مسیر شغلی ( career) کار راهه، شغل عمری ، مسیر ترقی شغل
مسیرشغلی معانی مختلفی دارد؛ مسیرشغلی بیشتر به معنای پیشرفت و ترقی بکار می رود ولی در اینجا می توان مسیرشغلی را اینگونه تعریف نمود:
مجموعه ای از مشاغل که یک فرد در طی مسیر زندگی اش در پیش می گیرد . ( سید جوادین ، رضا، 1388 ، ص307 ).
مجموعه متوالی نگرشها و رفتارهای فردی در زمینه فعالیتها و تجربه های مربوط به کار در طول دوران عمر (modern management, 1998,p 12)
مسیر شغلی درونی دیدگاه شخص نسبت به شغلش بیرونی انواع شغلهای واقعی که فرد بر عهده داشته و یا دارد.
درک مسیر پیشرفت در سازمان به بررسی 2 فرآیند نیاز دارد. برنامه ریزی مسیر شغلی(فردی) مدیریت مسیر شغلی(سازمانی)
• برنامه ریزی مسیر شغلی
فرایندی است که در آن فرد در طول زندگی کاری خویش، هدفهای خدمتی شخصی خود را روشن می کند و همواره به گونه ای رفتار می کند که بتواند در پایان به همه این اهداف دست یابد.
• مدیریت مسیر شغلی
مدیریت مسیر شغلی فرایندی است که از طریق آن برنامه توسعه مسیر شغلی کارکنان در طول سازمان طراحی و بر اساس ارزیابی نیازهای سازمان، عملکرد و پتانسیل و ترجیحات شخصی افراد طرح ریزی و شکل دهی می گردد.
• نظام پیشرفت شغلی
تلاشی رسمی، سازمان یافته و برنامه ریزی شده برای ایجاد تعادل میان نیازهای شغلی افراد و نیاز سازمان به نیروی کار.
مزایای نظام پیشرفت شغلی برای سازما ن
کمک به جذب و ارتقای کارکنان با تجربه تر و توانمندتر؛
معرفی رویه های منظم تر برای شناسایی ظرفیت ها از جمله رویه های ارزشیابی؛
تشویق کارکنان در جهت ارتقای علمی خود؛
طراحی و توسعه روشهای ارتقای عادلانه تر؛
ایجاد تعهد در کارکنان نسبت به ماموریتها, ارزشها و استراتژی سازمان و ترغیب آنها به بررسی و اظهار نظر در خصوص مسائل سازمانی؛
افزایش کارایی و بهره وری کارکنان سازمان؛
چند مهارتی شدن و افزایش توان کارکنان در پذیرش مشاغل مختلف؛
مزایای طرح مسیر شغلی برای کارکنا ن
• تقویت مهارتها و شایستگی های آنها؛
• دریافت شایستگی و اعتماد به نفس لازم برای تامین
استانداردهای عملکرد مورد انتظار؛
• افزایش تنوع مهارتها و شایستگی ها؛
• اطمینان کارکنان از اینکه بین عملکرد آنها و پیشرفت شغلی رابطه وجود دارد؛
و ….
مراحل زندگی، مسیر شغلی و عملکرد
مراحل مسیر پیشرفت شغلی و مراحل زندگی ارتباط نزدیکی با یکدیگر دارند و هر گاه یکی از آنها وارد مرحله جدیدی شود، هر دو با مهارتهای جدیدتر و دگرگونی هایی مواجه می شود.
مراحل شغلی (modern management, 1998,p 12)
مرحله اکتشاف Exploration -(15 تا 25 سالگی) که در آن افراد ضمن ارزیابی خود، مشاغل در دسترس را دنبال می کنند.
مرحله تثبیت Establishment -(25 تا 45 سالگی) که در آن افراد ضمن بهره گیری از تجارب مرحله اکتشاف، عملکرد بالاتری را بدست می آورند و رشد صعودی دارند.
مرحله حفظ Maintenance -(45 تا 65 سالگی) در این مرحله با توجه به عملکرد و انگیزه های موجود، امکان مواجهه با سه نوع شرایط مختلف را دارند که عبارتند از ؛ رشد، ثبات یا نزول
مرحله تنزل Decline -( 65 سالگی به بعد) در این مرحله افراد با توجه اینکه از نظر جسمانی با کاهش توانایی مواجه می شوند، نمی توانند عملکرد گذشته را حفظ نمایند. همچنین علت بروز این مسئله می تواند کاهش علاقه و انگیزه و یا عدم به روز بودن با مشاغل جدید باشد.
The relation among career stages, life stages and performance. (modern management, 1998,p 13)
مراحل مسیر شغلی 1- اوایل مسیر شغلی:
در این دوره کارکنان دو وظیفه اصلی بر عهده دارند: پایه گذاری و کامیابی. کارکنان باید خود را با شرایط کاری وفق دهند و ارتبا منطقی و موثری را بین مسیر شغلی خود و جنبه های غیر شغلی زندگی مانند خانواده ، تفریح و … ایجاد نمایند. همچنین ضمن در نظر گرفتن هدفهای واقع بینانه، سوگیری مسیر شغلی خود را مشخص نمایند.
در مقابل سازمانها نیز باید افراد را به مشارکت تشویق نموده و ضمن حمایت از اعضاء ، شرایط را جهت تعیین مسیرهای شغلی واقع بینانه و انعطاف پذیر مهیا سازند. در این زمینه حتی برخی سازمانها برنامه های استعدادیابی و شناسایی مدیران را در نظر گرفته و اجرا می کنند.
مراحل مسیر شغلی 2- مسیر شغلی میانی:
در این مرحله فرد به نیمه را ه پیشرفت خود رسیده است و اصلی ترین وظایف او عبارتند از : بازنگری تصمیم های پیشین مسیر شغلی، رویارویی با واقعیتها ، ایجاد تغییر در رویاهای پیشین و ادامه فعالیتهای مولد.
سازمانها نیز در این مرحله می توانند کارهایی را در زمینه بهسازی شغلی انجام دهند که تشویق ، چرخش شغلی، انتقالهای افقی ، وظایف پروژه ای و غنی سازی شغلی از این قبیل اقدامات می باشند.
مراحل مسیر شغلی 3- مسیر شغلی پایانی:
اندکی از کارکنان در پایان مسیر شغلی خود به نقش های رهبری در موسسه یا سازمان می رسند، ولی اکثر افراد به علت بازنشستگی ، یکنواختی کار، جنبه های منفی بالارفتن سن و … باید با کاهش رتبه شغلی سازگاری یابند.
سازمانها نیز باید با درک مسائل خاص کارکنان در این دوره ، موانع و مشکلات را تات حد امکان تسهیل نمایند و خدماتی جهت تامین مادی افراد بازنشسته، الگوهای ساعت کاری انعطاف پذیر و … را فراهم نمایند.
گام های برقراری یک نظام مسیر پیشرفت شغلی
یکی از الگوهای رایج الگوی 4 مرحله ای می باشد که طبق آن، سازمان باید با نیاز یا مساله ای روبرو باشد، تصویری از تاثیر این تحول بر آینده سازمان ارائه نمایند، سپس ضمن ایجاد تحول سعی در دستیابی به نتایج آن داشته باشد.
گام 1، نیاز سنجی: تعین وضع موجود
تعیین نقش ها و مسئولیتهای کارکنان، مدیران و سازمان
تعیین نیازها و گروههای مورد نظر
تعیین جنبه های فرهنگی، پذیرش و حمایت سازمانی و تعهدی که نسبت به مسیر پیشرفت شغلی وجود دارد
ارزیابی ساختارها و برنامه های کنونی مدیریت منابع انسانی و بررسی پیوند آنها با برنامه مسیر پیشرفت شغلی
تعیین اقدامهای لازم، برای حل مشکلات یا تامین نیازها
تعیین ماموریت یا فلسفه برنامه
طرح ریزی و اجرای ارزیابی نیازها برای تایید اطلاعات یا گردآوری طلاعات بیشتر
تعیین شاخصها یا معیارهای کامیابی در برنامه
گام 2، چشم انداز: تعیین مسیرها و امکانات جدید
ایجاد یک فلسفه بلند مدت
تعیین قلمرو و هدفهای برنامه
طرح ریزی موارد مشارکت بای کارکنان، مدیران و سازمان
سازماندهی و تامین اطلاعات مورد نیاز مسیر شغلی برای حمایت از برنامه
گام 3، طرح عملی: تصمیم گیری درباره نخستین گامهای عملی
ارزیابی طرح و جلب حمایت مالی مدیران
ارزیابی منابع و قابلیتها
تعیین یک گروه مشورتی
گماشتن گروه مشورتی به گردآوری اطلاعات، طرح ریزی، اجرا، ارزیابی و هدایت برنامه
گام 4، نتایج: پیگیری و حفظ دگرگونیها
ایجاد رویکردهای رسمی و بلند مدت
اعلام برنامه برای آگاهی همگان
ارزیابی و طرح ریزی مجدد و اجزای برنامه
در نظر گرفتن روندها و مسیرهای حرکت برنامه در آینده
نقش سازمان در پیشرفت شغلی
چند تکنیک که اختصاص به سازمان جهت پیشرفت کارراهه شغلی دارد عبارتنداز:
گروه بندی کارکنان
مسیرسازی
انتخاب حامی برای کارکنان
گروه بندی کارکنان:
سازمان کارکنان خود را به 4 گروه به شرح زیر تقسیم می کنند:
پتانسیل
زیاد
کم
کم
عملکرد
بالا
مسیرسازی Path Making
منظور از مسیرسازی و مسیر یابی: شناسایی، تعریف و تعیین مشاغلی است که تصدی و احراز آن مشاغل، به ترتیب و ردیفی گردیده، بیشترین کمک را به فرد در حرکت صعودی در سلسله مراتب و رسیدن به اهداف شغلی و سازمانی وی می نماید.
از ویژگی های مسیرسازی خوب پیش بینی و طراحی گذرگاه های خوب و مسیر های متعدد است. به نحوی که این گذرگاه ها به آسانی در اختیار کارکنان قرار گرفته ، بوسیله آنها بهتر عبور کنند.
تعریف جانشین پروری
تعیین جانشین برای مناصب مدیریتی و اقدام به توسعه و پرورش آنان به منظور جایگزینی در سالهای آتی
جانشین پروری
برنامه جانشین پروری فرآیندی است که کارکنان شایسته را شناسایی وآماده می کند تا جایگزین افراد کلیدی سازمان شوند، هنگامیکه کار آنها به پایان می رسد.
دراین فرا گرد نظام یافته،پرورش شخصی وحرفه ای باراهبرد ترکیب می شود واین اطمینان بدست می آید که سازمان آماده است تاهرپست مهمی را که خالی می شود در زمان مناسب،با افراد مناسب پرمی کند(کریستی،234:2005).
در رتبه بندی افراد براساس قابلیت هایشان با 4 گروه از کارکنان مواجه می شویم : 1 . کسانی که از پتانسیل ارتقاء و رشد برخوردارند و به صورت بالقوه می توانند مسئولیت های بالاتری را بپذیرند. برای این افراد باید فرصت های کاری جدید و مهم تر ایجاد کرد. 2 . کسانی که فاقد پتانسیل ارتقاء هستند، اما می توانند در سطح کنونی، مسئولیت های بیشتری را بپذیرند. برای این افراد باید مشاغلی غنی تر (اما در سطح کنونی) فراهم کرد. 3 . کسانی که شغل کنونی را بخوبی انجام می دهند، اما به حداکثر بهره وری خود رسیده اند. این افراد را باید به عنوان معلم و مربی به کار گرفت تا تجارب خود را به شاغلین جدید منتقل کنند. 4 . کسانی که شغل کنونی را بخوبی انجام نمی دهند. این افراد را باید حمایت کرد تا در شغل کنونی کارامد شوند. برنامه های «مدیریت جانشین پروری» مربوط به گروه اول است.
۴ اصل برنامه های توسعه و پرورش مدیران و رهبران از دیدگاه پیتر دراکر
• مدیران و رهبران، متولد نمی شوند بلکه باید آنها را تربیت کرد و پرورش داد.
• در فرآیند پرورش مدیران و رهبران باید تاکید اصلی را بر مهارت ها و قابلیت های مورد نیاز در دنیای کسب و کار آینده سازمان ها قرار داد.
• توسعه و پرورش مدیران و رهبران نیاز به برنامه های منظم و سیستماتیک دارد.
• مدیران ارشد سازمان باید متولی ، حامی و مشتری اصلی این برنامه ها باشند .
دلایل توجه به مقوله جانشین پروری درسازمان ها
1-افزایش میزان افراد در معرض بازنشستگی
2-تغییرات سریع محیط های کاری
3-رقابت سازمان ها به منظور جذب بهترین استعدادها
رویکردهای مختلف سازمانها درتامین برنامه جانشین پروری
سازمانهای آینده بین
سازمانهای آینده گزین
سازمانهای آینده ساز(سازمانهای پیشرو)
اصول نوین جانشین پروری در سازمان
مراکز ارزیابی ((ASSESSMENT CENTERS:
دراین مراکز برحسب هدفی که دنبال می شود ، دو نوع مرکز(کانون) ارزیابی وجود دارد:
1- کانون ارزیابی: که برای تصمیم در مورد استخدام طراحی می شوند.
2- کانون توسعه ای : که برای شناخت نقاط قوت و قابل توسعه افراد، برای ارتقاء تشکیل می شوند.
استخدام و ارتقاء، تشخیص نیازهای آموزشی، توسعه و بهبود قابلیت ها سه کارکرد اصلی مراکز ارزیابی هستند.
www.100r.blogfa.com
فرایند مراکز ارزیابی
الف) طراحی و تدوین شایستگی های مدیریتی؛
ب) طراحی و تدوین ابزارهای اندازه گیری؛
1.فعالیتهای نوشتاری و خواندنی
2 . فعالیتهایی که مبنای اصلی آنان بر گفتگو است
3. فعالیتهایی که مبنای اصلی آنها حرکت و عمل است
ج) انتخاب ارزیابان و اجرای برنامه کانون ارزیابی؛
د ) تهیه گزارشهای فردی.
www.100r.blogfa.com
بهره گیری از تجربه های دیگردرفرایند ارزیابی
بهره گیری ازتجربه های مدیران
الف) طراحی و تدوین شایستگی ها،
ب) شناسایی و معرفی استعدادها برای ارزیابی،
ج ) اجرای فرایند ارزیابی به عنوان ارزیاب،
د ) بررسی نتایج بازخورد به عنوان معیار و ممیز،
ه ) طراحی واجرای برنامه های آموزشی و توصیه کارراهه ها،
و ) مشاوره وراهنمایی ارزیابی شوندگان،
رویکرد برنده- برنده
اتخاذ استراتژی برنده – برنده مدیریت جانشین پروری به سازمانها اجازه می دهد که مشاغل کلیدی، جانشین های بالقوه و شکافهای مهارتی را شناسایی کنند و به کارکنان، گزینه های شغلی موجود و ابزارهایی را برای برنامه ریزی و دستیابی به هدفهای شغلی شان ، ارائه کنند.
با تشکر از صبر و حوصله همه دوستان گرامی
عبدالخانیان