پاورپوینت پیاده سازی مدیریت دانش


پیاده سازی مدیریت دانش

پیاده سازی مدیریت دانش
شاید بتوان به درستی ادعا کرد که مهم ترین رکن مدیریت دانش، اجرا و پیاده سازی آن در سازمان باشد، چراکه دیگر مطالب مرتبط با مدیریت دانش، همگی به عنوان مقدمه ای جهت بسترسازی و استفاده از آنها برای تحقق عملی مدیریت دانش به شمار می روند.
ممکن است، برای آغاز فعالیت دانش در سازمان، پرسش های بسیاری مطرح شود. به عنوان مثال:
مدیریت دانش چیست؟
آیا اسطوره جدیدی است؟
فرصت ها چیستند؟
منابع مورد نیاز چه هستند؟
ریسک های موجود چه مقدار است؟
از کجا شروع کنیم؟
چگونه ادامه دهیم؟
در حال حاضر چه کاری را باید انجام دهیم؟
و …

در زمینه مدیریت دانش، کار را با کدام طرح آغاز کنیم؟
سازمان ها باید تلاش کنند تا جای ممکن، از فنون و طرح های موجود دانش به عنوان اهرم هایی برای راه اندازی مدیریت دانش خود استفاده کنند.
با توجه به گوناگون بودن طرح های مدیریت دانش، لازم است تا مشترکات میان این طرح ها، شناخته شوند. موارد مشترک در طرح هایی که تاکنون به صورت موفق اجرا شده اند، عبارت اند از :
دانش به عنوان موضوع و منبعی استراتژیک از سوی سازمان پذیرفته شده بود،
همه آنها هدف هایی مشخص داشتند،
برای راهبری هر طرح فردی مشخص منصوب شده بود،
منابع انسانی و مالی مشخصی به آنها تخصیص یافته بود و
مدیران بیشتر این طرح ها، از توانایی صورت بندی و تعریف فعالیت های خاص و هدف های مدیریت دانش برخوردار بوده اند.

در زمینه مدیریت دانش، کار را با کدام طرح آغاز کنیم؟(ادامه)
در تمامی این طرح ها، سه هدف کلی زیر دنبال می شود:
تلاش برای ارتقای فرهنگ و جو دانش در سازمان،
تلاش برای ایجاد منابع و مخازن دانش و
تلاش برای دسترسی به دانش.
به هرحال، آنچه در تصمیم گیری برای گزینش رویکرد مدیریت دانش اهمیت دارد، یافتن روشی سازگار با فرهنگ سازمان است. بنابراین، مدیران دانش، باید پیش از تصمیم گیری درباره مبنای فعالیت مدیریت دانش خود، فرهنگ سازمانی خویش را بشناسند . آنچه در این زمینه مسلم است، اینکه برای پیشرفت در زمینه مدیریت دانش، معمولاً به جای تمرکز بر یک مقوله، پیگیری چند مقوله در چند جبهه فرهنگی ـ انسانی، فنی و سازمانی کار سازتر است.
فرهنگ دانشگرا، زیربنای انسانی و حمایت مدیریت ارشد، در صدر همه عناصر تعیین کننده قرار می گیرند. سازمانی که این سه شرط در آن حاکم نیست، باید کار مدیریت دانش را در مقیاسی کوچک آغاز کند و هدف های خود را بر کارایی و کارسازی یک اقدام یا فرایند دانش محور محدود قرار دهد.
در این حالت، پرداختن به طرح هایی نظیر ایجاد جو و فضای دانشی، فراهم آورنده شرایط لازم برای پاگیری برنامه های دانش محور، در مراحل بعدی است.

مدیریت دانش و مدیریت استراتژیک
در پیاده سازی مدیریت دانش، نخست باید موضوع را با تعیین استراتژی دانش و نیز مدیریت آن و انتخاب های کلیدی که سازمان باید درباره این موضوعات انجام دهد، آغاز کرد. به دیگر سخن آنکه، نخستین اقدام بنیادی در شروع پیاده سازی، ایجاد استراتژی مناسب است.

مدیریت دانش و مزیت استراتژیک
استفاده از دانش برای ایجاد مزیت رقابتی به عنوان بخش مهمی از تعاریفی که در چهارچوب مدیریت استراتژی و برای مدیریت دانش ارائه شده، همواره مورد تاکید قرار گرفته است. به عبارت دیگر، مدیریت دانش به وجود نمی آید، مگر اینکه در آن مزیت رقابتی ایجاد شده باشد و به دست آید. از این رو، لازم است تا میزان ارتباط مدیریت دانش و مزیت رقابتی را به عنوان پرسشی تجربی، مطرح و دنبال کرد. این ارتباط با فرموله کردن استراتژی و اجرای آن مرتبط است.

برخی از عواملی که مدیریت دانش می تواند به وسیله آنها به مزیت رقابتی منجر شود، عبارت اند از
مدیریت دانش می تواند، باعث یک استراتژی نوآور شود که در صورت عدم انجام آن، این امر ممکن نمی شد. به عنوان مثال اگر شرکتی با استفاده بهتر از دانش، از روش ها و نرم افزارهای مناسب تری استفاده کند، نسبت به رقبا به بهره وری بالاتری دست خواهد یافت.
مدیریت دانش می تواند، اجرای بهتر یک استراتژی مهم، ولی مشترک را در سراسر یک صنعت ممکن سازد. به عنوان مثال، مطالعات نشان می دهند، کارخانه هایی با روش های فعال تر و نوآورتر در ایجاد دانش، معمولا از سازمان هایی با استراتژی های دانش ضعیف تر، سودآوری بیشتری به دست آورده اند (1999 Bierly & Chakrabarti).
شرکت ها می توانند، مزیت را به وسیله افزودن دانش به محصولات و خدماتی که برای فروش عرضه می کنند، به دست آورند. مثلاً توانایی استدلال و پاسخ به پرسش های وابسته به موقعیت خاص در یک وب سایت خدماتی به مشتری یا موضوع خاص دیگر.

برخی از عواملی که مدیریت دانش می تواند به وسیله آنها به مزیت رقابتی منجر شود، عبارت اند از(ادامه)
همچنین شرکت ها می توانند، برای اجرای خوب فرایندهای غیراستراتژیک، مزیت رقابتی را توسط استفاده از دانش و مدیریت دانش به دست آورند. به عنوان مثال، استفاده از اصول حاکم بر مدیریت دانش، مثلاً سیاست استفاده از بهترین نوع عملیات در کارهای مختلف سازمان نظیر: توسعه فرایندهای تسهیم دانش، امور مالی، ترویج موثر دانش درباره منابع انسانی یا فرایندهای سیستم های اطلاعاتی و … در ایجاد مزیت موثرند. در این مواقع، نیز معمولا می توان در مقایسه با دیگران به مزیت دست یافت.
نکته مهم در ارتباط با تدوین استراتژی دانش سازمان، این است، کسانی که استراتژی را تنظیم می کنند، به موضوع مدیریت دانش و شناخت فرصت های استراتژیک تسلط داشته باشند، چراکه تجربه نشان داده است، در شرکت هایی که مدیریت دانش، تنها به وسیله مدیران میانی و مشاوران مورد بحث قرار می گیرد و کسانی که استراتژی سازمان را تدوین می کنند، در این فرایند نقشی نداشته اند، فرصت تبدیل دانش به مزیت استراتژیک در آنها به صورت مطلوب ایجاد نشده است. لذا لازم است، این دو گروه در اعمال مدیریت دانش (در سطح استراتژیک و عملیاتی) به صورت همسو و تنگاتنگ، تعامل و همکاری داشته باشند

ارتباط قابلیت های استراتژیک و محور شایستگی ها با مدیریت دانش
قابلیت های استراتژیک و محور شایستگی ها تا اندازه بسیاری به دانش سازمان و افرادش مربوط است.
داونپورت (1999)، محور شایستگی ها را به عنوان چیزی تعریف می کند که سازمان می داند چگونه آن را بخوبی انجام دهد؛ یعنی دانش چگونگی انجام کار، یک جنبه کلیدی شایستگی است. او قابلیت ها را به عنوان مواردی که فرد می داند چگونه آن را به خوبی انجام دهد، تعریف می کند و بر این باور است که دانش، جزء مهمی از قابلیت هاست و قابلیت های فردی می توانند با شایستگی های سازمانی جمع شوند. این نگاه برای برقراری ارتباط بین دانش و استراتژی، مهم و لازم است، زیرا دانش از افکار افراد دانا (دانشکار) نشات گرفته و بکار می رود. بنابراین، تمرکز مدیریت دانش و استراتژی باید حول موضوعاتی که افراد دانشکار و خبره می دانند، بنا شود.
نظریه استراتژیک نهایی حاصل از این بحث، برقراری ارتباط و پیوند بین استراتژی کسب و کار شرکت و استراتژی مدیریت دانش در سازمان است

ارتباط قابلیت های استراتژیک و محور شایستگی ها با مدیریت دانش (ادامه)
این دیدگاه استراتژیک، مدیران را به یافتن پاسخ و انتخاب مناسب جنبه های کلیدی، نظیر موارد زیر وادار می سازد:
کدام یک از انواع دانش؛ دانش ضمنی یا صریح برای اداره سازمان با اهمیت تر است؟
چه محدوده ای از دانش برای شرکت با اهمیت تر است؛ دانش مشتری، دانش رقیب، دانش تولید، دانش عرضه کننده یا انواع دیگری از آن؟
در چه جنبه ای از فرایند مدیریت دانش، نیاز به پیشرفت است؟ مثلاً آیا شرکت در ایجاد دانش خوب است، ولی در به کار بردن و استفاده از آن ضعیف؟
آیا شرکت باید دانش خود را در زمینه های خاص شغلی ایجاد کند یا در زمینه های خاص خریداری؟
باید چه جنبه هایی از دانش خود را اندازه گیری کند؟
چگونه شرکت به وسیله دانش خود کسب درآمد کند؟
مسلماً هیچ شرکتی نمی تواند، همه شکل های دانش خود را به صورت ایده آل اداره کند. از این رو، باید درباره انتخاب مناسب محدوده های دانش دقت کافی داشته باشد و در اجرای فرایند مدیریت دانش، گام های منطقی و شدنی بردارد. جهت تحقق این امر، باید در سطوح گوناگون برای دانش به عنوان یک منبع مهم سازمانی، برنامه ریزی مناسبی انجام داده، آن را به مرحله اجرا درآورد.

برنامه ریزی استراتژی مدیریت دانش
برنامه ریزی استراتژی مدیریت دانش، باید بخشی از استراتژی کلی شرکت بوده، با فلسفه مدیریت هدف ها و قابلیت های سازمان، تناسب و همخوانی داشته باشد و همچنین با مد نظر قرار دادن تهدیدها، فرصت ها، ضعف ها و قوت های (SWOT) مربوط به دانش طراحی شود.

گام های لازم برای تعیین برنامه استراتژی مدیریت دانش
ترسیم چشم انداز مدیریت دانش،
درک «الگوی خدماتی مشتری» برای شرکت و هدف های کلی شرکت و دیدگاه ها و ایجاد یک الگوی خدماتی ویژه مشتری از نگاه دانش،
تعیین چگونگی حمایت استراتژی مدیریت دانش از استراتژی شرکت و عناصر استراتژی مربوطه،
ایجاد قابلیت ها، مانند تحقیق و توسعه، فرهنگ مشارکتی قوی، قابلیت های فناوری اطلاعات و حمایت مدیران سازمان،
درک ارزش کلی مهم ترین فعالیت ها و قدم های مدیریت دانش که به عنوان بخشی از طرح ریزی چشم انداز دانش تعیین شده اند،
طرح ریزی اولویت هدف های وابسته به دانش، فعالیت های مدیریت دانش و زمینه های تمرکز برای نشان دادن تهدیدات، فرصت ها، نقاط ضعف و قوت (SWOT)،
طراحی و مستند کردن استراتژی به گونه ای که همه عناصر مطلوب را در برگیرد

گام های لازم برای تعیین برنامه استراتژی مدیریت دانش
گسترش طرح های کلی مدیریت دانش همچون: عملکردهای کلی، نیازها، زیرساخت ها، طرح ریزی برنامه، بودجه، نیازهای هماهنگی با دیگر فعالیت های سازمان و نظایر آن.
استراتژی های کسب و کار می تواند بر برتری عملیاتی ، نوآوری محصول یا صمیمیت با مشتری یا ترکیبی از این موارد تاکید کند.
استراتژی های مبتنی بر صمیمیت با مشتری: اساساً بر جزییات و مدیریت دانش مشتری بنا شده اند.
استراتژی های نوآوری محصول: در هسته خود، شامل دانش مشتری و دانش محصول هستند و تمرکز قوی بر خلق دانش مبتنی بر محصول دارند.
استراتژ ی های برتری عملیاتی: به وسیله فرایند و بهترین دانش به کار گرفته شده، حمایت می شود.

ترسیم چشم انداز دانش
در چهارچوب تدوین استراتژی دانش، ترسیم چشم انداز دانش KLM به عنوان ابزاری موثر و یکی از گام های لازم از جهت پیاده سازی مدیریت دانش در سازمان به شمار می رود.
این امر شامل ترسیم فرصت ها و تهدیدها و قابلیت های سازمان در مدیریت دانش با دیدی بلندمدت می باشد و معمولاً لازم است این عمل، بسیار سریع و در فرایند چند هفته ای و حداکثر سه ماهه با تیمی سه تا پنج نفره انجام شود. در صورت نیاز، ممکن است بعدها پس از کسب دانش بیشتر به منظور افزودن اطلاعات اضافی و گسترش بیشتر آن، این عمل تکرار شود(Wiig 1999) .
هدف اصلی از این کار، فراهم آوردن زمینه درک صحیح و لازم از وضعیت دانش شرکت است. مدیریت دانش برای تنظیم استراتژی، اولویت بندی پروژه ها و فعالیت های مدیریت دانش و شناختن نیازها و فرصت های ویژه مدیریت دانش به این دید نیاز دارد. همچنین در مراحل بعدی فعالیت مدیریت دانش، ترسیم چشم انداز دانش جهت بازرسی و فراهم کردن بازخور برای نظارت عالیه بر مدیریت دانش لازم است.

ترسیم چشم انداز دانش (ادامه)
همچنین با ایجاد این دورنما، می توان انتظار داشت که تعداد چشمگیری از فعالیت های بالقوه مدیریت دانش که بسیاری از آنها دارای طبیعت دانش کلیدی عملکرد هستند را شناسایی کرد.
به طور معمول، چشم انداز دانش شرح مختصری از دارایی ها، برنامه ها، فعالیت ها و عملیات اصلی مربوط به دانش را ارائه و همچنین، وضعیت آنها را با توجه به بازارهای موجود و رقابت و توسعه های کلی در داخل و خارج شرکت، شرح می دهد.
چشم انداز دانش معمولاً به شکل گزارشی مختصر در سطح بالا تهیه می شود و ساختار این گزارش، شامل شرح کوتاهی از ویژگی های دانش و نمایش شرایط شرکت و فشارهای بازار است. این کار اغلب برحسب تهدیدات، فرصت ها و نقاط ضعف و قوت چشمگیری تنظیم و به تولید لیست مقدماتی از فرصت ها و فعالیت ها منجر می شود.

گام های اصلی اجرای مدیریت دانش
در این بخش، مواردی که برای ساخت برنامه مدیریت دانش لازم است و فعالیت مدیریت دانش که هماهنگ و جامع اند، معرفی می شوند.
لزوما انجام همه این فعالیت ها برای اجرای مدیریت دانش، لازم نیست، بلکه باید مواردی از آنها که با شرایط سازمان مورد بررسی، تناسب بیشتری دارد را در دستور کار خود قرار داد.

شانزده مرحله/فعالیت بالقوه برای معرفی و پیاده سازی مدیریت دانش
1ـ به دست آوردن پذیرش مدیریت: برای موفقیت مدیریت دانش، کسب پذیرش و تعهد مدیریت و نیز حمایت پیاپی او از طرح، دارای اهمیت فراوانی است. برای به دست آوردن این تعهد و حمایت، گروه مدیریت دانش باید بتواند، پیوند محکمی بین طرح های مدیریت دانش با اهداف، احتیاجات و قابلیت های حقیقی حال و آینده سازمان برقرار کند.
نمایش این ارتباط، می تواند از راه هایی چون بیان شرایط فشارها و رقابت در بازار، فرصت هایی که مدیریت دانش می تواند ایجاد کند تا نیازهای سازمان در این رابطه برآورده شود و سرانجام اینکه نمایش قابلیت های بالقوه مدیریت دانش ، می تواند در این راستا، نقش مثبتی ایفا نماید.
بنابراین، تنها هنگامی که مدیران، این بینش و باور را نسبت به مدیریت دانش به دست آورند، می توان به طور منطقی از آنان خواست تا در این زمینه اقدام کنند.
2ـ ترسیم چشم انداز دانش: شناخت طبیعت و نقاط قوت و ضعف دارایی های دانش شرکت و شرایط از دید رهبری شرکت و عملیات ها و فشارهای بازار و فرصت ها.

شانزده مرحله/فعالیت بالقوه برای معرفی و پیاده سازی مدیریت دانش (ادامه)
3ـ برنامه ریزی استراتژی دانش: تعیین چگونگی حمایت مدیریت دانش از استراتژی شرکت یا واحد کار و ترسیم هدف های مدیریت دانش و اولویت ها و منافع مورد انتظار.
4ـ ایجاد و تعریف گزینه ها و ابتکارات بالقوه وابسته به دانش: شناخت فرصت ها برای پیشرفت، مثل فرصت هایی برای افزایش درآمد، ساختن محصولات و خدمات جدید، ترمیم تنگناهای دانشی و دیگر فعالیت های مربوط به دانش به وسیله حمایت از بخش مربوط و تنظیم اولویت ها برای شرکت و بازسازی تاثیرات و سود مورد انتظار از آنها.
5ـ توصیف انتظارات از سود برای ابتکارات مدیریت دانش: تعیین انتظارات برای اولویت بندی، هدایت، اجرا و نشان دادن تاثیر تلاش های مدیریت دانش.

شانزده مرحله/فعالیت بالقوه برای معرفی و پیاده سازی مدیریت دانش (ادامه)
6ـ تنظیم اولویت های مدیریت دانش: تعیین اولویت ها برای فعالیت های مبتنی بر استراتژی مدیریت دانش، انتظارات برای سود خالص، احتیاجات و فراهم کردن قابلیت ها.
7ـ تعیین نیازهای کلیدی دانش: شناختن دانش لازم برای ارائه کار با کیفیت در سمت های کلیدی یا پیچیده.
8ـ به دست آوردن دانش کلیدی: کسب دانش لازم برای کارها و عملیات حساس و مهم از درون و بیرون سازمان.
9ـ ایجاد برنامه های جامع انتقال دانش: مانند هماهنگ کردن برنامه های آموزشی، ایجاد شبکه های تخصصی یا مبادله دانش تخصصی همچون سلسله مراتب نظری و استراتژی های ذهنی برای شاغلان.

شانزده مرحله/فعالیت بالقوه برای معرفی و پیاده سازی مدیریت دانش (ادامه)
10ـ انتقال، توزیع و به کارگیری دارایی های دانش: سازمان دادن و انتقال دانش تخصصی به شاغلان و شکل دادن دوباره، گسترش و بهره برداری از دانش به وسیله استفاده موثر از بهترین دانش در همه کارهای روزانه و جاری.
11ـ ایجاد و به روز درآوردن زیر ساخت مدیریت دانش: ایجاد و نگهداری زیرساخت های لازم برای انجام مدیریت دانش.
12ـ اداره دارایی های دانش: ایجاد، تجدید، ساخت و سازمان دادن دارایی های دانش برای تعیین اولویت فرصت های دانش.

شانزده مرحله/فعالیت بالقوه برای معرفی و پیاده سازی مدیریت دانش (ادامه)
13ـ ایجاد برنامه های تشویقی: دادن انگیزه به کارمندان برای هوشمندانه عمل کردن؛ انگیزه هایی چون، نوآور بودن، تسهیم دانش، تلاش برای به دست آوردن دانش (مثل دروس فرا گرفته شده) یا پاسخ به درخواست های افراد به هنگام رویارویی با وضعیت های ناآشنا، مشکل و غیره.
14ـ هماهنگ ساختن فعالیت ها و عملکردهای مدیریت دانش در سراسر سازمان: شناخت فعالیت های مربوط به مدیریت دانش و یاری کردن آنها به منظور هماهنگ ساختن، همکاری و تشریک مساعی و ایجاد قابلیت ها و فعالیت های با ارزش.
15ـ تسهیل مدیریت متمرکز بر دانش: همچون ارائه فعالیت های سطح بالا برای تغییر الگوی خدماتی مشتری، فرهنگ، محیط کاری، فلسفه و فعالیت های مدیریت، فعالیت های عملیاتی، حق تصمیم گیری، گردش کار و فرصت هایی برای عملکرد هوشمندانه.
16ـ نظارت بر مدیریت دانش: ارائه بازخور در پیشرفت و اجرای برنامه و فعالیت های مدیریت دانش.

روش های پیاده سازی مدیریت دانش
تاکنون روش های گوناگونی برای آماده سازی و پیاده سازی مدیریت دانش در سازمان و ایجاد سازمانی بر پایه دانش، مطرح شده است که برخی از دیدگاه کلان و برخی از دیدگاه عملیاتی، موضوع را مطرح کرده اند که البته آشنایی با این مدل ها، مدیران را در برنامه ریزی و پیش بینی مراحل پیاده سازی مدیریت دانش یاری می دهد. نکته مشترک در تمامی روش ها، آن است که همه آنها با توجه به وضعیت دانشی سازمان، چند حالت یا مرحله را مد نظر قرار داده اند. همه این فرایندها، شامل یک نقطه ابتدایی یا آغازین تا یک وضعیت تکامل یافته است.
مدل مرحله ای پیاده سازی مدیریت دانش، روش «کیم و لی»
مراحل پیاده سازی مدیریت دانش و اندازه گیری پیشرفت آن، روش «لوپز»
مدل مراحل بلوغ مدیریت دانش در سازمان

مدل مرحله ای پیاده سازی مدیریت دانش، روش «کیم و لی»
این روش از سوی کیم و همکارش لی در سطح کلان ارائه شده است که بر مبنای مدل چرخه عمر و با توجه به شرایط سازمان، مراحل پیاده سازی مدیریت دانش را مورد بررسی قرار می دهد
در مدل یادشده، برای پیاده سازی مدیریت، چهار مرحله: آغازین (نوآوری)، تکثیر، مجتمع سازی و نیز مرحله شبکه شدن دانش در نظر گرفته شده است که پی درپی و به شکل سلسله مراتبی رخ می دهد.
مرحله نوآوری (آغازین)
مرحله تکثیر
مرحله مجتمع سازی
مرحله شبکه شدن

مرحله نوآوری (آغازین)
در این مرحله، سازمان، اهمیت مدیریت دانش و ضرورت آن در سازمان را مشخص و خود را برای تلاش های سازمانی در زمینه مدیریت دانش آماده می کند. در این مرحله، مهم ترین مساله در مدیریت استراتژیک، چگونگی آماده سازی سازمان برای مدیریت دانش در آن است. مدیریت دانش، امری ناگهانی و سریع نیست، بلکه به دوره زمانی طولانی و منابع سازمانی کافی مانند منابع انسانی و سرمایه و تلاش های گسترده مدیریتی نیاز دارد. لذا سازمان ها به طرح های بلندمدت استراتژیک و سیستماتیک برای ایجاد زمینه های مدیریت دانش نیازمندند و می توان گفت، تخصیص منابع انسانی و بودجه لازم از نخستین گام های ضروری در این مرحله است. برای جمع آوری اطلاعات لازم یا تجربیات مورد نیاز در این زمینه، الگوبرداری از دیگر موسسات موفق، مفید خواهد بود.

مرحله تکثیر
 در این مرحله، زیرساخت های مدیریت دانش در سازمان شکل می گیرد و زمینه برای انجام مراحل مختلف فرایند مدیریت دانش؛ یعنی هدفگذاری، کشف، کسب، تسهیم، نگهداری و استفاده از آن فراهم می شود. این در حالی است که در مرحله پیش می بایست، بسترسازی لازم برای اجرای این فرایند صورت پذیرفته باشد. ویژگی های این مرحله عبارت اند از:
 سیستم رهبری مشاوره ای،
 سیستم پاداش و ارتقا برای ایجاد انگیزش و
 استقرار سیستم های آ موزش.
در این مقطع باید قوانین و سیاست های مرتبط با موضوع و نیز تیمی ثابت برای مدیریت دانش در سطح سازمان تشکیل شود؛ یعنی دانش جمع و طبقه بندی می شود. همچنین برای تسهیل، پشتیبانی و نگهداری منابع دانش در سازمان، باید از فناوری اطلاعات و ارتباطات، پایگاه داده و روش های ایجاد مخازن دانش استفاده کرد.

مرحله مجتمع سازی
در این مقطع، فعالیت های دانش در سازمان نهادینه شده به صورت فعالیت های روزانه در کل سازمان دیده می شود. در اینجا، همه اعضای سازمان با فعالیت های دانشی آشنا می شوند و میزان این فعالیت ها به حداکثر خود می رسد. در این مرحله کلید موفقیت مدیر، مجتمع و یکپارچه کردن دانش های گسترده و متنوع سازمانی است، به گونه ای که از آنها به عنوان اهرمی برای تولیدات و خدمات و فرایندهای سازمانی استفاده شود. همچنین هنر مدیریت، همسوسازی دانش های گوناگونی که نزد افراد در سازمان توزیع شده و نیز مجتمع سازی آنهاست. علاوه بر این، باید با توجه به تغییرات محیطی، دانش سازمانی را مورد نظارت و کنترل قرار داد و فعالیت های مربوطه را در جهت اهداف سازمان هدایت کرد. هرچند اثربخشی دانش و همسویی و تجمع آن توسط تک تک افراد سازمان صورت می گیرد، ولی سازمان باید ضرورت گروه های متخصص و مسئول دانش برای این امور را نادیده نگرفته اقدام به تشکیل آنها کند. در این صورت است که کیفیت دانش سازمانی، غنی تر شده ارزش سرمایه های دانشی با دقت بیشتری مورد توجه، استفاده و ارزیابی قرار می گیرد.

مرحله شبکه شدن
مرحله نهایی، ایجاد سازمان بر مبنای دانش است. در این مرحله، یک مجتمع سازی خارجی انجام می شود که در آن دانش سازمانی، نه تنها در داخل سازمان بلکه با سازمان های دیگر نظیر تامین کنندگان، مسئولان شرکت های پژوهشی و دانشگاه ها به صورت شبکه مرتبط می شوند.
هر چه سازمان در عرصه های گوناگون، دانش به دست آورده باشد، میزان و شدت رقابت او شدیدتر خواهد شد. بنابراین، در چنین شرایطی، سازمان ها ترجیح می دهند، تنوع مباحثی که درگیر آن هستند را کم کرده، بیشتر به مطالبی بپردازند که بتواند آنها را به عنوان مزیت رقابتی در سطح جهانی مطرح کند

مراحل پیاده سازی مدیریت دانش از دیدگاه «کیم و لی»
رویداد
مرحله

مراحل پیاده سازی مدیریت دانش از دیدگاه «کیم و لی»

مراحل پیاده سازی مدیریت دانش و اندازه گیری پیشرفت آن، روش «لوپز»
لوپز و همکارانش در مرکز بهره وری و کیفیت آمریکا (APQC) با انتشار مقاله ای ، مراحل گوناگون پیاده سازی مدیریت دانش و اندازه گیری آن را برای ارزیابی پیشرفت آن بررسی کرده اند. این مدل به نتایج بررسی های انجام شده بر مبنای روش بهبود تطبیقی در بیش از دویست سازمان که مدیریت دانش را با موفقیت، پیاده سازی و اندازه گیری کرده اند، متکی است.
در این مدل برای نمایش نیاز به اندازه گیری در مراحل مختلف پیاده سازی مدیریت دانش، از منحنی اندازه گیری دانش بل (زنگوله ای) که مربوط به چرخه عمر کسب وکار می باشد، استفاده شده است

مراحل پیاده سازی مدیریت دانش و اندازه گیری پیشرفت آن، روش «لوپز» (ادامه)
در مراحل اولیه پیاده سازی مدیریت دانش، اندازه گیری رسمی به ندرت رخ می دهد و نیازی هم به این نوع اندازه گیری نیست. با گسترش مدیریت دانش و حرکت به سوی مرحله دوم و سوم، به تدریج نیاز به اندازه گیری افزایش می یابد. همچنین با مستقر شدن مدیریت دانش، نیاز برای اندازه گیری مدیریت دانش، کاهش یافته و نیاز به اندازه گیری فرایند کسب وکار مبتنی بر دانش جانشین، آن می شود.
در همه مراحل، اندازه گیری بر حسب مورد، در سه حالت کلی زیر انجام می شود:
داستانی ـ نقلی ( مانند داستان منازعات ، حکایت موفقیت ها و نظایر آن)
کمی ( رشد )
کیفی ( موارد کیفی مهم)

مراحل پیاده سازی مدیریت دانش و اندازه گیری آن بر پایه منحنی بل

مرحله نخست: آغازین و ورود
در این مرحله، باید یک منبع جدید انرژی و علاقه، با کمک محرک های تشویقی وجود داشته باشد یا بیاید که سبب ظهور مدیریت دانش در سازمان شود. همچنین به وسیله این سیستم، افراد باید برای جمع آوری، انتقال و استفاده از دانش در سازمان، تشویق و برانگیخته شوند. کار اصلی در این مقطع، ایجاد محرک ها و مشوق های مناسب برای افراد است تا برای مدیریت گسترده دانش در سطح فردی و سازمانی، تهییج و آماده شوند. البته مهم این است که مدیریت دانش از لحاظ نظری توسط اعضای مدیریت شناخته شود و به این ترتیب، افراد نسبت به کارساز بودن اثرات این مدیریت، اطمینان به دست آورند.

مرحله نخست: آغازین و ورود (ادامه)
مهم ترین کارها در این مرحله، شناخت بزرگ ترین مشکلات سازمان، نظیر موارد زیر است:
پیدا کردن تلاش های غیرضروری ،
کشف محدوده هایی که دانش در آنها از بین می رود و
آشکارسازی نیاز داشتن به مدیریت دانش.
در این مرحله، مقایسه سازمان با صنایع مشابهی که به طور موفق، مدیریت دانش را پیاده سازی کرده اند، می تواند در برطرف کردن شک و تردیدها در اجرای مدیریت دانش در سازمان، موثر واقع شود، به ویژه آنکه نمایش وضعیت رقبایی که بر اثر پیاده سازی مدیریت دانش، تغییرات چشمگیری را در بهره وری و تقلیل هزینه عملیاتی داشته اند، می تواند بسیار مناسب و موثر باشد.
با این تفاسیر، می توان چنین نتیجه گرفت که مرحله مزبور، تنها برای آشنایی افراد سازمان با توانایی های بالقوه مدیریت دانش است و باید بیشترین فعالیت ها در این راستا انجام شود

مرحله دوم؛ جستجو و آزمایش
در صورت اجرای موفق آن، باید تعریفی کاربردی از مدیریت دانش در سازمان ایجاد شود. در این مرحله از حرکت، می توان از فعالیت های معمولی آغاز کرده تا استراتژی ها و دیدگاه های کلی سازمان پیش رفت. گسترش چندین فعالیت دانش محور موفق می تواند، تسریع کننده جلب اعتماد از راه ایجاد تصویری موفق از مدیریت دانش باشد، چراکه این امر، تامین کنندگان مالی سازمان را تشویق می کند تا از ایجاد یک تیم فرایندی در این زمینه پشتیبانی کنند. بنابراین، با حرکت به سوی پایان این مرحله، باید بر عقاید خاص مدیریت دانش و اصول آن، به منظور اثبات مفاهیم و توانایی های مدیریت دانش، تمرکز بیشتری شود.
آنچه نباید در این مرحله اندازه گیری شود، مواردی همچون: افزایش بهره وری، افزایش فروش، کاهش هزینه سربار و… است (البته باید در نظر داشت، این اندازه ها و مقادیر مالی در مدیریت دانش، تولید خواهد شد،البته نه در این مرحله) و باید صرفا بر اندازه گیری های معنی دار خاصی که برای به دست آوردن آمادگی لازم جهت ورود به مراحل بعدی مدیریت دانش لازم اند، متمرکز شد.

چند مثال برای اندازه گیری مرحله دوم
الف) اندازه گیری پیشرفت : که در آن، میزان رشد و ارتقای پشتیبانی ها و حمایت های مالی و اینکه به چه میزان در جلب توجه مدیران ارشد، موفقیت حاصل شده است، اندازه گرفته می شود. اندازه گیری این مرحله، به وسیله برخی اندازه گیری های کمی بیان می شود، مانند:
تعداد تامین کنندگان مالی که جذب سازمان شده اند،
چند بار از تصمیم گیرندگان شرکت در ارائه مطلب، وقت گرفته شده و چه نتایجی از این کار، به دست آمده است؟
میزان (مبلغ) جذب پشتیبانی مالی برای شرکت چقدر است؟
اندازه گیری ها باید نشان دهنده وضعیت و نیاز برای بهبود باشند. مثلا چنانچه هیچ پولی برای سازمان جذب نشده باشد، می توان چنین نتیجه گرفت که نیاز به تغییر استراتژی است.
ب) اندازه گیری فاصله : به عنوان بخشی از کارهای اولیه در مراحل یک و دو، با برآوردهایی از میزان و ارزش مهارت ها و دانش موجود در سازمان و نیز میزان مورد نیاز سازمان، می توان برآوردی از فاصله وضع موجود و مطلوب به دست آورد که این امر، می تواند در تعیین حرکت های آتی سازمان، مورد استفاده قرار گیرد.

چند مثال برای اندازه گیری مرحله دوم
پ) اندازه گیری تقابلی با روش مقایسه تطبیقی : الگوبرداری از دیگر سازمان ها می تواند، ابزاری موثر برای جلب تامین کنندگان مالی باشد. اصولا اندازه گیری اینکه شما در ارتقای برنامه، نسبت به دیگر بخش های سازمان در چه جایگاهی قرار گرفته اید، می تواند مفید باشد و نیز آنکه چه تعداد از سازمان ها در مسیر مدیریت دانش شما هستند و ساختار گزارش گیری، کارمندان و منابع مالی آنها چگونه است، می تواند در تبلیغ برنامه مدیریت دانش، موثر واقع شود.
اگر مدیران ارشد، بدانند که توانایی جمع آوری و انتقال دانش در دیگر سازمان ها، مورد توجه قرار گرفته است، تشویق می شوند تا از این امر حمایت کنند. همچنین اگر مشخص شود که فعالیت های مدیریت دانش سازمان در سطح پایین تری از دیگر سازمان هاست، مدیریت تشویق می شود تا توجه بیشتری به آن داشته باشد و منابع بیشتری برای این کار در نظر گیرد.
ت) اندازه گیری میزان آمادگی فرهنگی شرکت : در این مرحله، مهم، پایه گذاری فرهنگ تسهیم دانش است. برای این کار می توان، افراد و گروه هایی را یافت که در آنها، میزان تبادل اطلاعات، کار گروهی، همکاری و اعتماد متقابل رشد کرده باشد. همچنین می توان علل رشد این دسته از افراد را در این زمینه به دست آورد و بررسی کرد که چگونه می توان، این عوامل را به دیگر گروه ها نیز انتقال داد.

مرحله سوم: کشف و هدایت راهنماها
هدف از این مرحله، تهیه شواهدی از ارزش تجاری مدیریت دانش به وسیله راهنمایان و درس گرفتن از آنها به منظور پیاده سازی بهتر مدیریت دانش در مقیاسی گسترده تر و وسیع تر است. آغاز رسمی شدن چهارچوب ارتباطات عملی و پشتیبانی مالی و حمایت از آنان توسط مجموعه ای از منابع داخلی سازمان در این مرحله شکل می گیرد و یک همگرایی بین سه روش اندازه گیری مدیریت دانش (حکایتی، کمّی وکیفی) به وجود می آید. همچنین میزان دقت، بیشتر و بر استراتژی کسب وکار متمرکز می شود. نکته کلیدی در این مرحله، آن است که اطمینان به وجود آید که افزایش ارزش تجاری شرکت، نتیجه این پروژه است و نیز سازوکارهایی برای درس گرفتن از راهنماها وجود داشته باشد.
در این زمینه باید گفت، داشتن یک مبنای طبقه بندی شده و از پیش تعریف شده، می تواند در معرفی محدوده های مناسب برای سازمان مفید باشد، به علاوه، در حین پیشرفت روند پیاده سازی مدیریت دانش، ایجاد سیستم های اندازه گیری برای اجزای گوناگون، به عنوان نخستین گام های مدیریت دانش می تواند سودمند باشد. این اندازه گیری ها شامل ابعاد فرایندی، فرهنگی، محتوایی، فناوری اطلاعات و ابعاد افراد درگیر در کار است.

چند نمونه از مواردی که باید در مرحله سوم، اندازه گیری شوند
الف) اندازه گیری ارزش تجاری کسب وکار : در این اندازه گیری، باید اهداف تجاری به تصویر کشیده شوند، البته لزومی به سخت گیری در این کار نیست. آنچه در اینجا رخ می دهد، تعمیم نتایج اندازه گیری حکایتی و تشریحی به اندازه گیری کمّی است.
ب) اندازه گیری میزان حفظ و نگهداری دانش: باید که میزان اطلاعات گسترده شده در سازمان، اندازه گرفته شود، البته تنها اندازه گیری صرف، کافی نیست، بلکه آنها باید با داده های کمی چک شوند تا از درستی و کامل بودنشان، اطمینان حاصل شود. به عنوان مثال، برخلاف مراحل پیش، داده های مربوط به تعداد مراجعات به سایت کافی نیست، بلکه در هر مراجعه، باید مسائل زیر در نظر گرفته شود:
میزان صرف وقت در هر بار مراجعه به سایت: باید مشخص شود که آیا با هر بار ورود به سایت، اطلاعات و محتوای آن هم بررسی می شود یا خیر؟ چه بخشی از اطلاعات خوانده می شود و … ؟
آیا استفاده کننده تکراری هم وجود دارد؟ هدف از این اندازه گیری، آن است که استفاده کنندگان تکراری، دو موضوع را مشخص کنند؛ آیا اطلاعاتی در سایت وجود دارد که برای آنها مورد استفاده دوباره داشته باشد، یا اینکه آنان اطلاعاتی که به طور پیوسته به سایت اضافه می شود را ارزشمند می دانند؟
بازدید از سایت هرچند وقت یک بار انجام می شود؟
چگونه می توان مشتری دایم را از استفاده کننده موردی تشخیص داد؟ (ممکن است، فردی چندین بار از یک سایت بازدید کند، ولی پس از رسیدن به نتیجه مورد نظر، دیگر از آن سایت بازدید نکند)

چند نمونه از مواردی که باید در مرحله سوم، اندازه گیری شوند (ادامه)
پ) اندازه گیری اثرات فرهنگی : برای اندازه گیری اثرات فرهنگی سه روش به شرح زیر پیشنهاد شده است:
نقل داستان ها: آیا تاثیرات رفتاری یک داستان یا درس یاد گرفته شده، به گونه ای است که نتوان مستقیما آن را اندازه گیری کرد؟
بازنگری کارایی : وسیله ای دیگر برای اندازه گیری اثرات فرهنگی و فرایند بازنگری کارایی است که بنا بر آن افراد می توانند، بر پایه سه معیار زیر، طبقه بندی و امتیازدهی شوند:
الف) آیا آنان دانش خویش را به صورت باز و به راحتی در اختیار دیگران قرار می دهند؟
ب) آیا دیگران دانش آنان را ارزشمند می دانند و از آن استفاده می کنند؟ نتایج به دست آمده از دانش آنان چیست؟
پ) آیا آنان از دانش دیگران استفاده می کنند و آن را برای بهبود کار خود، مورد استفاده قرار می دهند؟
سیستم ارزشیابی پاداش فردی و گروهی: وجود سیستم ارزشیابی و پاداش دهی که به خوبی پیاده سازی شده باشد، می تواند اندازه گیری های کمی را فراهم سازد

چند نمونه از مواردی که باید در مرحله سوم، اندازه گیری شوند (ادامه)
ت) اندازه گیری میزان اثربخشی مدیریت پروژه و نتایج به دست آمده از آن: برای اطمینان از اینکه پروژه به صورت موثر مدیریت می شود، بهتر است، فعالیت های پروژه به این صورت بررسی شود:
آیا یک متدولوژی رسمی به کار گرفته شده است؟
آیا یک زمان بندی مناسب وجود دارد؟
آیا اهداف پروژه به صورت روشن، بیان و اندازه گیری شده اند؟
نحوه اندازه گیری ها چگونه باشد ( کمی، کیفی یا حکایتی)؟

مرحله چهارم: توسعه و پشتیبانی
هنگامی که سازمانی به مرحله چهارم می رسد، مدیریت دانش به اندازه ای شناخته و تثبیت شده است که می تواند به عنوان بخشی از فعالیت های سازمان به شمار رود. اگر نیاز مدیریت دانش به پشتیبانی بخش ها، بیشتر از اندازه موجود باشد، باید که شواهدی مضاف بر ارزش مدیریت دانش تهیه شود.
ارزیابی پروژه دانش، نیازمند بررسی محدوده های گوناگونی است که در مجموع، به سازمان کمک می کند که مشخص نماید، آیا پروژه های مدیریت دانش، در موفقیت سازمان موثر هستند یا خیر؟ معیارهای مناسب با این موضوع، می تواند به صورت های زیر انتخاب شوند:
گسترش : آیا مدیریت دانش به خوبی اجرا شده است؟ آیا پروژه دانش به خوبی مدیریت و به درستی فهمیده شده است؟
کدگذاری : آیا به این علت که کدگذاری، گران و پرهزینه است، سازمان باید آن را محدود کند؟
میزان آزادی در ترکیب و نوآوری : آیا معرفی دانش در قالب عبارات و جملاتی (بعضا علمی) صورت می پذیرد که هیچ کس متوجه آن نمی شود؟ آیا پروژه، پرسش هایی را ایجاد کرده است که به رشد سازمان کمک کند؟

مرحله چهارم: توسعه و پشتیبانی (ادامه)
هرچند اغلب برنامه مدیریت دانش شرکت در مرحله چهارم تثبیت می شود، ولیکن مهم آن است که نشان داده شود، مدیریت دانش، هنوز هم کاربرد دارد و در آینده نیز مفید خواهد بود. به عنوان مثال، برای برآورد نرخ بازگشت سرمایه (ROI) ، باید هزینه های موجود (شامل کارمندان، ملاقات ها، تسهیلات و…) را جمع زده، سپس مشخص نمود که چه میزان تلاش توسط خبرگان مدیریت دانش بر روی مدیریت دانش، انجام و همچنین در پی آن، معلوم ساخت که چه میزان از این تلاش ها در سازمان ذخیره شده است.
روش دیگر برای رسیدن به نرخ بازگشت سرمایه، رفتن به سطوح پایین تر سازمان است. اگر یک گروه، نیازمند راه حلی خاص و تلاش خلاق برای مساله خود می باشد، باید مشخص شود که این امر تا چه میزان در زمان و شرایط رقابتی و … تاثیر داشته است.
برای نظارت و کنترل همه سیستم مدیریت دانش، یک راه، این است که برآوردهایی از رشد مدیریت دانش داشته باشیم، به گونه ای که این برآوردها، نشان دهنده آن باشند که هنوز حالت تصادفی و پراکنده دارند یا اینکه بهینه شده اند.
لازم به یادآوری است که اندازه گیری های مرحله چهارم برای تثبیت استفاده نمی شوند، بلکه برای بهبود پروژه های موجود به کار می روند.

مرحله پنجم : برپایی مدیریت دانش
هرچند می توان مرحله پنجم را ادامه مرحله چهارم و به عنوان نتیجه گیری منطقی آن دانست، ولی این مرحله در سه مورد اساسی با مرحله چهارم متفاوت است:
مرحله پنجم رخ نمی دهد، مگر آنکه مدیریت دانش کاملا در مدل کسب و کار سازمان مستقر شود،
ساختار سازمانی تغییر کرده باشد و شایستگی ها و لیاقت های سازمان در زمینه مدیریت دانش به بخشی از ارزیابی کارایی رسمی سازمان تبدیل شده باشد.
اشتراک و استفاده از دانش، نه تنها بخشی از کسب وکار سازمان را تشکیل می دهد، بلکه به یک فرهنگ و مهارت مدیریتی تبدیل شده که تنها، تعداد اندکی از سازمان ها به این مرحله می رسند.
اندازه گیری های مرحله پنجم مانند مرحله چهارم برای تثبیت ارزش استفاده نمی شوند، بلکه مورد استفاده آنها در کنترل پیشرفت و نظارت بر تکامل مستمر فرهنگ سازمان است. در این مرحله کسب و کار سازمان بر پایه مدیریت دانش بنا شده است.

مدل مراحل بلوغ مدیریت دانش در سازمان
در این مدل، پنج گام تا رسیدن سازمان به مرحله بلوغ در مدیریت دانش مطرح می شود، به این شکل که هر سازمان، باید با توجه به وضعیت خود، جایگاه فعلی اش را مشخص نموده، سپس با انجام اقدامات مناسب، مراحل بعدی را تا رسیدن به مرحله پایانی به خوبی بگذراند. این مراحل عبارت اند از؛
آغاز : فعالیت های مدیریت دانش به صورت غیرنظام مند و اتفاقی انجام می شود و تصویر مدون و روشنی از این پدیده در سازمان وجود ندارد.
تکرار : کم کم پروژه های پایلوتی و انجام مواردی خاص و محدود با نام «مدیریت دانش» در سازمان انجام می شود.

مدل مراحل بلوغ مدیریت دانش در سازمان (ادامه)
تعریف کردن : به تدریج فرایندهای استانداری که توسط آنها استفاده از مدیریت دانش به صورت موثر شکل می یابد، به دست می آید.
اداره کردن : در مرحله چهارم، امکان کاربرد دانش در پهنه سازمان و یکپارچه شدن و گسترش آن در سطوح مختلف سازمان میسر می شود.
بهینه سازی : در مرحله پنجم، مدیریت دانش به صورت پیوسته و خود سازمانی گسترش می یابد، بدین ترتیب، سازمان مبتنی بر دانش تکامل یافته شکل می گیرد

موانع و علل عدم پیشرفت
شناخت موانع و یافتن عللی که باعث جلوگیری از استفاده از دانش فردی و جمعی در سازمان می شوند، در پیاده سازی و استقرار مدیریت دانش دارای اهمیت ویژه ای است. یکی از راه های مناسب برای دستیابی به این شناخت، استفاده از تجربیات دیگر سازمان ها و نتایج به دست آمده از تحقیقات میدانی انجام شده در این زمینه است. در ادامه برای آشنایی با این موانع، نتایج چند کار میدانی که در این خصوص انجام شده است، مطرح می شود .
الف ـ بازگویی چهار مشکل اصلی زیر، نتیجه تحقیقاتی است که پروفسور «نورث» در سال 1998 برای یافتن مشکلات انجام مدیریت دانش در سازمان، انجام داده است:
کمبود حمایت های مستمر از سوی مدیریت سازمان،
سمت گیری زیاد به تکنولوژی و کمبود توجه به فاکتورهای انسانی،
کم توجهی به تجربیات سازمان هایی با تجربه مدیریت دانش و
مشکل استفاده از اطلاعات کلیدی.

موانع و علل عدم پیشرفت (ادامه)
ب ـ موضوعاتی که به باور «داون پورت» (1999) از ارائه دانش در سازمان جلوگیری می کند، عبارت اند از:
عدم تناسب دوطرفه: نبود تناسب بین عرضه کننده دانش و دریافت کننده آن.
کمبود اعتماد: در صورت نبود اطمینان در سطوح مختلف نسبت به یکدیگر، تبادل دانش متوقف می شود. برای ایجاد اعتماد باید افراد با یکدیگر در تعامل باشند.
فرهنگ (نحوه بیان، نرم و منظورهای متفاوت): رفع این مشکل می تواند از راه تعامل، آموزش جمعی، گردش شغلی، کارگروهی و کارگزاران دانش صورت پذیرد.
کمبود یا عدم پذیرش دانش: در بسیاری از مواقع، اطلاعات همکاران، معمولا به علت نبود ساختاری مناسب ـ هرچند که بهترین باشد ـ نادیده گرفته می شود.
جایگاه ارزش دانش در سازمان کم است: کمبود وقت یا نبود جایگاهی مناسب برای ملاقات و تماس افراد و اجازه برای تبادل اطلاعات از راه گفتگو و مطالعه در زمان کاری، از جمله علل این امر است. همچنین نبود سیستم ارزشیابی و انگیزشی و پاداش دهی مناسب، از دیگر علل اصلی در این زمینه است که مانع شرکت فعال افراد در این فرایند می شود.

موانع و علل عدم پیشرفت (ادامه)
پ ـ نتایج تحقیقاتی که در 431 موسسه آمریکایی و اروپایی انجام شده است، اهم مشکلات پیش روی انجام مدیریت دانش در سازمان ها را به شرح جدول زیر فهرست بندی کرده است.

علل ایجاد مشکلات در سازمان

موانع و علل عدم پیشرفت (ادامه)
بنابراین نتیجه مهمی که از آمارها و تحقیقات نامبرده می توان به دست آورد، آن است که این مشکلات، عمدتاً مربوط به فاکتورهای نرم (انسانی ـ اجتماعی) است و کمتر به مشکلات تکنولوژیکی مربوط می شوند. نحوه توزیع این موارد با توجه به مدیریت دانش در رابطه با انسان، ساختار و فناوری به ترتیب زیر است:
50 درصد مربوط به انسان،
25 درصد مربوط به فرایند و ساختار و
25 درصد مربوط به تکنولوژی.
این اعداد، تاکید دیگری بر نقش کلیدی منابع انسانی در مدیریت دانش دارند، از این رو، باید به مقوله انسان در اجرای موفق مدیریت، توجه ویژه ای داشت

منابع انسانی و مدیریت دانش
انسانی و مدیریت دانش، ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند و تاکنون نیز بسیاری از طرح های مدیریت دانش به علت بی توجهی به عامل انسانی با شکست روبرو شده اند. از این رو، لازم است برای انجام موفقیت آمیز طرح های مدیریت دانش، به نقش و جایگاه انسان توجه ویژه ای شود.
این بخش از نوشتار، با توجه به نقش و اهمیت ویژه ای که منابع انسانی در مدیریت دانش دارند، به موضوعات مرتبط به انسان در محیط مدیریت دانش، اختصاص یافته است

مدل بهره وری منابع انسانی در مدیریت دانش
برای آغاز بحث، نخست لازم است، نگرشی جامع نسبت به ارتباط منابع انسانی و مدیریت دانش ایجاد شود. برای نمایش این ارتباط، یک مدل مفهومی با نام «ماتریس بهره وری منابع انسانی در چهارچوب مدیریت دانش» معرفی می شود
این مدل از یکپارچه سازی و ترکیب دو مدل با نام های؛ مدل بهره وری منابع انسانی (Afrazeh 2001) و مدل پایه های ساختمان دانش ایجاد شده است(Afrazeh, 2003/ Afrazeh, Bartsch, Hinterhuber 2003)

مدل بهره وری منابع انسانی
عوامل موثر بر بهره وری منابع انسانی عبارت اند از:
الف) خواستن ، ب) توانستن ، ت) امکان داشتن
این سه عامل، همه موارد و وسایل لازم بیرونی و درونی مرتبط با بهره وری منابع انسانی در سازمان را به شرح زیر در بر می گیرد:
عوامل لازم درونی: شامل فاکتورهای خواستن و توانستن است. این عوامل، ارتباط مستقیمی با منابع انسانی و غیرمستقیم با سازمان دارند.
عوامل بیرونی: شامل فاکتور امکان داشتن است. این عامل، ارتباط مستقیمی با سازمان و غیرمستقیم با افراد دارد.
نقش خواستن از دو عامل دیگر؛ یعنی توانستن و امکان داشتن بیشتر است و می توان گفت که این عامل به صورت فاکتور شتاب دهنده بر دو عامل دیگر، اثر می گذارد (Afrazeh)

ویژگی های کلی عوامل خواستن،توانستن و امکان داشتن
الف) خواستن: انرژی می دهد، ایجاد انگیزه و خواست می کند و منجر به تصمیم گیری برای انجام یا عدم انجام کار می شود.
خواستن، تابعی از سیستم ارزشی و نرم های حاکم بر فرد و نیز سیستم ارزشیابی و پاداش دهی در سازمان است. هر فرد متناسب با این دو موضوع، تصمیم می گیرد که کاری را انجام دهد یا ندهد.
ب) توانستن: نشان می دهد که چگونه انرژی ایجاد شده از خواستن، به صورت صحیح مورد استفاده قرار گیرد. این فاکتور به توانایی، تجربه، دانش تخصصی و در پایان، توانایی های جسمی و روحی فرد، بستگی دارد.
پ) امکان داشتن: بسترهای مناسب و لازم را برای استفاده از انرژی ایجاد شده، فراهم می آورد. این عامل وابسته به سازمان و فاکتورهای محیطی مانند؛ اختیارات و مسوولیت ها، ابزارکار، تکنولوژی، منابع، ساختار سازمانی، قوانین، روش ها و مسائلی از این دست است.
هرچه فاکتورهای نامبرده بیشتر در سازمان وجود داشته باشند، به همان نسبت، بهره وری منابع انسانی و شایستگی های رفتاری بیشتر خواهد شد.

مدل پایه های ساختمان دانش
این مدل با توجه به ویژگی های مناسب آن، برای استفاده در ماتریس فوق انتخاب شده است. با توجه به اینکه در رابطه با این مدل در فصل مدل ها توضیحات لازم ارائه شده ، لذا در اینجا برای یادآوری دوباره، تنها به نام اجزای آن اشاره می شود.
عوامل موثر در فرایند مدیریت دانش، عبارت اند از : هدف، کشف، کسب، توسعه، تسهیم، کاربرد، نگهداری، اندازه گیری و بازخورد.
در مدل بهره وری منابع انسانی و مدیریت دانش (شکل شماره 4ـ5)، سطرها شامل عوامل موثر بر بهره وری منابع انسانی و ستون ها، در برگیرنده اجزای فرایند مدیریت دانش هستند. هر خانه از ماتریس، محل تلاقی یک فعالیت از فرایند مدیریت دانش با یکی از عوامل موثر بر بهره وری منابع انسانی در سازمان است. برای آنکه در هر مرحله از فرایند مدیریت دانش (هر خانه ماتریس)، وظیفه مدیریت دانش به خوبی انجام شود، باید نکات و فعالیت های مربوط به فاکتورهای منابع انسانی، مشخص و رعایت شوند. اجزای این ماتریس بر یکدیگر تاثیر متقابل دارند و باید به صورت پویا و یکپارچه در نظر گرفته شوند

مدل پایه های ساختمان دانش (ادامه)
نکته ای که برای انجام موفقیت آمیز مدیریت دانش در رابطه با منابع انسانی وجود دارد، ایجاد یا بروز رفتار مناسب (بهره ور) در انسان در زمینه مدیریت دانش است. این امر را می توان نوعی شایستگی کلیدی به نام «شایستگی رفتاری» به شمار می آورد.
شایستگی رفتاری انسانی، از راه برقراری پیوند مناسب بین سه عنصر؛ دانش، انگیزش و ساختار، بروز می یابد. این عناصر را می توان به گونه ای با سه فاکتور اصلی بهره وری منابع انسانی از دیدگاه مدیریت دانش، به صورت زیر منطبق کرد:
دانش: به عنوان توانایی عملی، قضاوت در این مورد که چه کاری باید انجام شود و با توجه به شرایط موجود، چه کاری را می توان انجام داد ( قابل تطابق با توانستن)؛
انگیزش: به عنوان فاکتورهای فردی عمل می کند. تحقق به کارگیری دانش در مرحله نخست، مشروط به داشتن انگیزه است (قابل تطابق با خواستن)؛
ساختارها: برای همکاران، این موقعیت را فراهم می آورد که دانش خود را به کار گیرند یا امکان به کارگیری آن را فراهم کنند (قابل تطبیق با امکان داشتن).
از آنچه گفته شد، می توان چنین نتیجه گرفت، چنانچه انسان، بخواهد، بتواند و امکان داشته باشد، دانش خود را به صورت فعال به کار گیرد، می توان چنین ادعا کرد که شایستگی های رفتاری بالقوه او در عمل، به کار گرفته شده و به فعلیت درآمده است . (Afrazeh 2003)

نقش انسان در مدیریت دانش
الف) عرضه کننده (فروشنده) دانش، ب) گیرنده دانش (متقاضی و خریدار دانش)،
پ) واسطه یا کارگزار دانش (Afrazeh, Bartsch, Hinterhuber 2003). مدیر دانش، باید به گونه ای عمل کند تا ضمن شناسایی ویژگی های هر نقش، شرایط را به گونه ای فراهم آورد تا افراد در سازمان بر حسب مورد، در انجام نقش های خود، به صورت موثر عمل کنند.
در این زمینه، باید سازوکار و ساختارهای مناسب و موثری فراهم شود تا همکاران بدانند، در کجا، چه نوع دانشی وجود دارد و مبادله می شود. این پدیده را اصطلاحا بازار دانش[1] می نامند که می توان در آن، به تبادل و دادوستد دانش پرداخت.
2. Knowledge Marketplace

بازار دانش
دانش، مبادله، خریداری، معاوضه، یافته و یا ایجاد می شود. دانش سازمانی بر خلاف دانش فردی، پویاست و به وسیله نیروهای مختلف جا به جا می شود. برای حرکت روان تر و استفاده بهینه از دانش، می بایستی نیروهای محرک آنرا بهتر شناخت.
در سازمانها، بازاری واقعی و اصیل برای دانش وجود دارد. و مشابه بازارهای کالا و خدمات، در بازار دانش نیز خریداران و فروشندگانی فعالیت دارند که در حال کشمکش دائمی برای رسیدن به توافق هستند. بازار دانش، دلالانی نیز دارد تا خریداران و عرضه کنندگان را به هم برساند و حتی کار آفرینانی که از این بازار برای ایجاد نوعی قدرت داخلی استفاده می کنند.
همه انسانها در هنگام رویارویی با مشکلی خاص، در پی شخص مجرب می گردند تا در رفع آن به آنان کمک کند.
بازار دانش همانند دیگر بازارها مکانی است که در آن شرکتها به تبادل منابع کمیاب و ارزشمند کنونی یا آتی می پردازند. تنها راه موجود برای کارکرد مطلوب این بازارها، پذیرش این نکات است که « بازار نیروهایی دارد.»
در درجه دوم می بایستی بفهمیم که این نیروها چگونه عمل می کنند.
و در مرحله سوم نیز افزایش کارآیی بازار می بایستی مورد توجه قرار گیرد

اقتصاد سیاسی بازارهای دانش
نظام هر بازاری، نهفته در متن و تحت تاثیر واقعیت های سیاسی و اجتماعی آن و نیز ارزش کالای مورد معامله، بستگی شدیدی به محیط و شرایط معامله دارد.
برای درک کامل بازارهای دانش می بایستی واقعیت های اجتماعی، اقتصادی و سیاسی را مد نظر قرار داد.
اگر واقعیت سیاسی سازمان منجر به ترقی محتکران دانش شود، خریداران بالقوه دانش پول کافی نخواهند داشت تا به واسطه آن وسوسه تسهیم تخصصی را در خود بیابد و مبادلات دانش به کمترین میزان خود خواهد رسید. اگر در فرهنگ سازمانی اعتراف به اینکه نمی توان مشکلی را به تنهایی حل نمود، نشانه ضعف و بی کفایتی تلقی شود، هزینه اجتماعی «خریداری» دانش در آن سازمان بسیار بالا خواهد بود.

اجزاء تشکیل دهنده بازار دانش

نقش افراد در بازار دانش
خریدار[1Buyer]: خریداران یا جستجوگران دانش به دنبال بصیرت ها، داوری ها و درک مفاهیم و دانش مورد نیاز خود هستند.
 فروشنده[2Seller]: فروشندگان دانش در سازمان ها، افراد با سابقه ای در بازار داخلی ـ خارجی هستند که دست کم در یک زمینه کاری، تخصص ویژه ای دارند.
 کارگزاران یا دلالان دانش: دلالان[3 Brocker] دانش که واسطه یا کارگزار[4 Stewart] دانش نیز نامیده می شوند، بین خریداران و عرضه کنندگان دانش، ارتباط برقرار می کنند.
در مواقعی که یافتن اطلاعات، دانشکاران مناسب، شناخت ابزار، بازیابی دانش یا زبان مشترک بین دانشکاران وجود نداشته باشد، کمک گرفتن از میانجی های دانش، بعضاً می تواند کارگشا باشد.

نقش کارگزاران در بازار دانش (Picot, Scheube 2000)

ویژگی های کلی کار
به طور کل، هر فرد در سازمان مبتنی بر دانش، صرف نظر از نوع کارش، باید نقشی که به وی واگذار شده است را بخواهد، بتواند و امکان داشته باشد که ایفا نماید. از این رو، نقش واگذار شده به او باید(Afrazeh Bartsch Hinterhuber 2003) :
 برای او جالب باشد (خواست)،
 به عنوان وظیفه برای او تعریف شده باشد (امکان)،
 او توانایی انجام آن را داشته باشد (توان)،
 زمینه ها و امکانات اجرای آن نقش برایش فراهم باشد (امکان)،
 ایفای آن نقش در ارزیابی عملکرد و جبران خدمت او تاثیر داشته باشد (خواست/امکان)، تا فرد از عهده اجرای آن نقش (متقاضی، فروشنده یا کارگزار دانش) به خوبی برآید.

مکانیزم داخلی بازار دانش و نقش افراد در آن، با تاکید بر خواست، توان و امکان

ارکان انسانی و ویژگی های افراد در سازمان مدیریت دانش
اگر مدیریت دانش، منحصراً به گروهی کوچک یا حتی بزرگ از کارکنان ستادی سپرده شود، قطعا موفق و نتیجه بخش نخواهد بود، چراکه موفق ترین سازمان ها، آنهایی هستند که مدیریت دانش را به بخشی از وظایف کارکنان خود تبدیل کرده باشند. بنابراین، لازم است تا مدیریت دانش از طریق انجام وظیفه تمام وقت تعدادی از کارکنان ستادی، به پدیده ای فراگیر تبدیل شده، بسط و گسترش یابد. دیریت دانش، به بخشی از وظایف همه کارکنان تبدیل شود. همچنین فرصت، تمایل، مهارت، توانایی، موارد مهمی هستند که برای انجام امور مدیریت دانش لازم اند.

چه گروهی عهده دار مدیریت دانش در سازمان باشد؟
معمولاً برای این کار از سه روش زیر استفاده می شود (civie 2000):
 روش پایین به بالا و غیرمتمرکز[1 Top. down]،
 روش بالا به پایین و متمرکز[2 Bottom – up] و
 روش وسط ـ بالا ـ پایین[3 Middle-up-down].

روش پایین به بالا:
 در این روش، بر روی افراد، بیش از فناوری اطلاعات تاکید شده است، چراکه در آن، تکیه بر افراد خودجوش، خودمدیریت، علاقه مند و… است. آنان به عنوان موتور حرکت مدیریت دانش در سازمان عمل می کنند و شاید استفاده از این روش در مرحله آغازین و اولیه مدیریت دانش مناسب باشد.

روش بالا به پایین:
این روش به نوعی از مدل «مدیریت کلاسیک سلسله مراتبی»، پیروی می کند. این نوع از تشکیلات، حالت هرمی دارند، به گونه ای که اطلاعات انتخاب شده به سمت قله این هرم هدایت می شود و از آنجا به مجری نهایی؛ یعنی تعیین کننده دیدگاه نهایی و سازنده طرح ها، منتقل می شود. به این ترتیب، طرح ها و فرامین به صورت سلسله مراتبی برای افراد دیگر، به سمت پایین می رود.
نحوه کار به این صورت است که نخست، روسای میانی، فرامین را می گیرند و آنها را به صورت عملیاتی و مناسب برای استفاده نفرات بعدی آماده می کنند. استفاده از این مدل برای سازمان هایی که در حال حاضر، ساختار تشکیلاتی شان به این صورت می باشد، مناسب است تا به مرور که زمینه و آمادگی های لازم برای تغییر و تبدل ساختار سازمانی به حالت تخت و شبکه ای فراهم شد، متناسب با آن حالت، روش خود را تغییر دهند. همچنین این روش برای به دست آوردن حمایت عملی مدیریت عالی که لازمه شروع کار مدیریت دانش در سازمان است، موثر خواهد بود.

روش وسط ـ بالا ـ پایین:
این روش در سال 1995 از سوی «نوناکا» و «تاکوچی» پیشنهاد شد؛ روش نامبرده، ترکیبی از دو روش مدیریتی پایین به بالا و بالا به پایین است.
این روش، بیشترین مزیت را برای ایجاد دانش تشکیلاتی دارد. «نوناکا» و «تاکوچی» بر ایجاد دانش توسط مدیرهای میانی، تاکید می کنند. در این حالت، مدیران میانی به عنوان رهبران گروه یا نیروهای کاری عمل می کنند، به گونه ای که از راه اقدامات مناسب، سطوح مختلف سازمان را درگیر کار می کنند.

جمع بندی – کدام روش؟
در حالت ایده آل، باید دانش را در کلیه سطوح سازمان (پایین، بالا، وسط) به صورت شبکه ای جریان داد و آن را مدیریت و هدایت کرد. با توجه به موضوع و تمرکز این فصل بر پیاده سازی، یادآور می شویم که در شروع پیاده سازی، باید با عنایت به وضعیت سازمان، بیشترین تلاش را برای کسب حمایت مدیریت سازمان، شناسایی و بکارگیری افراد علاقه مند و خودجوش و پیوند زدن سطوح مختلف از طریق مدیران میانی، انجام داد تا بهترین اثربخشی را در این زمینه به دست آوریم.

عوامل انسانی لازم در تشکیلات مدیریت دانش (Habermann, 2001)

تخصص لازم در تیم های مدیریت دانش
برای اجرای موفقیت مدیریت دانش، داشتن تیم کاری منسجم و فعال، مهم است و باید که اعضای تیم دانش[1]، از همه سطوح سازمان انتخاب شده، همچنین دارای مهارت ها و تجارب مربوط به کار خود باشند (Civie 2000).
زمانی مدیریت دانش در سازمان تحقق می یابد که تیم مدیریت، کاملاً دریابد مدیریت دانش چیست، چه کاری برای شرکت می تواند انجام دهد و چگونه در سازمان اجرا شده و تحقق می یابد[2]. برای استقرار تخصصی مدیریت دانش در سازمان، به طیف وسیعی از زمینه های تخصصی و چندنظمه[3] نیاز است، لذا برای این کار، به متخصصان دانش، یا افراد حرفه ای مدیریت دانش[4] نیاز است که باید آنان را در یک تیم مدیریت دانش، گرد هم آورد. همچنین در این گروه، باید شانزده زمینه تخصصی کلی، وجود داشته باشد(Wiig 1999)؛ 1. Knowledge crew
2ـ البته برای اعضای این تیم، فراهم کردن فاکتور های مرتبط با خواست، توان و امکان به عنوان پیش فرض لازم، همواره باید ایجاد شده، وجود داشته باشد.
[3]. Multidisciplinary
[4]. Knowledge Management professionals (KMPs)

مهارت های لازم برای افراد و گروه کاری مدیریت دانش(Wiig 1999)

نکاتی که می بایستی در پیاده سازی به آنها توجه شود
درک احتیاجات بخش های مختلف: برای تعیین نیازها، محرک ها، زیرساختها وغیره،
 استفاده از مدل های دانش:[1] برای یافتن آنکه چگونه افراد و سازمان های دانش را کشف، کسب، ایجاد، حفظ، تسهیم… و به کار می گیرند. همچنین تعیین نمودن احتیاجات و اولویت ها در این رابطه، لازم است.
 کار با خود دانش: کسب کردن، سازمان دادن، به رمز درآوردن، گسترش دانش شخصی و سازمان یافته برای سرمایه فکری از راه بکارگیری دانش در ارائه محصولات، خدمات، تکنولوژی یا کاربردهای دیگر در سیستم های مبتنی بر دانش Knowledge Base System (KBS)[2].

درک اینکه چه چیزی شدنی و مطلوب است
درک رقبا و بازار
درک قابلیتهای منابع موجود KM
درک در دسترس بودن منابع KM
درک چگونگی بکارگیری KM و تخصصی کردن
درک قابلیتهای سازمان
درک فواید عملیات مربوطه
درک هزینه ها و احتیاجات عملیات KM
درک نیازهایسازمان
دیدگاه ها و ایده ها برای چیزی که می توانند و باید انجام شود، تا نتیجه مطلوب به دست آید شود
اعتقاد به انجام KM و ارزشمند بودن آن
درخواست تغییر و قصد عمل کردن
فرایند ذهنی مدیریت برای انتخاب و اقدام قاطع برای دنبال کردن مدیریت دانش تنظیم برنامه و فعالیتهای اجرایی مدیریت دانش
اجرا و اقدام
نکاتی که می بایستی در پیاده سازی به آنها توجه شود 2

جمع بندی
موفقیت مدیریت دانش، در گرو ترکیب و یکپارچه سازی مناسب، مهارت های انسانی، فنی و اقتصادی است و این ویژگی ها، نه تنها باید در همه فعالیت های مدیریت دانش وجود داشته باشند، بلکه می بایست در هر طرح منفرد دیگر نیز حضور یابند. آموزش، بهترین راه برای آغاز تغییرات در سازمان است. سطح امکانات شبکه های انسانی در سازمان باید تغییر یابد و کار در همه طبقات سازمانی انجام شود.

جمع بندی
 کار را باید با دانش دارای ارزش بالا آغاز کرد؛
 نخست، باید یک طرح آزمایشی متمرکز را آغاز کرد؛
 باید در چند جبهه فعالیت کرد (انسان ـ فرهنگ، فناوری، سازمان)؛
 نباید چاره جویی برای مشکلات را آن قدر به تاخیر انداخت که کار از کار بگذرد؛
 هرچه سریع تر باید از افراد سازمان کمک گرفت؛
 یافتن افراد علاقه مند و مناسب در سازمان برای کمک گرفتن، امری لازم است؛
 سامانه های اطلاعاتی می توانند به ایجاد زیربنای فناوری کمک کنند؛
 مدیریت منابع انسانی می تواند در تشویق کارکنان، به استفاده و تسهیم دانش و معرفی مراکز دانش (اشخاص، گروه ها و شبکه ها) موثر باشد؛
 بخش مالی و حسابداری می تواند، به درک چگونگی ارزشیابی دانش و تلاش برای مدیریت آن کمک کند.

جمع بندی
توجه با انسان
، یک سیستم انگیزشی مناسب به همراه سیستم ارزیابی، جبران خدمت و پاداش در سطح فرد، گروه و سازمان و سیستم آموزشی مناسب و نیز فراهم آوردن امکانات و ابزار لازم، باعث می شود تا منابع انسانی در سازمان، دانش خود را به صورت اثربخش کسب، تسهیم و توسعه داده و به کار گیرند.

نکته آخر
همچنین باید به این نکته توجه داشت که پیاده سازی در مدیریت دانش، امری ضروری است، ولی شرط کافی نیست؛ پیاده سازی، تنها آغاز کار است، ولی اتمام کار نیست. می توان گفت، آنچه مهم است، استمرار مدیریت دانش در پهنه زمان است و این امر، تنها با استفاده از دانش های عمومی مدیریت و مهندسی صنایع و دانش های خاص مدیریت دانش نظیر؛ آشنایی با مفاهیم، مدل های مدیریت دانش، مدیریت دارایی های ناملموس و نیز استفاده از تجربیات دیگر سازمان ها در این زمینه و مهم تر از همه، انطباق آن با سازمان مورد نظر به همراه مهندسی و چینش مناسب از انسان، ساختار و فناوری، امکان پذیر خواهد شد.

با تشکر از توجه شما