) هیئت مدیره در صورت تمایل می تواند معاونی برای مدیر عامل تعیین و حدود اختیارات وی را تعیین نماید.
تبصره 4 ) انتخاب مجدد مدیران توسط مجمع عمومی عادی بلامانع است.
تبصره 3 ) دستور جلسه باید در آگهی دعوت به طور خلاصه ذکر گردد مطالبی که در دستور جلسه پیشبینی نشده باشد به هیچ وجه در مجامع عمومی مطرح نخواهد شد.
تبصره 2 ) در مواقعی که کلیه صاحبان سهام در مجمع عمومی حاضر باشند انتشار آگهی و رعایت تشریفات و دعوت الزامی نیست.
تبصره 1 ) اساسنامه شرکت نیم تواند متضمن اختیار افزایش سرمایه برای هیئت مدیره باشد.

فصل دوم:
مطالعه منابع
1 ) برنامه ریزی:
انسانها با حرکت در مسیر تکامل و رشد عقلانی خود، به تدریج بر ضرورت "برنامه ریزی" در زندگی واقف شدند و آنرا به منزله ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری نظامهای اجتماعی، مورد توجه قرار دادند. سازمانها و موسسه های اداری امروز، به حدی پیچیده شده اند که بدون اقدام به برنامه ریزی های دقیق، امکان ادامه حیات ندارند. برنامه ریزی مستلزم آگاهی از فرصتها و تهدیدهای آتی، و پیش بینی شیوه مواجه با آنهاست.
تعریف برنامه ریزی:
برنامه عبارت از تعیین هدف کوتاه و پیش بینی راه رسیدن به آن است. در واقع برنامه، نوعی تعهد به انجام فعالیتهای معین برای تحقق هدف، به شمار می آید. برای برنامه ریزی تعاریف متعددی ارائه شده است، به طوری که گویا هر یک از نظریه پردازان سعی کرده است با توجه به زمینه تخصصی خود آنرا تعریف کند. در اینجا چند مورد از تعاریف ارائه می شوند:
1 ) برنامه ریزی عبارت است از تصور و طراحی وضعیت مطلوب، و یافتن و پیش بینی کردن راهها و وسایلی که نیل به ان را میسر سازد.
2 ) برنامه ریزی عبارت است از تصمیم گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد.
3 ) برنامه ریزی عبارت است از تعیین هدف، و یافتن و پیش بینی کردن راه تحقق آن،
4 ) برنامه ریزی عبارت است از طراحی عملیات برای تغییر یک شیء یا موضوع، بر مبنای الگوی پیش بینی شده.
بنابراین می توان نتیجه گیری ذیل را به منزله "اصل برنامه ریزی" در نظر گرفت: برای تحقق هدف، قبل از اقدام به استفاده از توان فیزیکی و انجام کار، باید با اقدام به برنامه ریزی، به حد کافی از توانائیهای ذهنی استفاده شود.
جایگاه برنامه ریز جامع در سازمان:
برنامه ریزی در سازمانهای بزرگ و کوچک به طور متفاوتی شکل گرفته و اجرا می شود. در سازمانهای کوچک روش برنامه ریزی بیشتر جنبه غیر رسمی داشته و اغلب اوقات تابع نظرات فردی مدیر است.
اما در سازمانهای بزرگ برنامه ریزی جامع تابع نظم خاصی بوده و به طور فردی انجام نمی گیرد و بنابراین نیاز به تشکیلات و جایگاه خاصی در سازمان دارد.
در سازمانهای متمرکز گروه برنامه ریزی در سطوح عالی سازمان قرار گرفته و عنان برنامه ریزی به دست مدیران بالاست. در سازمانهای غیر متمرکز گروه های تخصصی کوچکتر با مدیران میانی و پایه کار برنامه ریزی را انجام می دهند. البته آنان نیز برای انجام مرحله اول از نظرات مدیران عالی سازمان بهره می گیرند. شاید مناسبترین جایگاه برای برنامه ریزی جامع در سازمان ترکیب و تلفیقی در رده های مختلف، سازمانی، و مشارکت دادن مسئولان سطوح مربوطه در امر برنامه ریزی است.
البته عواملی چون نوع عملیات سازمان، حساسیت ماموریت های آن و طرز تلقی های مدیران، در جایگاه سازمانی برنامه ریزی تاثیر می گذارد.
مزایا و محدودیت های برنامه ریزی جامع:
یکی از مزایای برنامه ریز جامع هادی بودن آن است، این نوع برنامه ریزی در جهت و مسیر فعالیتها و عملیات سازمان را مشخص ساخته و به عنوان راهنمای سازمان عمل می کند. برنامه ریزی جامع در تصمیمگیری نقش راهنما را داشته و کار تجربه و تحلیل و ارزیابی را ساده می سازد. همچنین مخاطرات تصمیم گیری را کاهش داده و توفیق اقدامات مبتنی بر استراتژیهای مصوب را تضمین می کند. و با نگرش بلند مدت، به پیش بینی آینده می پردازد و از این رو اطلاعاتی را در خود دارد که برای اقدامات دراز مدت مدیران بسیار مفید می باشد. برنامه ریزی جامع نقش هماهنگ کننده بین برنامه های عملیاتی سازمان را نیز انجام می دهد و اقدامات واحدهای مختلف را در یک مسیر جهت می بخشد.
از محدودیتهای آن می توان به هزینه های نسبتاً بالا و طولانی بودن فرایند برنامه ریزی اشاره کرد.
محاسن برنامه ریزی:
مهمترین محاسن برنامه ریزی در سازمان، عبارت است از:
1 ) تحقیق اهداف سازمان، فقط در صورت برنامه ریزی و اجرای برنامه های مطلوب، امکان پذیر است.
2 ) برنامه ریزی، به ایجاد فرصت برای اجرای تصمیمات کمک می کند.
3 ) برنامه ریزی به اجرای منظم طرحها و تحقق اهداف سازمان کمک می کند، به گونه ای که بتوان با پیش بینی کردن اجرای طرحهای ضروری در آینده، حداکثر نتیجه را به دست آورد.
4 ) فقط با برنامه ریزی موثر می توان سازمان را با رشد سریع فن آوری در محیط تطبیق داد.
5 ) برنامه ریزی موجب تسریع رشد اقتصادی در سطح کلان می شود و به بهره وری بهینه از عوامل تولید کمک می کند.
6 ) برنامه ریزی مالی و بودجه بندی، ابزاری برای کنترل فعالیتها محسوبمی شود و به مدیر کمک می کند تا فرا گرد اجرای طرحها را تحت نظر قرار دهد.
7 ) برنامه ریزی به تقویت روحیه کار گروهی کمک می کند و به افزایش کارایی سازمان می انجامد.

رابطه برنامه ریز با دیگر وظایف مدیریت:
برنامه ریزی از مهمترین وظایف مدیریت است، برنامه ریز نه تنها بر دیگر وظایف مدیریت مقدم استف بلکه با برنامه ریزی صحیح چارچوب اجرای وظایف دیگر یعنی سازماندهی، رهبری و نظارت نیز مشخص می شود، و بدون آن اجرای منطقی دیگر وظایف مکان پذیر نیست، زیرا مدیریت چگونه می تواند بدون داشتن طرحی در ذهن خود، سازمان موثر را سازماندهی کند و چگونه می تواند بدون وجود یک ساختار سازماندهی معین، کارکنان مورد نیاز را مشخص کند؟ چگونه می تواند سبک رهبری موثر را پیش گیرد وقتی از کم و کیف نیروی انسانی سازمان آگاهی لازم ندارد و سرانجام چگونه می تواند بر فعالیتهای برنامه نظارت کند؟
به عبارت دیگر با تدوین برنامه کلی برای فعالیتهای یک سازمان مشخص می گردد، نیروی انسانی مورد نیاز تعیین می شود و همچنین موثرترین شیوه رهبری هدایت افراد به کار گرفته می شود و در نهایت با ایجاد هماهنگی بین فعالیتها و افراد، اعمال کنترل صحیح میسر می گردد و با انجام وظایف مذکور هدف های سازمان تحقق می یابد.
نمودار شماره 1 چگونگی ارتباط وظیفه برنامه ریزی را با دیگر وظایف مدیریت نشان می دهد.

تصمیم گیری :
همه مدیران با فرا گرد تصمیم گیری سرو کار دارند. زیرا حرفه ی آنان چنین اقتضا می کند. با وجود این، بیشتر آنان از تحلیل اینکه چگونه یک تصمیم را اتخاذ می کنند، نا توانند همان گونه که یک بازیکن حرفه ای الزاماً نمی تواند چگونگی گردش بازوانش را هنگام پرتاب بسکتبال ترسیم کند، در حالی که به طور طبیعی بارها چنین کاری را انجام داده است. در واقع تصمیم گیری و مدیریت را می توان مترادف دانست، زیرا تصمیم گیری جزء اصلی مدیریت است، به همین دلیل شناخت فرا گرد اتخاذ تصمیم اهمیت بسیار دارد. البته در نوشته ها و دوره های آموزشی نحوه تصمیم گیری، بیشتر بر "لحظه تصمیم گیری" تاکید می شود تا کل فرا گرد طولانی و پیچیده ی تصمیم گیری و متغیرهایی که نهایتاً به اخذ یک تصمیم منجر می شود.
روشها و فنون تصمیم گیری:
برخی از روشها و فنون قابل استفاده در تصمیم گیری عبارتند از:
1 ) تفکر خلاق:
بهره مندی از تفکر خلاق، در مرحله دوم فرا گرد اخذ تصمیم از اهمیت ویژه ای بر خور دار است. به طور کلی، فرا گرد تفکر خلاق با روش علمی تحقیق شباهت دارد، ولی از حیث میزان تاکید بر قدرت خلاقیت و نوآوری، با آن متفاوت است. میزان استفاده افراد از فرا گرد تفکر خلاق، به میزان توانایی آنها در خلاقیت بستگی دارد. با وجود این، گاهی بهره گیری از روشهای مصنوعی برای افزایش تمرکز ذهنی و فعالیت فکری ضرورت می یابد تا همانند نوری که مناطق تاریک را روشن می کند، نواحی تاریک و نهان ذهن را روشن نماید.
2 ) تحقیق در عملیات:
تحقیق در عملیات، بر به کار گیری روشهای علمی در تصمیم گیریها و برنامه ریزی های مدیران دلالت دارد و از طریق کار برد فنون پیشرفته ریاضی در تصمیم گیریها و حل مسائل اداری، موجب تغییر در دیدگاه آنها می شود بدیهی است که کاربرد فنون تحقیق در عملیات باید با همکاری متخصصان این فنون انجام گیرد، یعنی ابتدا باید متخصصان به بررسی و تحلیل مسائل بپردازند و سپس مدیران نتایج تحلیل آنها، اقدام به اتخاذ تصمیم کنند. بنابراین، اظهار نظرهای این گونه متخصصان جنبه مشورتی پیدا می کند.
با استفاده از فنون تحقیق در عملیات، به جای تاکید بر حل مسائل خاص واحد سازمانی (بهینه سازی بخشی)، به بهینه ساختن نتیجه عملکرد کلی سازمان (بهینه سازی کلی) مبادرت می شود.
3 ) به کار گیری استراتژی ها و مفاهیم زیر بنایی:
هر فرد، یک چهار چوب اداراکی خاص خود /دارد که اخذ تصمیم های روزمره در محیط کار و زندگی، از آن استفاده می کند. اقدام به توسعه و گسترش این چهارچوب، اگر صرفاً از طریق تجربه اندوزی انجام گیرد، هر چند کاری وقت گیر و کسل کننده است، ولی بسیار مفید و موثر خواهد بود. برای تسریع فرا گیرد تجربی مذکور، می توان از مفاهیم و استراتژیهای معینی که از تجربه ها و دانسته های دیگران به دست آمده است و گاهی نیز با پروژه ها و مطالعات تحقیقی تایید شده اند، استفاده کرد.
برنامه ریزی عملیاتی در سازمان:
برنامه ریزی جامع چون چتری بر سازمان و عملیات و اقدامات آن سایه می گسترد و مدیران و مسئولان امور را در انجام فعالیتهایشان هدایت می کند. اما این برنامه ریزی راهنما، مدیران و مسئولان رده های پائین سازمان را از وظیفه اصلی شان که برنامه ریزی عملیاتی است بی نیاز نمی سازد. آنان باید با الهام از استراتژیهای تعیین شده، و با توجه به اهداف کلی سازمان به برنامه ریزی های عملیاتی بپردازند و اهداف جزئی شده در واحد خود را تحقق بخشید.
اصولا برنامه ریزی عملیاتی از جهات کلی شباهت بسیار به برنامه ریزی جامع دارد، زیرا در برنامه ریزی عملیاتی، هدفهای عملیاتی به جای هدفهای کلی قرار گرفته و نحوه ی نیل به آنها در قالب یک سری عملیات پیش بینی می گردند. در برنامه ریزی عملیاتی هدف جزئی به صورت برنامه عملیاتی در می آید و طریق رسیدن به هدف جزء به جزء بیان می گردد. برنامه ریزی عملیاتی را می توان پیش بینی عملیات بریا نیل به هدفهای معین با توجه به امکانات و محدودیتها و خطوط کلی ترسیم شده در برنامه جامع تعریف کرد.
مراحل برنامه ریزی عملیاتی عبارتند از:
الف ) تدوین برنامه های کوتاه مدت (تنظیم بودجه و زمان بندی)؛
ب ) تعیین معیار های کمی و کیفی سنجش عملکرد و ارزیابی و هزینه های اجرای عملیات؛
ج ) ارزیابی برنامه ها و تعیین موارد انحراف عملکرد از آنها.

تکنیکهای برنامه ریزی:
برای برنامه ریزی عملیاتی تکنیکهای مختلفی ابداع و ارائه شده است. یکی از ساده ترین این تکنیک ها جدول کار نما است که ضمن سادگی و سهولت استفاده، در کار برنامه ریزی بسیار مفید است. این جدول فعالیتها، زمان اجرای آنها را نشان می دهد. برای استفاده از جدول کار نما، ابتدا با توجه به نوع فعالیتها و زمان مصروفه آنها، واحدی را برای زمان تعیین کنیم. جدول کار نما ضمن آنکه فعالیتهای هر برنامه و زمان انجام آنها را تعیین می کند نحوه ارتباط فعالیتها و زمان واقعی کل برنامه را بدست می دهد.
جدول کار نما اساس تکنیک پیچیده تری در برنامه ریزی است که آنرا تکنیک تجزیه و تحلیل شبکه می نامند، و امروزه در پروژه های عملیاتی کار برد فراوان دارد، و اغلب برنامه ریزی های عملیاتی با استفاده از مدلهای شبکه ای صورت می پذیرد.
2 ) مدیریت منابع انسانی:
نظام برنامه ریزی و تامین نیروی انسانی:
هر سازمان برای نیل به اهداف خویش به منابع مالی، منابع فیزیکی و منابع انسانی نیاز دارد. برنامه ریزی نیروی انسانی که امروزه از مهمترین وظایف مدیریت منابع انسانی به شمار می آید، در ابتدا به عنوان مرحله مهم در فرایند مدیریت منابع انسانی چندان جدی گرفته نمی شد و بیشتر جنبه تشریفاتی داشت، ولی به مرور اهمیت آن به عنوان یکی از وظایف مهم مدیریت در سازمان شناخته شد. بنا به تعریفی، برنامه ریزی نیروی انسانی "فرآیندی است که به وسیله آن سازمان معین می کند که برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند، با چه تخصص و مهارتهایی، برای چه مشاغلی و در چه زمانی نیاز دارد."با برنامه ریزی نیروی انسانی قادر خواهیم بود که در آینده، زمینه های کمبود یا مازاد و یا هرز روی نیروی انسانی را پیش بینی کنیم و تشخیص دهیم. با آگاهی از مراتب فوق، می توانیم قبل از مواجهه با شرایط بحرانی، پیشگَیری های لازم را به انجام رسانیم.
برنامه ریزی منابع انسانی کمک می کند تا اطمینان یابیم که سازمانها می توانند برنامه های کسب و کار خود را برای آینده در قالب هدفهای مالی، هدفهای تولیدی، ترکیب فرآورده ها، فن شناسیها و منابع مورد نیاز به خوبی به اجرا در آورند. در ذیل موارد ی را از برنامه ریزی نیروی انسانی ذکر کنیم:
الف ) تامیت و تعیین سطوح استخدامی، و پرهیز از هزینه های بی مورد با احساس امنیت از اینکه بدون مقدمه با کمبود نیروی کار و یا فقدان نیروهای آموزشی دیده، مواجه نخواهید شد.
ب ) پیش بینی مازاد در نیروی کارو درصورت امکان، یافتن طرق پیشگیری از به هدر رفتن منابع نیروی انسانی و مالی.
ج ) اداره و حفظ موازنه نیروی انسانی و هزینه ها، در جهت بهره گیری بهینه از منابع مالی.
د ) پی ریزی و تنظیم برنامه های کار آموزی نیروی کار و گسترش آن در تطابق با نیازهای فعلی و آتی سازمان.
هـ ) بررسی و تشخیص نیازهای آتی سازمان در زمینه توسعه فضا و محل کار و ایجاد امکانات رفاهی بیشتر.
مراحل برنامه ریزی نیروی انسانی:
هدف از برنامه ریزی انسانی، استخدام و حفظ کارکنانی است که بقا و توسعه سازمان به وجود آنها بستگی دارد. بدین منظور لازم است که نخست، وضعیت فعلی سازمان از نظر موجودی نیروهای انسانی شاغل در سازمان موارد ارزیابی قرار گیرد و سپس با توجه به اهدافی که برای آینده سازمان تعیین شده است، نیاز انسان به افراد برای نیل به این اهداف بر آورد و برای تامین آن برنامه ریزی شود.
فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی از 5 مرحله تشکیل شده است:
1 ) تعیین موجودی انسانی در سازمان؛
2 ) مطالعه و بررسی اهداف آتی سازمان؛
3 ) برآورد نیاز سازمان به نیروی انسانی (تقاضا برای نیرو با توجه به اهداف آتی)؛
4 ) بر آورد عرضه نیروی انسانی (از منابع داخلی و خارجی)؛
5 ) مقایسه عرضه و تقاضای نیروی انسانی و تعیین سیاستهای پرسنلی سازمان بر آن اساس.
استخدام و کارمند یابی:
کارمند یابی، فرآیندی است که به وسیله آن کسانی که به نظر می رسد توانایی بالقوه ای برای عضویت در سازمان و انجام دادن وظایف محول دارند، شناسایی می گردند و موجبات جذب آنها به سوی سازمان فراهم می شود. کارمند یابی یک فرآیندی "واسطه ای" است، یعنی طی این فرایند کسانی که جویای کارند (متقاضیان کار) و کسانی که خواهان نیروی کارند (استخدام کنند گان) برای نخستین بار با یکدیگر روبرو می شوند تا طی فرایند بعدی (انتخاب و گزینش)، توانایی واقعی آنها برای احراز شغل و ورود به سازمان تعیین می گردد.
فرآیند کارمند یابی در سازمان باید به گونه ای باشد که تعداد زیادی از داوطلبان واجد شرایط، متقاضی شغل شوند. بدیهی است هر قدر تعداد متقاضیان شغل بیشتر باشد، سازمان حق انتخاب بیشتری خواهد داشت، ولی البته این فرایند هنگامی موثر است نه تنها افراد واجد شرایط جذب سازمان شوند، بلکه کسانی که فاقد صلاحیت هستند نیز در همان ابتدا پی ه این امر ببرند و داوطلب شغل نشوند، این دو شرط، یعنی جذب افراد واجد شرایط و از دور خارج کردن افراد فاقد شرایط، هزینه های کارمند یابی را به حداقل خواهد رساند.
منابع کارمند یابی:
کارمند یابی و جستجو برای یافتن نیروی انسانی مناسب هنگامی با موفقیت انجام می گیرد که بدانیم کسی را که بدنبالش هستیم در کجا می توانیم پیدا کنیم.
الف ) منابع داخلی:
سیاست "ارتقا از داخل" به این معناست که مدیران برای تصدی مشاغل، از نیروهای موجود در سازمان استفاده می کنند و تنها هنگامی به منابع انسانی برون سازمانی متوسل می گردند که نتوانند افراد شایسته و واجد شرایطی برای احراز از این مشاغل بیایند.
سیاست ارتقا از داخل دارای مزایای زیر است:
1 ) به ایجاد روابط دوستانه میان کارکنان و بین آنها و سرپرستان کمک می کند و جو مناسبی در سازمان ایجاد می نماید.
2 ) در تقویت روحیه اعضای سازمان بسیار موثر است.
3 ) باعث تشویق کارکنانی می شود که خواهان پیشرفت سریع و پیمودن مدارج ترقی در سازمان هستند.
4 ) به انتخاب صحیح و شایسته کارکنان کمک می کند؛ زیرا می توان از اطلاعات موجود در سازمان درباره سوابق و عملکرد کارمند استفاده کرد.
5 ) هزینه آن از یافتن و استخدام کارمند از خارج از سازمان کمتر است.
6 ) اعضایی که ارتقاء می یابند و برای تصدی پست جدیدی انتخاب می شوند، با سازمان آشنایی کامل دارند.
استفاده از منابع داخلی، خالی از اشکال نیست. از یک طرف انتخاب نیروهای کم توان داخلی برای تصدی مشاغل در سازمان، در حالی که نیروهای مستعد تری در خارج سازمان وجود دارند، در نهایت به ضرر سازمان تمام خواهد شد. معایب استفاده از منابع داخلی به شرح زیر می باشد:
1 ) استفاده از منابع داخلی، تمام احتیاجات پرسنلی سازمان را تامین نخواهد کرد، زیرا ترفیعات موجب می شود که برای مشاغل طبقات پائین ناچار کارمند جدید از خارج از سازمان استخدام شود.
2 ) استفاده از این شیوه احتمالاً موجبات ناراحتی برخی از کارکنان را که ارتقاء پیدا نکرده اند، فراهم خواهد کرد.
3 ) عدم استفاده از منابع جدید، موجب خواهد شد که به اصطلاح "خون جدید به شریانهای سازمان" نرسد و از وارد افکار و نظریات جدید و ابداع روشهای تازه جلوگیری شود.
4 ) استفاده از منابع داخلی مستلزم برخورداری از شیوه های خاصی برای نگهداری سوابق کارکنان است تا تخصص هر شخص کاملاً مشخص شود و اقدامات مقتضی به منظور آماده کردن کارکنان برای احراز مشاغل بالاتر صورت پذیرد.
کلاً این طور تجربه شده است که برای مشاغل فنی و تخصصی و همچنین مشاغل و مقالات بالای سازمان، بهتر است نیازهای استخدامی در حد امکان از طریق ترفیع کارکنان در داخل سازمان تامین شود. لیکن برای مشاغل پایین سازمان که به تدریج خالی می شوند. نیروی انسانی از خارج سازمان به طریق استخدام افراد جدید یا انتقال از سازمان های دیگر، تامین شود.
ب ) منابع خارجی:
در صورتی که سازمان نتواند از میان نیروهای موجود در درون سازمان، افراد شایسته و لایقی پیدا نماید، نتواند کسانی را برای آموزش تخصصی و کسب مهارتهای مورد نیازش بیاید. چاره ای جز تامین نیرو از خارج از سازمان نخواهد بود. مهمترین مراجع برای کارمند یابی و جلب نیروی انسانی از خارج سازمان به منظور تامین نیازهای استخدامی عبارتند از:
1 ) مراجعه شخصی جویندگان کار (متقاضیان ناخوانده و بدون دعوت)؛
2 ) موسسات کاریابی خصوصی یا عمومی (دولتی)؛
در مجموع هدف اساسی از روشهای انتخاب، تفکیک داوطلبان احراز شغل به سه گروه زیر است:
1 ) افرادی که احتمال می رود در شغل مورد نظر توفیق کامل حاصل کنند.
2 ) افرادی که احتمال می رود در شغل مورد نظر توفیق نسبی حاصل کنند.
3 ) افرادی که موفقیت آنها در مشاغل مورد نظر بسیار ضعیف به نظر می رسد.
به رغم فقدان یک روش یکنواخت در امر انتخاب، قدمها و مراحل زیر در امر انتخاب وجود دارد:
* پذیرش متقاضی و مصاحبه مقدماتی؛
* تنظیم و تکمیل فرم در خواست شغل؛
* انجام آزمونهای مختلف استخدامی؛
* مصاحبه استخدامی؛
* تحقیقات محلی و بررسی سوابق؛
* آزمایشات جسمانی؛
* معاینه پزشکی؛
نظام بهسازی منابع انسانی:
ارزیابی شایستگی کارکنان:
ارزیابی شایستگی و لیاقت کارکنان در طرز اجرای وظایف شان، فرآیندی است جهت سنجش خصصویات مختلف کارکنان و تخصصهای آنها و نحوه اجرای وظایف مشاغل محوله به آنها و مقایسه کارکنان با یکدیگر.
اجرای طرح ارزشیابی یکی از بهترین تدابیر در ایجاد روابط حسنه و تفاهیم بین مدیران و کارمندان، و کافر مایان و کارگران، در کلیه واحدهای کوچک و بزرگ دولتی و صنعتی به شمار می رود.
نظام ارزشیابی کارکنان، مجموعه مقررات، وظایف و کوششهای است که موحد روابط و مناسبات عادلانه در محیط اداری و کار بوده و موجب رشد و تعالی فکری کارکنان می شود. ارزشیابی نحوه کارکرد کارکنان نشان می دهد که کارمند به نحو مطلوب وظایف محوله را طبق شرح شغل به او ابلاغ شده انجام داده است با خبر از طریق ارزشیابی.
نارساییها و نقاط ضعف خدمتی کارکنان تشخیص داده می شود و از طریق هدایت و آموزش در رفع آنها اقدام می گردد.
ارزشیابی کارکنان به طرز صحیح و توام با حس نیت و بر مبنای شیوه های علمی، نه تنها کارمند را راضی نگه خواهد داشت، که سر پرستان و روسا و مدیران سازمان را به وضع کارکنان و نحوه فعالیت آنها آشنا می کند و در نتیجه باعث ایجاد یک محیط کاری مطلوب و مناسب و با حسن تفاهم برای مدیران و کارمندان می شود.
ارزیابی شایستگی کارکنان بدون شک از خطیر ترین وظایف مدیران و از فرآیند های حساس مدیریت است و شاید انجام کامل و بدون نقص آن غیر ممکن باشد، زیرا قضاوت کامل و داوری صحیح همواره از آن پروردگار دانا و یکتا و تواناست و بشر جایز الخطا هرگز نتوانسته است با بی نظری و صحت کامل درباره تواناییهای بالقوه و بالفعل انسان دیگر اظهار نظر کند.
با توجه به اهمیت امر ارزشیابی لازم است سر پرستان و سایر افرادی که به نحوی در اظهار نظر تصمیم نسبت به همکاری خود مشارکت دارند، اطمینان حاصل کنند که در ابزار نظر خود جانب عدالت، حسن نیت و انصاف را ملحوط داشته احیاناً تحت تاثیر عواملی از قبیل: پیش داوریها، اغراض شخصی و ظاهری افراد قرار نگیرد، و ارزیابی را در نهایت حسن نیت و از روی کمال اخلاص، صداقت و بی نظری انجام دهند.
نظریه های ارزیابی:
ارزیابی اجرای وظایف شغلی به باز بینی منظم (معمولا شش ماهه یا یکسال)، رسمی و ثبت شده ای می گویند تا براساس آن نحوه انجام وظایف شغلی یک فرد تحت تاثیر قرار گیرد. ارزیابی اجرای وظایف شغلی معمولاً توسط رئیس مستقیم انجام می گیرد و برای استفاده کلی از آن سه دیدگاه اساسی وجود دارد:
الف ) دیدگاه ویژگی محور:
این دیدگاه کیفیتهای فردی، مانند ویژگیهای ظاهری، وقت شناسی، مهارتهای رهبری و نحوه همکاری او را ارزیابی می کند.

ب ) دیدگاه نتایج محور:
این دیدگاه مستلزم ارزیابی از بازده ها یا نتایج به دست آمده از نحوه کار فرد شاغل است ارقام فروش، میزان ضایعات، شکایات دریافت شده و هزینه ها، معیارهائی هستند که مورد استفاده قرار می گیرند.
ج ) دیدگاه رفتار شغلی محور:
این دیدگاه به جای این که فقط به نتایج اهمیت بدهد، به روشهایی که فرد در نحوه انجام وظایفش به کار می برد توجه می کند فردی که وظایفش را به صورت اثر بخشی انجام می دهد چه می کند، و چگونه انجام می دهد، بین رفتار او و رفتار فردی که در انجام وظایف شغلی خود ضعیف است چه تفاوتهایی وجود دارد؟
پژوهشهای اخیر خاطر نشان می سازند که استفاده از سیستمهای رفتار شغلی، محور در حال گسترش است، ولی هنوز سیستم های نتایج محور رایج ترین دیدگاه هستند. اصل این دیدگاه از نظریه مدیریت بر مبنای هدف اخذ شده است.
بعد دیگری که در مورد ارزیابی اجرای وظایف شغلی مورد بحث است تقسیم آن به سیستم باز و بسته است.
الف ) در یک سیستم باز، همان طور که از نامش مشخص است، به کسی که در معرض ارزشیابی قرار دارد فرصت مباحثه با رئیس خود در مورد اجرای وظایف شغلی داده می شود.
ب ) از طرف دیگر سیستم های بسته، آنهائی هستند که رئیس بدون هیچ گونه گفتگو با مرئوس خود ارزیابی های لازم را انجام داده و ثبت می کند.
نظام نگهداری منابع انسانی:
بهداشت و ایمنی در محیط کار:
استفاده مطلوب از نیروی کار وقتی امکان پذیر است که کارکنان از سلامت کامل برخوردار بوده و از خطر ابتلا به بیماری یا وقوع هر نوع حادثه در محیط کار به دور باشند.
در رابطه با خدمات درمانی، گروهی از سازمانها از خدمات پزشکان خارج از سازمان بهره مند می گردند، و بعضی از سازمانها که دارای بضاعت مالی کافی هستند، خود درمانگاه یا بیمارستان دایر کرده و از آنها استفاده می کنند. سازمانهایی که دارای امکانات مالی مناسبی نیستند، می توانند از خدمات بیمه اجتماعی استفاده کنند.
در عین حال جهت رعایت اصول بهداشت محیط کار و حفاظت فنی در محیط کار، انجام امور زیر اجتناب نا پذیر است:
1 ) آزمایشات پزشکی کامل جسمانی و روانی از داوطلبان مشاغل سازمان.
2 ) معاینات مرتب پزشکی از کارکنان.
3 ) فراهم آوردن کمکهای اولیه.
4 ) ایجاد کمیته های ایمنی و بهداشت کار (در سازمانهای صنعتی)
همچنین جهت استقرار ضوابط ایمنی، حفاظت فنی و بهداشت صنعتی در یک سازمان، لازم است که مقررات ایمنی تدوین شود و وسایل و شیوه های ضروری برای پیشگیری حوادث و مبارزه با وقوع آنها تهیه گردد و اقداماتی همچون آموزش روشهای ایمنی به افراد تحقیق درباره حوادث و کمک سریع به مصدومین به مورد اجرا گذاشته شود.
در سازمانهای صنعتی، انجام اقداماتی از قبیل کاهش نورهای شدید یا صداهای گوش خراش از ناراحتی های افراد جلوگیری می کند و در حفظ سلامت جسمانی و روانی و نحوه رفتار آنها فوق العاده موثر است. بسیار ضروری می باشد. مضافاً لازم است کارکنانی را که دارای ناراحتیهای عصبی و نارضایتی شغلی هستند. با خدمات روان شناسی و مدد کاری با نقل انتقالات مناسب و با تدابیر آموزشهای خاص، از تشدید ناراحتی آنها و از بروز حوادث اجتماعی جلوگیری کرد.
برنامه های رفاهی و آسایشی:
برنامه های رفاه و آسایش کارکنان، عمدتا ناظر به فعالیتهای خارج از محیط و ساعات کار می باشد و از نتایج آن سازمان و کارکنان متفقاً بهره مند می شوند. اهم این برنامه ها که جسم و روان کارکنان را تقویت می کند عبارتند از:
1 ) خدمات پزشکی درمانی؛ 2 ) تهیه مسکن؛ 3 ) غذا خوری و چای خوری؛
4 ) فروشگاه های تعاونی یا تعاونی مصرف؛ 5 ) صندوق تعاون و وام های ضروری؛
6 ) مرخصیهای استحقاقی و استعلاجی؛ 7 9 خدمات مشورتی و مدد کاری؛
8 ) فعالیت های ورزشی؛ 9 ) رسیدگی به شکایات؛
آموزش ضمن خدمت مدیران و کارکنان و مدیران:
منظور از ضمن خدمت این است که به فرد ضمن انجام کار آموزش داده می شود. هر کارمندی عملاً از بدو ورود تا پایان خدمتش در سازمان، ضمن پیمودن مدارج و حرکت از شغلی به شغل دیگر، از این طریق آموزش می بیند. در واقع در بسیاری از سازمانها، آموز ضمن خدمت، تنها روش آموزشی است. بدین شکل که معمولا افراد برای آموختن مهارتهای جدید، تحت سر پرستی یکی از کارکنان با تجربه قرار می گیرند تا ریزه کاریهای شغل را به ایشان بیاموزد.
این روش مناسبترین روش برای آموزش دانش مهارتهایی است که می توان آنها را در زمانی نسبتاً کوتاه (یک روز یا چند هفته) یاد گرفت. به طور کلی آموزش ضمن خدمت برای یاد دادن مشاغل ساده، مناسب و سودمند است و برای کارهای فنی و حرفه ای که نیاز به تحصیلات طولانی و کسب تخصص دارد، آموزشهای لازم را باید از جای دیگر (هتل دانشگاهها و هنرکده های فنی) به دست آورد. البته بر گزاری دوره های آموزشی ضمن خدمت برای کارکنان متخصص و حرفه ای نیز خالی از فایده نیست و از این طریق می توان به آنان آموخت که چگونه و به چه نحوی باید از تخصص خود در سازمان استفاده نمایند که عملا از اثر بخشی بیشتری بر خوردار باشند.
مزیت بزرگ آموزش ضمن خدمت این است که کار آموز، کاری را که مسئول انجام آن شده است یاد می گیرد و یا ابزاری و وسایلی که باید به کار ببرد، آشنا می شود و این آموزش ضمن خدمت روش نسبتاً ارزان و کم خروجی است، چون کار آموز مجبور نیست که کار خود را برای گذاراندن دوره های آموزشی متوقف سازد کار و تولید، آموزشهای لازم به او داده می شود.
3 ) سازمان:
تعریف و تشریح سازمان:
"سازمان" را در معنای ساده، و در عین حال وسیع آن، می توان تشریک مساعی منظم شده و متشکل عده ای از افراد برای انجام کار و معین و رسیدن به هدف و مقصدی مشترک طبق یک سلسله مراتب اداری تعریف عناصر تعریف فوق عبارتند از:
1 ) هدف مشترک؛
2 ) همکاری دسته جمعی؛
3 ) سلسله مرتب؛
بنابراین گروهی که برای رسیدن به هدف معین و مقصد ی مشترک طبق سلسله مراتب تشریک مساعی می کنند و همکاری دسته جمعی به عمل می آورند. سازمان را ایجاد می کنند. زمانی که گروهی از افراد برای رسیدن به هدف مشترک با یکدیگر تشریک مساعی می کنند، احتیاج به ایجاد سازمان احساس می شود تا وظایف، عملیات و فعالیتها بین افراد تقسیم شود و با تعیین روابط منطقی بین آنها، مساعی و کوشش دسته جمعی برای انجام دادن کار معین و رسیدن به هدف مشترک، هماهنگ گردد.
نقش سازمان در عصر کنونی:
چون انسان امروزه به تنهایی نمی تواند به معنای واقعی کلمه امرار معاش کند، همکاری با دیگران برای او الزامی است. بدین جهت در جهان معاصر به نحو فزاینده ای یک تلاش و همکاری دسته جمعی منظم تجویز شده است که اجتناب ناپذیر است.
در دنیای کنونی، جامعه ای که در راه توسعه اقتصادی و اجتماعی قدم می گذارد به ناچار به تاسیس سازمانهای بزرگ و پیچیده صنعتی، کشاورزی و خدمات است. در هیچ دورانی در تاریخ بشر، انسان تا بدین پایه خود را نیازمند سازمان حس نکرده و زندگی وی تحت تاثیر سازمان نبوده است. در واقع عصری را که ما در آن زندگی می کنیم می توان عصر سازمانهای بزرگ و پیچیده دانست.
همه ما از بدو تولد تا واپسین دم زندگی با سازمانهای مختلف سر و کار داشته و خواهیم داشت و وقتی که افراد جامع مختلف به خاطر پیچیدگی زندگی امروزی دیگر به تنهایی نیم توانند خود را اداره کنند سازمانهای مختلف را برای تامین نیازها و ارضای خواستهای خود ایجاد می نمایند.
سازمانهای رسمی:
افراد بدین منظور در سازمانها گرد هم می آیند تا امور فعالیتهایی را که به تنهایی از عهده انجام آن بر نمی آیند، با کمک همدیگر به پیش برند. سازمان رسمی وسیله انجام فعالیتها به شمار می آید. سازمان رسمی براساس اهداف و وظایف اصلی سازمان و تواناییها و مهارت مورد نیاز به منظور انجام وظایف طراحی می گردد.
سازمان رسمی در نمودار سازمان نشان داده می شود نمودار سازمان ارتباطات تعیین شده بین سطوح سازمانی و وظایف اساسی را نشان می دهد، از طریق سازمان رسمی ارتباطات بین افراد و سلسله مراتب سازمانی، حیطه نظارت و جریان گزارش دهی رسمی مشخص می گردد. بنابراین، سازمان رسیم توسط ساختار و اهداف و روابط توصیف شده از سوی مدیریت مشخص می شود.
سازمانهای رسمی شامل ساخت رسمی، سلسله مراتب، اختیارات، مجاری ارتباطی، روابط رسمی، هدف، خط مشی، روش و سایر عوامل مدیریت هستند که به پشبرد عملیات سازمان کمک می کنند.
سازمانهای غیر رسمی:
سازمان غیر رسمی نتیجه گرد آوری افراد به دور هم در یک سازمان رسمی است. با پیوستن افراد به یکدیگر و توسعه خود جوش و غیر ساختار بین افراد، سازمان غیر رسمی پدید می آید.
سازمان غیر رسمی چهره دوم سازمان به شمار می آورد. سازمان غیر رسمی در دل سازمان رسمی پدیدار می شود و بدون آن نمی تواند ایجاد گردد. سازمان غیر رسمی سایه سازمان رسمی بوده و در عین حال بر ان اثر می گذارد. سازمان غیر رسمی اداری سازماندهی متزلزل، قابل انعطاف و ضعیف است. سازمان غیر رسمی امل شبکه ارتباطی است که در نتیجه رفتار، همبستگی، تعامل، عواطف، و احساسات افراد در گروهها به وجود می آید.
نمودار سازمانی:
نمودار سازمانی فرم شماتیک نشان دادن نحوه تقسیم کار در سازمان، سلسله مراتب، کانالهای ارتباطی و رابطه بخشهای مختلف سازمان و طبقات مدیریت می باشد. نمودار سازمانی می تواند مدیران را در بررسی و نظارت و کنترل بر امور فوق یاری داده و افراد جدید الاستخدام را از سر درگمی در یافتن این روابط برهاند. نمودار سازمانی باید همواره نمایانگر مشخصات واقعی و عملی محیط کار باشد و هر گونه تغییر در مشخصات فوق الذکر باید فوراً بر روی نمودار سازمانی منعکس شود و گرنه نمودار سازمانی فاقد ارزش و اعتبار اجرائی خواهد بود و بر روی نمودارهای سازمانی، مربع نشان دهنده مسئولیتها و خطوط معرف رابطه بین قسمتها و کانالهای ارتباطی می باشند.تمرکز با عدم تمرکز سازمانی و وسعت سازمانی اشکال متفاوتی به خود می گیرد. در زیر به شرح چند نمونه از انواع نمودارهای سازمانی می پردازیم.
انواع نمودارهای سازمانی:
1 ) نمودار ساده:
طرح شماتیک و جامع سازمان می باشد که در آن رابطه کلی بخش ها، قسمتها و کانالهای ارتباطی بین آنها را ترسیم می نماید.

2 ) نمودار کار گزینی:
نمودار کار گزینی همان نمودار سازمانی است که در هر مربع علاوه بر تعیین مسئولیت، نام فرد متصدی آن شغل نیز ذکر می گردد.

3 ) نمودار وظایف:
نمودار وظایف شکل تکامل یافته نمودار کار گزینی می باشد که علاوه بر مشخصات فوق الذکر بر روی این نمودار، وظایف هر یک از بخشها را بر روی نمودار ذکر می نماید.
البته این وظایف فهرست وار بر روی نمودار آورده می شود.
در موارد ی که ذکر وظایف سبب گسترش بیش از حد نمودار گردد، می توان وظایف هر بخش را در دفتر چه جداگانه تنظیم و همراه نمودار مذبور مورد استفاده قرار داد.

4 ) نمودار خطی:
نمودار خطی یکی از ابزار مهم در تجزیه و تحلیل رابطه بین اختیارات و مسئولیتهای تعویض شده در قسمت های مختلف سازمان می باشد.
به وسیله این نمودار می توان میزان اختیارات و مسئولیت بخش های مختلف سازمان را شناسایی و از تداخل آنها جلوگیری نمود.
همچنین با استفاده از این نمودار درجه تمرکز و عدم تمرکز سازمانی را مشخص کرد.
سازمان در قالب سیستم:
در نظریه های کلاسیک، سازمان به عنوان یک سیستم بسته مورد بررسی قرار می گیرد. ولی در نظریه های نوین "سازمان" یک سیستم فنی، اجتماعی تلقی می شود، که برای رشد و کمال بایستی همواره خود را با عوامل متغیر داخلی و خارجی سازگار و هماهنگ سازد. سیستم سازمانی دو جنبه دارد: یکی جنبه فنی که شامل وظایف تخصصی، ساختمان و ماشین آلات، وسائل و ابزار و تکنیک های کار می شود و دیگر جنبه اجتماعی که مشتمل بر روابط کارکنان در دستگاه می گردد.
اگر سازمان را به عنوان یک سیستم تلقی کنیم، سیستم مذکور از سیستم های فرعی متعددی مانند روابط بین افراد، سازمان رسمی، سازمان غیر رسمی، روابط ناشی از نقش و مقام و روابط حاصل از محیط فیزیکی کار و تکنولوژی، تشکیل می شود. در داخل سیستم، دو نوع واکنش وجود دارد. یکی درونی و دیگری برونی.
در درون هر یک از سیستم های فرعی، یک رشته فعل و انفعال بین اجزا سیستم فرعی صورت می گیرد (مانند کنش و واکنش حاصل از روابط با افراد و یا مشاغل در سازمانهای رسمی.)
انفعالات برونی به هم بستگی های موجود بین سیستم های فرعی اطلاق می شود. به عنوان مثال بین افراد از یکسو و سازمان رسمی (مشاغل) از سوی دیگر، یک رشته ارتباط و انتظارات متقابل وجود دارد، و در صورت تعارض بین توقعات سازمان رسمی و انتظارات افراد، کارکنان ممکن است مجبور شوند مفری برای ارضای نیازهای خود در سازمان غیر رسمی جستجو کنند.
از سی دیگر، بین افراد و سازمان غیر رسمی همبستگی وجود دارد. سازمان غیر رسمی رفتار خاصی از اعضا خود انتظار دارد و در مقابل افراد نیز توقع دارند که رضایتی از معاشرت با همکاران خود و روابط گروهی با آنان در حین کار بدست آورند. در نتیجه فعل و انفعال این دو دسته انتظارات، فرد رفتار خود را با خواستهای گروه (هنجار گروهی) منطبق می کند و گروه نیز ممکن است متقابلاً انتظارات و هنجار گروهی را بر حسب تحلیات شخصیت ادعا تعدیل نماید. به همین ترتیب، در محیط فیزیکی کار یک نوع همبستگی و ارتباط بین افراد و ماشین وجود دارد. به عبارت دیگر، شرایط فیزیکی و ابزار و وسائل و تکنولوژی کار بایستی با توجه به ویژگی های فیزیولوژیکی، روانی و اجتماعی افراد در محیط خدمت انتخاب شوند.
سازماندهی:
سازماندهی فرا گردی است که طی آن، با تقسیم کار میان افراد و گروههای کاری، و ایجاد هماهنگی میان آنها، برای کسب اهداف تلاش می شود. در ابتدا در مورد سازماندهی به طور کلی و به اجمال اظهار نظر می شد، ولی به تدریج برخی از صاحبنظران اقدام به تشریح ساخت سازمانی کردند و جنبه هایی از سازماندهی، نظیر تخصص و رسمیت را مورد بررسی قرار دادند.
با توجه به تعریف فوق، فرا گرد سازماندیه مشتمل بر سه مرحله زیر است:
الف ) طراحی و تعریف کارها و فعالیتهای ضروری،
ب 9 دسته بندی فعالیتها بر حسب مشاغل و منصبهای سازمانی تعریف شده؛
ج ) بر قراری رابطه میان مشاغل و منصبهای سازماندهی، برای کسب اهداف مشترک.
گاهی در متون علمی مدیریت سه اصطلاح سازمان، سازماندهی و ساخت یا ساختار سازمانی را به جای یکدیگر به کار می برند، در حالی که ساختار سازمانی حاصل فرا گرد سازماندهی و طراحی سازمان است و مشتمل بر مجموعه روابط، مقررات و قوانینی است که حتی اگر به طور غیر رسمی شکل گرفته باشند به طور رسمی تصویب می شوند و فعالیتهای افراد برای کسب اهداف مشترک سازمانی را شکل می دهند. هدف از طراحی ساخت سازمانی آن است که نیروی انسانی و منابع موجود به گونه ای هماهنگ و ترکیب شوند که بر هم نیرو زایی و افزایش کار آیی منابع موجود بینجامد. در واقع سازماندهی فرا گردی است که با سایر فراگر های مدیریت تعامل دارد و نقش مهم در کسب هدفهای سازمان ایفا می کند.
طبقه بندی وظایف سازمان:
برای اجرای اصل تقسیم کار و متخصص، لازم است که وظایف طبقه بندی می شوند و عملیات مشابه به منظور امکان و تسهیل نظارت و هماهنگی در واحد های سازمانی متمرکز گردند.
بدین ترتیب، طبقه بندی وظایف لازمه تقسیم کار و تخصص است. چون طبقه بندی وظایف ضروری است، بدین ترتیب جهت این عمل این تحت نظم و قاعده معنی صورت گیرد تا از تکرار و تداخل وظایف جلوگیری شده و در هماهنگ کردن فعالیت های تخصصی اشکالی پیش نیاید. بدیهی است که برای طبقه بندی و وظایف، مبانی خاصی باید انتخاب شود به عبارت دیگر، برای طبقه بندی وظایف نیز مبنای طبقه بندی بایستی معلوم باشد.
مبانی طبقه بندی وظایف در سازمان:
در نظریه های کلاسیک و بخصوص در نوشته های لوله گیولیک، مبانی طبقه بندی وظایف در تشکیل سازمان به شرح زیر توصیف شده است:
1 ) هدف: به معنی بازده (نوع خدمت یا نوع محصول) چنانچه سازمانی بر حسب هدف تشکیل شود، در وهله اول بازده دستگاه مورد توجه قرار می گیرد، بازده یا به صورت خدمت است و یا به شکل کالا، به هر صورت کلیه فعالیتهای مشابه غیر مشابهی که برای انجام خدمت و یا تولید کالای معینی لازم است دسته بندی شده در یک واحد سازمانی قرار می گیرد. این نوع طبقه بندی وظایف، برای سازمانهایی که خدمات مختلف و متعددی را انجام می دهند مفید است، زیرا موجب تسهیل هماهنگ کردن جمیع فعالیتهای متعددی می شود که برای اجرای هر یک از هدف ها (خدمات یا وظایف اصلی) ضرورت دارد.
2 ) نوع عملیات یا تخصص: اگر سازمانی بر حسب نوع عملیات یا تخصص تشکیل شود.
در این صورت کلیه فعالیتهای خاصی که از نظر نوع و یا تخصص با هم تشابه دارند، در این واحد سازمان زیر نظر مستقیم ریاست سازمان متمرکز می شوند. در این نوع طبقه بندی توجه بیشتر به تخصص حرفه ای و استفاده از مهارتهای انسانی معطوف شده است.
3 ) منطقه عملیات: در طبقه بندی بر حسب منطقه عملیات، هر یک از واحدهای سازمانی زیر نظر مستقیم ریاست سازمان قرار دارد، مسئول رسیدگی به کلیه اموری است که دستگاه در منطقه معینی که حدود جغرافیایی آن مشخص شده است انجام، می دهد.
4 ) ارباب رجوع: چنانچه سازمانی بر حسب ارباب رجوع تشکیل شود، هر یک از واحدهای سازمانی که زیر نظر مستقیم یک مدیر قرار دارد، مسئول رسیدگی و حل و فصل اموری است که مربوط به طبقه خاصی از ارباب رجوع یا مشتری می شود.
گر چه مبانی دیگر نیز ممکن است در طبقه بندی و وظایف بکار رود. مغزلک مبانی چهار گانه فوق را به عنوان مبنای اولیه انتخاب کند. شکی نیست که در رده های واسطه و تحتانی دستگاه ممکن است از جمیع مبانی مذکور در طبقه بندی وظایف و تقسیم کار استفاده شود.
تقسیم کار:
مقصود از تقسیم کار این است، به جای اینکه تمام کار به وسیله یک نفر انجام شود باید آن را به مراحل متعدد تقسیم کرد و هر مرحله را به عهده فردی خاص گذاشت. در واقع، افراد تنها در انجام بخش محدود یا خاصی از کار تخصص پیدا می کنند و نه در همه کارها، در آخرین سالهای دهه 1940 در بیشتر شرکتهای تولیدی و شرکتهای صنعتی، کارها را به صورتی دقیق تقسیم کردند، مدیریت این را به عنوان وسیله ای مناسب برای بکار گرفتن مهارت کارکنان، به صورت کارا، مورد توجه قرار داد. در بیشتر سازمانها کارها باید به صورتی تقسیم شود و افراد در رشته های خاص دارای مهارتهای بالایی شوند. در برخی از موارد هم نیازی به آموزش و یاد گیر ی مهارت بالا نیست.
تقسیم کار یعنی تقسیم وظایف سازمانی براساس اصل تخصص بین اعضای سازمان این اصل همان تخصصی کردن کارهاست. اقتصاد دانان خصوصاً آدم اسمیت برای استفاده با صرفه نیروی کار، برای اولین بار پیشنهاد کرده اند رعایت این اصل موجب افزایش کارایی می گردد. زیرا افراد عهده دار وظایف و تکالیفی می گردند که برای انجام آن از شرایط لازم برخوردارند فایول معتقد است که اصل تقسیم کار در کلیه فعالیتهای سازمان قابل استفاده است.
مزایای تقسیم کار:
از آنجا که معمولا دستمزد کارگر ماهر به مراتب از کارگر بدون مهارت بیشتر است، در آن صورت باید به یک کارگر بسیار ماهر حقوق بالایی داد و بر عکس، دیگری را به کارهایی گماشت که نیاز به مهارت بالا ندارد، و بدین وسیله کارایی سازمان در استفاده منابع کاهش می یابد.
همچنین مدیران باید به سایر جنبه های کارایی سازمان، که از طریق تقسیم کار را به دست می آید. توجه کنید. تکرار باعث می شود که مهارت شخص بهبود باید و بتواند کار را به صورت موفقیت آمیزی تر انجام دهد.
اگر کارگر مهارت لازم را داشته باشد به هنگام تغییر نوع فعالیت وقت بیشتری صرف کنار گذاشتن وسایل می نماید و سریعتر می تواند خود را آماده انجام کار دیگری بکند. آنچه اهمیت کمتری ندارد، دیدن دوره های آموزشی و فراگیری تخصص است که می توان کارایی سازمان را افزایش دهد.
اگر سازمان در صد بر آید تا افرادی را استخدام نماید. و به آنان آموزش دهد که کارهای تکراری را انجام دهند. در مقایسه با آموزش دادن افراد برای کارهای مختلف و گوناگون، هزینه کمتری به مصرف می رسد. این پروژه در موارد ی صادق است که نوع کار پیچیده است و نیاز به تخصص بالایی دارد. برای مثال، اگر قرار بود برای تولید یک هواپیمای کامل (از نوع آموزشی) یک نفر تمام کارهای را انجام دهد. تقریباً یک سال طول می کشد که یک چنین هواپیمایی تولید شود. و سرانجام، تقسیم کار باعث افزایش کارایی و بهره وری می گردد. و بدان وسیله می توان افراد را تشویق به خلاقیت و نو آوری نمود.
معایب تقسیم کار:
در دهه 1960. مدارک و شواهدی به دست آمده که موجب کاهش کارایی (عدم صرفه جویی اقتصادی) می شود و به صورت خستگی، کسالت، تنش، کاهش تولید، کیفیت ضعیف، افزایش میزان غیبت و جا به جایی زیاد کارگران متجلی گردید و این بیش از صرفه جوی های اقتصادی بود. در چنین موارد ی مدیران می توانستند با گسترش دامنه فعالیتها شغلی کارایی را افزایش دهند.
گذشته از این، برخی از شرکتهای به این نتیجه رسیدند که اگر ب افراد کارهای مختلفی را واگذار کنند و به آنها اجازه بدهند تمام کارها را یک تنه انجام دهد یا آنها را به صورت تیم هایی در آورند که فرد در درون تیم بتواند با استفاده از مهارتهای مختلف کارهای گوناگون را انجام دهد، بازده، تولید و بهره وری افزایش می یابد و در نتیجه رضایت شغلی کارکنان هم بیشتر می شود.
امروزه همه مدیران تقسیم کار را پدیده منسوخ شده به حساب نیم آورند، ولی آن را به عنوان یک منبع پایان نا پذیر افزایش تولید هم تلقی نیم کنند، مدیران در یافته اند که در برخی از موارد تقسیم کار موجب صرفه جویی های اقتصادی می شود و اگر در این راه زیاده روی کنند مسایل و مشکلاتی را به بار می آورد.
گردش شغلی:
گردش شغلی به طنز چنین تعریف شده است "تعویض یک شغل یکنواخت خسته کننده با یک شغل یکنواخت خسته کننده دیگری" توجیه زیر بنایی گردش شغلی این است که کارکنان اگر تجارب گوناگون را در کار کسب کنند و وسعت مشکلات و اموری را که سازمان در گیر آنهاست، درک کننده رضایت بیشتری کسب خواهد کرد. گردش شغلی علاوه بر تامین انعطاف بیشتر و بهینه سازی بهره وری از نیروی انسانی فواید دیگری نیز در بر دارد.

ولی محدودیت های آن معلول واقعیات زیر است:
1 ) سطح و اساس کاری که کارمند به آن مشغول است، یکسان باقی می نامند، او فقط به سادگی در طول خط مونتاژ جایش را عوض می کند یا به پیشخوانی های و دیگری منتقل می شود و یا اینکه در نهایت مثلا شغل منشیگری را به عهده می گیرد. بنابراین ارزیابی میزان رضایت حاصله، امری جنبی خواهد بود.
2 ) اتحادیه های صنفی در جهت جدا سازی مشاغل، با توجه به مصالح شغلی اعضایشان، اهمیت خط مشی های تعیین شده را در نظر نیم گیرند.
توسعه شغلی شباهت بسیاری به گردش شغلی دارد، ولی به جای تغییر مشاغل در فواصل زمانی معین، خود شغل را با اضافه کردن وظایف جدید توسعه می دهند. توسعه شغلی تنوع و گوناگونی بیشتری به محتوای شغل می بخشد ولی باز هم ارزش آن محدود است.
زیرا ماهیت این وظایف جدید، مشابهت بسیاری به وظایف قبلی دارد. بنابراین، یک کارگر خط مونتاژ در یک گردش شغلی به جای تکرار یک وظیفه معین، انجام سه فعالیت مختلف را عهده می گیرد و به این معنی است که فاصله زمانی افزایش و به این ترتیب، طبعاً یکنواختی حاصل از انجام یک کار کاهش می یابد.
توسعه شغلی افزایش رضایت درونی فرد شده و فواید کوتاهی مدتی در بر دارد، ولی نکته در این است که مدیر یا کارکنان، ممکن است این برنامه را برای بهره کشی بیشتر از افراد با دستمزد یکسانی تلقی کنند. بنابراین توسعه شغلی فقط هنگامی مفید است که شما تشخیص دهید، افزایش وظایف جدید کاهش دفعاتی است که وظایف قبلی در طی یک نوبت کاری تکرار می شوند.
قلمرو و نظارت در سطوح سازمان:
نظارت نیز مانند برنامه ریزی برای اشخاص مختلف دارد. لکن منظور اصلی از کلیه طرحهای نظارت یا کنترل، حصول اطمینان نسبت به مطابقت عملیات یا هدفهای مطلوب است. به عبارت دیگر، منظور از کنترل مراقبت در آن است که انجام هر عمل مطابق نقشه ای باشد اجرای آن طرح گردیده است، تا در صورت انحراف نتایج عملیات از هدف های مطلوب، اقدامات لازم به منظور جلوگیری از وقوع تا تکرار انحرافات به عمل آید.
نظارت یا کنترل ارتباط نزدیکی با سایر عناصر مدیریت مانند برنامه ریزی، سازمان دهی، هماهنگی کار آموزی و رهبری دارد، زیرا بدست آوردن نتایج مطلوب منوط است به اینکه عملیات لازم برای نیل به هدفهای مورد نظر و همچنین طرق اجرای عملیات مذکور، با واقع بینی هر چه بیشتر پیش بینی شده باشد. تقسیم کار طبق اصول علمی انجام یافته و عملیات واحدهای مختلف سازمانی هماهنگ گردیده باشد و کارمندان برای انجام وظایف محوله تعلیم یافته و فعالیتهای آنان به خوبی رهبری و هدایت شود.
مدیران با لطبع مایل هستند که در اجرای بسیاری از فعالیتهای سازمان نظارت کنند. مراحل اساسی نظارت در مورد هر یک از فعالیتهای مهم سازمان به قرار زیر است:
1 ) تعیین هدف و انتخاب موازینی برای ارزیابی نتایج عملیات؛
2 ) مقایسه نتایج عملیات انجام با هدفها و موازین پیش بینی شده؛
3 ) اقدام به منظور جلوگیری از وقوع یا تکرار انحرافات؛
صف و ستاد:
توسعه و گسترش سازمان ها از یک سو و رشد سریع تکنولوژی و روش های مختلف تولید از سوی دیگر سبب به وجود آمدن نیازهای جدیدی در اداره سازمانها شده است. در جهان امروز یک مدیر بدون بر خورداری از گروههای مشورتی (ستاد) قادر به سازماندهی و حل مسائل موجود نمی باشد. فرد در یک تیلور بنیانگذار مدیریت علمی معتقد است که: "برای اداره یک سازمان به اطلاعات تخصصی زیادی احتیاج است که به علت پیشرفت تکنولوژی و پیچیدگی سازمان عمر یک بشر برای فراگیری کلیه این تخصص ها و مهارت ها کفاف نخواهد داد."
علاوه بر رشد سریع دانش و تکنولوژی تغییر و تحولات گوناگون در درون سازمان فرصت کسب معلومات و انطباق مدیران را با تغییرات جدید را بدست نیم دهد. این مشخصات سبب شد تا سازمان های اولیه تغییر کرده و دو قسمت صف و ستاد در آنها به وجود آید.
سازمان صف:
واحدهای صف مامور اجرای عملیات مربوط به هدف سازمانی بوده وقایع سلسله مراتب و قانون بندی های تعیین شده سازمانی می باشد. دستورات اجرائی خود را از طریق خط واحد فرماندهی دریافت و گزارش عملکرد خود را به او می دهند، از نظر نوع وظایف کار آن جنبه اجرایی دارد و از نظر نوع فرماندهی دارای نظارت مستقیم بر واحد های مادون بوده و خود تحت نظارت و کنترل واحد ما فوق می باشد.
سازمان ستاد:
واحدهای ستاد وظیفه فراهم آوردن وسایل پیشرفت و تسهیل کار واحدهای صف را از طریق انجام خدمات، مشورتی، کمکی یا تخصص به عهده دارند. واحدهای ستادی علاوه بر ارائه نظریات مشورتی و یا تخصصی، وظیفه و جمع آوری اطلاعات را نیز به عهده دارند. این واحدها می توانید به منظور نظم بخشیدن به پیشرفت امور داخلی اقدام به ایجاد واحدهای صفی در خود نمایند. واحدهای ستادی از نظر نوع وظیفه، مشورتی هستند و از نظر فرماندهی، نظارت مستقیم و اجرایی بر واحد صف نداشته و صرفاً نظریات مشورتی آنها از طریق واحدهای صف به نحوی که وحدت فرماندهی حفظ گردد، اعمال می شود وجود همکاری مشترک و متقابل در بین افراد صف و ستاد در نیل به هدف سازمان نقش حیاتی دارد ولیکن اغلب در سازمانها شاهد شکاف و اختلاف بین این دو واحد می باشد.
این اختلافات علل و ریشه های متفاوتی داشته و از آن جمله که گاه افراد تصور می نمایند که پذیرش راهنمائی ها و نظریات افراد ستاد باعث تنزل مقام و موقعیت آنها می شود و یا در موارد ی واگذاری وظایف ستادی به افراد فاقد صلاحیت فنی و مهارتهای لازم که از انجام وظایف تخصصی مربوط بتوانند بر آیند، از موارد دیگر اختلاف این تصور نادرست افراد ستاد است که تنها آنها دارای نظریات نو و خلاقیت بوده و افراد صف تنها باید مجری نظریات آنها بوده و خود قادر به انجام ابتکارات و خلاقیت نیم باشند.
برای اجتناب از چنین مشکلاتی باید وظایف واحدهای صف و ستاد دقیقاً تفکیک شده و زمینه های لازم جهت همکاری و معاونت این دو واحد در طراحی سازمان مورد دقت قرار گیرد.
علل لزوم استقرار واحدهای ستادی:
گاهی این سوال پیش می آید که استقرار واحدهای ستادی در جوار واحدهای صف چه لزومی دارد؟ بررسی مراحل تکامل سازمانهای وسیع نشان می دهد که استقرار واحدهای ستاد به علل و جهات زیر لازم است:
استفاده از خدمات تخصصی و کمکی: وظایفی که مدیران سازمانهای مختلف در مناطق و طبقات متعدد سازمان انجام می دهند به قدری متنوع و پیچیده است که محتاج به اطلاعات تخصصی در زمینه های مختلف می باشد. امروزه مسائل مختلفی مانند بودجه، امور استخدامی، بررسیهای سازمانی، برنامه ریزی و امور مختلف دیگر جنبه تخصصی پیدا کرده، و بکر بردن فنون و روشهای جدید که مستلزم اجرای تحقیقات و بررسی های علمی وسیع و متعددی است تاثیر بسزایی در افزایش کارایی سازمان دارد. بدین جهت پیشرفت علم و تکنولوژی ایجاب می کند که مدیران مختلف سازمان از نظرات مشورتی و خدمات تخصصی اهل فن به منظور نیل به هدفهای سازمان استفاده کنند.
حفظ تعادل و توازن سازمانی: پیروی از اصول سازمانی ایجاب می کند که نیروهای متعادل کننده متعددی در سازمان به وجود آید. تا بدین ترتیب استقرار سیستم تعادل قوی سازمانی میسر گردد.
مخصوصاً نظارت بر اجرای عملیات مستلزم استقرار چنین سیستم تعادل و توازن سازمانی است، زیرا ماموریتی که خود مسئول اجرای عملیات هستند نباید نتایج عملیات خویش را ارزیابی و کنترل کنند.
بدین جهت لازم است که ارزیابی مذکور از طرف واحدهای صورت گیرد که مستقیماً مسئول نتایج عملیات نیستند. معمولاً واحدهای ستاد ریاست کل سازمان را در تنظیم برنامه و انتخاب موازینی برای ارزیابی نتایج عملیاتی (کنترل) کمک می کند. چون واحدهای ستاد مستقیماً مسئول اجرای عملیات نیستند، و منابع خاصی هم در تنظیم و اجرای برنامه ندارند، بدین جهت نظرات مشورتی و کمکهای تخصصی آنها مفید واقع می شود.
تثبیت مسئولیت: استقرار روابط صف و ستاد تدبیری است که به وسیله آن ضمن اینکه از خدمات تخصصی اهل این فن استفاده می شود مسئولیت نهایی برای نتایج عملیات تثبیت می شود زیرا افرادی که مسئول نتایج عملیات هستند در خط فرماندهی قرار دارند و برای تحقق نتایج مورد نظر از اختیارات اجرایی برخوردار می شوند استقرار روابط صف و ستادی تدبیری است که تثبیت مسئولیت نهایی را برای نتایج فعالیتهای سازمان مکان پذیر می سازد.
اصل اختیار و مسئولیت:
اختیار یعنی حق فرماندهی به دیگران و باز خواهی از آنان، مسئولیت سازمانی عبارت است از تعهدی که تفویض اختیارات در قبال انجام وظایف محوله ایجاد می کند. در واقع هر عضو سازمان در قبال، اختیاراتی که به او تفویض می شود یا در ازای حقی که به او داده می شود مسئولیت دارد تا وظایف محوله را در پست سازمانی خود به انجام رساند.
به نظر فایول اختیار و مسئولیت با هم مرتبط هستند. او معتقد است در ازای مسئولیت که از یک فرد در سازمان خواسته می شود باید به او اختیارات لازم تفویض گردد. اختیارات به نظر فایول دو نوع است:
اختیارات ناشی از شغل و اختیارات ناشی از خود شخص، به موجب این نظریه قدرت هر مدیر در سازمان اغلب ناشی از شغل است و تا آنجا می توان آن را اختیار نامید که مورد پذیرش زیر دستان قرار گیرد.
به عبارت دیگر اختیار باید علاوه بر منشا شغلی، منشا شخصی نیز داشته باشد. یعنی از یک سلسله خصوصیات شخصی که فایول آنها را تحت هوش، تجربه، سجایای روحی و شخصیتی نام برده است الهام گیرد تا مورد قبول زیر دستان واقع گردد. به تصور فایول اختیار، قابل تفویض است ولی مسئولیت قابل تفویض نیست.
تفویض اختیار:
تفویض اختیار عبارت است از اینکه قسمتی از اختیارات خود را به مرئوس ین انتقال دهد.
همین که تعداد کارمندان سازمان از یک نفر تجاوز نمود، انتقال اختیارات عملاً انجام می گیرد، بدین معنی که مدیر قسمتی از اختیارات خود را به معاونین انتقال می دهد، و به همین ترتیب معاونین قسمتی از اختیارات خویش را به روسای ادارات تفویض می کنند، و روسای ادارات نیز برخی از اختیارات خویش را به روسای دوایر و شعبه های سازمان واگذار می نمایند.
عمل تفویض اختیارات با توسعه سازمان اهمیت بیشتری پیدا می کند تا حدی ادامه حیات دستگاه بدون تفویض اختیار مسیر نیم باشد.
تفویض اختیار شامل سه مرحله زیر می گردد:
1 ) واگذاری وظایف از طرف رئیس به مرئوسین بلاواسطه؛
2 ) اعطای اجازه و حق تصمیم (اختیار) به منظور انجام تعهدات، استفاده از منابع مالی و استفاده از منابع مالی و انسانی و سایر اقداماتی که برای اجرای وظایف محوله لازم است.
3 ) تعیین مسئولیت مرئوس ین در مقابل رئیس برای حسن انجام وظایف محوله بر حسب معیار و موازینی که قبلا انتخاب شده است. جهات مذکور در فوق با یکدیگر ارتباط نزدیک دارند، چنانچه واگذاری وظایف بیشتر مستلزم اعطای اختیارات زیاد تر و تحمیل مسئولیت های سنگین تری است. در هر حال تعیین حدود اختیارات و مسئولیت های مرئوس در انجام وظایف محوله با دقت و صراحت کامل ضروری است.
محاسن تفویض اختیار:
فینفر مزایای زیر را برای تفویض اختیار قائل می باشد:
1 ) افزایش باز دهی؛
2 ) ازدیاد علاقه نسبت به انجام وظیفه؛
3 ) تقویت همکاری دسته جمعی؛
4 ) تکامل انفرادی؛
5 ) جلوگیری از اتلاف وقت مدیران؛
هماهنگی:
با طراحی واحدهای سازمانی و تعیین اداره ها و بخش های داخلی، کارهای سازمان میان واحدهای اصلی تقسیم می شود و امکان استاندارد کردن کارها و تخصص کردن فعالیت کارکنان فراهم می گردد، ولی موفقیت سازمان در تحقیق اهدافش، مستلزم هماهنگی ساختن فعالیتهای مذکور است. در واقع بدون هماهنگی، احتمال بروز تاخیر و اتلاف وقت در انجام فعالیتها، پژوه ها و برنامه ها افزایش می یابد و ممکن است سازمان با عجز و ناکامی مواجه شود.
هماهنگی فرا گردی است که طی آن، همه بخشهای تشکیل دهنده یک کل برای کسب هدف مشترک ترکیب می شوند.
هماهنگی با مجموعه ای از ساز و کارهای ساختاری و رفتاری تحقیق می یابد که برای مرتبط ساختن اجزای سازمان با یکدیگر به کار می روند و نیل به اهداف سازمانی را تسهیل می کنند هماهنگ کردن عملیات کارمندان معدودی که در موسسه کوچکی کار می کنند اشکالی ندارد.
زیرا در نتیجه سهولت ارتباط و تماسهای مداوم هدف نهایی سازمان برای کلیه افراد روشن است و هر کارمندی سعی می کند که عملیات خود را با فعالیتهای سایر کارمندان هماهنگ سازد. در سازمانهای بزرگ، عوامل مختلفی مانند کندی عمل ارتباطات، تقسیم کار و تفویض اختیارات ایجاب می کند که مکانیسم موثری برای هماهنگ کردن عملیات افراد به منظور تحقق هدفهای مشترک سازمان برقرار گردد. لزوم این عمل بیشتر از این جهت است که "تمایل گریز از مرکز" در اغلب واحدهای سازمانی وجود دارد، بدین معنی که هر واحدی ممکن است خود را غایب وجود ی سازمان بداند و از تاثیر عملیات خود در نتایج فعالیتهای سایر واحدهای سازمان بی خبر باشد. از این رو تطبیق عملیات واحدهای متعدد سازمان به منظور نیل به هدف های مشترک آن یکی از وظایف مهم مدیریت به شمار می رود.
شکی نیست که هر قدر دامنه تقسیم کار براساس تخصص وسیع تر باشد، هماهنگ کردن فعالیتهای تخصصی دشوارتر خواهد بود. بدین جهت در سازمانهای وسیع تدابیر خاصی برای هماهنگی کردن فعالیتهای متعدد دستگاه به کار می رود.
اصول ایجاد هماهنگی:
برای ایجاد هماهنگی سه اصل مد نظر قرار می گیرند که عبارتند از: اصل وحدت فرماندهی، اصل خط فرمان و اصل حیطه نظارت.
1 ) اصل وحدت فرماندهی: براساس این اصل هر کارمند فقط باید در برابر یک مدیر پاسخ گو باشد. افراد باید بداند که به چه کسی گزارش می دهند و مدیران نیز باید بداند که در برابر چه کسی پاسخ گو و مسئول هستند، ضمن این که باید کاملاً روشن باشد که چه کسانی که تصمیم می گیرند و چه کسانی باید اجرا کنند.
2 ) اصل خط فرمان: خط فرماندهی یا مسیر صدور دستور، از مقامات عالی سازمان شروع می شود و تا کارکنان سطح عملیاتی امتداد می یابد. وحدت مدیریت فقط هنگامی امکان پذیر است که همه ارتباطات رسمی از طرق خط فرمان بر قرار گردند.
البته گاهی خط فرمان بیش از حد طولانی می شود و موجب کندی ارتباطات و تصمیم گیری می گردد. در چنین موارد ی برای افزایش سرعت، به جای خط فرمان از شورای هماهنگی استفاده می شود.
3 ) اصل حیطه نظارت: تعداد کارکنانی که به طور مستقیم به یک مدیر گزارش می دهند نباید زیاد باشد. براساس مطالعات انجام شده، افراد تحت نظارت مدیران عالی نباید بیش از هفت نفر باشند تا مدیران مذکور بتواند کارهای آنان را هماهنگ سازد. هر چه حیطه نظارت مدیر محدود باشد، ارتفاع سلسله مراتب سازمانی افزایش می یابد و در نتیجه سطح هزینه های نظارت مستقیم مدیریت بالا می رود، زیرا به دلیل افزایش تعداد مدیران، به هزینه پرداخت "فوق العاده مدیریت" و "فوق العاده مسئولیت سر پرستی" افزوده می شود.
مدیریت زمان:
زمان با ارزش ترین منبعی است که در اختیار داریم، وقت بسیار با ارزش تر از پول است. سرمایه "وقت" بایستی با دقت و احتیاط استفاده شود. مهمترین وظیفه در زندگی آن است که بیشترین بهره را از این "زمان" ببریم.
مدیریت موفق تنها زمانی امکان پذیر است که اهداف، روشن به خوبی تعریف شده باشند و مراقبت ها و بررسی های لازم بعدی جهت دستیابی به اهداف به عمل آید.
دو مشکل بزرگ در مدیریت، وسوسه همیشگی نسبت به انجام بسیار زیاد کارها و مراقبت در یک زمان، و خطر پراکندگی قوا به هنگام تقسیم آن بین وظایف می باشد.
مدیران از طریق توانایی آنها نسبت به سرو کار داشتن با فعالیتهای بی شمار و گوناگون شناخته شده اند، در حالی که خود را در هر زمان به یک وظیفه مشخص اختصاص داده اند. در نتیجه، همواره تنها با یک موضوع سرو کار دارند، اما آنرا به صورت مصمم و جدی به انجام می رسانند. این کار مستلزم داشتن اولویت های واضح و توانایی پا فشاری بر آنها می باشد.
بسیاری از مدیران کار "واقعی" را بعد از ساعات رسمی دفتری آغاز می کنند. آنها در طول روز برای انجام وظیفه اصلی خود وقت ندارند و زیرا عوامل عدم تمرکز فراوانی وجود دارد: هم قطاران، مشتریان، ملاقات کنند گانی که وقت قبلی نگرفته اند.
ناسازگاریها و اختلافات، تماس های تلفنی، جلسات و غیره، ممکن است سیاست همیشگی درب باز از نظر دیگران بسیار ستوده باشد ولی مدیری که اجازه می دهد وقتش با این روش به تارالج رود به خود صدمه می رساند.
مدیران در مدیریت وقت خودشان نیز موفق هستند. آنها از آن جهت که فعالیتهایشان را تحت کنترل در آورند تا در نتیجه وقت بیشتری برای کارهای اساسی داشته باشند کامیاب می باشند راز موفقیت بسیاری از کارمندان و مدیران، استفاده روز مره از یک کمک کار شخصی است که به آنها اجازه می دهد تا نگرشی جامع و فراگیر بر همه وظایفی که در دست دارند داشته باشند، برنامه ریزی کنند و تمام پروژه های مهم، قرار های ملاقات و فعالیتها را با روشی سیستماتیک و هدف مدار با یکدیگر هماهنگ و متناسب سازند، و در امر سازماندهی و مراقبت و پیگیری وظایف موفق تر باشند. برنامه ریزی بهترین ابزار برای تنظیم، سازماندهی و حفظ انضباط شخصی است.
مدیریت بحران:
نگرش سنتی به "مدیریت بحران" نگرش منفی بوده، همانند "فرو نشانیدن آتش" توسط مدیر تلقی می شده است، با این تعبیر که "مدیر بحران" در انتظار خراب شدن کارها می نشیند و پس از بروز تخریب سعی می کند تا ضرر ناشی از خرابی ها را محدود کند، ولی در تطور معانی این واژه، به تازگی معنای مثبت و بهتری برای آن پیدا شده است. براساس معنای اخیر، همواره باید مجموعه ای از طرحها و برنامه های عملی بر خورد احتمالی آینده بیندیشد و آمادگی برخورد با رخدادهای غیر مترقبه را کسب کنند، بنابراین، مدیر بحران بر ضرورت پیش بینی منظم و کسب آمادگی برای بر خورد با آن دسته از مسایل داخلی و خارجی که به طور جدی شهرت، سود آوری یا حیات سازمان را تهدید می کنند، تاکید دارد. البته توجه داشت که مدیریت بحران با مدیریت روابط عمومی بسیار متفاوت است. مدیر روابط عمومی برای خوب جلوه دادن سازمان تلاش می کند، در حالی که مدیر بحران سعی می کند در شرایط دشوار، سازمان را در موقعیت خوب نگه دارد. مدیریت بحران به منزله یک رشته علمی، به طور کلی در حوزه مدیریت استراتژیک قرار می گیرد و به طور خاص به مباحث کنترل استراتژیک مرتبط می شود.
مدیران پیشرو تلاش می کنند تا با استفاده از یافته های مدیریت بحران و تلفیق آن با دستاورد های مدیریت استراتژیک و مدیریت سیستمهای کنترل، از امواج خطرناک رخدادهای غیر مترقبه، اجتناب نمایند. برای مدیریت بحران ها آشنایی با ویژگیهای آن ضرورت دارد.
برنامه ریزی برای کنترل بحران از چهار مرحله تشکیل می شود: نخست باید حوادث ناگوار پیش بینی شوند، سپس باید برنامه های اقتضای تنظیم گردند، پس از آن باید گروههای مدیریت بحران آموزش داده شوند و سازمان دهی گردند، و سرانجام باید برای تکمیل برنامه ها، به صورت عملی تمرین شود.

چارت (شمای سازمانی) شرکت BSP:
شمای سازمانی شرکت BSP، از بالاترین رده تا پایین ترین رده به شکل زیر می باشد:

نیروی انسانی در شرکت BSP:
اگر سازمان بخواهد حتی با برخورداری از رسالتی روشن در راهبردهای مطلوب و ساختار های سازمانی کار آمد و طراحی شغلی مناسب، به طور کامل به هدفهای خود دست باید، نیروی انسانی توانمند و متعهد نیز نیاز خواهد داشت. نیروی انسانی گرانبها ترین منبع سازمان برای شکوفا سازی استعدادها و دستیابی مستمر به عملکرد عالی محسوب می شود تعداد افرادی که در شرکت BSP مشغول به کار می باشد 30 نفر می باشد که از این تعداد 5 نفر خانم و 14 نفر مجرد و مابقی متاهل می باشند. میانگین سن برای شاغل در این شرکت 30 سال است، تحصیلات گروه مدیریت در سطح دکتری و فوق لیسانس، گروه اداری و کنترل کیفیت و…. در سطح لیسانس و گروه تولید در سطح دیپلم و فوق دیپلم … می باشد.
وضعیت حقوق و مزایا هم طبق قانون کار می باشد.
گروه های شغلی در شرکت BSP:
شرکت BSP شامل چهار گروه شغلی می باشد:
1 ) گروه تولید که شامل 3 نفر سر شیفت بوده، در هر شیفت 5 نفر کارگر کار می کنند، خط تولید شامل 3 خط می باشد که هر خط شامل 1 نفر و همچنین 1 نفر به عنوان مواد ریز و 1 نفر به عنوان کلاف پیچ می باشد.

4 ) گروه فروش و R and d که شامل مدیر تحقیق توسعه و 3 نفر قسمت بازاریابی و یک نفر مسئول فروش 1 نفر مسئول R and d

تاریخچه طبقه بندی مشاغل در ایران:
برای اداره امور کشور در گذشته روشهایی وجود داشته که هر کدام می توانست نوعی از طبقه بندی مشاغل باشد. در دوران صفویه مشاغل در 5 گروه طبقه بندی شده بود که عبارت از روحانیون، امرای عظام، مقربان، حسابداران و منشیان، همچنین نوعی طبقه بندی دولتی در زمان ساسانیان وجود داشت که عموم متصدیان دولتی را به چهار طبقه روحانیون، جنگ جویان، دبیران و دهقانان تقسیم می نمود که بر هر یک مقررات و مشخصات معینی حاکم بوده است.
همچنین در سایر ادوا تاریخ شرایط خاصی برای انتخابات مشاغل دولتی قائل بودند لیکن به دلیل محدودیت انتخاب شغل و استفاده از روشهای وقت مزدی در این گونه سیستمها، امکان بهره وری و از استعدادهای بالقوه نیروی انسانی امکان پذیر نبود.
2 ) گروه اداری که شامل 6 نفر بوده که مدیر مالی و اداری، 1 نفر در قسمت مالی و 1 نفر در قسمت مدیریت صنعتی و 1 نفر در کار گزینی و 1 نفر در نگهبانی را شامل می شود.

3 ) گروه کنترل شامل 1 نفر مدیر کنترل کیفیت و 2 نفر مسئول آزمایشگاه می باشد.

در تاریخ 31/3/1345 قانون استخدام کشوری که ضمن آن بر تدوین طرحهای طبقه بندی مشاغل برای کلیه عناوین شغلی تاکید شده بود تصویب گردید. به منظور تدوین طرحهای طبقه بندی و ارزشیابی مشاغل و تعیین سطوح پرداخت به مشاغل مختلف در وزارتخانه ها و موسسات مشمول قانون مذکور، ابتدا مطالعاتی در زمینه انتخاب و شناخت محتوای مشاغل انجام پذیرفت و مشخص گردید که به دلیل تنوع و گسترش مشاغل موجود، مطالعه و بررسی همه مشاغل وزارتخانه ها موسسات دولتی صرفنظر از زمان طولانی، نیازمند منابع مطالعاتی وسیع و تحمیل هزینه های سنگین و صرف انرژی قابل ملاحظه ای خواهد بود. بنابراین با انجام بررسیهای همه جانبه در جهت شناخت مشاغل، نمونه (پایه) و ویژگیهای این مشاغل به عنوان کلیدی و واسطه جهت تهیه طرح طبقه بندی مشاغل و پرداخت حقوق و دستمزد استفاده شد و پس از هفت سال تلاش مستمر صدها نفر کارشناس و با همکاری کلیه وزارتخانه ها و موسسات طرحهای طبقه بندی مشاغل وزارتخانه و موسسات مشمول قانون استخدام کشوری توسط سازمان امور اداری و استخدامی کشور تهیه و به تصویب رسید و از تاریخ 1/7/1352 به مرحله اجرا در آمد.
ولی متاسفانه از آن تاریخ تاکنون این طرح طبقه بندی مشاغل به همان صورت باقی مانده و تغییراتی در آنها به وجود نیامده است.
منظور از "طبقه بندی مشاغل" عبارت است از دسته بندی یا تنظیم مشاغل در گروهها، طبقات و درجات مختلف بر مبنای تشابه وظایف و مسئولیتها، یا در واقع گروه بندی مشاغل مشابه از نظر نوع شغل، وظایف و میزان دشواری آنها و قرار دادن این مشاغل در طبقات مختلف، به طوری که رابطه صحیح و معقولی بین عوامل سه گانه زیر بر قرار شود:
الف ) وظایف، اختیارات و مسئولیتهای شاغل؛
ب ) شرایط احراز مشاغل؛
ج ) حقوق، دستمزد و مزایای قابل پرداخت به هر طبقه و گروه شغلی؛
در امر طبقه بندی مشاغل، شناسایی دقیق تمام مشاغل شرط اساسی و لازم کار می باشد به ویژه سازماندهی صحیح به طبقه بندی صحیح مشاغل متکی است. ساخت عقلایی سازمان، منطقی بودن سلسله مراتب اختیارات، تعیین مسئولیتها و تفویض اختیارات امکان اعمال کنترل (مالی و سازمانی) که لازمه اش در دست داشتن ضوابط و معیارهای خاصی است، همه و همه لزوم طبقه بندی مشاغل را اجتناب ناپذیر می سازد.
فواید طبقه بندی مشاغل:
پاره ای از مزایا و محاسن طبقه بندی و ارزشیابی مشاغل عبارتند از:
1 ) بر قراری یک عمومی برای حقوق و دستمزد، به نحوی که مساوی با سطح حقوق در سازمان های دیگر و در نتیجه بازار کار باشد.
2 ) بر قراری فواصل و اختلافهای صحیح و منطقی بین حقوق های پرداختنی در مشاغل مختلف سازمان و رعایت شعار معروف "پرداخت مساوی کارهای مشابه".
3 ) تعیین ضابطه پرداخت برای مشاغل جدید متناسب با مشاغل قبلی.
4 ) تعیین خصوصیات لازم و ضوابط مناسب برای شغل در موقع استخدام، ارتقا، انتصابات، نقل و انتقالات، آموزش و غیره.
5 ) کاهش میزان اغراض فردی و جلوگیری از اعمال نظرات شخصی (نظیر پارتی بازی و قوم و خویش بازی) از طرف سرپرستان و مدیران و توسعه حسن ثبت و ایجاد ضوابط در کارها.
6 ) رفع سو تفاهمات بین کارمند و سرپرست از طریق مشخص کردن حدود اختیارات و مسئولیتهای طرفین.
7 ) کاهش میزان شکایات و جلوگیری از تضعیف روحیه کارمندان از طریق رفع اختلاف، بی عدالتی و تبعیض در پرداختها و تسهیل در امور پاسخگوی و قانع کردن کارکنان در رابطه با مسائل حقوق و دستمزد.
8 ) بهبود کمیت و کیفیت کار کارکنان با توجه به شرح مشاغل تعیین شده از طریق تقویت روحیه پرسنل با جلب رضایت و ایجاد انگیزه های مثبت در کارکنان که افزایش کارایی سازمان را به همراه خواهد داشت.
9 ) مشارکت در بر آورد میزان و نوع احتیاجات پرسنلی در سالهای آینده (برنامه ریزی نیروی انسانی).
10 ) برقراری یک نظام در پرداخت های تشویقی کارانه؛

طبقه مشاغل در شرکت BSP:
طبق بررسیها به دست آمده به علت تازه تاسیس بودن و نو پا بودن شرکت طبقه مشاغل در این شرکت رخ نداده است.
صدور احکام در شرکت BSp:
براساس نظریات هیئت مدیره و مدیریت طبق وظایف و مسئولیتهایی که به هر یک از پرسنل واگذار شده است، اگر هر یک از پرسنل به صورت دقیق و شایسته از عهده وظایف محوله بر آیند، ارتقای رتبه، حق جذب و … از سوی مدیریت انجام می گیرد.
ارزشیابی مشاغل:
به طور کلی ارزشیابی مشاغل مربوط به تعیین و تا شخیص ارزشهای ریالی مشاغل موجود در سازمان است. هدف ارزشیابی مشاغل عبارتست از ایجاد منطقی بین وظایف و مسئولیتهای مشاغل سازمان با میزان حقوق و دستمزد پرداختی به آن مشاغل: بنابراین می توان چنین گفت که ارزشیابی مشاغل وسیله ای است که برای ایجاد ارتباط منطقی بین مشاغل مختلف و حقوق و دستمزد پرداختی به ان مشاغل مورد استفاده قرار می گیرد.
برای تعیین ارزش مشاغل سیستمها و روش های مختلف وجود دارد که هدف از کلیه آنها تعیین ارزش نسبی مشاغل می باشد. این سیستمها کمک می کنند که میزان حقوق و دستمزدی که به شاغلین کارهای مشکل و پر مسئولیت تعلق می گیرد، بیشتر از حقوقی باشد که به شاغلین کارهای آسان و کم اهمیت پرداخت می شود.
1 ) سیستم درجه بندی (رتبه بندی یا رده بندی): این سیستم شکل بسیار قدیمی از ارزشیابی مشاغل است که در آن کلیت هر شغل بر حسب شرح شغل خود، در مرتبه معین قرار می گیرد، این سیستم به عنوان "مقایسه مستقیم نیز شناخته می شود. زیرا هر شغل در قبال مشاغل دیگر مستقیماً و بدون اینکه به هیچ مقیاس اندازه گیری نیاز باشد، تعیین مرتبت می شود. هر چه مرتبه شغل بالاتر باشد، ارزش شغلی که در این مرتبه قرار گرفته است نیز بیشتر خواهد بود. این روش مناسب حال سازمانهای کوچک با پرسنل معدود است و جنبه ذهنی و کیفی دارد."
2 ) سیستم طبقه بندی یا گروه بندی: این سیستم متداولترین و رایج ترین سیستم ارزشیابی مشاغل است و بسیاری از سازمانها از آن استفاده می کنند. در این روش پس از مشاهده شغل در صدد پیدا کردن مشاغل مشابه آن بر می آیند و بر همه این مشاغل به یک اندازه ارزش می گذارند. در واقع در این سیستم ابتدا گروههایی از مشاغل ایجاد می شود و سپس برای هر گروه شرح طبقه یا شرح گروه تهیه می شود. شرح طبقه باید طوری تهیه شود که انواع مختلف مشاغل سازمان را که مشخصات آنها با طبقه مورد نظر تطبیق می کند، شامل گردد.
این سیستم کیفی می باشد لکن از سیستم درجه بندی نسبتاً کاملتر می باشد.
3 ) سیستم امتیازی: در این سیستم ارزش نسبی مشاغل با توجه به امتیازات در نظر گرفته شده برای عوامل تشکیل شده شغل تعیین می شود. در واقع اجرای این سیستم ابتدا مستلزم طراحی و تدوین دستور العمل راهنمای امتیازات است و سپس امر ارزشیابی انجام می گیرد. درجات و امتیازات هر یک از عوامل پنج گانه اصلی شغلی (مهارت، مسئولیت، تلاش ذهنی فکری، تلاش جسمانی و فیزیولوژیکی، شرایط کار) تعیین میشود. در داخل هر یک از عوامل اصلی عوامل فرعی آن مشخص و درجات و امتیازات آن نیز تعیین می گردد.
با استفاده از دستور العمل راهنمای امتیازات، امتیازات هر شغل تعیین می شود و براساس مجموع امتیازات هر شغل ارزش نسبی و جایگاه آن بین مشاغل دیگر و در طبقات حقوقی مشخص می گردد. در واقع با توجه به اهمیت و ارزش عوامل شغلی در هر شغل، به آن شغل امتیاز مربوطه داده می شود و جمع امتیازات هر شغل موقعیت آن را در میان مشاغل دیگر تعیین می کند.
4 ) سیستم مقایسه عوامل: این سیستم از جهاتی به سیستمهای درجه بندی و طبقه بندی شباهت دارد ولی به علت به کار گرفتن ضوابط کمی در آن، از میزان ذهنی بودن ارزشیابی تا حد زیادی در آن کاسته شده است.
این سیستم قابلیت انعطاف زیادی را دارا می باشد. این خاصیت ناشی از منظور داشتن عوامل شغلی در آن به صورت کلی است. یکی دیگر از مزایای این سیستم آن است که ارزشهایی که انتخاب می شوند منتج از تجزیه و تحلیل عوامل اصلی را تشکیل دهنده مشاغل و متاثر از حقوق و دستمزد پرداختی متداول و رایج است.
ارزشیابی مشاغل در شرکت BSP:
در شرکت BSP که جزء صنایع کوچک می باشد در ارزشیابی مشاغل از سیستم درجه بندی یا رتبه بندی استفاده می شود بدین صورت که رتبه هر شغل در قبال مشاغل دیگر تعیین می شود و هر چه رتبه شغل بالاتر باشد ارزش شغلی آن نیز بیشتر خواهد بود و هر یک از کارکنان با توجه به شغلی که انجام می دهند حقوق و دستمزد دریافت می کنند.
سیستم مدیریت صنعتی در شرکتBSP:
در این شرکت از عملیات مدیریت صنعتی بازرگانی استفاده می شود.
اهم روش های به کار گرفته شده: مدیریت صنعتی مالی، انبار، فروش، حقوق و دستمزد و اموال دارائی های ثابت سیستم های یکپارچه این شرکت با پیاده سازی موارد ذکر شده بستر مناسبی برای تحقیق اهداف سازمانی جهت رشد و توسعه، همسو با تحولات استانداردهای مدیریت صنعتی.
شرکت BSP قیمت تمام شده ندارد.
لوله ها بر حسب سایز لوله ها در انبار نگهداری می شود و به صورت گزارش روزانه تولید که به عهده مسئول مربوط می باشد ارزیابی می نمایند.
قابل توضیح است که به علت کمبود جا و حجمی که لوله ها می گیرند مدت کمی در سالن قرار می گیرند و بلافاصله به فروش می رسد.
ثبت حساب ها روش مدیریت صنعتی براساس روش مدیریت صنعتی تعهدی تاکید دارد. در مدیریت صنعتی تعهدی، در آمدها هنگامی شناسایی می شوند که محقق شده باشند اگر چه وجه نقد مربوط ممکن است تا دوره مالی بعد دریافت نشود و هزینه ها نیز هنگامی شناسایی می شوند که واقع شده باشد.
حساب ها به سر فصل کل، تفصیلی طبقه بندی شده است. گزارشهای دفتر روزنامه، کل معین و … گزارشهای تراز نامه و سود و زیان در سطح گروه حساب ها و حساب های کل.
– ذخیره مطالبات مشکوک الوصول براساس تجزیه سنی بدهکاران طبق موارد ی که قابلیت باز یافت ندارد در حساب ها قرار می گیرد که براساس روشهای مندرج در ماده 151 قانون مالیات ها تعیین و محاسبه می گردد. دارای های ثابت مشهود بر مبنای بهای تمام شده در حساب ها ثبت می شود. مخارج به سازی و تعمیرات اساسی که باعث افزایش قابل ملاحظه در ظرفیت یا عمر مفید دارای های ثابت یا بهبود اساسی در کیفیت باز دهی آنها می گردد به عنوان مخارج سرمایه ای محسوب و طی عمر مفید باقی مانده دارایی های مربوط مستهلک می شود. هزینه هیا نگه داری و تعمیرات جزئی که به منظور حفظ و ترمیم منافع اقتصادی مورد انتظار از استاندارد ارزیابی شده دارایی های انجام می شود، هنگام وقوع به عنوان هزینه های جاری تلقی و به حساب سود و زیان دوره منظور می گردد.
استهلاک دارای های ثابت با توجه به عمر مفید بر آوردی دارای های مربوط (و با در نظر گرفتن آئین نامه استهلاک موضوع ماده 151 قانون مالیاتهای سیستم) و براساس نرخها و روش ها محاسبه می گردد.
– صورت مغایرت بانکی براساس مانده واقعی دفاتر هر ماه توسط حسابدار تنظیم می شود. به دلیل پیشرفته بودن سیستم مدیریت صنعتی بعد از وارد کردن ثبت ها، تراز آزمایشی، صورت حساب سود و زیان، صورت حساب سرمایه و صورت سود انباشته توسط سیستم تنظیم می شود.
طبق اظهارات حسابدار شرکت نحوه تقسیم سود و زیان، نحوه تنظیم اظهار نامه مالیاتی در حیطه وظایف مانیست.
مواد اکثراً از پتر و شیمی های امیر کبیر و اراک خریداری می شود که در صورت کار نکردن پتر و شیمی یا به هر دلیلی که مقدور نباشد مواد از پیتر و شیمی تهیه می شود، به صورت آزاد از بازار توسط کسانی که مواد می فروشند خریداری می گردد.
بودجه خرید شرکت به صورت پشتوانه مالی می باشد که اگر احیاناً پشتیبانی مالی کم باشد بودجه خرید به صورت وام بانکی تهیه می گردد.مواد اولیه خریداری شه به صورت پالت ها و یا به صورت کیسه های 25 کیلویی می باشد که در قسمت انبار نگه داری می شود، لوله های تولید شده هم براساس سایز آنها در انبار نگه داری می شود البته لازم به یاد آوری است که به دلیل حجم زیادی که لوله ها اشکال می کنند سریعاً به فروش می رسند و مدت کمی نگه داری می شوند.
مراحل خرید به دو صورت انجام می گیرد: 1 ) به صورت سهمیه از پتر و شیمی،
2 ) به صورت آزاد؛
تولید بر حسب سایز های لوله انجام می گیرد که شامل 3 خط تولید می باشد که در هر خط سایز مشخصی از لوله تولید می گردد، تولید به صورت سیستم کامپیوتری انجام می گیرد:
1 ) دستور العمل به سیستم کامپیوتری؛
2 ) لوله استارت به داخل و آنها؛
3 ) راه اندازی و کیوم؛
4 ) جوش زدن لوله ها؛
5 )چک کردن دستگاه ها؛
6 ) راه اندازی خط؛
شرکت فاقد سیستم تمام شده در هر مرحله و هزینه های تولید و قیمت تمام شده می باشد.
شرکت فاقد سیستم بودجه تولید و بودجه قیمت تمام شده می باشد.
برنامه ریزی و کنترل کیفیت از نبود اشتباه یا تحریف در صورتهای مالی، اطمینان معقول بدست آید. بطوریکه بررسی های آزمایشی سوابق مدیریت صنعتی ارزیابی مدیریت صنعتی بکار گرفته شده منطبق با استانداردهای مدیریت صنعتی انجام پذیرد.
مسئول کنترل کیفیت لوله را براساس در آمدن یک کلافی و یا یک متری… پس از انجام دادن آزمایشات مورد نظر از تست فشار، اندازه گیری دور لوله توسط دور سنج و ضخامت دور لوله توسط کولیس و دیگر آزمایشات آنها را با استاندارد مورد نظر اعلام شده مقایسه می کند. که اگر استاندارد باشد خط تولید به تولید خود ادامه داده و در غیر این صورت خط تولید دوباره باید راه اندازی شود.
مواد خام اولیه که صورت گرانول می باشد باید دور از رطوبت و در جای بسته نگهداری شود.
مواد ساخته شده که به صورت لوله می باشد در انبار نگهداری می شود به صورتی که کف انبار باید صاف سنگریزه باشد تا لوله ها را زخمی نکرده و روی آنها خط بیفتد.
ارائه خدمات که به صورت تضمینی می باشد 20 سال بیمه ایران دارد.
* فروش به 2 صورت انجام می گیرد: 1 ) اداره آب و فاضلاب؛ 2 ) به افراد شخصی؛
* بازار یابی و فروش توسط افراد مربوطه انجام می گیرد که افراد مربوطه براساس روزنامه ها و نشریات در مناقصه های مورد نظر که وجود دارند، شرکت می کنند.
و همچنین با تبلیغاتی که انجام می دهند و با قرار داد هایی که اداره آب و فاضلاب بسته می شود انجام می گیرد.
* هزینه های توزیع و فروش به چند شکل است: 1 ) شرکت در مناقصه؛ 2 ) تبلیغات در رسانه ها و نشریات؛ 3 ) هزینه سفر؛ 4 ) هزینه پذیرایی از مهمانان؛ 5 ) هزینه بسته بندی؛ 6 ) هزینه نمایشگاهی؛
* هزینه ها اداری شامل: هزینه های متفرقه؛ هزینه حمل و نقل؛ ایاب و ذهاب؛ پذیرایی و تشریفات، پیک و پست، جوش کاری، لوازم برقی و …

فصل سوم )
مقایسه و تجزیه و تحلیل:
مقایسه و تجزیه و تحلیل:
دوره کار آموزی اینجانب از تاریخ 10/4/85 در شرکت بسپار صنعت پروژه (B.S.P) شروع شد. بعد از مراجعه به شرکت و ارائه معرفی موافقت لازم کسب شد. بعد از معرفی اینجانب به مسئول مدیریت صنعتی شرکت، با هماهنگی مسئول مدیریت صنعتی روزهای کار آموز و نحوه انجام آن مشخص گردید.
آموخته ها و یافته های اینجانب در دوره کار آموزی شامل مراحل زیر می باشد:
1 ) آشنایی با قسمت ها و دوایر مختلف شرکت اعم از خط تولید، کنترل کیفیت، فروش، مدیریت صنعتی…..
2 ) آشنایی با امور حسابدار ی طبق توضیحات حسابدار شرکت؛
3 ) انجام امور مدیریت صنعتی مطابق در خواست حسابدار شرکت؛
4 ) جمع آوری یکسری اطلاعات مطابق سر فصل های خواسته شده در کار آموزی.
شرکت بسپار صنعت پروژه (B.S.P) جزء صنایع کوچک بوده و برنامه ریزی در این شرکت بیشتر جنبه غیر رسمی داشته تابع نظرات مدیریت می باشد. برنامه ریزی نیروی انسانی هم در حد رفع نیازهای فعلی شرکت به چشم می خورد. هر سامانی در طول عمر خود یا مقطعی از آن نیاز به کارمندیابی دارد، شدت این فعالیت در همه سازمانها یکسان نیست، در شرکت B.S.P به دلیل نو پا بودن شرکت در استخدام کارکنان به خصوص مشاغل فنی و پائین سازمان از منابع خارجی استفاده می شود که این امر به چند صورت انجام می گیرد.
1 ) به صورت دادن آگهی در روزنامه؛
2 ) از طریق موسسات کاریابی خصوصی؛
3 ) افراد معرفی شده از طریق کارکنان سازمان؛
کار جویان بعد از مراجعه به شرکت و انجام مصاحبه با نظرات مدیریت در صورت دارا بودن شرایط مناسب و شایستگی لازم به کار در شرکت مشغول می شوند. بعد از این که کارکنان انتخاب شدند یک ماه به صورت آزمایشی به کار گمارده می شوند. بعد از پایان دوره آموزشی اگر کار فرما از کار آنها رضایت داشته باشد، قرار داد 3 ماه یا بالا تر با آنها بسته می شود.
ارزیابی شایستگی کارکنان در طول مدت کار در هر یک از قسمت ها زیر نظر مدیر آن قسمت انجام گیرد و براساس ارائه نظرات این مدیران به مقامات بالاتر تصمیمات لازم اتخاذ می شود که شامل دادن پاداش، حق جذب و … می باشد.
همه افراد علاقمند هستند به خدمت سازمانی در ایند که از نظر مزایا و خدمات پرسنلی و برنامه های رفاهی در سطح ممتاز و مطلوبی باشد، شرکت B.S.P دارای غذا خوری و آشپزخانه بوده که غذای کادر اداری را تامین می کند. از لحاظ خدمات پزشکی درمانی در بدو استخدام کارکنان، آزمایشات پزشکی لازم از آنها به عمل می آید تا سلامت جسمانی و روانی آنها مورد تایید سازمان بهداشت قرار گیرد، در این شرکت خانه بهداشت وجود ندارد، از این رو برای حفظ سلامتی کارکنان هر ماهه یک پزشک از سازمان بهداشت زنجان در شرکت حضور می یابد تا به مشکلات پزشکی و بهداشتی کارکنان رسیدگی نموده و رعایت بهداشت را در شرکت مورد ارزیابی قرار دهد. در ضمن تمامی کارکنان از خدمات بیمه اجتماعی استفاده می کنند.
شرکت برای حفظ ایمنی کارکنان وسایل ایمنی را از قبیل کپسوله اتش نشانی، کفش کار، لباس کار، دستکش، ماسک، کمکهای اولیه و … را فراهم نموده و دستور العمل های بهداشتی و حفاظت ایمنی را به صورت بروشور هایی تهیه نموده و برای اطلاع و آگاهی کارکنان در تابلوهای اعلانات نصب کرده است. در این شرکت قبل از روی به کار آموزش های حفاظتی لازم به کارکنانی که در معرض صدمات ناشی از کار قرار دارند داده می شود.
وام ها براساس درخواست کارکنان و بررسی اولویت نیازهای آنها با توجه به وضع مالی و بودجه شرکت از طرف مدیریت به کارکنان اعطا می شود، و مرخصی های استحقاقی استعلاجی کارکنان تابع قانون کار می باشد، دستمزد کارکنان هم تابع قانون کار بوده که در سال 85 با توجه به توافق کارگر و کار فرما بین مبلغ 150000 تومان و 180000 تومان، مبلغ 180000 تومان به عنوان حقوق پایه به کارکنان این شرکت داده می شود.
فعالیتهای ورزشی در این شرکت شامل تیم فوتسال می باشد که اعضای این تیم از کارکنان شرکت بوده و هر سال در مسابقات جام رمضان با حضور شرکتهای تولیدی شهرستان ابهر شرکت نموده که سال گذشته موفق به کسب مقام سومی شدند.
رسیدگی به شکایات در این شرکت به صورت حضوری و شفاهی انجام می گیرد.
آموزش ضمن خدمت کارکنان و مدیران در یک وهله اول استخدام که به صورت آزمایشی مشغول کار می شوند انجام می گیرد و در این مدت در محیط کار آموزش های لازم به کارکنان داده می شود.
در شرکت B.S.P که جزء صنایع کوچک می باشد وظایف و مسئولیت ها و تقسیم کارها بر روی نمودار سازمانی مشخص شده است و کانال های ارتباطی آنها تعیین شده است. در نمودار سازمانی این شرکت علاوه بر تعیین مسئولیت افراد متصدی شغل، نام افراد نیز ذکر می شود.
مطابق تقسیم کار و طبقه بندی وظایف این شرکت، همه امور زیر نظر مدیر شرکت انجام می گیرد، مدیر شرکت برای رسیدن به اهداف کلی و پیشرفت امور وظایف را به چند قسمت تقسیم نموده است و برای هر یک از دوایر مسئولی را به عنوان مدیر آن قسمت تعیین کرده است که این مدیران موظفند گزارشات کار قسمتهای تحت نظر خود را به مدیر شرکت ارائه دهند. تقسیم کار به شرح زیر می باشد:
1 ) مسئول فروش و بازاریابی زیر نظر مدیر کنترل کیفیت؛
2 ) مسئول آزمایشگاه و مسئول کیفیت زیر نظر مدیر فروش؛
3 ) مدیریت صنعتی، کار گزینی و مالی زیر نظر مدیر اداری و مالی؛
4 ) کارگران خط تولید زیر نظر سر شیفت های A,B,C زیر نظر مدیر تولید.
مطابق تقسیم کار و طبقه بندی وظایف انجام شده مدیر شرکت اختیارات لازم و حق تصمیم گیری را به مدیران دوایر و قسمت ها به منظور انجام تعهدات و جلوگیری از اتلاف وقت و … واگذار کرده است.
چون این شرکت جزء صنایع کوچک می باشد عملیات کارکنان در نتیجه سهولت ارتباط و تماسهای مداوم هماهنگی می یابد، هر یک از کارکنان عملیات خود را با فعالیت های سایر کارکنان هماهنگ می سازد.
لازم به یاد آوری است برای جلوگیری از حوادث غیر مترقبه در شرکت B.S.P پیش بینی های لازم در حد توان شرکت از جمله بیمه نمودن شرکت انجام گرفته است.
در این شرکت دستگاه کارت زنی برای کنترل ورود و خروج کارکنان وجود ندارد به همین دلیل ورود و خروج کارکنان توسط سر شیفت در دفتر حضور و غیاب ثبت می شود و در پایان هر روز به قسمت مدیریت صنعتی تحویل می گردد و حسابدار ملزم است آنرا در دفتر حضور و غیاب اصلی وارد کند تا ساعات و روزهای کار کرد پرسنل مشخص شود.
به دلیل نبودن دستگاه لیفتراک، حمل بار توسط کارکنان انجام می شود.
سیستم انبار داری در شرکت B.S.P پیشرفته نیست به همین دلیل قسمت های مختلف برای تهیه وسایل و ابزار مورد نیاز به دلیل نبودن برگه در خواست، به ناچار باید در خواست های خود را به تایید مدیر هر قسمت برسانند تا همگی لازم با قسمت انبار انجام شود.
همچنین به دلیل نبودن کارتکس موجودی انبار، مواد و قطعاتی که توسط انبار دار به قسمت تولید و قسمت های دیگر تحویل داده می شود ثبت نیم گردد و در واقع سیستم مدیریت صنعتی شرکت به صورت ادواری بوده و شرکت موادی را که خریداری می کند به حساب خرید گذاشته می شود.

فصل چهارم )
نتایج:
همانطور که ملاحظه شد در فصل سوم تحقیق آموخته ها یافته های بدست آمده در دوره کار آموزی مورد مقایسه و تجزیه و تحلیل قرار گرفت. در این فصل قصد داریم با توجه به موارد ذکر شده در فصل 3 تحقیق، نتایج بدست آمده را ارائه دهیم.
برنامه ریزی در شرکت BSP که جزء صنایع کوچک می باشد. بر عکس سازمانهای بزرگ که تابع نظم خاصی می باشد، بطور فردی توسط مدیریت انجام می گیرد و نیاز به تشکیلات و جایگاه خاصی ندارد. و تصمیم گیری نیز که جزء اصلی مدیریت می باشد در نهایت بر عهده مدیر شرکت می باشد.
برنامه ریزی نیروی انسانی در حد تامین و استخدام کارکنان در حال حاضر و وضعیت فعلی شرکت بوده و برای آینده سازمان برنامه ریزی جدی صورت نگرفته است.
در شرکت B.S.P به دلیل تازه تاسیس بودن و کوچک بودن شرکت برای جذب نیروی انسانی کمتر از منابع داخلی استفاده شده و بیشتر از منابع خارجی به صورت دادن آگهی در روزنامه، افراد معرفی شده از سوی کارکنان سازمان و از طریق موسسات کاریابی استفاده می شود و چون این شرکت کوچک بوده انتخاب و گزینش به صورت مصاحبه ساده مدیر قسمت ها با کار جویان انجام می گیرد.
ارزیابی شایستگی و لیاقت کارکنان به دلیل تعداد کم پرسنل توسط مدیر یا مسئول هر قسمت انجام می گیرد و بیشتر شبیه ارزیابی در سیستمهای بسته است. بدین ترتیب که مدیر بدون گفتگو کسی را که در معرض ارزشیابی قرار دارد مورد ارزیابی قرار داده و موارد لازم را ثبت می کند.
در خصوص برنامه های بهداشتی، ایمنی و رفاهی، شرکت در حد توان خود امکانات لازم را فراهم آورده است ولی به دلیل نو پا بودن شرکت، ناقص و کمبود هایی در این زمینه ها به چشم می خورد که از آن جمله می توان به موارد زیر اشاره کرد:
1 ) فقدان خانه بهداشت در داخل شرکت؛
2 ) عدم تعهد شرکت در قبال تهیه مسکن کارکنان؛
3 ) نبود فروشگاههای تعاونی مصرف برای کارکنان شرکت؛
4 ) نداشتن صندوق تعاون؛
5 ) نداشتن امکانات سلف سرویس برای کارکنان قسمتهای تولیدی؛
نمودار سازمانی در این شرکت به نمودار کار گزینی شباهت دارد به این شکل که علاقه بر سمت افراد، نام آنها هم ذکر می شود.
در شرکت B.S.P مبانی تقسیم کار و طبقه بندی وظایف با توجه به آنچه در نظریه های کلاسیک آمده است بیشتر بر حسب نوع عملیات یا تخصص صورت گرفته است به طوری که کلیه فعالیت هایی که از نظر نوع یا تخصص با هم تشابه دارند زیر نظر مستقیم یک مدیر انجام می گیرد و مدیران قسمتهای مختلف هم زیر نظر مدیر شرکت فعالیت می کنند.
گردش شغلی و توسعه شغلی در این شرکت به چشم نیم خورد.
تفویض اختیار توسط مدیر شرکت به صورت واگذاری اختیارات لازم به مدیران قسمتهای مختلف انجام گرفته است که این امر باعث افزایش باز دهی و جلو.گیری از اتلاف وقت مدیران شده است.
هماهنگ کردن عملیات کارکنان با یکدیگر به دلیل کوچک بودن شرکت و در نتیجه سهولت ارتباط و تماسهای مداوم به شکل ساده ای صورت می گیرد.
در این شرکت عدم وجود دستگاه کارت زنی باعث می شود اشکالاتی در ثبت حضور و غیاب کارکنان به وجود آید و ساعات دقیق ورود و خروج به درستی ثبت نشود.
به دلیل نبودن دستگاه لیفتراک زمان تخلیه بار طولانی شده همچنین ممکن است مواد اولیه صدمه ببینید. در شرکت B.S.P به علت ادواری بودن سیستم مدیریت صنعتی در پایان سال مالی برای یافتن موجودی انبار، مجبور به انبار گردانی می باشند، در صورتی که اگر سیستم مدیریت صنعتی به صورت دائمی باشد از روی کارتکس انبار می توانند مقدار موجودی انبار را داشته باشند و نیاز به انبار گردانی و شمارش موجودی (مواد و کالا) نمی باشد.
محدودیت ها در عمل:
در انجام دوره کار آموزی و تهیه گزارش یکی از مهم ترین مشکلاتی که وجود داشت کمبود زمان بود که باعث شد کارها فشرده و سریع انجام گیرد و از کیفیت کار کاسته شود. در حالی که اگر زمان بیشتری اختصاص داده می شد گزارش کامل تر و بهتری ارائه می شد.
از لحاظ واگذاری اطلاعات مشکلی از سوی مسئولین شرکت B.S.P به وجود نیامد و مسئولین این شرکت نهایت همکاری را با اینجانب داشتند.
مشکل دیگر اشتغال به کار اینجانب بود که باعث به وجود آمدن مشکلاتی شد.

فهرست منابع:
استیفن پی رابینز "رفتار سازمانی"، علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، تهران دفتر پژوهش های فرهنگی.
داود پور حمید، "مدیریت تولید"، تهران: خاتون،
کاظمی بابک، "مدیریت امور کارکنان"، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی،
سعادت اسفند یار، "مدیریت منابع انسانی"، تهران: سمت
رونق یوسف، "مطالعه کار و استاندارد شغل"، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی.
الوانی سید مهدی، "مدیریت عمومی"، تهران: نی
لوتار. جی. سی ورت "مدیریت زمان"، منصور توکلی نیا، قم، نشر جمال.
دیوارنگاهی ملوک، "مدیریت منابع انسانی"، تهران: فرهنگ جامع.
رضائیان علی، "مبانی سازمان و مدیریت"، تهران: سمت.
اقتداری علی محمد، "سازمان و مدیریت"، تهران: مولوی
فخری سیروس، "مدیریت منابع انسانی"، تهران: آن
شیمون ال. دولان، رندال اس. شولر، "مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی"، محمد علی طوسی و محمد صائبی، تهران: موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی
زارعی متین حسن، "مبانی سازمان و مدیریت"،

55