بسم الله الرحمن الرحیم
مدیریت منابع انسانی در سازمانهای کوچک
تعریف بنگاه های کوچک و متوسط
بنگاه های کوچک و متوسط در کشورهای مختلف جهان دارای شباهتهای بسیاری هستند، اما با وجود این، نمی توان تعریف واحد و یکسانی از آنها بدست آورد؛ هر کشور با توجه به شرایط خاص خود تعریفی از این کسب و کارها ارائه کرده است. بیشتر این تعریف ها بر اساس معیارهای کمی مانند تعداد کارکنان و میزان گردش مالی مطرح شده اند. برای روشن تر شدن موضوع تعاریف متفاوت چند کشور را بررسی نموده ایم:
تعریف صنایع کوچک و متوسط در ایران
بر اساس تعریف وزارت صنایع و معادن و وزارت جهاد کشاورزی، بنگاه های کوچک و متوسط، واحدهای صنعتی و خدماتی (شهری و روستایی) هستند که کمتر از ۵۰ نفر کارگر دارند. وزارت تعاون نیز بر حسب مورد، تعاریف وزارت صنایع و معادن و مرکز آمار ایران را در مورد این صنایع بکار می برد. مرکز آمار ایران کسب و کارها را به چهار گروه طبقه بندی کرده است؛ کسب و کارهای دارای ۹-۱ کارگر، ۴۹-۱۰ کارگر، ۹۹-۵۰ کارگر و بیش از ۱۰۰ کارگر (آمار سال ۱۳۷۸). هر چند این طبقه بندی ظاهراً شباهتی با تعاریف اتحادیه اروپا دارد ولی مرکز آمار ایران فقط کسب و کارهای کمتر از ۱۰ نفر نیروی کار را بنگاه های کوچک و متوسط محسوب می کند و سایر کسب و کارها را "کارخانجات صنعتی بزرگ" قلمداد می کند.
تعریف صنایع کوچک و متوسط در اتحادیه اروپا
بنگاه های کوچک و متوسط در اتحادیه اروپا این گونه دسته بندی می شوند:
۱) بنگاه های خرد: ۹-۱ نفر نیروی کار
2) بنگاه های کوچک: ۴۹-۱۰ نفر نیروی کار
۳) بنگاه های متوسط: ۲۴۹-۵۰ نفر نیروی کار
بعلاوه گردش مالی سالانه آنها بایستی کمتر از ۴۰ میلیون یورو و تعادل ترازنامه کمتر از ۲۷ میلیون یورو باشد. از نظر اقتصادی باید مستقل بوده و بیش از ۵۰ درصد آن متعلق به بخش خصوصی باشد.
تعریف صنایع کوچک و متوسط در آلمان
در آلمان کسب و کارهای کمتر از ۱۰ نفر پرسنل را کوچک؛ و از ۱۰ تا ۴۹۹ نفر را کسب وکارهای متوسط محسوب می کنند. از نظر گردش مالی، صنوف دارای ۲۵ میلیون یورو گردش مالی در سال را صنوف متوسط و صنوف دارای گردش مالی در حدود ۲۵۰ هزار یورو را صنوف کوچک به حساب می آورند.
تعریف صنایع کوچک و متوسط در آمریکا
در آمریکا کسب وکارهایی را که کمتر از ۵۰۰ نفر پرسنل داشته باشند شرکت کوچک نامیده می شود.
ویژگی بنگاههای کوچک و متوسط
اما با توجه به تعاریف گوناگون، گذشته از تعداد نیروی کار هر واحد، معمولا کسب و کارهای کوچک و متوسط از سه ویژگی کیفی برخوردارند که این ویژگی ها به آنها ماهیتی متفاوت از صنایع بزرگ داده است. این ویژگی ها عبارتند از:
۱) وحدت مالکیت و مدیریت ۲) مالکیت فردی و خانوادگی ۳) استقلال از سایر کسب و کارها
اهمیت صنایع کوچک در ایران:
در حال حاضر در ایران بیش از 59845 بنگاه صنعتی کوچک وجود دارد که بیش از 93% کل بنگاه های صنعتی کشور را شامل می شود که 44% جمعیت شاغل در بخش صنعت را در بر می گیرد.
مشکلات و موانع اساسی رشد وتوسعه و ترقی صنایع کوچک ایران عبارتند از :
ضعف مدیریت
کمبود نیروهای متخصص و ماهر
پایین بودن تلاشها و امکان تحقیق و توسعه
ضعف یا عدم دسترسی به تکنولوژی اطلاع رسانی
کمبود نقدینگی و سرمایه لازم
Managing human resources in small organizations
Melissa S. Cardon,
Christopher E. Stevens
اگر چه بیشتر دانش ما درباره ی مباحث سنتی منابع انسانی (کارمندیابی، جبران خدمات، ارزیابی) در سازمان های بزرگ می توانند در سازمانهای کوچک نیز به کار روند، با این حال شواهد نشان می دهد که سازمانهای کوچک تفاوتهای دارند و مدیریت افراد درون آن طرح واضحی مانند سازمانهای بزرگ ندارد. بررسی ها آشکار کرده است که درک ما از مباحث مهم منابع انسانی در سازمان های کوچک محدود است. اگر چه ما ناچاریم در ابتدا درک کنیم که این سازمانها چگونه استخدام می کنند، پاداش می دهند، و شاید حتی چگونه کارکنان خود را بر می انگیزند، اما با کمبود تئوری و اطلاعات ضروری برای درک اینکه چگونه این سازمانها کارکنانشان را آموزش می دهند، عملکردشان را ارزیابی می کنند، تغییر سازمانی را اداره می کنند و یا به روابط بالقوه بین کارکنان پاسخ می دهند، مواجه هستیم.
مدیریت منابع انسانی در سازمانهای کوچک
مسلم است که تصمیمات بالقوه ی منابع انسانی تاثیر بسزایی در موفقیت سازمانها دارند. بسیار مهم است که ما درک کنیم چگونه این حوزه های کارکردی بر سازمانهای کوچک نو ظهور اثر می گذارند. سازمانها مدعی هستند که افراد مزایای رقابتی آنها می باشند خواه به صورت کارشناسان فنی، کارشناسان متخصص در ارائه خدمات مناسب به مشتریان یا مدیران با بصیرت… در عصر حاضر، منابع انسانی به طور متناقص می توانند عاملی برای موفقیت یا شکست برای همه ی سازمانها باشند بخصوص برای نوع کارآفرین آنها. همچنان که نرخ فروش یا تولید در سازمانهای نو رشد می کند، آنها باید در تعداد افرادی که استخدام می کنند نیز رشد کنند.
اگرچه مطالعات کمی به بررسی اینکه چگونه افراد این سازمانها، کارمندیابی شده اند، استخدام شده اند، برانگیخته می شوند یا بدلیل مشارکتهایشان پاداش می گیرند، پرداخته است.
با این حال شواهد نشان می دهند که سازمانهای کوچک تفاوت هایی دارند و مدیریت افراد در درون آنها طرح واضحی مانند سازمانهای بزرگ ندارند برای مثال فرآیند کارمندیابی در سازمانهای نو و کوچک ممکن است فاقد یک سیاست یا سیستم رسمی باشد.
شناخت ما از چالشهای کلیدی در این سازمانها شامل تاسیس سازمان، شناسایی، ثبت قانونی، بدست آوردن مهارتها و توانایی های حیاتی، حفظ انعطاف پذیری و فعالیت های توسعه ای محدود است.
در سازمانهای کوچک مسئولیت ها کوچک و تازه هستند اما متفاوتند…
سازمانهای کوچک بر اساس اندازه و جوانی (تازه تاسیس) با مسئولیتهای منحصر بفردی از آغاز تاسیس روبرو می شوند. این مسئولیتها بوسیله بیشتر سازمانهای کارآفرین تقسیم می شوند که چالشها متفاوتی را به طور واضح برای سازمانهای کارآفرین و مدیریت منابع انسانی درون این سازمانها نشان می دهند. سازمان های جوان با مسئولیت تازگی و چالش ورود به یک صنعت یا گروه ناشناخته روبرو هستند آنها باید راههایی را برای به دست آوردن مشروعیت در یک صنعت کسب کنند. در این سازمانها باید اتحادهایی را تشکیل دهند، از فرصتها استفاده کنند و همچنان که موفق می شوند با مناسب کردن خودشان در خور یک سازمان بزرگ بتوانند منابعی را که برای رشد نیاز دارند بدست آورند.
در سازمانهای کوچک منابع کمیاب هستند و شمار کمی از دپارتمانهای رسمی و حرفه ای وجود دارد. افزایش دشواری در کارمندیابی و نگهداری کارکنان بدلیل کمبود منابع مالی، افزایش بی میلی بدلیل گرانی و فعالیت های محدودکننده در این سازمانها مشهود است.
سازمانهای کوچک با تعداد زیادی از چالشهای منحصربفرد مدیریت منابع انسانی مواجه می شوند که شامل: تاثیر پذیری آسان توسط کارمندان جدید، دشواری در جذب و نگهداری مهارتها و استعداد های کلیدی، کمبود مشروعیت به عنوان یک سازمان کارفرما، حمایت از انعطاف پذیری در کارمندیابی و توسعه سیاست های قابل تحمل منابع انسانی که در برابر نوسانات سازمانی مقاومند. به طور خلاصه منابع انسانی برای سازمانهای نو بسیار حیاتی هستند و اغلب اهمیتشان برای تحقیقاتی که تنها به مطالعه سازمانهای بزرگ پرداخته اند درک نشده است.
بدلیل اینکه مدیریت منابع انسانی و سازمانهای کوچک تفاوت واضحی را از همتایان بزرگتر آنها در سازمانهای بزرگ دارند، چندین محقق مطالعات بیشتری را درباره منابع انسانی در سازمانهای کوچک انجام داده اند. ما مدعی هستیم که روش های سازمانی برای کارمندیابی، جبران خدمات، آموزش و توسعه، ارزیابی عملکرد، تغییرسازمانی و روابط کاری اثر عمیقی بر توانایی سازمانها دارند و بنابراین کارایی و بقای سازمان به آنها بستگی دارد. علاوه بر این همه ی سازمانهای کارآفرین مشابه نیستند، بنابراین تفاوت ها در اندازه ی آنها (کوچک یا متوسط) و یا چرخه عمر آنها ( نوظهور یا باسابقه) مهم هستند.
کارمندیابی در سازمانهای کوچک
کارمندیابی و یافتن افراد مناسب برای شغل شاید مهمترین موضوعی باشد که به طور وسیع در متون مربوط به سازمانهای کوچک مورد بررسی قرار گرفته است. اگرچه بیشتر سازمانهای کوچک فاقد دپارتمانهای رسمی برای منابع انسانی هستند اما همه ی آنها کارمندیابی و سیاست های منابع انسانی را دارند حتی اگر ضمنی(مجاز) باشند برای سازمانهای کوچک انتخاب مهمترین اصل و شاید کلیدی ترین جزء برای کارایی، منابع انسانی باشند.
25% سازمانهای کوچک فاقد کارکنان واجد شرایط هستند که این مهمترین تهدید برای یک سازمان می تواند باشد. علی رغم اهمیت موضوع، کارمندیابی اغلب برای سازمانهای کوچک یک مسئله گیج کننده می باشد، علت این امر را می توان در محدودیت منابع مالی و مواد خام، کمبود مشروعیت به عنوان سازمانی که حق انتخاب دارد و نیز وجود شغلهای بسیار با مسئولیتهای چندگانه و مبهم جستجو کرد علاوه بر این اگرچه سازمانهای کوچک جهت تقویت رشد خود نیازمند جذب کارکنان اضافی می باشند، اما اغلب استراتژی های کارمندیابی برای این سازمانها موقتی و پراکنده است.
در میان سازمانهای کوچک آنهایی که تعداد کارکنانشان اغلب از 20 نفر کمتر است احتمالاً از استراتژی موقتی استفاده می کنند. آنها ممکن است تجربه ای در پر کردن موقعیتهای شغلی شان داشته باشند. از آنجایی که فعالیتهای منابع انسانی مثل کارمندیابی در این سازمانها به ندرت انجام می گیرد. در نتیجه فعالیت های منابع انسانی اغلب به مسئولیت های مدیران عمومی اضافه می شود. واضح است که با توجه به بی ثباتی تقاضای منابع انسانی، مدیران سازمانهای کوچک احتمالاً کمترین توسعه مهارتها و دانش منابع انسانی که مورد نیاز سازمان است را انجام می دهند و این مشکل بخصوص برای مدیران سازمانهای کوچک که از قبل با محدودیت زمان و منبع مواجه هستند بیشتر نمود پیدا می کند. مقایسه چندین مطالعه انجام شده درباره ی سازمانهای بزرگ و کوچک نشان می دهد که کارمندیابی در سازمانهای کوچک ابتدا شامل استفاده از منابعی می باشد که مناسب، ارزان و نیز بطور مستقیم قابل کنترل بوسیله شرکت باشند مثل تقاضای مستقیم، مراجعه شخص یا کارمند و روزنامه.
سازمانهای کوچک به طور گسترده ای برخی از فاکتورهای غیر مفید را در فرآیند استخدام به کار می گیرند مثل: هنجارها، ارزشها، باورهای سازمانی. رابطه شخص _ سازمان اغلب یک فاکتور مهم در تصمیم گیری گزینش می باشد. عموماً تمرکز مدیران در تطبیق دادن شایستگی های فرد با نیازهای عمومی سازمان است به جای اینکه به نیازهای خاص شغل باشد، این امر به معنی تراز کردن شایستگی های فرد با ارزشها و فرهنگ سازمانی است به جای اینکه تمرکز بر برقراری تعادل بین دانش اساسی، مهارتها و توانایی های لازم شغل باشد.
اساسی ترین چالش در فرآیند کارمندیابی در سازمانهای کوچک به طور موثر جذب و انتخاب کاندیداهای شغلی می باشد که باید در غیاب کارشناسان متخصص و افراد آموزش دیده منابع انسانی در این حوزه صورت گیرد.
ویلیامسون و همکارانش مدعی هستند که نیازهای سازمانهای کوچک برای کسب مشروعیت در صنعتی که فعالیت می کنند بوسیله اتخاذ فعالیتهای کارمندی که بیان کننده هنجارهای صنعت باشند صورت می گیرد. استفاده از فعالیتهای شرکت کارمندیابی مثل روزنامه ها، دفاتر کارمندیابی و نیز تعریف مناسب موقعیتهای شغلی می تواند به تلاشهای کارمندیابی موفق سازمان منجر شود و به سازمانها کمک می کند تا موقعیتهای شغلی را سریعتر پر کرده و برای مدت طولانی تر کارکنان خود را حفظ نمایند. توجه به موقعیت شغلی، سازمانهای کوچک را قادر به دستیابی به منبع عظیمی از متقاضیان در ایجاد و اجرای فعالیتهای موثر کارمندیابی می سازد.
شرکت های بسیاری دیده شده اند که از یک ایده ضد دیوان سالاری استفاده می کنند و آنها را قادر می سازند تا به طور موفقیت آمیزی براساس روشهای غیررسمی شان به فرآیند کارمندیابی بپردازند.
یک پنجره نسبتاً جدید که در باب فرآیند کارمندیابی در سازمانهای کوچک مورد توجه قرار گرفته است، توجه به کارمندیابی در سازمانهای دیگر می باشد. کارکنان حرفه ای سازمانها، سازمان را قادر به استفاده از کارشناسان منابع انسانی و استفاده از خدمات آنها می کند تا برخی از فعالیتهای منابع انسانی مثل کارمندیابی را به طور موثرتر با زمان و هزینه کمتری انجام دهند.
سازمانهای کوچک می توانند با استفاده از نیروی کار موقت، مثل کارکنان موقتی، پیمانکاران مستقل برخی از مهارتهای ضروری را که برای اداره شرکت مهم است بدست آورند. استفاده از نیروی کار موقت به سازمان اجازه می دهد تا در طول رشد خویش هزینه های کمتر ساختارش را تجدید کرده و نیز به طور سریعتر به تغییر بازار واکنش نشان دهد چون از کارکنان موقت فقط هنگامی استفاده می شود که دانش و مهارت خاص آنها برای بهره وری سازمان مورد نیاز است و هزینه ی استفاده از آنها دائمی نیست.
جبران خدمات در سازمانهای کوچک
بهبود یک طرح پرداخت حقوق آنچنان در یک سازمان کوچک اهمیت دارد که برای سازمان بزرگ مهم است. جبران خدمات شاید دومین موضوع با اهمیت در رابطه با مدیریت منابع انسانی و کارآفرینی بازرگانی باشد. جبران خدمات به طور خاص موضوع مهمی برای سازمانهای کوچک است بدلیل اینکه اغلب به طور چشمگیری بر تلاشهای کارمندیابی و حفظ کارکنان سازمانها اثر می گذارد. اگر سازمانها نتوانند به طور کافی به متقاضیان حقوق بپردازند نمی توانند آنها را استخدام کرده از مهارتها و دانش آنها استفاده کنند، در نتیجه کارایی سازمانها نزول پیدا می کنند جبران خدمات و سیستم پاداش می تواند یک وسیله مهم برای پرورش و تاکید بر فعالیتهای کارآفرینی بازرگانی باشد.
شواهد نشان می دهد که جبران خدمات در سازمانهای کوچک متفاوت است، این نه تنها به دلیل کمبود منابع همچنین بدلیل ابهام زیاد درباره ی آینده این سازمانها است. سازمانهای کوچک دارای طول و نرخ بقای کمتری هستند که این می تواند منجر به استراتژیهای پاداش متفاوتی برای آنها شود. رفتارهای کلیدی می تواند عاملی برای تفاوت استراتژی های پاداش این سازمانها نسبت به همتایان بزرگ خود باشند. برای مثال خلاقیت، ریسک پذیری، همکاری مبتنی بر تعامل، تحمل در برابر ابهام، رفتارهایی می باشند که برای سازمانهای کوچک نسبت به سازمانهای بزرگ از اهمیت بیشتری برخوردار هستند. تفاوتها در جبران خدمات بر اساس اندازه و عمر سازمان ذر تمامی مقالات علمی و معروف مشهود است.
جبران خدمات شامل یک سری تصمیمات سازمان جهت پرداخت حقوق به کارکنانش است. که شامل سطح پرداخت، ترکیب پرداخت، ساختار پرداخت و رشد پرداخت می باشد. سطح پرداخت مربوط است به مقایسه پرداخت بازار خارجی یا سازمانهای دیگر. ترکیب پرداخت، مربوط است به نسبتی از حقوق، مزایا و پاداش در کل پرداخت. ساختار پرداخت مربوط است به سلسله مراتب نرخ پرداخت بین مشاغل درون سازمان و رشد و افزایش پرداخت. رشد پرداخت مربوط می شود به اداره افزایش های پرداخت در سازمان. اکثر قریب به اتفاق جبران خدمات در سازمانهای کوچک از نوع ترکیبی می باشد و به طور خاص به پرداختهای تشویقی تاکید می شود.
سازمانهای کوچک احتمالاً دارای شغلهای سیال و غیرقابل برنامه ریزی هستند که به دلیل منابع محدود تر سیستم پاداش تشویقی در این سازمانها در مقایسه با سازمانهای غیرکارآفرین استفاده بیشتری دارد. سازمانهای کوچک معمولاً قسمت مهمی از درآمد بالقوه شان را (5 تا 10 درصد بیشتر از سازمانهای بزرگ) به صورت پرداخت های تشویقی می پردازند چنین سیاستی این سازمانها را قادر می سازد تا با سرمایه گذاری مجدد بر روی بخشهای مهم نیروی کاریشان به جبران خدمات آنها پرداخته تا اهداف سازمان هر چه بهتر برآورده، فروشها بیشتر و بهره وری افزایش یابد. از دیدگاه سازمانی سیستم های پرداخت متغیر به سازمانها انعطاف پذیری بیشتری می دهند تا با تسهیم ریسک و عدم تاکید بر پرداختهای پایه ای به واکنشهای مناسب در برابر محیط متلاطم خود بپردازند.
پرداختهای تشویقی کوتاه مدت در سازمانهای کوچک ممکن است شامل تسهیم سود یا سهام باشد این طرحهای تسهیمی می توانند کاملاً مشوق کارکنان باشد حتی بیشتر از انجام آنها در سازمانهای بزرگتر، چون کارکنان در سازمانهای کوچک توانایی بیشتری در کنترل مستقیم درآمدهای سطوح سازمانی دارند طرحهای تسهیمی به حمایت از سیستم های کاری در سازمان می پردازند .
پرداختهای تشویقی بلند مدت شامل برخی از اشکال مالکیت مثل سهام، اختیار خرید سهام یا حتی تشویقی های بر اساس عملکرد سهام باشد. پرداختهای ترکیبی نیز در چرخه ی عمر یک سازمان کاربرد دارند، به عنوان مثال وقتی که محصولات یک سازمان از مرحله ی رشد به مرحله ی بلوغ حرکت می کند کارکنان ممکن است مقدار یا اشکال مختلفی از جبران خدمات را بر اساس استراتژی های سازمانی، ریسک ویا عدم اطمینانی که سازمان با آن مواجه است دریافت دارند.
پرداخت ساختاری بین سازمانهای کوچک و بزرگ متفاوت است، سازمانهای کوچک بیشتر تمایل به ساختار سازمانی تخت و یا سطوح مدیریتی کم دارند. آنها در جبران خدمات کارکنانشان و نیز پرداخت پاداش به آنها از راههای مشابه استفاده می کنند. افزایش حقوق به طور سالانه امری عادی است اما برای سازمانهای کوچک این امر مقدور نیست حقوق یک هزینه ی ثابت است و بدون توجه به سطح معینی از فروش و سود به طور خودکار به صورت سالانه افزایش نمی یابد. سازمانهای کوچک توان فراهم کردن حقوق افزایشی سالانه را ندارند، در عوض آنها مدعی هستند که شاید افزایش یک مبلغ درشت مثل پاداش باید به کارکنانی داده شود که نقش عمده ای در موفقیت سازمان داشته اند. مزایا در سازمانهای کوچک با مزایا در سازمانهای بزرگ متفاوت است، معمولاً سازمانهای کوچک مزایا به نسبت کمتری می باشد. چون محدودیت منابع مالی به وضوح در سازمانهای کوچک قابل مشاهده اند، منطقی است که مزایایی چون بیمه عمر یا حقوق بازنشستگی در این سازمانها پذیرفته شده نیست شاید علت را بتوان در نرخ بالای شکست در این سازمانها یافت.
آموزش در سازمانهای کوچک
آموزش عبارت است از فرآیندهای یکپارچه ای که دربرگیرنده ی افزایش توانایی و قابلیت فرد در یک مهارت یا شایستگی خاص می باشد. چون نقش ها و مسئولیت های کارکنان به سرعت در سازمانهای کوچک و نو تغییر می کند، موقعیت فرد و سازمان در گرو توسعه و آموزشهای جدید درباره ی نقش های جدید است.
تحقیق بر روی آموزش در سازمانهای بزرگ نشان داد که آموزش اثر مثبتی بر بهره وری فردی کارمند دارد در سازمانهای کوچک آموزش ساختار نیافته، دستور العمل های غیر رسمی ضمن خدمت و اجتماعی شدن سازمانی نیز بسیار مهم می باشد و اغلب به عنوان جایگزینهای برای آموزش رسمی قرار می گیرند.
منابع آموزشهای رسمی برای سازمانهای کوچکتر نسبت به سازمانهای بزرگتر محدودتر هستند سازمانهای کوچکتر معمولاً بر انجمن های تجاری، سمینارهای دانشگاهی کوچک، کارگاه های آموزشی برای توسعه (بهبود) و مهارتهای کارکنانشان متکی هستند. 87% از سازمانها برای توسعه و پیشرفت مهارتهای کارکنانشان تلاش انجام می دادند که این مطلب حاکی از آن است که علی رغم محدودیت های منابع ، توسعه و پیشرفت مهارتهای کارکنان بسیار مهم می باشد.
به طور وسیعی پذیرفته شده است که همه ی یادگیری های کارکنان در آموزش های رسمی صورت نمی گیرد بنابر گزارش های آماری بیشتر از 70% یادگیری در محل کارند که در واقع برای آنها تسهیلات در نظر گرفته شده و نیز به اندازه ی سازمان مربوط نمی شوند.
یکی از اشکال خاص آموزش که اخیراً مورد بررسی قرار گرفته است، فرآیند اجتماعی کردن سازمانی است اجتماعی کردن نوعی فرآیند بلند مدت است که در آن افراد نقشهایشان را درون یک سازمان یاد می گیرند و به تطبیق ویژگی های خویش با ویژگی ها و فرهنگ سازمانی می پردازند. اجتماعی کردن شامل هر دو فرآیندهای رسمی و غیررسمی می شود که در زمان ورود تازه واردان به سازمان و شروع به کارشان رخ می دهد. فرآیند اجتماعی کردن بدون توجه به اندازه ی سازمان بر توسعه و یادگیری شغل اثر می گذارند.
یکی دیگر از حوزه هایی که تحقیقاتی در آن صورت گرفته است، تمرکز بر چند وظیفه ای بودن و تغییر نقش در سازمان می باشد در سازمانهای کوچک و نوظهور کارکنان اغلب به وظایف و نقشهای خاصی اختصاص داده نمی شوند بلکه با توجه به تغییر شرایط سازمانی و محیطی، نقشها و تکالیف فرد متغیر هستند. مدیریت چنین نقشها و تکالیف چند بعدی بسیار مهم می باشد.
بعضی از شرکت ها در ژاپن هر روز یک سخنرانی چند دقیقه ای برای کارکنان خود ترتیب می دهند تا اهمیت یادگیری را برای کارکنان خود انتقال دهند، و کارکنان تشویق شوند تا روزنامه مطالعه کنند و برنامه های اجتماعی فرهنگی تلویزیون را نگاه کنند و از روندهای جاری آگاه شوند.
ارزیابی در سازمانهای کوچک
ارزابی عملکرد و جبران خدمات برای قوت بخشیدن به کار هستند فعالیتهای منابع انسانی در این دو حوزه بیشتر از حوزه های دیگر رفتارهای مطلوب قابل انتظار را تقویت می کنند.
کار قابل توجه ای درباره ی ارزیابی عملکرد در سازمانهای کارآفرین انجام نشده است. اگر چه ارزیابی عملکرد می تواند شامل اجزایی مثل جبران خدمات از طریق تشویق یا پاداش و همچنین آموزش و توسعه باشد، اما تمرکز بر ارزیابی عملکرد مثل فرآیندهای انضباطی و اخراج کارکنان است. مطالعه ای که به طور مستقیم درباره ی ارزیابی عملکرد سازمانهای کوچک باشد موجود نیست و تنها تعداد اندکی مقاله به ارزیابی عملکرد پرداخته اند شاید این امر به دلیل کمبود فرآیندهای انضباطی یا اخراج کارکنان باشد.
انگیزش در سازمانهای کوچک
انگیزش کارکنان یکی از مهمترین جنبه های مدیریت و به ویژه مدیریت منابع انسانی می باشد. انگیزش فرآیند روانشناختی است که هدف و جهت رفتار را نشان می دهد. اگر رفتار را یک خروجی سیستم انسان با ریشه های درونی و بیرونی بدانیم انگیزه ریشه درونی یا ذهنی رفتار و چرایی آن و هدف دلیل بیرونی رفتار می باشد.
کمبودهای نیرونی کار را می توانیم با بهبود محیط و شرایط کار، استخدام کارکنان پاره وقت و افزایش پتانسیل رشد شرکت جبران نمود. و از طریق حذف 3D
کثیفی
سختی
خطر
در محیط کار، توسعه و بهبود مداوم و انجام عادلانه ارزیابی عملکرد کارکنان، می توان آنها را برانگیخت.
نتیجه گیری
هنگامی که پس از سرمایه گذاری جدید، یک سازمان تاسیس می شود، و استخدام کارکنان آغاز می گردد :
مسائل مربوط به منابع انسانی و نیروهای موجود در موفقیت همه ی سازمانها نقش اصلی را بازی می کنند در عصر حاضر، منابع انسانی به طور متناقض می توانند عاملی برای موفقیت یا شکست برای همه ی سازمانها باشند. مدیریت موثر منابع انسانی یکی از مهمترین مشکلات شرکت های کوچک است که با آن مواجه شده اند . منابع انسانی در سازمان ها به عنوان یک مزیت رقابتی به شمار می آیند.
بررسی ادبیات ما نشان می دهد که تصمیم گیری منابع انسانی فرآیند طراحی و سرمایه گذاری را به شدت تحت تاثیر می گذارند و موفقیت در کسب وکار را امکان پذیر می نماید. هرگونه برنامه ریزی برای راه اندازی یک شرکت باید یک نقشه ی راهنما برای تحول ساختار سازمانی و سیستم منابع انسانی داشته باشد که عبارتند از : جدول زمانی برای مراحل مالی ، تکنولوژیکی و رشد . بنابراین باید به تخصص و دانش خود در مورد ماهیت مدیریت منابع انسانی در شرکت های کوچک و در حال ظهور اضافه نمود.
تهیه کننده : …..