پاورپوینت مدیریت بهره وری نیروی انسانی و جذب و گزینش در سازمانها

به نام خدا

مدیریت رفتار سازمانی

مدیریت بهره وری نیروی انسانی و جذب و گزینش در سازمانها

کارمندیابی
کارمندیابی و یافتن افراد مناسب برای شغل شاید مهمترین موضوعی باشد که به طور وسیع در متون مربوط به سازمانهای کوچک مورد بررسی قرار گرفته است. اگر چه بیشتر سازمانهای کوچک فاقد دپارتمانهای رسمی برای منابع انسانی هستند اما همه ی آنها کارمند یابی و سیاستهای منابع انسانی را دارند حتی اگر ضمنی (مجازی) باشند برای سازمانهای کوچک انتخاب مهمترین اصل وشاید کلیدی ترین جزء برای کارایی، منابع انسانی باشند. درصد سازمانهای کوچک فاقد کارکنان واجد شرایط می باشند که این نه تنها تهدیدی برای برنامه ها و توسعه سازمان است بلکه بهترین تهدید برای بقای یک سازمان می تواند باشد.

25%سازمانهای کوجک فاقد کارکنان واجد شرایط هستند که این مهمترین تهدید برای یک سازمان می تواند باشد. علی رغم اهمیت موضوع، کارمندیابی اغلب برای سازمانهای کوچک یک مسئله گیج کننده می باشد، علت این امر را می توان در محدودیت منابع مالی و مواد خام، کمبود مشروعیت و به عنوان سازمانی که حق انتخاب دارد

وجود شغلهای بسیار با مسئولیتهای چندگانه و مبهم جستجو کرد علاوه بر این اگر چه سازمانهای کوچک جهت تقویت رشد خود و نیازمند جذب کارکنان اضافی می باشد، اغلب استراتژی های کارمند یابی برای این سازمانها موقتی و پراکنده است. این استراتژیها نمی توانند از نظر متقاضیان شغلی مناسب و در خور باشند زیرا که مشروعیت و پتانسیل سازمان را برای استخدام کارکنان واجد شرایط کاهش می دهد.
در میان سازمانهای کوچک آنهایی که تعداد کارکنانشان اغلب از 20 نفر کمتر است احتمالاً از استراتژیهای موقتی استفاده می کنند. آنها ممکن است تجربه ای کمی در پر کردن موقعیتهای شغلی شان داشته باشند. از آنجایی که فعالیتهای منابع انسانی مثل کارمندیابی در این سازمانها به ندرت انجام می گیرد. احتمالاً باعث جلوگیری از هزینه کردن در استخدام مدیران حرفه ای منابع انسانی می شود

. در نتیجه فعالیتهای منابع انسانی اغلب به مسئولیتهای مدیران عمومی اضافه می شود. واضح است که با توجه به بی ثباتی تقاضای منابع انسانی، مدیران سازمانهای کوچک احتمالاً کمترین توسعه مهارتها و دانش منابع انسانی که مورد نیاز سازمان است را انجام می دهند و این مشکل بخصوص برای مدیران سازمانهای کوچک که از قبل با محدودیت زمان و منابع مواجه هستند بیشتر نمود پیدا می کند. مقایسه چندین مطالعه انجام شده درباره ی سازمانهای بزرگ و کوچک نشان می دهد که کارمندیابی در سازمانهای کوچک ابتدا شامل استفاده از منابعی می باشد که مناسب، ارزان و نیز بطور مستقیم قابل کنترل بوسیله شرکت باشند مثل تقاضای مستقیم، مراجعه شخص یا کارمند و روزنامه . در گزینش و انتخاب اساساً بر مبنای مصاحبه ها تجربه های آموزشی و نیازهای آموزشی و بررسی سابقه ی فرد می باشد . انتخاب همچنین با مشارکت ناظران استخدامی و واحد کاری که فرد قرار است در آنجا مشغول به کار شود انجام می گیرد

کارمندیابی جریانی برای یافتن و جذب متقاضیان شغلی واجد شرایط برای استخدام در سازمان است.

مرحله تحقیق و شناخت نیروی انسانی دارای استعدادهای بالقوه و تشویق آنان برای استخدام در سازمان است

کارمند یابی فرآیندی است که به وسیله آن کسانی که به نظر می رسند توانائی بالقوه ای برای عضویت در سازمان و انجام دادن وظایف محول را دارند ، شناسائی می گردند و موجبات جذب آنها به سوی سازمان فراهم می شود .
کارمند یابی ،یک فرآیند « واسطه ای » است ؛ یعنی طی این فرآیند کسانی که جویای کارند (متقاضیان کار) و کسانی که خواهان نیروی کارند (استخدام کنندگان) برای نخستین بار با یکدیگر روبرو می شوند تا طی فرآیند بعدی (انتخاب و گزینش) ، توانائی واقعی آنها برای احراز شغل و ورود به سازمان تعیین گردد .

اولین گام در کارمندیابی پاسخ به این سوال است که آیا در سازمان پستهای خالی وجود دارد ؟

گام دوم پاسخ به این سوال است که آیا می توان با منابع انسانی موجود پستهای خالی را پر کرد؟

گام سوم پاسخ به این سوال است که آیا می توان با استفاده از نیروهای خارجی سازمان پستهای خالی را پر کرد؟

سیاستهای کارمند یابی:
به طور کلی سیاستهای کارمندیابی بر دو نوع است:
1- نیرو یابی از داخل سازمان
نیرو یابی از داخل موجب می شود که تحرک کارکنان برای افزایش دانش و مهارت خود بالا برود، موجب می شود تا کارکنان در تعیین رفتار خود دقت بیشتری نمایند، موجب کاهش هزینه های کارمندیابی می گردد و مانع ورود افراد ناباب به سازمان می شود.
اما :
از سوی دیگر موجب ورود افراد جدید با ایده های جدید به سازمان می شود.

2- نیرویابی از خارج از سازمان
نیرویابی از خارج سازمان موجب ورود افکار جدید به سازمان می شود. روابط غیر رسمی را ضعیف می کند و درنهایت موجب افزایش کیفی و کمی خدمات می شود.
اما از سوی دیگر:
افزایش هزینه نیرویابی، افزایش خطر ورود افراد ناباب به سازمان و تضعیف روحیه کارکنان را در پی دارد.

اینکه سازمان کدامیک از سیاستهای نیرو یابی را اتخاذ کند بستگی به شرایط و اوضاع و احوال سازمان و درجه کارایی آن سیاست دارد

زمانی که سازمان از نظر کارایی مشکلی ندارد معمولا از روش نیرو یابی از داخل استفاده می کند اما زمانی که مساله و مشکلی در کارایی وجود دارد نیرو یابی از خارج لازم و ضروری به نظر می رسد

برای پر کردن پستهای نیمه تخصصی یا فاقد تخصص معمولا در ابتدا از نیرویابی از داخل استفاده می شود و در صورت عدم تامین نیرو با این روش به سراغ نیرو یابی از خارج می روند

ولی در مورد نیرویابی در سطح مدیریت و مشاغل تخصصی بهتر است در درجه اول در جهت ورود افراد و افکار جدید سعی گردد تا زمینه تحول فراهم شود

روشهای کارمندیابی
تجدید نظر در کار:
گاهی با تجدید نظر در مشاغل نیاز به پستهای جدید منتفع می شود. به عبارت دیگر گاهی وظایف و پستهای جدید به پستهای کنونی قابل انتقال است. برای اطمینان از این کار می توان به بررسی علل ترک سازمان توسط کارکنان پرداخت.

استفاده از اضافه کاری:
گاهی حجم کارها را می توان با اضافه کاری افزایش داد. یکی از دلایل استفاده از این روش و تمایل به آن پایین بودن میزان حقوق دستمزد در سازمان است.
استفاده از این روش میزان بیکاری را در کشور افزایش می دهد

واگذاری کار به منابع خارج از سازمان:
در صورتیکه برای جایگزین کردن یک پست خالی در سازمان، پست دیگری خالی گردد، استفاده از منابع خارجی که در این زمینه تخصص کافی دارند، منطقی به نظر می رسد

مراحل کارمند یابی عبارتند از :
ارزیابی اهداف،فعالیت هاومشاغل.
نوشتن شرح شغل.
تعیین شرایط احراز شغل .
تعیین تعدادونوع نیروی موردنیاز سازمان.
شناسائی مراکز و منابع کارمند یابی.
انتخاب روش کارمند یابی.
بررسی فرم های درخواست کار.
برگزاری مصاحبه مقدماتی.
تهیه فهرستی از افراد واجد شرایط.

منابع کارمند یابی : کارمند یابی و جستجو برای یافتن منابع انسانی مناسب هنگامی با موفقیت انجام می گیرد که بدانیم کسی را که به دنبالش هستیم در کجا می توانیم پیدا کنیم .
الف ) منابع داخلی
سیاست « ارتقاء از داخل » به این معناست که مدیران برای تصدی مشاغل ، از نیروهای موجود در سازمان استفاده می کنند و تنها هنگامی به منابع انسانی برون سازمانی متوسل می گردند که نتوانند افراد شایسته و واجد شرایطی درداخل سازمان برای احراز مشاغل بیابند .

ب ) منابع خارجی : در صورتی که سازمان نتواند از میان نیروهای موجود در درون سازمان ، افراد شایسته و لایقی پیدا نماید،یا نتواند کسانی را برای آموزش تخصصی و کسب مهارتهای مورد نیازش بیابد ، چاره ای جز تامین نیرو از خارج از سازمان نخواهد داشت .
آگهی : آگهی یکی از موثر ترین روشهائی است که سازمان به وسیله آن می تواند قصد خود را برای استخدام نیروی انسانی به اطلاع مردم برساند .
موسسات کاریابی : نقش و و ظیفه اصلی این موسسات ، معرفی جویندگان کار به سازمان است . موسسات کاریابی بر دوگونه اند ، موسسات کاریابی دولتی که کاریابی رابصورت رایگان انجام می دهند و موسسات خصوصی که برای ارائه خدمات خود کارمزد دریافت می کنند .

کارمند یابی وظیفه کیست؟
اینکه وظیفه کارمند یابی برای سازمان باید به عهده چه شخص یا نهادی گذارده شود ، بستگی به اندازه سازمان دارد . در سازمانهای بزرگ معمولا از موسسات حرفه ای برای کارمند یابی استفاده می شود . در سازمانهای با اندازه متوسط کارمندیابی را متخصصان امور پرسنلی انجام می دهند . در سازمانهای کوچک کارمندیابی معمولا به عهده مدیران یا سرپرستان دوایری گذاشته می شود که نیاز به کارمند دارند .

جذب
دومین گام پس از یافتن نیرو، جذب است که به معنای انجام سلسله کارهایی است که نظر کارکنان را به سازمان و استخدام جلب کند

گزینش
گزینش مرحله ای است برای تشخیص و مقایسه شرایط متقاضیان شغلی با شرایط احراز مشاغل به منظور انتخاب بهترین نامزد از میان نامزدهای متصدی شغل

نسبت گزینش عبارت است از :
نسبت گزینش= تعداد متقاضیان استخدام شده
تعداد کل متقاضیان

نکته:
هر چه مشاغل کم درآمد تر و یا تخصصی تر باشد نسبت گزینش در آنها پایین تر است

گامهای گزینش:
مصاحبه مقدماتی
تکمیل فرم درخواست شغل توسط متقاضی
ارائه مدارک توسط متقاضی
انجام دادن تحقیقات لازم توسط مسئول گزینش
آزمونهای جسمانی
آزمونهای استخدامی
مصاحبه استخدامی

مراحل مختلف فرآیند انتخاب

سازمانها سه هدف اصلی را برای انجام آزمونهای استخدامی دنبال می کنند:

1- تعیین میزان نیروی بدنی متقاضی شغل و توانایی وی در تحمل فشارهای جسمی و روحی
2- سازمانها را از ادعای بعدی کارکنان مبنی بر اینکه بیماریشان را از محیط کار گرفته اند، مصون نگاه می دارد
3- از ورود افراد معتاد یا افرادی با بیماری های واگیردار به سازمان جلوگیری می کند

استفاده از انواع آزمونهای استخدامی بستکی به سطح و نوع مشاغل دارد

اصول اولیه آزمونهای استخدامی
1- استفاده از تجزیه شغل
2- قابلیت اعتماد
درجه صحت آزمونهای استخدامی که در نتیجه استفاده مکرر از آنها حاصل می گردد ( جواب آزمونهای مختلف در مورد یک مساله یکسان باشد)
3- اعتبار
پاسخ به این سوال است که آیا ازمون آنچه را که ما می خواهیم می سنجد؟
4- استفاده از افراد متخصص برای تهیه و تفسیر آزمونها

انواع آزمونهای استخدامی
آزمونهای سنجش استعداد:
آزمونهایی است که برای سنجش احتمال موفقیت فرد در فعالیتهای که هنوز برای آنها آموزش ندیده است، مورد استفاده قرار می گیرد.

استعداد عبارت است از قدرت و قابلیت نهانی، اولیه و طبیعی انسان برای آنکه چیزی را به سرعت و آسانی فرا بگیرد و به مهارت برسد.

انواع استعداد:
1- استعداد های بالقوه = نامرئی
2- استعدادهای بالفعل = مرئی

آزمونهای استخدامی استعدادهای بالفعل افراد را می سنجند

آزمونهای سنجش هوش:
از متداول ترین انواع آزمونها هستند. هدف آنها پی بردن به میزان حافظه، دقت، سرعت درک، قدرت تشخیص و کفایت کلی فرد است
این آزمونها برای شناسایی و انتخاب کارکنان متخصص، سرپرستان و کارکنان امور دفتری به کار می رود

آزمونهای سنجش میزان کسب موفقیت:
آزمونهای سنجش موفقیت برای سنجش میزان موفقیتهایی که فرد در گذشته کسب کرده است به کار می رود.

این آزمون برای سنجیدن ادعای متقاضی کار در یک زمینه تحصصی به کار می رود.

آزمونهای سنجش علاقه:
بدیهی است علاقه موجب موفقیت در کار می شود. بنابراین آزمونهای مختلفی برای سنجش علاقه افراد ابداع شده است. از جمله معروفترین این آزمونها به دو آزمون زیر می توان اشاره کرد:
1- آزمون علاقه حرفه ای استرانگ ( اعتبار بالایی دارد)
این آزمون دارای سوالات طیف دار است. که پاسخ به آنها شامل سه حالت بی علاقه، بی تفاوت و علاقمند می شود.
2- آزمون شرح رجحان کودر
در این آزمون پاسخ به سوالات به صورت راست و دروغ تعریف شده است. برای انکه نتایج آزمون معتبر باشد میزان صداقت باید بالا باشد.

آزمونهای سنجش شخصیت:
انواع این آزمونها موجب انتخاب شخصیت متناسب با شغل می شود. از سوی دیگر برای شناسایی ناسازگاری های موجود در سازمان و رفع انها می توان از این آزمونها استفاده کرد.

از معروفترین انواع آزمونهای شخصیت می توان به ازمونهای فرافکنی اشاره کرد که ازمون هرمن رورشاخ یکی از معروفترین ازمونهای فرافکنی در تشخیص و درمان اختلالهای شخصیتی است.

آزمونهای سنجش آموزش پذیری:

این آزمونها برای سنجش میزان آموزش پذیری متقاضیان شغلی به کار می رود. در این آزمونها از افراد خواسته می شود تا کارهایی را که در آن تجربه ندارند و تا کنون انجام نداده، انجام دهد. سپس به وی آزموش داده می شود و عملکرد متقاضی قبل و بعد از آموزش با یکدیگر مقایسه می شود.

اهداف مصاحبه های استخدامی
1- گردآوری اطلاعات لازم برای پیش بینی میزان موفقیت متقاضی در شغل مورد تقاضا
2- ارائه اطلاعات لازم در مورد سازمان به متقاضی برای تصمیم گیری آسان تر آنها در مورد قبول یا رد استخدام
3- ایجاد فضایی دوستانه در تبادل اطلاعات که در آن دو طرف بتوانند بر اساس واقعیتها تصمیم گیری بکنند

نکته:
تصمیم گیری در مورد قبول یا رد متقاضی شغل از طرف سازمان معمولا بر اساس مصاحبه های مقدماتی و مطالعه فرمهای تقاضای شغل صوت می گیرد و مصاحبه های بعدی بیشتر برای توجیه این تصمیم است

احساس قبول یا رد متقاضی شغل در همان دقایق اولیه مصاحبه شکل می گیرد که شاید ناآگاهانه بر رفتار وی در طی مصاحبه تاثیر بگذارد

انواع مصاحبه های استخدامی:
1- مصاحبه ساختمند
مانع تفسیر آزاد مصاحبه گر می شود.اطلاعات دریافت شده از این مصاحبه نسبت به دیگر روشهای مصاحبه معتبر تر است
2- مصاحبه نیمه ساختمند
ترکیبی از مصاحبه ساختمند و آزاد است و مزایای عر دو روش را دارد.
3- مصاحبه آزاد:
بیشترین حد آزادی را دارد. مصاحبه کننده در این روش باید از تجربه بالایی برخوردار باشد

4- مصاحبه گروهی:

در این روش، تعداد مصاحبه کنندگان بین 3 تا 5 نفر است که تخصصهای مختلفی دارند و مصاحبه شونده را از ابعاد مختلف می سنجند و به وی امتیاز می دهند. این مصاحبه برای مشاغل بالای سازمانی انجام می شود.

5- مصاحبه همراه با فشار عصبی:

در این نوع مصاحبه، مصاحبه گر به جای گردآوری اطلاعات می کوشد تا در موقعیتهای گوناگونی بازتابهای روحی- روانی و عصبی متقاضی را مورد مشاهده قرار دهد.
این مصاحبه برای مشاغلی مورد استفاده قرار می گیرد که فشارهای روحی و روانی در آنها بالاست

سیاستهای مصاحبه:
1- سیاست یکدلانه:
محیط دوستانه است و سعی می شود ترس مصاحبه شونده از بین برود زیرا در آرامش اطلاعات کافی بدست می آید.
2- سیاست حل مشکل:
در این روش مشکلی مطرح می شود و راه حلهای ارائه شئه توسط مصاحبه شونده مورد ارزیابی قرار می گیرد. این روش برای پی بردن به مهارتهای تخصصی فرد است
3- سیاست فشار روانی:
قرار دادن فرد در شرایط استرس زا و بررس عکس العمل وی. با این روش نقاط قوت و ضعف رقتاری مصاحبه شونده مشخص می گردد اما آثار نامطلوبی بر وی می گذارد
4- روش تلخ و شیرین:
محیط دوستانه است اما گاهی مصاحبه شونده تحت فشار عصبی گذاشته می شود

معیارهای گزینش:
معیارهای سازمانی:
به ویژگی های لازم برای موفقیت امیز بودن شغل اشاره دارد که در فرمهای شرح شغل منعکس شده اند
معیارهای اخلاقی:
یک سلسله از رفتارهای پذیرفتنی در جوامع انسانی اند مانند پاکیزگی، ادب، رعایت حقوق دیگران و…
معیارهای ارزشی:
زیر بنای دو معیار قبلی را در بر می گیرد مانند تقوا، تعهد و …

تعاریف و مفاهیم بهره وری
بهر ه وری عبارت است از به دست آوردن حداکثر سود ممکن با بهر ه گیری و استفاده بهینه از نیروی کار، توان، استعداد ومهارت نیروی انسانی، زمین، ماشین، پول، زمان، مکان و … به
منظور ارتقای رفاه جامعه، بهر ه وری در سطح فرد، سازمان و ملی تقسیم می شود و دارای منابع و فوایدی از جمله: صرفه جویی در هزینه ها، ارتقای شغلی کارکنان، ایجاد محیط کاری جذاب،
از منظری دیگر، بهر ه وری عبارت است از به حداکثر رساندن استفاده از منابع، نیروی انسانی و تمهیدات به طریق علمی به منظور کاهش هزینه ها و رضایت کارکنان، مدیران و مصرف کنندگان. تعاریف دیگر، بهر ه وری نیروی انسانی را حداکثر استفاده مناسب از نیروی انسانی به منظور تحقق اهداف سازمان با کمترین زمان و حداقل هزینه برشمرده اند.

مدیریت بهره وری:
تلاش برای بهبود و استفاده موثر و کارآمد از منابع گوناگون همچون نیروی کار، سرمایه، مواد، انرژی و اطلاعات، هدف تمامی مدیران سازما نهای اقتصادی و واحدهای تولیدی صنعتی وموسسات خدماتی است. وجود ساختار سازمانی مناسب،رو شهای اجرائی کارامد، تجهیزات و ابزار کار سالم، فضای کارمتعادل و از همه مهمتر نیروی انسانی واجد صلاحیت و شایسته از ضروریاتی هستند که برای نیل به بهر ه وری مطلوب باید موردتوجه مدیران قرار گیرد .
. مشارکت کارکنان در امور و تلا شهای هوشیارانه و آگاهانه آنان همراه با انضباط کاری می تواند بر میزان بهر ه وری در یک محیط پویا تاثیر گذارد.

مشارکت کارکنان در امور و تلا شهای هوشیارانه و آگاهانه آنان همراه با انضباط کاری می تواند بر میزان بهر ه وری در یک محیط پویا تاثیر گذارد.
روح فرهنگ بهبود بهر ه وری باید در کالبد سازمان دمیده شود که در آن میان نیروی انسانی هسته مرکزی را تشکیل می دهد. یکی از مهمترین اهداف در هر سازمان ارتقای سطح بهر ه وری آن است و با توجه به این که انسان در ایجاد بهره وری نقشی محوری دارد درخواست های او در سازمان اثری کلیدی به جا می گذارد..

امروزه بهر ه وری فراتر از کی معیار و شاخص اقتصادی است وبه عنوان کی رو کیرد جامع، کی فرهنگ و نگرش نظا مگرا و کی کلی از همه اجزا مطرح است.کریس آرگریس، وارن بنیس و رنسیس لکیرت استدلال کرد ه اند که برای دستیابی به تعهد کارکنان در کار، خشنودی شغلی و بهر ه وری، مشارکت آ نها در تصمیم گیری امر حیاتی و بنیادی است. بلچر معتقد است چالش بهر ه وری نیاز به پاسخ متفکرانه و سریع دارد.

– اهداف سریع الانتقال: باتوجه به شرایط امروزی حاکم برمحیط
که دائما درحال تغییر می باشد اهداف فقط در مقاطع زمانی محدود
قطعیت پیدا می کنند.
– استراتژی های چابک و…: اگر اهداف عدم قطعیت پیدا کنندالزاما
استراتژی های در نظر گرفته شده برای رسیدن به آنهانیز باید تغییروتعدیل
یابند.
– ساختار چابک و چالاک:پیرو موارد فوق ساختار سازمانی نیز باید به
گونه ای باشد که سازمان را قادر سازد تا از فرصت های محیط با تقویت
وبهره گیری از نقاط قوت استفاده نموده واز طریق کاهش نقاط ضعف
سازمان از عهده تهدیدات محیط برآمده وباآنهامقابله کند.
– سیستم چابک و…: مسلما عملیات مورد نظر امکنپذیر نخواهدبود مگر
اینکه بانگرش سیستمیک به این ساختار یک نظم وانضباطی تحت عنوان
سیستم حاکم باشد.

– انتخاب و بکارگیری…: در موقع انتخاب و بکارگیری افرادمورد لزوم
برای سیستم مذکور باید بتوان افراد را سریعا انتخاب و بکارگمارد.

– سبک ورفتار مدیریتی…: برای تبدیل به بالفعل نمودن افراد ،نیاز به
رفتارهای متغییروسریع الانتقالی است که قادر باشد براساس شرایط حاکم
برسازمان افرادرا متناسب با خواسته های سیستم بکار گیرد.

– مهارتهای چابک و…: درنهایت جهت بکارگیری افراد مطابق با انتظارات
سیستم نیاز به مهارتهایی می باشد تا افراد در کاربردهای مختلف ایفای نقش
نمایند.

مدیریت رهبری :

می بایستی مدیریت سنتی برمبنای فرماندهی و کنترل در سازمانها متوقف
شده وبا توانبخشی کارکنان، سبک جدیدی در کلیه سطوح پایه گذاری شود،
در این مدل باید مدیران نقشهای ریاستی خودرا فراموش کرده وبیشتربه
عنوان یک مربی ویا تسهیل کننده امورظاهر شوند. درک مبحث رهبری در
سازمانها بسیار ضروری است.

مدیریت سینرژیک:
ویژگیهای این نوع مدیریت چنین است:
– در بکارگیری ساختار،رفتاروعملیات سازمانی،مستلزم پیروی از
روش اقتضایی است.
– در اتخاذ،اجراوتصمیمات سازمانی،همواره از روشهای «یک هدف
وچندراه» استفاده می نماید.
– هنگام دریافتومصرف منابع واعتبارات،باید همواره به اصل«صرفه جویی
به علت وسعت» متکی باشد.
– دربکارگیری تکنولوژی در سازمان،مغزافزار رابه سخت افزار ونرم افزار
ترجیح می دهد.
– لزوما در پی ادغام وترکیب فعالیتها،واحدهاوسازمانهایی است که در جهت
مشترک و تکمیل یکدیگر گام بر می دارد.
– …
– …

سبک های مدیریت از دیدگاه لیکرت:
سبک استبدادی بهره کش
(به مرئوسین اعتمادندارد)
سبک استبدادی خیرخواه
( اعتماد نسبتا زیاد دارد)
سبک مشارکتی
( اعتماد قابل توجه دارد)
سبک دموکراتیک
(اعتماد کامل دارد)
تعیین سبک مدیریت:

سازشکار
مامور
مستبد
فراری
زیا د وظیفه گرایی کم
هماهنگ
وابسته
متعهد
جداشده
زیاد رابطه گرایی کم
اثربخشی
کمتر
بیشتر
توجیهی مشارکتی

دستوری تفویضی
سبکهای اثربخش
سبکهای اصلی
سبکهای غیراثربخش
مدل سه بعدی ردین ویلیام برای
سبکهای مدیریت

عوامل موثر درانتخاب
سبک رهبری:
فشارهای واردبرمدیریارهبر
فشارهای واردبرزیردستان
فشارهای موجوددروضعیت

نظریه اقتضاء: این نظریه درپی دستیابی به تناسب یاجوربودن میان
موقعیت های گوناگون وروشهای متفاوت مدیریت است.
شمای کلی ارتباط میان نظریه اقتضاء وسایرشیوه های برجسته مدیریت
دیدگاه رفتاری:چگونه باید بردیگران تاثیر گذاشت؟
بانقشهای مراوده ای
بانقشهای اطلاعاتی
بانقشهای تصمیم گیری

دیدگاه سیستم :چگونه اجزاءباهم جمع می شوند
فرد
گروه
سازمان
محیط
دیدگاه سنتی :مدیران باید وظایف ذیل راانجام دهند:
برنامه ریزی
سازماندهی
هدایت
کنترل
دیدگاه اقتضاء: مدیران دیدگاههای مختلف را برای حل مسائل ذیل بکار می گیرند.
محیط بیرونی
تکنولوژی
افراد

نوع کار:عدم مشارکت
مهارت انسانی:متعارف
نوع کار:همکاری
مهارت انسانی: همکاری،
هماهنگی ومذاکره
نوع کار: مشارکت
مهارت :مهارت زیاد در ایجاد روابط
زیاد نیاز به مشارکت عدم نیاز
مشارکت شیوه سر پرستی عدم مشارکت
رابطه مشارکت و سرپرستی
بانوع کار و رفتار
پیچیده نوع کار ساده
نامطمئن شرایط مطمئن
تساوی رفتار تقدم رفتار وظیفه مدار رفتار وظیفه مدار
وظیفه مدار واحساس مدار به احساس مدار

زیاد رفتار رابطه مدار کم
زیاد رفتار وظیفه مدار کم
نظریه اقتضایی فیدلر(شیوه های موثر رهبری)

بنچمارکینگ:
الگوبرداری صحیح به عنوان یک ضرورت بجای تقلید و پیروی کورکورانه
برای سازمانها توصیه می شودکه مدیران می توانند به طرق ذیل این عمل را
انجام دهند:
1) الگوبرداری درونی: بررسی سازمان موفق داخلی (ایرانی) که بهترین
سطح عملکرد رانسبت به سایرسازمانهاداردوالگوبرداری صحیح ازآن.
2) الگوبرداری صحیح ازرقبا: مطالعه ویافتن شناخت روی رقبای سازمان
والگوبرداری صحیح ازآنها.
3) الگوبرداری ازروی بهترین ها: شناسایی بهترین سازمانهاوپی بردن به
دلایل موفقیت آنها.
4) الگوبرداری استراتژیک: باتحلیل وضعیت محصول ویاخدمات ، انتظارات
مشتریان، وضعیت رقباوپتانسیلهای بالفعل وبالقوه سازمان،ویژگیهای مناسب
محصولات راتعیین کرده وسپس نسبت به مشخص ساختن ویژگیهای فرآیندتولیدوعملیات آن اقدام
می شودوپس ازتخصیص منابع ،فرآیندمربوطه پیاده وبمرحله اجراگذارده می شود.

بطور کلی بنچمارکینگ بصورت زیرتقسیم بندی می شود:

– بنچمارکینگ داخلی:
سازمانها سعی دریادگیری ازشعبات،بخشهاوشرکتهای خودمی نمایند.

1) بنچمارکینگ مرتبط بامحل کاریاکارخانه: دراین نوع امکان
مقایسه فرآیندهاباایجادگروههای فرآیندی مشابه درداخل محل کارفراهم
می گردد.
2) بنچمارکینگ مدتبط با تراست،که برای مقایسه سیستم هاو
سازمانهای مختلف درداخل یک سازمان بزرگ مورد استفاده قرارمی گیرد.

– بنچمارکینگ خارجی: دراین روش،فعالیت سازمان خودی با
فعالیت های سازمانهای خارجی مورد مقایسه قرارمی گیرد.

«فرآیند بنچمارکینگ» طبق مطالعات «واتسون» ازچهارمرحله
«چرخه دمینگ» تبعیت می کند که عبارتنداز:
1) برنامه ریزی پروژه بنچمارکینگ
2) جمع آوری داده های لازم
3) تحلیل داده هابرای پرکردن شکاف عملکرد
4) بهبود از طریق اقتباس فرآیند

بنابراین بنچمارکینگ فنی است برای مقایسه فرآیندهای
مورداستفاده سازمان درارائه محصولات وخدمات آن بافرآیندهای
مشابه درجای دیگر،خواه دربخش خصوصی یادولتی.

انواع بنچمارکینگ ازدیدگاه واتسون:
– بنچمارکینگ وظیفه ای: یک وظیفه خاص کاری دردویاچندسازمان
مقایسه می شود.
– ء عام: یک وظیفه خاص دردویاچندسازمان بدون توجه به
صنایع خاص آنها
– ء رقابتی: عملکردسازمان درمقایسه باسازمانهای رقیب ارزیابی
می شود.
– ء داخلی: مقایسه عملکردواحدهای کاری مشابه دردرون یک
سازمان
– ء راهبردی: بررسی وانطباق راهبردهای موفق درسازمانهای دیگر.

مدیریت مشارکتی:
مشارکت عبارت است از ایفای نقش ازطریق اظهار نظر،ارائه پیشنهاد،
تصمیم گیری وقبول مسئولیت درزمینه فعالیتهای سازمان،انتخاب نوع کار،
بهبودوتوسعه کاروتوزیع دستاوردهای حاصله.
پیامدهای مشارکت:
– بالارفتن کیفیت کاروبرترشدن کیفیتزندگی کاری
– افزایش روحیه وفاداری سازمانی
– افزایش میزان انگیزش
– کاهش تعارض،دشمنی ورقابت ناسالم
– کاهش ضایعات
– کاهش غیبت،ترک خدمت
– پایین آمدن ضرورت تنبیه ومجازات

چهار جزء کلیدی برای اجرای مشارکت کارکنان:

– آموزش مستمر: این آموزشها باهدف افزایش بلوغ روانی ومهارتهای
افراد صورت می پذیرد.

– قدرت: منظور اعطای قدرت به کارکنان به معنای مجهز کردن افراد
بااختیارات کافی برای تصمیم گیری است.

– اطلاعات: دسترسی به اطلاعات مناسب برای گرفتن تصمیمات موثر
حیاتی است. بنابراین می توان از طریق تهیه جریان اطلاعاتی لازم و
آزادانه، مشارکت کارکنان راترویج نمود.

– پاداش: پاداش هامی تواننداثرزیادی بردرگیرکردن کارمندان در
سازمان داشته باشند.

ابعادششگانه مدیریت مشارکتی
مدیریت مشارکتی
تصمیم گیری دوجانبه

کمیته های مشورتی مشترک

تیم های خودگردان
هسته های بهبودکیفیت

برنامه پیشنهاد کارکنان

تیمهای کاری نیمه مستقل

مدیریت مشارکتی بایدبامدیریت متعهدترHCMتقویت شود.

ویژگیهای مدیریت متعهدترعبارتنداز:

– بسترسازی دراشاعه وترویج اطلاعات
– ایجاد گروههای حل مشکل
– عدم تبعیض بین مشاغل وپستهای سازمانی
– فراهم نمودن انعطاف پذیری شغلی،گردش شغلی، گسترش شغلی و
غنی سازی شغلی
– ترغیب کارتیمی وگروهی
– خود تنظیم وخودکنترل

دلایل عدم مشارکت کارکنان در سازمانها:

– احساس عدم تعلق ووابستگی کارکنان به سازمانها

– مغایربودن اهداف فردوسازمان

– فقدان انگیزش
– احساس بیم وخطرازمشارکت

– فقدان خصلتهای کارگروهی

– عدم ایجاد یک بسترفرهنگی
– ضعف مدیریت
– کمبودآموزشهای لازم

مدیریت کارآفرینی :
شومیپیتر معتقد است که نوآوری کارآفرینان سازمانی عامل تفکیک
آنها از مدیران است در حالیکه عده ای عقیده دارند فرق آنها در عامل
ریسک پذیری کارآفرینان است. امروزه یکی از مهم ترین مشوقهابرای
کارآفرینان سازمانی تاسیس شرکتهای خودمختار مجزا ولی تحت پوشش است.
تئوری یک بعدی شکست- موفقیت سازمانها را به چهار نوع دسته بندی می کند.
که در شکل زیرنشان داده می شود.
موفقیت
سازمانهای ممتاز
سازمانهای شهابی
شکست
سازمانهای محکوم به فنا
9
0
0
9
سازمانهای نیم سوز
انواع سازمانها براساس میزان موفقیت و شکست

منافع کارآفرینی
ایجاد اشتغال
بهبود کیفیت زندگی
توزیع متناسب درآمد
کاهش اضطرابهای
اجتماعی
بهره برداری از منابع
ایجاد سود اجتماعی
از طریق دولت

کوه یخ غفلت(میزان آگاهی رده های سازمان از مشکلات و مسائل سازمان)
4%
7%
79%
100%
مدیران عالی
مدیران میانی
سرپرستان
پرسنل عملیاتی

مدیریت برنارسیسم:
خودشیفتگی یکی ازسنگرهای مهم ساختار عصبیت است که شکستن
یا حتی تضعیف آن کار مشکلی است .مدیران خود شیفته دارای صفاتی
هستند که به برخی از آنها بطور خلاصه اشاره می شود:
1- تصور خود به عنوان عقل کل‏،فردی عالی و بی نظیر.
2- کبر وخود پسندی به علت تصورات ایده آلی.
3- خودرامنزه تر،خشن تر، دوست داشتنی تر،باهوش تر و برتر ازدیگران دانستن.
4-بی تحمل به انتقاد وملامت.
5-جداشدن از خودتصوری ،احساس فنا.
6-زیبا پنداشتن عیوب وضعفهای خود.
7- تمایل به غلبه و تسلط بردیگران.
8-تکرار کلمه«باید»بیش از هر چیز.
9-احساس داشتن مقام اول در هر کاری.

اثرات ناشی از عدم اجتناب از مدیریت نارسیس
در سازمان :
– ابهام در اهداف سازمان
– عدم درک صحیح از واقعیات موجودسازمان
– عدم توجه به نیازهای اساسی کارکنان
– سردر گمی در تشخیص رفتار مدیر
– ترک خدمت و تنفر کارکنان از مدیر
– احساس حقارت کارکنان و زیردستان
– ریاست طلبی
– رواج تملق گویی
– عدم پیشرفت و توسعه واقعی سازمان

مدیریت بیوریتم :
با توجه به تئوری بیوریتم زندگی هر انسان از تولد تا مرگ همانند زنجیره ای
بی انتها از سیکلهای جسمی ، احساسی و فکری تشکیل یافته و در دوره های
مختلف زمانی مراحل هر سیکل به حالات مثبت و منفی تبدیل می شوند.
1- سیکل جسمی: مانند نیروی جسمی، هماهنگی بدنی،سرعت انجام فعالیتها،
فعالیتهای بدنی باطول مدت 23روز
2- سیکل احساسی: مانندخلاقیت،حساسیت،سلامت روحی،ادراک،طرزتلقی
باورها،گرایشها،نگرش،بینش باطول مدت 28روز
3-سیکل فکری: مانندکارکرد حافظه،سرعت انتقال،قدرت یادگیری،توانایی
فکری،بررسی و مقیسه راه حلهلو انتخاب گزینه بهترین با طول مدت 33روز
منحنی های بیوریتم همه باهم ازصفر(لحظه تولد)شروع وهریک باتناوبی
مشخص یافته وپس از21252روزیعنی درحدود59سالگی،درنقطه صفر
یکدیگرراقطع می کنندویکبار نیزدراوایل 30سالگی یعنی بعداز 10626روز
بایکدیگردرنقطه صفربرخورد می کنند.

رهنمودی برای مدیران :
مدیران باید بتوانندتشخیص دهندکه بک فرد در سازمان در کدام سیکل و در
چه فازی(+یا-) قراردارد.لذااز مدیران انتظارمی رودکه:

1- وضعیت فرد راازلحاظ سیکلهای پیش گفته تشخیص دهد

2- عکس العمل مطلوبی از خود نشان دهد

3-بررسی کند که خودش در چه حالتی قراردارد.(وضعیت خودمدیر)

مدیریت بهبود جامع(TMI)
مدیریت بازرگانی جامع(TBM)
مدیریت هزینه جامع(TCM)
مدیریت بهره وری جامع(TPM)
مدیریت کیفیت جامع(TQM)
مدیریت فناوری جامع(TTM)

معمای مدیریت:

منظور از معمای مدیریت این است که مقدار منابعی که مدیریت
در تلاش برای بهبود، صرف می کند محدود می باشد.TCM ،
TPM ،TQM ،TRM وTTM ، متدولوژی هایی هستندکه
برای این منابع محدود،رقابت می کنندوکا مدیریت عالی تقسیم
منابع محدو دبین 5رویکرد،برای بدست آوردن حداکثر نتایج است.

رقابت برای منابع(معمای مدیریت)
مدیریت
کیفیت جامع
مدیریت
بهره وری جامع
مدیریت
هزینه جامع
مدیریت
منابع جامع
مدیریت
فناوری جامع
منابع
نتیجه

انواع تکنیک های مورد استفاده در سازمانهای
کارآفرین در جهت توسعه خلاقیتهای گروهی
1- یورش فکری:هدف اصلی گروه،خلق ایدههای هرچه بیشتراست.
2- گروه مجازی:دراین روش اعضای گروه واردبحث کلامی نمیشوندبلکه
ایده هایشان راروی کاغذمی نویسند.
3- رویکرد سینکتیکس:دراین روش فقط رهبرگروه ازاصل موضوع باخبر
است وموضوع مطروحه اصل موضوع نیست.
4- رویکرد جدلی:دوگروه بایکدیگرمخالفت میکنندتااینکه راه حل نهایی
مشخص شود.
5- ارتباط اجباری:سعی میشودبین زمینه های موضوع اصلی وموضوع دیگری
که مرتبط باآن نیست رابطه ای برقرارشود.
6- گردش تخیلی: از طریق بکارگیری جریانیتمثیلی واستعاره ای به گردش
تخیلی ترغیب می شوندووقتی که کاملاازقالبهای ذهنی خودخارج شدند
موضوع جلسه مطرح می شود.

انواع اخلاقیات عبارتند از:
1- اخلاق کاری:این نوع اخلاق جنبه تکلیفی داشته وبه ارزشها
مرتبط است وباید ونبایدهای اجتماعی راتعریف می کند.
2- اخلاق عمومی: شامل:
– وفاداری به عهد
– کمک متقابل
– احترام به افراد
– پرهیزازخشونت
– راست گویی
3- اخلاقیات سازمانی:
– رقابت عادلانه – امروزبهترازدیروزبودن
– توجه به کیفیت زندگی کارکنان – فراهم آوردن شرایط رشدکارکنان

انواع تعهدات کاری:
1- تعهد عمومی کار: تمایل عاطفی مثبت نسبت به رعایت حقوق دیگران
2- تعهد حرفه ای: همان احساس مسئولیت نسبت به حرفه است.
3- تعهد سازمانی: وفاداری به ارزشهاوانتظارات سازمان است.
4- تعهد رابطه ای: احساس مسئولیت کاری در رابطه اجتماعی مستمر.
5- ایجادو نگرش ساخت مجدد سازمانهابا:
– کارآفرینی درونی: توسعه فعالیتهای تجاری جدید درون ساختار.
– کارآفرینی: یعنی آغاز تغییرات درتولید،عملیات ومدیریت هدایت
مداوم فرآیند تولیدو عملیات.
6- فرهنگ وچند فرهنگی در سازمان.
7- کیفیت و اجرای کامل آن با کنترل کیفیت جامع جهت رسیدن به
مدیریت کیفیت فراگیر.

انواع «من» که تشکیل دهنده
الگوهای رفتاری می باشند:
1- من والدینی:نتیجه پیامهایی است که انسانهاازوالدین،برادران وسایرافرادبانفوذ
درطول دوران اولیه زندگی می پذیرد.
– پرورشی:آن قسمت از شخصیت فردکه دیگران رادرک کرده وبه آن توجه دارد.
– عیب جو: بررفتاروهمچنین شخصیت افراد حمله می کند.
2- من بزرگسالی:رفتاری را برمی انگیزد که صرفا می تواندبه عنوان
رفتارمنطقی وغیراحساسی تعریف شود.
3- من کودکی: بارفتارهایی که به هنگام واکنش احساس فردپدیدارمی شود.
– شاد:کارهایی راانجام می دهندکه به آن تمایل قلبی دارندورفتارشان لطمه ای
به کسی وارد نمی سازد.
– مخرب:به کار مربوطه تمایل دارندولی رفتارشان به خودشان یادیگران صدمه میزند.
– سازگار :
– ناسازگار:خودرابه گیجی زدن.

انواع مراوده:
1ـ مراوده بازیا مکمل: اگر پیامی صادرشودویک پاسخ مناسب ازحالت«من»طرف مقابل دریافت شود.
2- مراوده های چلیایی یا مسدود: هنگامی که مضمون پاسخ خارج ازانتظارفرستنده محرک می باشد.
3- مراوده های ضمنی: شخص آشکارا پیامی رامی فرستدولی بطورضمنی درحال فرستادن پیام دیگری است.

فضای سازمانی
1) هویت: اینکه کارکنان عضو باارزشی محسوب گردند.
2) پاداش:کارکنان بواسطه داشتن عملکرد خوب،مورد تشویق واقع شوند.
3) دوستی: محیط سازمان فضایی دوستانه،آرام و بدون تنش باشد.
4)تعارض:مدیران وکارکنان تمایل به شنیدن عقیده های مخالف باشند.
5) پشتیبانی: احساس مساعدت وهمیاری بین افرادومدیران سازمان وجودداشته باشد.
6) قبول خطر: شیوه ای اعمال شودکه کارکنان چالشی ترباشند.

شجاعت
شخصیت
3ش
شهامت
سه ویژگی فردی که بیش از 80%
امتیازات به آنها اختصاص داده می شود
و20%مابقی به مواردی از قبیل سن،
تجربه، تحصیل و… تعلق می گیرد.

شنود موثر:
شنود موثر ،فعالیتی است که کمک می کند تا گوینده
درک شود.هدف از آن، اطمینان از این است که شنونده
گوش می کند به آنچه که گفته می شود،به جای آنکه حدس
بزند که چه چیزی گفته شده است . در پایان مکالمه ،یک
شنونده موثربایستی هم از آنچه که گفته شده و هم از آنچه
بصورت پوشیده وضمنی اشاره شده،درک صحیحی داشته باشد.

استراتژیهای کارراهه شغلی عبارتند از:
1- شناسایی فرصتها وموقعیتهای جدید

2- قبول موقعیتهایی که موجب پرورش توانایی می شود.

3- استفاده ار کتب راهنمای شغلی

4- مشورت و راهنمایی خواستن

5- تصوراینکه همیشه ودرهر حالت فرصت شغلی وجود دارد

6- چسبیدن به کار

فرهنگ سازمانی
دلایل مقاومت کارکنان در برابر تغییروتبدیل از سازمان
بوروکراتیک به کارآفرین:
– ترس از دست دادن امنیت شغلی خود
– ترس از دست دادن درآمد
– ترس از دست دادن قدرت و کنترل موجود
– عدم تمایل به تغییر عادت قبلی
– آگاهی از ضعف وناتوانی در طرح تغییر
راههای غلبه بر مقاومت کارکنان در مقابل تغییر:
– مشارکت
– تعلیم و تربیت وارتباطات
– آگاهی و توجیه لازم
– امنیت شغلی وسازمانی

عوامل مداخله گر در شکل گیری تصمیمات سازمانی
محیط جهانی
محیط جهانی
فرهنگ
سازمانی
ساختار
سازمانی
تکنولوژی
استراتژی
ساختار منابع
انسانی
محیط ملی

با توجه به شکل فوق می توان گفت که هر نوع استراتژی و

تکنولوژی خاص، ساختار سازمانی وساختار منابع انسانی

خاص خود را می طلبد وشاید مهم تر از آن شرایط، محیط

بیرونی سازمان است که چگونگی شرایط رقابتی ویا انحصاری،

قوانین ومقررات حاکم بر نظام اقتصادی سیاستهای پولی و مالی

و نظیر اینها رادرسطح ملی و در راستای جهانی شدن اقتصاد،

سطح جهانی را بعضا دیکته می کند.

خصوصیات فرهنگ سازمانی عبارتند از:
1) استقلال فردی. میزانی از مسئولیت، استقلال وفرصتهای
اعضای سازمان،به نحوی که بتوانند به دلخواه خودکاری را انجام دهند.
2) حمایت. میزان همکاری وحمایت مدیران
3)ساختار. میزانی از قوانین ومقررات و نظارت مستقیم به منظور کنترل
رفتار اعضای سازمانی
4) پاداش عملکرد. میزانی از انواع پاداش در سازمان براساس عملکرد اعضا.
5) رفتار همراه با خطرپذیری. میزانی از رفتارهایی که اعضای سازمانی
را به سازگاربودن،نوآور بودن وخطرپذیری تشویق می کند.

نوع فرهنگ براساس رابطه کارکنان با ارزشهای سازمانی
فرهنگ قوی
فرهنگ میانه
فرهنگ میانه
فرهنگ ضعیف
زیاد تعدادکارکنانیکه دارای ارزشهای مشترک هستند کم
قوی تعداد کارکنان به ارزشهای سازمانی ضعیف

فرهنگهای ملی
گرت هافستد چهار شاخص تمایز زیر را تشخیص داده است:
1) قدرت:
– برخی از ملیتها به سلسله مراتب علاقمند بوده در حالیکه
برخی به تساوی همگان معتقدهستند.
– برخی برای همه افراد قایل به استقلال هستنداما برخی براین
باورند که افراد بایستی متکی بر دیگران باشند.
2) عدم اطمینان:
– برخی از جوامع بیش از دیگران نگران عدم اطمینان و مخاطره جویی هستند.
– این گونه جوامع مقررات ،کارراهه های توام با ثبات و الگوهای ثابت زندگی را دوست دارند.

3) فردگرایی:
– بعضی جوامع ، چارچوب اجتماعی آزاد را که در آن افراد مسئول
حمایت ومراقبت از خودشان هستند،می پسندند.
– جوامع دیگر خواهان جمع گرایی بیشتر،خانواده های به هم
نزدیکتر و صمیمی تر وسازمانهایی هستند که حافظ منافع آنها بوده
می باشند.

4) مردسالاری(گرایش به خصایص مردانه):
– بعضی از کشورها در نگرشهای خود بیشتر مردانه فکر می کنند.
– درمقابل ملیتهایی هستندکه تدریجا به ارزشهای زنانه متمایل شده اند.

انواع فرهنگ سازمانی باتوجه به رابطه بین
خواسته های محیط وفرهنگ ونیز استراتژی سازمان
1) فرهنگ سازگاری:
سازمانی که از چنین فرهنگی برخوردار است، محیطش متغییر
ومنعطف بوده واستراتژی کاری آن توجه به خارج از سازمان است.
2) فرهنگ رسالتی:
در این گونه سازمان استراتژیهای آن توجه به محیط خارج از
سازمان است ولی نیازهای محیطی آن تقریبا ثابت و پایدار است.
3) فرهنگ مشارکتی:
دراینگونه سازمانی نیازهاوخواسته های محیطی مرتبا در حال
تغییر وتحول بوده ودر عین حال استراتژی سازمان توجه به درون
خود است.

4) فرهنگ تداوم:
در این گونه سازمانها محیطشان ثابت وپایدار بوده واستراتژیشان
بیشتر به درون خویش است.

انواع فرهنگهای سازمان ومدیریت
1) فرهنگ باشگاهی(زئوس یاخدای خدایان):

– نماد آن تار عنکبوت است.
– براساس وظایف تخصصی یامحصول سازماندهی می شوند.
– نشاندهنده نوعی سبک مدیریت پدرسالارانه است.
– انتخاب وجانشینی دراین سازمان اهمیت بسیاردارد.
– بیشتر سازمانهای کوچک از این نوع هستند.
– در مواردی که «سرعت درتصمیم گیری»اهمیت داردفرهنگی
کارآمداست.

2)فرهنگ ایفای نقش(آپولو):

– نمادآن یک معبدیونانی است.
– فرهنگ نقشها است.
– در این فرهنگ انسان موجودی عقلانی است ولذاهرچیزوهرکار
می تواندبه شیوه منطقی مورد تجزیه وتحلیل قرارگیرد.
– وظایف کارکنا در قالب نقشها بدقت تعریف می شود.
– برای انجام هرکاردستورالعملهای مدونی وجود دارد.
– تصویری ازیک سازمان بوروکراتیک است.

3) فرهنگ وظیفه گرایی(آتنا):
– نمادآن شبکه است.
– مظهرفرهنگ کاریاگروههای کاری است.
– دراین فرهنگ،مدیریت عبارتست از فرآیندمداوم حل
موفقیت آمیز مسئله بااستفاده ازروشهای منطقی.
– فقط تخصص به عنوان مبنای قدرت شناخته می شود.
4) فرهنگ اصالت فرد(دیونیسوس):
– مظهرفرهنگ اگزیستانسیالیستی(اصالت وجود) است.
– در فرهنگهای قبلی فرد تابع سازمان است درحالیکه در این
فرهنگ،سازمان استا که باید برای ایجاد رضایت در فرد کوشش کند.
– فرد می تواند هویت خودرا حفظ کند.
– باب طبع متخصصان وکارشناسان است وبرای کارکردن
بسیارعالی است.

مهارتهای مدیریت سازمان
مهارتهای مدیریتی از دیدگاه ویتین و کامرون:
1-مهارتهای فردی با تقویت :
توسعه خودآگاهی بوسیله تعیین ارزشهاواولویتها،تشخیص سبک درک
مسائل – ایجاد ارتباط با دیگران با همدلی ومهارت اجتماعی
– مدیریت زمان وتفویض اختیار – خلاقیت درحل مشکل
2- مهارتهای ارتباطی با تقویت:- ارتباطات حمایت گرایانه بوسیله مربیگری،
– اخذ قدرت با تاثیرگذاری وتوانبخشی دیگران
3-مهارتهای خودمدیریتی باتقویت:
– خودآگاهی – خودتنظیمی – انگیزش

هرم بهبود جامع:
برای مخلوط کردن متدولوژیهای مختلف بهبود،متدولوژی ترکیبی
به نام TIM در یک هرم 5ردیفی نشان داده می شودکه به آن
هرم بهبودجامع گویند.
وظایف سازنده هرم بهبودجامع عبارتنداز:
1) هدایت: توسعه نوعی راهبری است که جهت فرایند بهبود تنظیم می کند.
2) مفاهیم پایه: سازمان را به متدولوژیهای بهبود پایه معرفی می کند.
3) فرآیند انتقال: روی فرآیندهایی متمرکز می شوندکه هادی تولیدکننده
کالا وخدمات باشند،سازمان را موثرتر،کارآمدتروقابل تطبیق تر می کند در
حالیکه هزینه را کاهش می دهد.
4) تاثیر سازمانی: سنجش وساختار سازمانی جدیدی راتوسعه می دهد.
5) پاداشها وقدردانی :روی سیستم پاداش که شامل پاداشهای مالی وغیر
مالی است متمرکزمی شود.

تقسیم بندی کشورها از لحاظ مهارتهاتوسط اسکاپ:
1-کشورهای مغزبر(مثل ژاپنو آمریکا)
2- کشورهای تکنولوژی بر(مثل کره جنوبی)
3-کشورهای مهارت بر(مثل ایران وپاکستان)
4- کشورهای کاربر(مثل افغانستان)
مهارتهای مدیریتی از دیدگاه کاتز
مهارتهای

ادراکی
مهارتهای

انسانی
مهارتهای

فنی
مدیران عالی
مدیران میانی
مدیران عملیاتی

ارتقای بهره وری سازمانی
تعریف کارایی وعملکرد:
کارایی نسبت خروجی به ورودی و اثربخشی مقدار دستیابی به اهداف رانشان
می دهدکه کمی می باشد
تعریف اثربخشی سازمانی:
به ازاء مقدارهزینه یازمان صرف شده،نتیجه حاصله واقعا تا چه حدی روی
اهداف از پیش تعیین شده سازمان تاثیر گذاشته و یا به آنهانائل شده است
که بصورت کیفی نشان داده می شود.
تعریف بهره وری:
به مجموع کارایی واثربخشی بهره وری گویند.

نگرشهای پیرامون
اثربخشی سازمانی
نگرش نیل به هدف
نگرش سیستم ها
نگرش ذی نفوذان استراتژیک
نگرش ارزشهای رقابتی

انواع ضایعات در سازمانهای تولیدی یا خدماتی:
– ضایعات ناشی از انتظار
-ضایعات ناشی از نقل و انتقال
– ضایعات فرایندی
– ضایعات موجودی ها
– ضایعات حرکتی
– ضایعات تغییر ودوراندازی
– ضایعات سرباری تولید و عملیات

فرهنگ سازمانی:
فرهنگ همانند موجی است ککه سازمان روی آن سوار وبه مسیر موج ادامه
حرکت می دهد.
لایه های فرهنگ سازمانی عبارتند از:
-جهان بینی:سازمان درمورد واقعیات خودوجهانپیرامون چه پیش فرصتهایی
دارد.
– باورها: آیا سازمان به نوآوری اعتقاد دارد؟درموردبهادادن به افرادچطور؟

– ارزشها: چه رفتارهایی ارزش دارد؟دنباله روی ازرئیس،خبرچینی و….

– رفتارها: آیا رفتارهای افراد،گروههاوسازمان باهم تناسب دارند؟

ارتباطات تعاملی مدیریت با عوامل درون و برون سازمانی
تکنولوژی
مدیریت
ساختارسازمانی
محیط
منابع انسانی

مقایسه ویژگیهای سازمانهای درحال رشد باسازمانهای روبه زوال
سازمانهای درحال رشد
سازمانهای رو به زوال
– موفقیت هرشخصی درریسک پذیری است
– نقدینگی کم است
– تاکید بیشتربرکارایی تاظواهر
– مسایل فرصت تلقی می شود
– صف است که دستور می دهد
– مسئولیت با اختیارتناسب ندارد.
– مدیریت سازمان را کنترل می کند
.
.
.
.

– موفقیت هرشخصی دراجتناب ازریسک است
– نقدینگی زیاد است
– تاکید بیشتر به ظواهراست تاکارایی
– فرصتها مسئله تلقی می شود.
– ستاد است که دستور می دهد.
– اختیاربا مسئولیت تناسب ندارد
– سازمان مدیریت را کنترل می کند
–
–
–
–

جایگاه کیفیت زندگی کاری درچرخه بهره وری
بهره وری
احساس موفقیت
تامین نیازها
کیفیت زندگی کاری

نوع مدیران بهره وری باتوجه به میزان مشارکت آنها در
فرایند توسعه
مدیران انرژی زا
مدیران منزوی
مدیران بحران
مدیران بی تحرک
زیاد کم
میزان مشارکت مدیران در فرایند توسعه
توسعه یافته

درحال توسعه

توسعه نیافته

عوامل موثر در افزایش بهره وری و عملکرد سازمان :
– عوامل داخلی:1- عوامل سخت افزاری:- محصول
– ماشین آلات و تجهیزات
– تکنولوژی
– موادوانرژی
2- عوامل نرم افزاری:- افراد
– سازمان وسیستم ها
– روشهای کار
– روشهای مدیریت
– عوامل خارجی:1- عوامل ساختاری
2 – منابع طبیعی
3- دولت

عوامل موثر در افزایش انگیزه نیروی انسانی:
1- ایجاد امنیت شغلی وآینده مطمئن برای کارکنان
2- ایجاد شرایط محیطی مناسب در جهت رشد استعدادها وخلاقیت ها
3- ایجاد محیط رقابت آمیز
4- ایجاد سیستم تشویق و تنبیه
5- دارابودن هدف مشترک
6- وجدان حرفه ای(کار)
7- طراحی شغل و ساخت حرفه ای

طراحی شغل
مهندسی شغل
توسعه شغل
چرخش شغل
غنی سازی شغل
مشاغل گروهی

1- تشخیص نوع سازمان
2- تشخیص فرهنگ سازمان
3- ارزیابی عملکرد سازمان
4- شناخت تغییر فرهنگی و احراز لزوم اجرای آن
5- برنامه ریزی برای تغییر
6- تعیین ساختار سازمانی
7- توسعه برنامه های تغییر
8- تعمیم رهبری به سطوح تغییر
9- کنترل انعطاف پذیر
10- درونی سازی فرهنگ
الگوی مراحل اجرایی
تغییر در سازمان

عالی
میانی
اجرایی
جایگاه بکارگیری انواع تفکر در هرم سازمانی
قلمرو راست مغزی
قلمرو چپ مغزی

ویژگی های تفکر
راست مغزی
چپ مغزی
1- ذهن گرایی
2- تمرکز توجه برکارکنان
3- تصمیم گیری براساس ارزشها
4- بصیرت وخلاقیت
5- ایده های بهبود
6- تعلیم و هدایت
7- تمایل به مراوده
8- سروکارداشتن باتغییر
9- آرمان گرایی
1- عین گرایی
2- تمرکزو توجه براشیاء
3- تصمیم گیری تحلیلی
4- سنجش تکمیلی
5- سیستم های سخت افزاری
کیفیت
6- مدیریت وکنترل
7- تمایل به معامله
8- سروکارداشتن با پیچیدگی
9- توجه به وضع موجود

تکنیک های بهبود بهره وری ازدیدگاه سومانت واماکنو
تکنیک های متکی بر:
– تکنولوژی
– کارکنان
– مواد
– محصول یاخدمت
– فرایندیافعالیت

تسهیم دستاورد:
براساس این طرح کارکنان متناسب با صرفه جویی در هزینه ها در
منافع حاصل سهیم می شوند.
انواع تسهیم دستاورد:
1- تسهیم دستاورد بامعیار مالی
2- ء ء بامعیار بهره وری
3- ء ء چند عاملی یا خانواده معیارها

مراحل طرح تسهیم دستاورد:
1- خط مشی:کارفرما باید در همان بدو فرآیند،سیاستکلیدی را به عنوان مبنای طراحی تسهیم دستاورد لحاظ کند.
2- مشورت : بدون تردید مدیران سازمان باید به تسهیم دستاورد متعهد شده ومورد مشورت واقع شوندتاقبل از پیاده سازی طرح، تعهدشان قطعی شود.
3- تناسب: هدف،متناسب کردن تسهیم دستاورد با معیارهاوعوامل بهبود عملکرد است.
4- آموزش: سه نوع آموزش نیاز خواهدبود(چگونگی عملکردتسهیم دستاورد درسازمان،مهارتهایی که در موفقیت تسهیم دستاورد ضروری است، آموزش دانش ومهارت بهبودعملکردبه کارکنان)
5- اجرا: این مرحله متضمن برگزاری جلسات مشورتی،ارزیابی ودادن بازخوردعملکرد،ایجاداطمینان ازارقام جمع آوری شده می باشد.

ارزیابی عملکردسازمان:
در واقع مقوله ارزیابی عملکرد توجه به «باید»و«هست» است.
انواع متغییرها برای ارزیابی عملکرد براساس دیدگاه لیکرت
متغییرهای سببی
متغییرهای نتیجه نهایی
متغییرهای میانجی

مدیریت تغییر
مراحل تغییر ازدیدگاه کرت لوین
1- انجمادزدایی
2- تغییر
3-حفظ تغییر

چهار حوزه تغییر سازمانی از نظر دفت
کالاوخدمات
اداری
تکنولوژی
کارکنان

عاملین اصلی تغییر درسازمان
ازنظر کانتر
استراتژیستهای تغییر
مجریان تغییر
گیرندگان تغییر

انواع عدم قطعیت و نوآوری های متناسب آنها
زیاد عدم قطعیت در مورد نتیجه کم
زیاد عدم قطعیت درمورد راههای رسیدن به هدف کم
1- تحقیقات اکتشافی
3- مهندسی کاربردی
2- مهندسی توسعه
4-ترکیب تکنیکهای فنی
بابازار

انواع نوآوری از دیدگاه« وست»:
– بنیادی
– توسعه عملکرد محصول یاخدمات
– تجدیدساخت تکنولوژی
– نام گذاری ودرتبلیغ
– در فرآیند
– درطراحی
– درزمینه تجدیدفرمول سازی
– درارائه خدمات
– دربسته بندی

پراسادفرایند تولید وعملیات رابا7‏‏Tمشخص می سازد
که باآنهامی توان مجموعه ای ازورودیهارا به مجموع
مشخصی از خروجیها تبدیل کرد.
7T:
T1= استعدادها
T2=وظایف
T3=ابزارها
T4=تکنیکها
T5=زمان
T6=تیمها
T7=تکنولوژی

مدیریت مارکتینگ:
هر سازمان تولیدی یاخدماتی درزمینه ستاده های خوداعم از
محصولات یا خدمات توسط متغییرهای مارکتینگ به عنوان عوامل قابل
کنترل در سازمان مسیرهای فعالیت انتقال آن محصولات ویاخدمات را
برای مصرف کنندگان مربوط تعیین واقدام می نماید.لذادرزیر متغییرهای
مذکوررا عنوان می کنیم:
– تصمیم گیری روی محصولات یاخدمات
– تصمیم گیری روی قیمت
– تصمیم گیری روی توزیع محصولات یاخدمات
– تصمیم گیری روی توسعه و ترویج

گامهای استراتژیک مارکتینگ:
1- تعیین اهداف
2- منابع اطلاعاتی
3- بخش بندی وتقسیم بازار
4- نیازهاوفاکتورهای خرید
5- تعیین اندازه بازاربوسیله تقسیم وبخش بندی آن
6- تعیین ومشخص کردن مشتریان باارزش ومهم
7- عوامل موثر روی عمل خرید
8- آگاهی های مشتری
9- ارتباطات ونحوه برقراری تماس
10- مشخص ساختن مناطق جغرافیایی وویژگیهای خاص هرمنطقه
11- توزیع
12- روندبازار
13- نیازهای مخصوص وویژه

14- رقبا
15- ورودیهاوخروجی ها
16- سهم بازاررقبا
17- مقایسه سازمان فروش رقبا
18- فاکتورهای انتخاب مشتری
19- قیمت گذاری مناسب
20- ارتباطات
21- موقعیت ووضعیت رقیب
22- مرور فرضیه ها وتصمیمات اتخاذشده
23- تحلیل نقاط ضعف وقوت،فرصت هاوتهدیدات
24- تحلیل بازارووضعیت رقابت
25- مرور اهداف ومقاصد مربوط به بازار
26- امتیازات وویژگیهای استراتژی

27- ارزیابی استراتژی
28- ایجادزمینه های تاکتیکی
29- آماده سازی جزئیات بودجه بندی و پیش بینیهای لازم
30- تقسیم وتعیین مسئولیتها، وظایف،اختیارات وزمانبندی های لازم ومربوطه
مدیریت تکنولوژی:
تکنولوژی عبارتست ازعامل تبدیل ورودیهابه خروجیها

اجزای اصلی سیستم تکنولوژی
افزاراطلاعاتی
ورودیها
افزارسازمانی
خروجیها
افزارانسانی
افزارفنی

انواع تکنولوژی
تکنولوژی پایه ای
تکنولوژی پیشگام
تکنولوژی درحال ظهور
تکنولوژی کلیدی

مدیریت کیفیت :
به زبان ساده کیفیت عبارتست ازخواسته ،دانسته هاوانتظارات مشتریان
وارباب رجوع بعلاوه ندانسته های وی که بایستی توسط تولیدکننده محصول
یا ارائه کننده خدمات تکمیل گردد.
مفهوم نوین کیفیت
شرایط فیزیکی
تحویل بموقع
هزینه وارزش
خدمات

نگرشهای کیفیت
کیفیت لازم
کیفیت اساسی
کیفیت عملکرد
کیفیت مطلوب
کیفیت مهیج

چرخه دمینگ(PDCA):
شامل مجموعه ای از فعالیتهای بهم پیوسته برای نیل به اصلاح و بهسازی
بیشتر است. که به شرح زیر می باشد.
برنامه ریزی
اجرا
کنترل
عمل کردن

چرخه هدایت پروژه
سازماندهی
برنامه ریزی
کنترل
اجراء
اقدامات اصلاحی

حلقه های کنترل کیفیت:
با ایجاد این حلقه ها سازمانها می کوشند به اهداف بیشماری نظیر بهره وری،
رضایت شغلی کارکنان، تولید فرآورده ها ویاارائه خدمات باکیفیت بالا و نیز
حل مشکلات بصورت گروهی دست یابند.اساس حلقه کنترل کیفیت برمفهوم
نظریه سینرژیک مبتنی است که خاصیت کل بیش از مجموعه اعضای تشکیل
دهنده آن است.وبه مثابه یک تیم برای حل مشکلات سازمان اقدام می کند.
هر حلقه متشکل از اعضا وغیر اعضای حلقه،رهبرحلقه ، راهنمای حلقه و
مدیریت سازمان است.
مدیریت پروژه :
مهمترین مرحله درچرخه دمینگ بررسی اقدامات انجام شده با توجه به
میزان تاثیرات آنها در تحقق اهداف و رفع مشکلات است. در این مرحله
بررسی نتایج اجرایی برنامه ها آنقدر تداوم می یابد تا نهایتا دستیابی به عوامل
ریشه ای میسر گردد.

مسئولیت های مدیریت
ضمن اجرا
قبل از اجرا
کنترل
وظایف
برنامه ریزی-برنامه بندی
ابزار
تکنیکهای
سیستمهای
اطلاعاتی
مدیریت
-GANTT
-CPM
-PERT
-GERT
مسئولیتهای مدیریت پروژه

مدیریت دولتی نوین:
دنهارت 5راه رابرای مدیریت دولتی آینده پیشنهاد می کند:
1) مدیران دولتی باید پشتیبان تلاشهایی باشند که به توسعه دموکراسی ومردم سالاری
می انجامد.
2)مدیران دولتی باید نقشهای جدیدخود را در برابر شهروندان تشخیص دهند و بر ایفای
آن بپردازند.
3)ساختارهای دولتی باید از نظر محتوا وشکل مردم سالار شوند وبه توانمندسازی
کارکنان و شهروندان خود بپردازند.
4)مدیریت دولتی باید در راه رسیدن به هدفهای خود تئوری وعمل،اندیشه وکاربرد را
باهم تلفیق کندودانشگاه وجامعه را بهم پیوند دهد.
5)مدیران دولتی خود را باید «خدمتگزاران مردم»بدانند ودچار آزمندی یا علایق فردی
و شخصی نشوند.

عوامل اصلی نظام مشارکت کارکنان عبارتند از:
– احترام متقابل

– ارتقاءوروشن بودن جایگاه نظام مشارکت در مسیر زندگی شغلی

– فقدان دغدغه های زندگی آتی

– ارائه خدمات رفاهی و تامین اجتماعی و….

مهمترین دلایل وارد شدن مدیریت بخش خصوصی به عرصه
مدیریت دولتی عبارتند از:
1) ناکارایی ساختار های بوروکراتیک ودولتی

2) بیداری مردم و حق طلبی توده های عمومی

3) رقابتی شدن هرچه بیشتر بازار که این فرایند با جهانی شدن نیز تسریع و باعث می شود که تولید کنندگان خود را در برابر مشتری پاسخگو بدانند.

موانع و مشکلات برسر راه تحقق مدیریت گرایی:
– موانع فرهنگی:یعنی ابتدا دولت باید خودش را کوچک واصلاح نماید.

– روح برخی کالاها وخدمات باارائه به شیوه بخش خصوصی سازگار نیست.

ویژگیهای مورد توجه در ساختارجدید برای دولتها عبارتند از:
1) مشتری گرایی

2)انعطاف پذیری

3) مشارکت جوشدن

4) توجه به کارایی

مقایسه دولت رفاه ودولت مدیریتی
دولت رفاه(دولت چه هست)
دولت مدیریتی (دولت چه بایدباشد)
– تدارک کننده خدمات
– انحصارگرا
– شیوه های سنتی مدیریت دولتی
– کنترل و نظارت افراد
– مشاغل یک بعدی
– راندن
– خدمت رسانی
– بودجه برای درون دادها
– هزینه کردن
– درمان
– روابط سلسله مراتبی و حاکمانه
– دولت مجری است
– استفاده کننده از خدمات
– بازارگرا
– مدیریت گرایی
– تاکید روی استقلال و توانمندسازی
– مشاغل چندبعدی
– هدایت
– توانمندسازی
– بودجه برای نتایج
– ایجاد درامد
– پیشگیری
– مشارکت
– دولت مدیریت می کند.

مدیریت سرمایه های معنوی(ICM):
تاکنون شاخصهای گوناگونی در ادبیات مدیریت مطرح و در قالب –
های متفاوتی عرضه شده اندکه برخی از مهمترین آنها از دید «پیتر دراکر»
عبارتند از:
1) توان رقابتی
2) نوآوری
3) بهره وری
4) وضعیت نقدینگی و پول در گردش
5)سوددهی
اندشمندان معتقدند که برای سنجش عملکرد یک سازمان تنها اکتفاکردن به
شاخص سود کافی نیست ومی باید از چهار زاویه یا دیدگاه ،سازمان را مورد
ارزیابی قراردادکه عبارتنداز:

1) دیدگاه مشتری(مشتری مارا چگونه می بیند؟)

2)دیدگاه داخلی(برتری مادر چه چیزباشد؟)

3)دیدگاه خلاقیت وآموزش(آیاما توان تداوم بخشیدن به پیشرفت وارزش
آفرینی راداریم؟)

4)دیدگاه مالی (به سهامداران چگونه می نگریم؟)

خصوصیات سازمان های موفق از دیدگاه پیترزوواترمن:
– عملگراهستند

– نیازهای مشتریان خودرا می دانند.

– ارتقاء استقلال و کارآفرینی در مدیران خود

– بالابردن بهره وی خود از طریق توجه به نیازهای کارکنان خود

– اشاعه ارزشهای رهبران سازمان در سطح سازمان

– تمرکز برروی کسب و کاری که آن را خوب می شناسند.
– ساختاری ساده دارند.
– بنا به اقتضاء،متمرکز یا غیر متمرکز عمل می کنند.

خصوصیات سازمانهای جهان تراز به عنوان شاخصه های کیفیت:
– رهبری و راهبری

– اطلاعات و تجزیه تحلیل

– برنامه ریزی کیفیت استراتژیک

– مدیریت و استفاده مطلوب از نیروی انسانی

– تضمین کیفیت محصول وخدمات

– تضمین کیفیت نتایج کسب وکار
– رضایت مشتری

نگرش های مربوط به شاخص های سلامت سازمانهادرقرن21:
1)نگرش شاخصهای ورودی:
دراین نگرش فرض براین است که چنانچه ورودیهای سازمان از سلامت
برخوردار باشند وسازمان توانایی جذب ورودیهای سالمی را داشته باشد،
می توان از سلامت عملکرد آن اطمینان حاصل کرد.شاخصهای ورودی عبارتنداز:
– قابلیت جذب نیروی انسانی شایسته
– قابلیت جذب منابع مالی
– رضایت تامین کنندگان
– گیرنده های حساس اطلاعاتی

2)نگرش شاخصهای فرآیندی:
این شاخصها مدیران را قادر می سازندتابا بررسی آنها به نقاط ضعف
سازمان خود پی برده وآنهارا به عنوان موضوعات کلیدی در دستور کار
ایجاد تحول سازمان قراردهند.این شاخصها عبارتنداز:
– نگرش بلندمدت در سازمان
– انسجام
– تمرکز و توزیع مناسب منابع
– ظرفیت فراگیری
– سطح نوآوری
– سطح تکنولوژی
– فشار فرهنگ سازمان

3)نگرش شاخصهای خروجی:
دراین نگرش ،عملکرد هرسیستم از طریق خروجیهای آن قابل ارزیابی است.
مهمترین شاخص های خروجی عبارتنداز:
– سودیاارزش افزوده
– رضایت و وفاداری مشتریان
– چرخش کادر(کارکنان)مانندترفیع،اخراج وغیره
– نیروی انسانی پرورش یافته
– کیفیت محصو یا خدمات
– ارزش سهم
– رضایت جامعه
– قابلیت جایگزینی

خلق ارزش درسازمانهاودر اقتصادحاصل درهم آمیختن سه نوع سرمایه
زیر است:
1) سرمایه انسانی:شامل دانش،قابلیتها،مهارتهاوخبرگی نیروهای انسانی

2)سرمایه سازمانی:برقابلیتهای مهمی اطلاق می شودکه سازمان را قادر
می سازدتادرزمینه ایجاد وخلق کالا و خدمات مورد نیازبازاراز طریق
نوآوری،طراحی فرآیندهای نوین،نظامهاوساختارهااقدام کند.

3)سرمایه مشتریان:ارتباط وروابط بیرونی مانند وفاداری مشتریان،حس
شهرت شرکت، روابط با تامین کنندگان منابع مورد نیاز شرکت را شامل
می شود.

:FOCUS_ PDCAمدیریت
روش ارتقای فرآیندرااستراتژی یا مدل ارتقای فرآیند نیز می نامند.این روش از مراحلی تشکیل یافته است که به اختصاربه آن PDCA_FOCUSگویند.
FOCUS_PDCA
find
organize
clarify
understand
select
plan
do
check
act

نگرش های موجود درمورد مدیریت پست مدرن:
1) نگرش های خوشبینانه روی پست مدرن:
– حرکتی برای پیشرفت وتوسعه
– هردوره جابجایی اندیشه است به سوی بهترشدن
– آنچه مدرنیسم ساخته است به سوی بهترشدن.
– باید بندها ازدست وپای انسان برداشته شودتاببینیم
اوچگونه راه خودرا می یابد.
– بااستانداردها مخالفت می کند.
– هم آفرینی جایگزین هماهنگی دربحث مدرنیته شده است.
– عنصرارزیابی توافقی بجای عنصر کنترل در مکتب مدرن شده است.
– فضایی ذهنی است.

2)نگرشهای بدبینانه روی پست مدرن:
– حرکتی پس روی وعقب گرد
– هردوره جدیدبدتر می شود.
– برداشتن بندها از دست وپای انسان،بشررا زندانی می کند.
– نظم راازهم می پاشد.

3)نگرشهای حاکم بر پست مدرن(پیش نوگرایاسنتی):
– وجودنظارت مستقیم
– نوع کسب وکار،معرف کار است.
– تصمیم گیری متمرکز
– هماهنگی بصورت سنتی
– موافق با استانداردها است.

مدیریت برمبنای شبکه(M.B.W):
ژان لوی سبرین عضو باشگاه رم می گوید:معتقدم که آینده
عصر شبکه ها است. در آینده شبکه هایی که در آنها دانش و
بصیرت انسانها،هوش و نبوغ آنها،خلاقیت و نوآوریهایشان باهم
جمع شده است،جامعه انسانی را به پیش خواهند راند و از این رو عصرآیندهراباید«عصرامید»نامید.

مدیریت بر مبنای شبکه به معنای مدیریت بر شبکه اینترنت نیست. بلکه مدیریت بر سازمان موفقی است که بصورت شبکه ای در قرن 21 ظاهرخواهدشد.

مدیریت بر مبنای شبکه (MBW) بر اصول زیر استوار است:
1)بیشتر برمبنای بیت است تا اتم ها.MBWبیشترین منافع را از
مدیریت اطلاعات بدست می آورد تا مدیریت دارائیهای فیزیکی.
2) انبوه مشتری گرااست.MBW ابزارهایی را در اختیار مشتریان
خود قرار می دهند تا آنچه را که واقعا می خواهند،طراحی کنند.
3) وابسته به سرمایه های فکری و مغزی است. مشتریان با تشکیل
زنجیره های اطلاعاتی، انتظار نوبت ویا مراحل خرید را بدون دردسر
پشت سر می گذارند.
4) جهانی است. جهانی سازی،بازارهای جدیدی راگشوده است
ومقررات زدایی،مرزهای تعیین شده بین صنایع را از هم گسسته است.

5) بر سرعت استوار است. رفتار مبتنی بر زمانهای دیجیتالی،
ارتباط با سرمایه ها و مردم، بازدهی غیر قابل باوری را ایجاد می نماید.
هزینه یابی بر مبنای فعالیت(ABC):
ABC و ABM(مدیریت بر مبنای فعالیت) تکنیک هایی هستند
که به سازمانها در دستیابی به قابلیت رشد کمک می کند. تکنیک ABM
به یک نوع درون نگری سازمانی نیاز دارد و چنین خود آگاهی برای
تحول سازمانی نقطه شروع مناسبی است. مدیران نیاز به کسب دانش
برای رفع هزینه های فعالیتهای کم بازده دارند،ABC وABM چنین
دانشی را در اختیار آنها می گذارند.ABC به عنوان تکنیکAFCT
نیز تعریف شده است که درصددمحاسبه هزینه های محصولات و خدمات
از طریق تسهیم هزینه ها مطابق با میزان استفاده آنها از منابع است. چنین
تسهیمی از هزینه ها در حکم تسهیم استعمال منابع میان ستادهای مختلف است.

طبقه بندی هزینه ها تحت روشABC بر اساس ارتباطشان با فعالیتها در سطوح مختلف زیر انجام می پذیرد:
– هزینه های سطح آحاد تولید: هزینه های متغییری ککه با سطح تولید
مطابقت می کنند.
– هزینه های سطح گروه تولیدات:هزینه هایی که با تعداد گروههای
محصولات یا خدمات مطابقت می کنند.مثل:
– راه اندازی ماشین آلات
– پردازش سفارشات
– جابجایی مواد
– هزینه های سطح تسهیلات : این هزینه ها در نتیجه حفظ و نگهداری
ماشین آلات بوجود می آیند.
– هزینه های سطح محصول یا خدمت: آن دسته هزینه هایی که به
فعالیتهایی نظیر طراحی و آزمایش محصول یا خدمات مربوط می شوند.

مراحل تخصیص هزینه ها به روش ABC:
1) انتخاب فعالیت های مناسب

2) تخصیص هزینه ها به فعالیتها

3) انتخاب یک مبنای تخصیص برای هر فعالیت که نشان دهنده
حجم فعالیت می باشد.

4) فعالیت ها و هزینه هایشان به محصولات یا خدمات تخصیص می یابد.

مزایایABC :
– مدیران می آموزند که واقعا بابت چه فعالیتهایی پول هزینه
می گرددو مدیران فعالیتها را مدیریت می کنند، نه محصولات را
– مدیران تاثیر تغییرات عملگرهای هزینه رابر هزینه ها مشاهده میکنند
و نحوه کنترل آنها را می آموزند.
– موجب همکاری کارکنان عملیاتی،مدیران و حسابداران بایکدیگر خواهدشد.
– احتمالا در آینده این تکنیک به طور کامل عمومیت خواهد یافت و
بسیاری از مدیران تولید دریافته اند هنگامی که مدیریت ارشد در مقابل
فناوری های جدیدPOM مقاومت می کند، به جای آنهاABC را خواهد پذیرفت.
– مهمترین مزیتABC در این است که مدیران می توانند فعالیتها را تشخیص
داده وکنترل نمایند.
– هنگامی که سیستم حسابداری خیلی قدیمی بوده وقابل اعتماد نباشد،
ABC از سوی کلیه واحدها پذیرفته می شودو بنابراین جایگزین رایجی است.

منشهای افراد کامیاب:
فصل هفتم(نیروی انسانی در سازمان)
– اثر گذار وفراتر از فعال بودن
– بافکر فرجام شروع کردن:یعنی اینکه آیندگان و همکاران در باره
وی چگونه فکر می کنند
– کارهای مهم را اول انجام دادن
– داشتن فکر برنده- برنده:یعنی اینکه زندگی را عرصه همکاری دانستن نه عرصه رقابت
– اول در پی درک کردن بودن بعد در پی درک شدن
– هم افزایی کردن : یعنی ارزش دادن به تفاوتها وجبران نقصانها
– خود احیاسازی: یعنی به منظور افزایش رضایت و کارایی باید از چهار بعد
جسمی،ذهنی ،روحی و معنوی،اجتماعی و احساسی خودرا احیاء کردن.

انعطاف پذیری ساختار منابع انسانی:
– نظام تامین نیروی انسانی:
1) نگرش مدیریت علمی
2) نگرش مهندسی فاکتورهای انسانی
3) نگرش انگیزشی با تاکید برتحرک شغلی و ویژگیهای وظایف
– نظام نگهداری منابع انسانی:
1) سیستم جریان خدمت قابل انعطاف بوسیله:
– پرداخت بر حسب تعداد مهارت
– ء ء ء پاداش گروهی
– ء ء ء سطح دانش
– ء ء ء مزایای کیفیت فراگیر
– ء ء ء مبنای ارزش مقایسه ای

2) ایجاد محیط کار بهداشتی وحفاظت صنعتی برای کیفیت زندگی کاری
– نظام کاربرد منابع انسانی:
– شناور کردن ساعات کار و روزهای کارهفته بصورت
تور شغلی قابل انعطاف
تقسیم بندی افراد سازمان از دید کاربردی از نظر
مان فریدوریس:
– افراد تدافعی: افرادی هستند که در مقابل تغییر فعالانه مقاومت می نمایند
– افراد افسرده: زمان حاضر را دردآور دانسته و در باره گذشته تفکر می کنند
– افراد کم کار: انسان منفعلی هستند وبه سادگی ارضا می شوند
– افراد سازنده: از حالت مشورت گیرنده به سوی مشورت دهندگی تمایل
دارندوسعی در ساختن وضعیت سکون دارند.

ویژگیهای سازمانهای قرن 21:
1- بین المللی بودن

2- روش و شیوه رقابت جدید و بسیار تنگاتنگ

3- تجارت الکترونیک

4- سازمانهای مجازی

5- اطلاعات عامل و منبع مهم سازمانی

پیتر دراکر معتقد است

سده بیستم،عصر بهره وری نیروی کار بوده

سده بیست ویکم، عصر انجام کارهای دانش بر

کارکنان علمی، سرمایه اصلی شرکتها است

ویژگیهای انقلاب صنعتی سوم
که فی نفسه جهانی است
تاکید بر ابداع
و
نوآوری
تاکید بر اطلاعات
تاکید بر دانش

انواع تواناییهای افراد:
1- تواناییهای فکری:
مهمترین قسمت تواناییهای جوابگویی در فرد

2- تواناییهای جسمی

3- تواناییهای درون شخصیتی:
معمولا افراد نمی خواهند همواره جوابگو باشند واز
خود رفتاری رابروز دهند.

متغییرهای مربوط به
ارزیابی عملکرد
سازمان از دیدگاه لیکرت
متغییرهای سببی
متغییرهای میانجی
متغییرهای نتیجه نهایی

ازجمله متغییرهای میانجی که نشاندهنده وضعیت درونی و
سلامت سازمان هستندعبارتند از:
– انگیزش – ارتباطات
– رضایت – شوخ طبعی وبدخلقی
– خلاقیت – آینده نگری
– عضویت در گروه – برنامه ریزی
– محبوبیت – تصمیم گیری
– آزادی عمل
– ذهنیت سازمانی
– تعهد اخلاقی
– شکیبایی
– تعلق به سازمان
– اعتماد
– بحران پذیری

طرق ابراز احساسات کارکنان ناراضی
در سازمان عبارتند از:
– ترک کار: ترک سازمان برای جستجوی یک موقعیت خوب

– اظهار کردن: اظهار و پیشنهاد برای اصلاحات

– وفاداری: کارکنان بطور غیر فعال،اماازروی خوش بینی منتظر
بهبود اوضاع می مانند.

– مسامحه: بطور غیر فعال اجازه می دهنداوضاع بدتر شود.

:Myers- Briggs مدل
فهرست ویژگیهای این مدل عبارتند از:
1) رجحان ملاحظه در مقابل رجحان قضاوت یا تصمیم گیری.
کسانیکه ملاحظه را به قضاوت ترجیح می دهند بیشتر دوست
دارند افراد یا شرایط را مورد مطالعه و بررسی قرار دهندتادرمورد
آنها تصمیم بگیرندوبالعکس.
2) رجحان الهام در مقابل رجحان ادراک.
این افراد بیشتر دوست دارندهرچیزرا لی ببینندتابرجزئیات منفرد
متمرکزشوندوبالعکس.

3) رجحان تفکردرمقابل رجحان احساس.
این افراد بیشتر دوست دارند بوسیله تحلیل به یک نتیجه گیری
برسند تا چگونگی یک نتیجه کلی را احساس کنند.
4) رجحان در نظرگرفتن دنیای بیرونی وقایع وشرایط در مقابل
رجحان تمرکز به اندیشه های درونی یک نفر.
کسانیکه ترجیح می دهند وجهه خارجی وقایع و شرایط رادرنظر می گیرند ازنظرتخصص برونگرا وکسانیکه به افکار احساسات و نظریات درونی می اندیشند، از این نظر درون گرانام دارند.

عوامل موثر بر فرسودگی شغلی
کاهش عملکرد و
سایر اثرات منفی
– فرسودگی فیزیکی(خستگی،فقدان انرژی)
– فرسودگی عاطفی(افسردگی،احساس درماندگی)
– فرسودگی نگرشی(بدگمانی،نگرش منفی نسبت
به خود،دیگران،شغل وزندگی)
– احساس پایین بودن پیشرفت فردی
استرسهای شدیدو
طولانی مربوط به کار

طبقه بندی ارزشهای اساسی کار موثر بر گرایشهای شغلی
وعملکردافراد از دیدگاه ولاک:
1) رجحان فعالیت شغلی

2) نگرش نسبت به درآمد

3) تمایل نسبت به پیشرفت

4) درآمیختگی با شغل

انواع خلاقیت
خلاقیت ذهنی
خلاقیت هنری
خلاقیت غیرکلامی وتخیلی
خلاقیت عملی

تفاوت نوآوری با خلاقیت:
نوآوری فرایند اخذ ایده خلاق و تبدیل آن به محصول،
خدمات و روشهای جدید عملیات است.
فرآیند نوآوری و خلاقیت
فرآیند نوآوری
1- تصور
2- ایده
3- خلاقیت
4- نوآوری
5- انتشار
فرآیند خلاقیت
1- جذب
2- الهام
3- آزمایش
4- پالایش
5- ارائه و فروش

منابع

سازمان بهره وری ملی ایران، راهنمای اندازه گیری بهره وری در واحدهای صنعتی، بصیر، اول، 1376
دکترمحمد علی طوسی،««مدیریت به معنی پدیدآوردن ارزش افزوده»، مرکز آموزش مدیریت دولتی، مجله مدیریت دولتی، شماره بیست و یکم، تابستان 1372،
سید عباس موسوی،«دوایر کیفیت و افزایش بهره وری»، مرکز آموزش مدیریت دولتی، مجله مدیریت دولتی، شماره 39، بهار 1377،
دکتر فتاح شریف زاده،«بهره وری و جایگاه آن در ارزیابی عملیات سازمان»، مرکز آموزش مدیریت دولتی، مجله مدیریت دولتی، شماره بیست و سوم، زمستان 1372،
فرهاد نژاد حاج علی ایرانی،«بهره وری، عامل کلیدی در پیشرفت و توسعه اقتصادی». نشریه آموزش کاربردی مدیران، وزارت جهاد سازندگی، سال اول، شماره چهارم، تیرماه 1378،
دکتر شمس السادات زاهدی، دکتر سیدمهدی الوانی و دکتر ابوالحسن فقیهی، فرهنگ جامع مدیریت، دانشگاه علامه طباطبائی، تهران، اول، 1376، ۷

استیفن پی رابینز، مدیریت رفتار سازمانی، جلد اول، مترجمان: دکتر علی پارسائیان و دکتر سید محمد اعرابی، موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی، اول، تهران، 1374،ص:44.
سیدعباس موسوی،«دوایر کیفیت و افزایش بهره وری»، مرکز آموزش مدیریت دولتی، مجله مدیریت دولتی، شماره 39، بهار 1377،
رئیسان، رهبران، شما کدامید؟ ترجمه: فرزانه قوجلوانتشارات گرایش تازه
استادزاده، مریم، 1387، عوامل موثر در افزایش یا کاهش بهره وری نیروی انسانی
علی رضائیان . مدیریت رفتار سازمانی ( مفاهیم ، نظریه ها و کاربردها ) . تهران : انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران ، ۱۳۷۲
ریچارد ام . ستیرز و لیمان دبلیو . پورتر . انگیزش و رفتار در کار . ترجمه ی سید امین الله علوی . جلد اول . تهران : انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی ، ۱۳۷۲
محمد علی نایلی . انگیزش در سازمان ها . اهواز : انتشارات دانشگاه شهید چمران ، ۱۳۷۳
ستیفن پی . رابینز . رفتار سازمانی ( مفاهیم ، نظریه ها ، کاربردها ) . جلد اول . مترجمان : علی پارسائیان و سید محمد اعرابی . تهران : انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی ، ۱۳۷

منابع

http://hrmetrix.ir/blog/employment-process/
http://hrnews.blogfa.com/category/
https://www.linkedin.com/pulse/
http://yarikadeh.com/fa/content/114
http://www.postbank.ir/upload/modules/articles/pdfs/8.pdf
http://blog.vla.ir

با تشکر از توجه شما

تعداد صفحات : 180 | فرمت فایل : pptx

بلافاصله بعد از پرداخت لینک دانلود فعال می شود