جذب، گزینش و مدیریت نیروی انسانی در سازمانها



بسم الله الرحمن الرحیم

موضوع:
جذب، گزینش و مدیریت نیروی انسانی در سازمانها

فهرست
مقدمه 2
فلوچارت فرآیند استخدام 3
ویژگی های یک آزمون استاندارد 28
هدف از مصاحبه استخدامی 34
اقدامات قبل از مصاحبه استخدامی 34
اقدامات در طول مدت مصاحبه استخدامی 35
نحوه مصاحبه استخدامی 35
– مصاحبه بسته از پیش طراحی شده 36
مصاحبه باز غیر مشخص 36
مصاحبه نیمه بسته مخلوط 37
– مصاحبه بصورت میزگرد یا گروهی 37
ارزیابی داوطلب 38
– ارزیابی مصاحبه 39
منابع 39

مقدمه

سازمانهای مدعی هستند که افراد مزایای رقابتی آنها می باشند خواه به صورت کارشناسان فنی، کارشناسان متخصص در ارائه خدمات مناسب به مشتریان یا مدیران با بصیرت … در عصر حاضر، منابع انسانی به طور متناقض می توانند عاملی برای موفقیت یا شکست برای همه ی سازمانهای باشند بخصوص برای نوع کار آفرین آنها.
بعد از آن فرآیند استخدام شروع می شود. در روند استخدامی، سازمان به دنبال بهترین گزینه از متقاضیان بالقوه است.در فرآیند استخدام سازمان برای شناسایی متقاضیانی با دانش لازم، مهارت، توانایی و ویژگی های برتر تلاش می کند. در این روند سازمان برای نیل به اهدافش، اقدام به استخدام نیروی کار جدید می کند و یا موقعیت کاری، کارکنان فعلی را تغییر می دهد. برخی سازمان ها برای فرآیند استخدام خود از منابع بیرون سازمان استفاده می کنند.در این روش از اینترنت، تبلیغات روزنامه ای و انجمن فارغ التحصیلان دانشگاه برای استخدام استفاده می کنند. اما برخی دیگر از سازمان ها به منابع داخلی توجه بیشتری نشان می دهند و حتی خود را معطوف به منابع داخلی می دانند، یعنی از کارکنان فعلی، به متقاضیان اضافه کار یا کار در خانه مراجعه می نمایند. در برخی سازمان ها انتخاب برای استخدام بر اساس تخصص خاص انجام می شود و در برخی دیگر استخدام بر اساس صلاحیت های عمومی، علاقه به کار تیمی و … صورت می گیرد. بطور کلی مدیر منابع انسانی با توجه به قوانین و اهداف سازمان روشی خاص برای استخدام در نظر میگیرد. پنج مورد که در انتخاب متقاضیان استخدام از سوی مدیران منابع انسانی و کارفرمایان مورد توجه بیشتری قرار می گیرد. عبارتند از:
مهارت های درون فردی
اخلاق کاری
ابتکار و انعطاف پذیری
درستکاری و وفاداری
مهارت های ارتباطی قوی (شفاهی و کتبی)

فلوچارت فرآیند استخدام
همانطور که قبلا هم بیان شد هر سازمان بر مبنای قوانین و اهداف خود اقدام به استخدام می نماید. فلوچارت فرآیند استخدام برای هر سازمان متفاوت می باشد. برای رسم فلوچارت استخدام سازمان موارد به ترتیب اولویت ذکر می شوند و به صورت متوالی قرار می گیرند. در ادامه چند نمونه فلوچارت برای آشنایی بیشتر قرار می گیرد. به صورت معمول مهمترین عامل عمومی مورد بررسی متقاضیان کار، ویژگی های شخصیتی و رفتاری می باشد. سازمان ها بر سنجش ابعاد شخصیتی از مصاحبه و تست های روانشناسی استفاده می کنند.استفاده از این تست ها و پرسشنامه های کتبی می تواند فرآیند استخدام (فلوچارت استخدام) را کوتاهتر کند. اگر چه بیشتر دانش ما درباره ی مباحث سنتی منابع انسانی (کارمندیابی، جبران خدمات، ارزیابی) در سازمانهای بزرگ می توانند در سازمانها کوچک نیز بکار روند، با این حال شواهد نشان می دهد که سازمانهای کوچک تفاوتهای دارند و مدیریت افراد درون آن طرح واضحی مانند سازمانهای بزرگ ندارد. بررسی ها آشکار کرده است که درک ما از مباحث مهم منابع انسانی در سازمان های کوچک محدود است . اگر چه ما ناچاریم در ابتدا درک کنیم که این سازمانها چگونه استخدام می کنند، پاداش می دهند، و شاید حتی چگونه کارکنان خود را برمی انگیزند، اما با کمبود تئوری و اطلاعات ضروری برای درک اینکه چگونه این سازمانها کارکنانشان را آموزش می دهند، عملکردشان را ارزیابی می کنند، تغییر سازمانی را اداره می کنند و یا به روابط بالقوه بین کارکنان پاسخ می دهند، مواجه هستیم. مسلم است که تصمیمات بالقوه اولیه ی منابع انسانی ناچار تاثیر بسزایی در موفقیت سازمان را دارند. بسیار مهم است که ما درک کنیم چگونه این حوزه های کارکردی (و همچنین تکامل و تعامل آنها) بر سازمانهای کوچک نوظهور اثر می گذارند و چگونه تصمیمات اتخاذ شده منابع انسانی در طول مراحل رسمی توسعه یک سازمان بر اهداف بلند مدت آن اثر می گذارد.

فلوچارت فرآیند جذب و استخدام
رشته مدریریت منافع بیشتری را از مطالعه ی دقیق تر آن در سازمانها کوچک و جدید کسب نماید او پیشنهاد می کند که سازمانهای کوچک که بوسیله کار آفرینان تشکیل شده اند یک مفهوم بالقوه تجاری با ارزش و منحصر به فرد را برای آزمون اصول و تئوریهای مدیریت منابع انسانی ارائه کنند سرمایه انسانی در سازمانهای کوچک به عنوان اساسی برای موفقیت آنها در هر زمان در نظر گرفته شده اند.
حوزه مطالعاتی که بر نقش موسس در خلق این سازمانها تمرکز کرده است به طور اخص درباره ی ویژگی های افراد آنهاست مثل رهبری دویس چیو 2003 ، خودباوری، پشتکار، توانایی ریسک پذیری و نقش انتقالی که افراد آنها در طول ظهور سازمان تجربه کرده اند..(جانس وبی شاپ 2002)
همچنان که نرخ فروش یا تولید بر سازمانهای نو رشد می کند، آنها باید در تعداد افرادی که استخدام می کنند نیز رشد کنند. اگر چه مطالعات کمی به بررسی این که چگونه افراد این سازمانها، کارمند یابی شده اند، استخدام شده اند، برانگیخته می شوند یا بدلیل مشارکتهایشان پاداش می گیرند. پرداخته است. با این حال بیشتر دانش ما درباره ی مباحث سنتی منابع انسانی (کارمندیابی، جبران خدمات، ارزیابی) در سازمانهای بزرگ که می توانند در سازمانهای کوچک نیز بکار روند با این حال شواهد نشان می دهند که سازمانهای کوچک تفاوت هایی دارند و مدیریت افراد در درون آنها طرح واضحی مانند سازمانهای بزرگ ندارند برای مثال فرآیند کارمندیابی در سازمانهای نو و کوچک ممکن است دشواتر باشدو همچنین اغلب ممکن است فاقد یک سیاست یا سیستم رسمی باشد .
شناخت ما از چالشهای کلیدی در این سازمانها شامل تاسیس سازمان، شناسایی،ثبت قانونی، بدست آوردن مهارتها و توانایی های حیاتی، حفظ انعطاف پذیری و فعالیتهای توسعه ای محدود است. بعلاوه در زیر سه حوزه ی کارکردی که از جنبه های اساسی مدیریت منابع انسانی هستند در این متن درک نشده اند مباحث نگهداری و پیشرفت کارکنان، ترکیب و تعامل میان فعالیتهای مدیریت منابع و توسعه و تغییر در فعالیتهای منابع انسانی در طول سازمانهای نوظهور .
مسئولیت ها کوچک و تازه واقعی هستند اما متفاوت
سازمانهای کار آفرین بر اساس اندازه و جوانی (تازه تاسیس) با مسئولیتهای منحصر به فردی از آغاز تاسیس روبرو می شوند. این دو مسئولیتها بوسیله بیشتر سازمانهای کارآفرین تقسیم می شوند که این مسئولیت چالش های متفاوتی را به طور واضح برای هر دو سازمانهای کارآفرین و مدیریت منابع انسانی درون این سازمانها نشان می دهند. سازمانهای جوان با مسئولیت تازگی و چالش ورود به یک صنعت یا گروه ناشناخته روبرو هستند آنها باید راههایی را برای به دست آوردن مشروعیت در یک صنعت کسب کنند ، سازمانهای کوچک بدون توجه به عمر با احتمالی کوچکی لاغلب و کمبود منابع لازم برای جستجوی فرصتهای جددی و یا در بسیاری از موارد وضعیت بر بازار و دوره ی رقابتی سنگین مواجه هستند. در این سازمانها باید اتحادهایی را تشکیل دهند از فرصتها استفاده کنند و همچنان که موفق می شوند با مناسب کردن خودشان در خور یک سازمان بزرگ بتوانند منابعی را که برای رشد نیاز دارند بدست آورند .اگر چه همه این سازمانها در آغاز ظهور (تشکیل) کوچک هستند، همه ی سازمانهای کوچک شکل نمی گیرند و اغلب در چالشهایی که ابتدا این سازمانها با آن مواجه شدند ممکن است محدودیت منابع بیشتر از مشروعیت و کمبودوتجربه باشد.
در سازمانهای کوچک منابع کمیاب هستند و شمار کمی از درپارتمانهای رسمی و حرفه ای وجود دارد. افزایش دشواری در کارمندیابی و نگهداری کارکنان بدلیل کمبود منابع مالی، افزایش بی میلی بدلیل گرانی و فعالیتهای محدود کننده در این سازمانها مشهود است در سازمانهای جوان در حالیکه تجربه احتمالاً کم باشد، ما انتظار داریم تا کاهش در اعتماد به آموزش رسمی و دشواری در کارمندیابی به دلیل کمبود مشروعیت و سیستم های غیر رسمی مدیریت کارکنان ببینیم (هنمن و تانسکی، 2002)
سازمانهای کوچک با تعداد زیادی از چالش های منحصر به فرد مدیریت منابع مواجه می شوند که شامل: تاثیر پذیری آسان توسط کارمندان جدید دشواری در جذب و نگهداری مهارتها و استعدادهای کلیدی کمبود مشروعیت به عنوان یک سازمان کارفرما حمایت از انعطاف پذیری در کارمندیابی و توسعه سیاستهای قابل تحمل منابع انسانی که در برابر نوسانات سازمانی مقاومند. به طور خلاصه منابع انسانی برای سازمانهای نو بسیار حیاتی هستند و اغلب اهمیتشان برای تحقیقاتی که تنها به مطالعه سازمانهای بزرگ پرداخته اند درک نشده است .
بدلیل اینکه مدیریت منابع انسانی و سازمانهای کوچک تفاوت واضحی را از همتایان بزرگتر آنها در سازمانهای بزرگ دارند، چندین محقق مطالعات بیشتری را در منابع انسانی در سازمانهای کوچک انجام داده اند. ما مدعی هستیم که روش های سازمانی برای کارمندیابی، جبران خدمات، آموزش و توسعه، ارزیابی عملکرد، تغییر سازمانی و روابط کاری اثر عمیقی بر توانایی سازمانها برای مبارزه با این چالش ها دارند و بنابراین کارایی و بقای سازمان به آنها بستگی دارد. علاوه بر این همه ی سازمانهای کار آفرین مشابهه نیستند، بنابراین تفاوت ها در اندازه ی آنها (کوچک یا متوسط) و یا چرخه عمر آنها (نوظهور یا با سابقه ) مهم هستند.
آنچه ما درباره کارمند یابی می دانیم.
کارمندیابی و یافتن افراد مناسب برای شغل شاید مهمترین موضوعی باشد که به طور وسیع در متون مربوط به سازمانهای کوچک مورد بررسی قرار گرفته است. اگر چه بیشتر سازمانهای کوچک فاقد دپارتمانهای رسمی برای منابع انسانی هستند اما همه ی آنها کارمند یابی و سیاستهای منابع انسانی را دارند حتی اگر ضمنی (مجازی) باشند برای سازمانهای کوچک انتخاب مهمترین اصل وشاید کلیدی ترین جزء برای کارایی، منابع انسانی باشند. درصد سازمانهای کوچک فاقد کارکنان واجد شرایط می باشند که این نه تنها تهدیدی برای برنامه ها و توسعه سازمان است بلکه بهترین تهدید برای بقای یک سازمان می تواند باشد.
25%سازمانهای کوجک فاقد کارکنان واجد شرایط هستند که این مهمترین تهدید برای یک سازمان می تواند باشد. علی رغم اهمیت موضوع، کارمندیابی اغلب برای سازمانهای کوچک یک مسئله گیج کننده می باشد، علت این امر را می توان در محدودیت منابع مالی و مواد خام، کمبود مشروعیت و به عنوان سازمانی که حق انتخاب دارد (ویلیامسون 2000) و نیز وجود شغلهای بسیار با مسئولیتهای چندگانه و مبهم جستجو کرد علاوه بر این اگر چه سازمانهای کوچک جهت تقویت رشد خود و نیازمند جذب کارکنان اضافی می باشد، اغلب استراتژی های کارمند یابی برای این سازمانها موقتی و پراکنده است. (هیچ من و بارکلی 1999) این استراتژیها نمی توانند از نظر متقاضیان شغلی مناسب و در خور باشند (ویلیامسون 2000) زیرا که مشروعیت و پتانسیل سازمان را برای استخدام کارکنان واجد شرایط کاهش می دهد.
در میان سازمانهای کوچک آنهایی که تعداد کارکنانشان اغلب از 20 نفر کمتر است احتمالاً از استراتژیهای موقتی استفاده می کنند. آنها ممکن است تجربه ای کمی در پر کردن موقعیتهای شغلی شان داشته باشند. (هنمن، بارکلی 1999) از آنجایی که فعالیتهای منابع انسانی مثل کارمندیابی در این سازمانها به ندرت انجام می گیرد. احتمالاً باعث جلوگیری از هزینه کردن در استخدام مدیران حرفه ای منابع انسانی می شود. در نتیجه فعالیتهای منابع انسانی اغلب به مسئولیتهای مدیران عمومی اضافه می شود. واضح است که با توجه به بی ثباتی تقاضای منابع انسانی، مدیران سازمانهای کوچک احتمالاً کمترین توسعه مهارتها و دانش منابع انسانی که مورد نیاز سازمان است را انجام می دهند و این مشکل بخصوص برای مدیران سازمانهای کوچک که از قبل با محدودیت زمان و منابع مواجه هستند بیشتر نمود پیدا می کند. مقایسه چندین مطالعه انجام شده درباره ی سازمانهای بزرگ و کوچک نشان می دهد که کارمندیابی در سازمانهای کوچک ابتدا شامل استفاده از منابعی می باشد که مناسب، ارزان و نیز بطور مستقیم قابل کنترل بوسیله شرکت باشند مثل تقاضای مستقیم، مراجعه شخص یا کارمند و روزنامه در گزینش و انتخاب اساساً بر مبنای مصاحبه ها تجربه های آموزشی و نیازهای آموزشی و بررسی سابقه ی فرد می باشد . انتخاب همچنین با مشارکت ناظران استخدامی و واحد کاری که فرد قرار است در آنجا مشغول به کار شود انجام می گیرد.
سازمانهای کوچک به طور گسترده ای برخی از فاکتورهای غیر مفید را در فرآیند استخدام به کار می گیرند مثل، هنجارها، ارزشها، باورهای سازمانی و متقاضی . رابطه مشخص- سازمان اغلب یک فاکتور مهم در تصمیم گیری گزینش می باشد. عموماً تمرکز مدیران در تطبیق دادن شایستگی های فرد با نیازهای عمومی سازمان است به جای اینکه به نیازهای خاص شغل باشد. این امر به معنی تراز کردن شایستگی های فرد با ارزشها و فرهنگ سازمانی است به جای اینکه تمرکز بر برقراری تعادل بین دانش اساسی، مهارتها و توانایی های لازم حداقل صلاحیت باری امراز شغل باشد.
اساسی ترین چالش در فرآیند کارمندیابی در سازمانهای کوچک به طور موثر جذب و انتخاب کاندیداهای شغلی می باشد که باید در غیاب کارشناسان متخصص و افراد آموزش دیده منابع انسانی در این حوزه صورت گیرد. ویلیامسون و همکارانش (2002-2000) مدعی هستند که نیازهای سازمانهای کوچک برای کسب مشروعیت در صنعتی که فعالیت می کنند بوسیله اتخاذ فعالیتهای کارمندی که بیان کننده هنجارهای صنعت باشند صورت می گیرد. برای مثال تقلید از اشکال استاندارد تبلیغات شغل و نیز استفاده از بروشورها می توانند احتمال آگاهی یافتن متقاضیان بالقوه از تبلیغات را افزایش دهند این و خود وسیله ای برای به ارمغان آوردن مشروعیت شان می باشد. استفاده از فعالیتهای شرکت کارمندیابی مثل روزنامه ها دفاتر کارمندیابی و نیز تعریف مناسب موقعیتهای شغلی همچنین می تواند به تلاشهای کارمندیابی موفق سازمان منجر شود و به سازمانها کمک می کند تا موقعیتهای شغلی را سریعتر پر کرده و برای مدت طولانی تری کارکنان خود را حفظ نمایند. توجه به موقعیت شغلی مناسب سازمانهای کوچک را قادر به دستیابی به منبع عظیمی از متقاضان در ایجاد و اجرای فعالیتها (اعمال) موثر و قانونی کارمندیابی قادر می سازد
شرکتهای بسیاری دیده شده اند که از یک ایده ضد دیوان سالاری استفاده می کنند و آنها را قادر می سازند تا به طور موفقیت آمیزی بر اساس روش غیر رسمی شان به فرآیند کارمندیابی بپردازند.
یک پنجره نسبتاً جدید که در باب فرآیند کارمندیابی در سازمانهای کوچک مورد توجه قرار گرفته است، توجه به کارمندیابی در سازمانهای دیگر می باشد. کارکنان حرفه ای سازمانها، سازمان را قادر به استفاده از کارشناسان منابع انسانی و استفاده از خدمات آنها می کند تا برخی از فعالیتهای منابع انسانی مثل کارمندیابی را به طور موثرتر با زمان و هزینه کمتری نسبت به خود سازمان به تنهایی انجام دهند
– سازمانهای کوچک می توانند با استفاده از نیروی کار موقت، مثل کارکنان موقتی، پیمانکاران مستقل با کارورزان وقتی مشاوران برخی از مهارتهای ضروری را که برای اداره شرکت مهم است بدست آورند. (کاردن 2003) استفاده از نیروی کار موقت به سازمان اجازه می دهد تا در طول رشد خویش را هزینه های کمتر ساختارش را تجدید کرده و نیز به طور سریعتر به تغییر است بازار واکنش نشان می دهدچون از کارکنان موقت فقط هنگامی استفاده می شود که دانش و مهارت خاص آنها برای بهره وی سازمان مورد نیاز است و هزینه ی استفاده از آنها دائمی نیست .
آنچه حائز اهمیت است اینست که تجارتهای کوچک نیاز دارند به مرور اصلاح فعالیتهای جذب و انتخاب در فرآیند کارمندیابی خویش بپردازند تا ضمن انجام انتخابهای استراتژیک به نتیجه های مطلوب دست یابند
آنچه درباره ی جبران خدمات می دانیم.
بهبود یک طرح پرداخت حقوق آنچنان در یک سازمان کوچک اهمیت دارد که برای سازمان بزرگ مهم است.
جبران خدمات شاید دومین موضوع با اهمیت در رابطه با مدیریت منابع انسانی و کار آفرینی بازرگانی باشد. جبران خدمات به طور خاص موضوع مهمی برای سازمان های کوچک است بدلیل اینکه اغلب آن به طور چشمگیری تلاش های کارمندیابی و حفظ کارکنان سازمان ها اثر می گذارد. اگر سازمان ها نتوانند به طور کافی به متقاضیان حقوق بپردازند ونمی توانند آنها را استخدام کرده از مهارتها و دانش آنها استفاده کنند، در نتیجه کارایی سازمان نزول پیدا می کنند جبران خدمات و سیستم پاداش می تواند یک وسیله مهم برای پرورش و تاکید بر فعالیتهای موقعیت های کارآفرینی بازرگانی باشند. آنها همچنین می توانند به منزله نشانه ای از مشروعیت برای سهامداران باشند .
شواهد نشان می دهد که جبران خدماتی در سازمانهای کوچک متفاوت است، این نه تنها به دلیل کمبود منابع همچنین بدلیل ابهام زیاد درباره ی آینده این سازمانها است. سازمانهای کارآفرین دارای طول و نرخ بقای کمتری هستند که این می تواند منجر به استراتژیهای پاداش متفاوتی برای آنها شود. رفتارهای کلیدی می تواند عاملی برای تفاوت استراتژی های پاداش این سازمانها نسبت به همتایان بزرگ خود باشند. برای مثال خلاقیت انواع، ریسک پذیری همکاری مبتی براعتی اما تعامل، تحمل در برابر ابهام رفتارهایی می باشند که برای سازمانهای کوچک نسبت سازمانهای بزرگ از اهمیت بیشتری برخوردار هستند (بالکین و لوگان 1988) تفاوتها در جبران خدمات بر اساس اندازه و عمر سازمان در تمامی مقالات علمی و معروف مشهود است
جبران خدمات شامل یک سری تصمیمات سازمان جهت پرداخت حقوق به کارکنانش است. که شامل سطح پرداخت، ترکیبی پرداخت ، ساختار پرداخت و رشد پرداخت می باشد. سطح پرداخت مربوط است به مقایسه پرداخت بازار خارجی یا سازمانهای دیگر.ترکیب پرداخت ،مربوط است به نسبتی از حقوق، مزایا و پاداش در کل پرداخت. ساختار پرداخت مربوط است سلسله مراتب نرخ پرداخت بین مشاغل درون سازمان و رشد و افزایش پرداخت.رشد پرداخت مربوط می شود به اداره افزایش های پرداخت در سازمان. اکثر قریب به اتفاق جبران خدمات در سازمانهای کوچک از نوع ترکیبی می باشد و به طور خاص به پرداختهای تشویقی تاکید می شود.
چون سازمان های کار آفرین احتمالاً دارای شغلهای سیال و غیر قابل برنامه ریزی هستند که این دلیل منابع محدودتر است بنابراین سیستم پاداش تشویقی در سازمانها در مقایسه با سازمانهای غیر کار آفرین استفاده بیشتری دارد. (گراهام 2002) سازمانهای کوچک معمولاً قسمت مهمی از درآمد بالقوه نشان را (5 تا 10 درصد بیشتر از سازمانهای بزرگ) را به صورت پرداخت های تشویقی می پردازند چنین سیاستی این سازمانها در می سازد تا با سرمایه گذاری مجدد بر روی بخشهای مهم نیروی کارشان که بسیار هزینه از نظر مالی و آسیب پذیر هستند بپردازند و به جبران خدمات آنها پرداخته تا اهداف سازمان هر چه بهتر برآورده، فروشها بیشتر و بهره وری افزایش یابد. از دیدگاه سازمانی سیستم های پرداخت متغیر به سازمانها انعطاف پذیری بیشتری می دهند تا با تسهیم ریسک و عدم تاکید بر پرداختهای پایه ای به واکنشهای مناسب در برابر محیط، متلاطم خود بپردازند
پرداختهای تشویقی کوتاه مدت در سازمانهای کوچک ممکن است شامل تسهیم سود یا سهام باشد این هنگامی انجام می گیرد که قسمت مهمی از پرداختهای کارکنان، وقتی که اهداف سطوح سازمانی که از قبل مرتب شده بودند بر آورده شوند صورت گیرد.
این طرحهای تسهیمی می توانند کاملاً مشوق کارکنان باشد حتی بیشتر از انجام آنها در سازمانهای بزرگتر، چون کارکنان در سازمانهای کوچک توانایی بیشتری در کنترل مستقیم درآمدهای سطوح سازمانی دارند(هنمن، تانسکی 2002) طرح های تسهیمی به حمایت از سیستم های کاری در سازمان می پردازند بدلیل آنکه نمادی از سیستم پرداختهای مساوی قابل استفاده برای همه ی کارکنان سازمانهای کوچک هستند این امر کارکنان را به همکاری بیشتر تشویق می کند تا اهداف جمعی به نحو احسن برآورده می شوند.
پرداختهای تشویقی بلند مدت ممکن است شامل برخی از اشکال مالکیت مثل سهام ، اختیار خرید سهام یا حتی تشویقی هایی بر اساس عملکرد سهام باشد
پرداختهای ترکیبی نیز در چرخه ی عمر یک سازمان کاربرد دارند، بعنوان مثال وقتی که محصولات یک سازمان از مرحله رشد به مرحله بلوغ حرکت می کند کارکنان ممکن است مقدار یا اشکان مختلفی از جبران خدمات را بر اساس استراتژی های سازمانی، ریسک و یا عدم اطمینانی که سازمان با آن مواجه است دریافت دارند . برای مثال همچنان که یک سازمان رشد می کند و به بلوغ می رسد پرداختهای نقدی باید در سطوح رقابتی بازار سازمان، را قادر به نگهداری کارکنانش کند.
پرداخت ساختاری بین سازمانهای کوچک و بزرگ متفاوت است، سازمانهای کوچک بیشتر تمایل به ساختار سازمانی تخت و یا سطوح مدیریتی کم دارند. آنها در جبران خدمات کارکنشان و نیز پرداخت پاداش به آنها از راههای مشابه ستفاده می کنند
پرداختهای افزایشی (ترفیعی) نیز در این سازمانها متفاوت است اگر چه در سازمانهای بزرگ افزایش حقوق به طور سالانه امری عادی است اما برای سازمانهای کوچک این امر مقدور نیست حقوق یک هزینه ثابت است و بدون توجه به سطح معینی از فروش و سود به طور خودکار به صورت سالانه افزایش می یابد. سازمانهای کوچک توان فراهم کردن حقوق افزایشی سالانه را ندارند. در عوض آنها مدعی هستند که شاید افزایشی یک مبلغ درشت مثل پاداش باید به کارکنانی داده شود که مهم عمده ای در موفقیت سازمان داشته اند.
مزایا در سازمانهای کوچک با مزایا در سازمانهای بزرگ متفاوت است ، معمولاً سازمانهای بزرگ افزایش حقوق به طور سالانه امری عادی است اما باری سازمانهای کوچک این امر مقدور نیست.
حقوق یک هزینه ثابت است و بدون توجه به سطح معینی از فروش و سود به طور خودکار به صورت سالانه افزایش می یابد. سازمانهای کوچک توان فراهم کردن حقوق افزایشی سالانه را ندارند. در عوض آنها مدعی هستند که شاید افزایش یک مبلغ درشت مثل پاداش باید به کارکنانی داده شود که سهم عمده ای در موفقیت سازمان داشته اند.
مزایا در سازمانهای کوچک با مزایا در سازمانهای بزرگ متفاوت است، معمولاً سازمانهای کوچک مزایا به نسبت کمتری می باشد. چون محدودیت منابع مالی به و ضوح در سازمانهای کوچک قابل مشاهده اند، منطقی است که مزایایی چون بیمه عمر یا حقوق بازنشستگی در این سازمانها پذیرفته شده نیست شاید علت را بتوان در نرخ بالای شکست در این سازمانها یافت. بازنشتگی یکی از گرانترین مزایا اغلب بوسیله طرح تسهیم سود در سازمانهای با نرخ رشد سریع انجام می گیرد.
انجمن های علمی از ابتدا به صورت جدی بر موضوع جبران خدمات در سازمانهای کوچک تمرکز کرده اند. شاید میزان این تمرکز بیشتر بر برنامه های جبران خدمات متعادل (مساوی) استوار بوده است شواهدی وجود دارد که سازمانهایی که مالکیت سهام را به عنوان بخشی از سیستم جبران خدماتشان به طور بالقوه می توانند نوآوری را کاهش دهند.
آنچه ما درباره ی آموزش می دانیم
آموزش عبارتست از فرایند های یکپارچه ای که در برگیرنده افزایش توانایی و فابلیت فرد در یک مهارت یا شایستگی خاص می باشد.
چو نقشها و مسئولیتهای کارکنان به سرعت در سازمان های کوچک و نو تغییر می کند، موقعیت فرد و سازمان در گرو توسعه و آموزش های جدید درباره ی نقشهای جدید است . تحقیقات کمی در رابطه با آموزش وجود دارد که شاید علت این محدود بودن این تفکر است که در منابع انسانی ، آموزش به عنوان یک رویداد سطحی و واضح در نظر گرفته شده است.
تحقیق بر روی آموزش در سازمانهای بزرگ نشان داد که آموزش اثر مثبتی بر بهره وری فردی کارمند دارد در سازمانهای کوچک آموزش ساختار نیافته ، دستورالعمل های غیر رسمی ضمن خدمت و اجتماعی شدن سازمانی نیز بسیار مهم می باشد و اغلب به عنوان جایگزین هایی برای آموزش رسمی قرار می گیرد. منابع آموزش های رسمی برای سازمانهای کوچکتر نسبت به سازمانهای بزرگتر محدودتر هستند. سازمانهای کوچکتر معمولاً بر انجمن های تجاری، سمینارهای دانشگاهی کوچک و کارگاههای آموزشی برای توسعه (بهبود) مهارتهای کارکنانشان متکی هستند. 87% از سازمانهای برای توسعه و پیشرفت مهارتهای کارکنانشان تلاش انجام می دادند که این مطلب حاکی از آن است که علی رغم محدودیت های منابع، توسعه و پیشرفت مهارتهای کارکنان بسیار مهم می باشد.
به طور وسیعی پذیرفته شده است که همه ی یادگیری کارکنان در آموزشهای رسمی صورت نمی گیرد و در موقعیت بنابر گزارشهای آماری بیشتر از 70% یادگیری در محل کارند که در واقع برای آنها تسهیلات در نظر گرفته شده و نیز به اندازه سازمان مربوط نمی شوند
یکی از اشکال خاص آموزش که اخیراً مورد بررسی قرار گرفته است، فرآیند اجتماعی کردن سازمانی تازه واردان است اجتماعی کردن نوعی فرآیند بلند مدت است که در آن افراد نقشهایشان را درون یک سازمان یاد می گیرند و به تطبیق ویژگی های خویش با ویژگی ها و فرهنگ سازمانی می پردازند. اجتماعی کردن شامل هر دو فرآیندهای رسمی و غیر رسمی می شود که در زمان ورود تازه واردان به سازمان و شروع به کارستان رخ دهد. فرآیند اجتماعی کردن بدون توجه به اندازه ی سازمان بر توسعه (بهبود) و یادگیری شغل اثر می گذارند. (کاردن ،2003) پیشنهادی می کنند که فرآیند اجتماعی کردن در سازمانهای کوچک سریعتر رخ می دهد، زیرا افراد تازه وارد سریعتر در جلسات و ملاقاتها و وقایع اجتماعی شرکت می کنند.
یکی دیگر از حوزه هایی که تحقیقاتی در آنها صورت گرفته است، تمرکز برچند وظیفه ای بودن و تغییر نقش در سازمان می باشد در سازمانهای کوچک و نوظهور کارکنان اغلب به وظایف و نقشهای خاصی اختصاص داده نمی شوند بلکه با توجه به تغییر شرایط سازمانی و محیطی، نقشها و تکالیف فرد متغیر هستند. مدیریت چنین نقشها و تکالیف چند بعدی جامع بسیار مهم می باشد. بعضی از شرکت ها در ژاپن هر روز یک سخنرانی چند دقیقه ای برای کارکنان خود ترتیب می دهند تا اهمیت یادگیری را برای کارکنان خود انتقال دهند. و کارکنان تشویق شوند تا روزنامه مطالعه کنند و برنامه های اجتماعی فرهنگی تلوزیون را نگاه کنند و ازروندهای جاری آگاه شوند.
آنچه ما درباره ارزیابی می دانیم:
ارزیابی عملکرد و جبران خدمات در مکانیسم اساسی (حیاتی) برای قوت بخشیدن به کار آفرینی بازرگانی هستند فعالیتهای منابع انسانی در این دو حوزه بیشتر از حوزه های دیگر رفتارهای مطلوب قابل انتظار را تقویت می کنند
کار قابل توجه ای درباره ی ارزیابی عملکرد در سازمانهای کار آفرین انجام نشده است. اگر چه ارزیابی عملکرد می تواند شامل اجزایی مثل جبران خدمات از طریق تشویق یا پاداش و همچنین آموزش و توسعه باشد ، اما تمرکز بر ارزیابی عملکرد مثل فرآیند های انضباطی و اخراج کارکنان است مطالعه ای که به طور مستقیم درباره ی ارزیابی عملکرد سازمانهای کوچک باشد موجود نیست (به استثنای کاردن 2003) و تنها تعداد اندکی مقاله که به طور مستقیم به ارزیابی عملکرد پرداخته اند شاید این امر به دلیل کمبود فرآیندهای رسمی در سازمانهای کوچک برای فرآیندهایی مثل ارزیابی عملکرد فرآیندهای انضباطی یا اخراج کارکنان باشد.
آنچه که ما درباره ی انگیزش کارکنان می دانیم :
انگیزش کارکنان یکی از مهمترین جنبه های مدیریت و به ویژه مدیریت منابع انسانی می باشد.انگیزش فرایند روانشناختی است که هدف و جهت رفتار را نشان می دهد. اگر رفتار را یک خروجی سیستم انسان با ریشه های درونی و بیرونی بدانیم انگیزه ریشه درونی یا ذهنی رفتار و چرایی آن و هدف دلیل بیرونی رفتار می باشد.
کمبودهای نیروی کار را می توانیم با بهبود محیط و شرایط کار، استخدام کارکنان پاره وقت و افزایش پتانسل رشد شرکت جبران نمود. و از طریق حذف 3D
1- کثیفی
2- سختی
3- خطر
در محیط کار ،توسعه و بهبود مداوم و انجام عادلانه ارزیابی عملکرد کارکنان می توان آنها را برانگیخت.
آنچه که ما درباره ی روابط کارکنان می دانیم :
تاثیر اتحادیه در شرکتهای کوچک یا در حال ظهور در ادبیات منابع انسانی نادیده گرفته می شود فقط 3 معامله مهم روی آن انجام شده است. دیش پند و فلانکم عوامل موثر بر نرخ اتحادیه های پیر در انتخابات برگزار شده در شرکتهای کوچک را بررسی کردند آنها ادراکات مدیران بالا در مورد نیز در شیوه های مدیریت منابع انسانی پس از انتخابات اتحادیه ها در شرکت های کوچک بررسی کردند و بات و ولبران کشف کردند که حضور اتحادیه ها در سرمایه گذاری های کوچک از طریق فرایند IPO ممکن است تاثیر مثبت بر عملکرد شرکت داشته باشد.
یافته های عمومی در میان این مطالعات این است که اتحادیه های کارگری می تواند تاثیر عمده ای بر عملکرد مدیریت منابع انسانی در شرکت ها برای ایجاد یک مزیت رقابتی از طریق افراد حتی برای سرمایه گذاری های کوچک داشته باشد بررسی روابط کارکنان در شرکت های کار آفرین یک الحاق و همجواری و مجاورت جالب است زیرا اتحادیه ها معمولاً برای عدم انعطاف پذیری و به عنوان مانعی بر سر راه تغییر شناخته شده اند در حالی که سرمایه گذاری کار آفرین برای نوآوری و انعطاف پذیری شناخته شده و به سرعت خود را با تقاضای بازار تغییر می دهد.
آنها نشان دادند که در این زمینه شرکتها و اتحادیه هر دو فرصتهای زیادی برای پذیرفتن فرم جدیدی از سازمان کار و مدیریت بهتر روابط کارکنان دارند
شاید این شرایط تفاوتی منجر به کمبود پژوهش روی روابط کارکنان در سازمان های کوچک از این رو عضویت اتحادیه در شرکت های کوچک هست احتمالاً کم و یافته های بات و ولبورن 2002 از این مفهوم محاسباتی کند که آنها دریافتند که حضور اتحادیه ها در سازمان های بزرگ بیشتر است و در سازمانهای کوچک کمتر . بررسی ها نشان دادند که شرکتهای کوچک در سازماندهی کارکنان زیاد موفق نبودند.
در یک مطالعه چگونگی نیروی انسانی آموزش، جبران خسارت ، محل کار و مسائل دیگر پس از انتخابات موفق و ناموفق اتحادیه در شرکتهای کوچک تغییر کرده بود چند ویژگی مهم در روابط کشف شد.
اول به سادگی حضور انتخاب اتحادیه در شرکتهای کوچک تاثیر قابل توجهی در عملکرد منابع انسانی در آن شرکتها دانسته است از جمله اختصاص بودجه بیشتر به آموزش و توسعه و آموزش فعالیت بیشتری برای کارگران این نشان می دهد که شاید انتخاب اتحادیه به تنهایی به عنوان یک هشدار برای سازمانهای کوچک عمل می کند.
و مجبور می کند آنها را بر طرف کردن مسائلی که کارمندان را ناراضی می کند یا تمایل برای آموزش و پیشرفت
دوماً نتایج انتخاب اتحادیه اثر مهمی در شیوه های مختلف مدیریت منابع انسانی و عکس العمل کارمندان دارد.
بیشتر به طور خاص در آن جاهایی که در انتخاب اتحادیه ها موفق هستند
جبران خودکار مبنی بر شایستگی کاهش می یابد تبلیغات و بیکاری اتفاق می افتد و همچنین کاهش دستمزد در مقایسه با استاندارها داریم .
موفقیت اتحادیه همچنین منجر به افزایش حجم معاملات کارکنان و کاهش متعهد به شرکت و انعطاف پذیری کارگران می شود.
در مقابل وقتی که انتخاب اتحادیه ناموفق است در نتیجه افزایش تبلیغات مبنی بر شایستگی چندان خسارت و بیکاری و افزایش دستمزد کارکنان است. زیان های اتحادیه همچنین به افزایش قابل توجه در تعهد کارمند، کار گروهی، انعطا ف پذیری کارگر مدیریت ارتباطات کارکنان و طرح مشارکت کارمند منجر می شود.
در این مقاله مولفه های اصلی گزینش کارکنان برای شغلهای از پیش تعیین شده ذکر شده است که پس از مصاحبه های مختلف و اطمینان از دارا بودن حداقل شرایط تصدی شغل از پیش تعیین شده، مورد گزینش و انتخاب قرار می گیرند.
از مهمترین وظایف مدیریت منابع انسانی جذب و بکار گیری افرادی است که بهترین بازدهی را در مجموعه کاری داشته باشند. در این راستا اقداماتی صورت می گیرد که برای افراد تازه وارد با مصاحبه و آزمونهای مختلف از قبیل آزمون مهارت1 و آزمون طبی2 انجام می شود تا افرادی که دارای شرایط مطلوب برای شغلهای از پیش تعیین شده هستند مشخص گردند. پس از طی این مراحل مرحله گزینش بسیار سرنوشت ساز خواهد بود تا از بین افرادی که تمامی آنها دست کم از حداقل شرایط3 برخوردار هستند مناسبترین گزینه انتخاب شود. در این مقاله مولفه های گزینش افراد را فارغ از نوع سازمان و تخصص فنی با شرایط کلی و فرا گیر بررسی می کنیم.
2- انضباط4
هماهنگی موجود بین افکار؛ گفتار و کردار یک فرد می تواند مشخصه ای از انضباط وی باشد. هر چه تناسب بیشتری بین این مولفه ها برقرار باشد فرد مورد نظر دارای سازماندهی شخصیتی مطلوبتری خواهد بود و بازده بیشتری خواهد داشت.
2-1- تصمیم گیری
مقدار شناخت یک فرد از قابلیتهای خود زمینه ای خواهد بود تا در صورت نیاز به تصمیم گیری بتواند با ایجاد یک مجموعه اطلاعات – قضاوت درستی را انجام دهد که در صورت بروز این قضاوت از مرحله فکر به عمل منجر به اتخاذ تصمیم خواهد شد لذا لازمه یک تصمیم درست منبع اطلاعات و داشته های درست می باشد. حال در این شرایط فرآیند تطبیق مسائل ذکر شده با شرایط پیرامونی و اقدام فرد اهمیت تصمیم گیری را مشخص می نماید که در صورت عدم هماهنگی بین افکار و گفتار و افعال شخص پیامد های نامطلوبی را برای یک سیستم در بر خواهد داشت.
2-2- هدفمندی
هدفمندی یک فرد در مجموعه نشان دهنده وجود برنامه است که حداقل شرط لازم برای یک برنامه وجود طرح و نظم در اجرا می باشد. فرد هدفمند شناخت نسبی درستی از مجموعه پیرامونی خود دارد و مقصدی را برای خود مشخص نموده است که با توجه به مسیر انتخابی او می تواند از هدف او اطلاع پیدا کرد. مجموعه اهداف یک فرد در مسائل گوناگون مهمترین مولفه آرمانهای شخص می باشد که معمولا منشاء نیاز یا آرزو دارند.
2-3- تحلیلگری
با جمع نمودن شرایط تصمیم گیری و مسائل موجود در هدفمندی نیاز به بررسی موضوع زمان – مکان و موقعیت می رسد که در هر شرایط چگونه باید پیش رفت؟ این چگونگی با سازماندهی عوامل مختلف مشخص خواهد شد. انبساط این موضوع در تمام طول برنامه نیاز به تحلیل همیشگی سیستم دارد تا در تلفیق متغیر ها تصمیم اتخاذ شده و هدف نهایی براثر عدم نظم فکری یا کرداری تعطیل نشود.

3- جمع پذیری5
انسان موجودی است اجتماعی که خود به تنهایی قادر به تامین نیازهای روحی و جسمی خود نیست و الزاماً در جمع همنوعان خود زندگی می کند پس مجموعه ای از انسانها که با او زندگی می کنند باید به نیازهای یکدیگر پاسخگو باشند و مجموعه کاری نیز از این امر نمی تواند جدا باشد.
3-1- مشارکت
مشارکت فرد در کار گروهی نشان دهنده حس اجتماعی بودن اوست و بیانگر توانایی شخص در قبال ارتباط با دیگران است. لذا در مجموعه هایی که تقریباً هر کاری به صورت تیمی انجام می شود وجود چنین اشخاصی مفید است چرا که می تواند به عنوان عضو فعال در تیم حضور داشته باشد.
3-2- مسئولیت پذیری
فرد اگر چه در مجموعه ای از همکاران مشغول کار می باشد لیکن شخصا مسئولیت خاصی را به عهده گرفته که با انجام صحیح و به موقع وظیفه خود موجب پیشرفت مجموعه خواهد بود. این حس مسئولیت پذیری معمولاً به عنوان ویترین شخصیت کاری افراد می باشد و عدم وجود چنین حسی در یک کارمند موجب بروز خسارات بسیاری می گردد که معمولاً کل مجموعه بجای شخص بهای آن را خواهد پرداخت.
3-3- هماهنگی
با توجه به مشارکت و مسئولیت پذیری در کار جمعی باید هماهنگی نیز با دیگر اعضای مجموعه وجود داشته باشد. افرادی که می توانند بین خود و دیگر همکاران هماهنگی ایجاد نمایند افراد جمعی و قابل اعتمادی می باشند. هماهنگی نیاز به درک درست از وظایف دیگر اعضای مجموعه دارد که این درک گاه فرد را مجبور به کنترل سرعت کار یا تسریع و حتی کمک به دیگر اعضاء می کند. لازمه پیشرفت یک سیستم به لحاظ کیفی هماهنگی بین تک تک اعضاء می باشد.
4- مدیریت بحران6
مدیریت بحران بدین معنی است که سیستم کاری بنا به دلایلی مشخص و یا نامشخص از حالت عادی خارج شده و نیاز به به بهبود و بازگشت به حالت اولیه دارد که در این شرایط گاه مجبور به توقف روند کار می شویم و در بعضی مواقع شرایط این اجازه را نخواهد داد و فرد مجبور است در حین انجام کار بحران را رفع نماید.

4-1- تجربه
تجربه بسیاری از مشکلات را حل می نماید. بطور کلی تمایل داریم در هر کاری انسان باتجربه ای مشکل ما را حل کند یا ارائه پیشنهاد نماید. و این امر بسیار معقول است چرا که انسان با تجربه در جریان کار با استفاده از آموزه های گذشته و عدم اشتباه دوباره می تواند مسیر صحیح را شناسایی نماید و از درصد خطای حداقل برخوردار باشد. البته تجربه به معنای صرف گذشت زمان در انجام کار نیست. فرد با تجربه را با توجه به مشکلات پیش آمده و راهکارهای ارائه شده از طرف وی می توان شناسایی کرد. استفاده از تجربه دیگران به معنای تکرار موفقیت یا شکست دیگران نیست بلکه استفاده از بهترین ابزار است.
4-2- شبیه سازی
در صورت بروز بحران افراد خلاق و با هوش معمولاً راهکارهایی جدید و دور از ذهن ارائه می دهند که با کمی افزایش درصد ریسک نتیجه بخش خواهد بود. این خلاقیت ناشی از ذهن آنهاست که با شبیه سازی مسائل پیش آمده و الگوهای متفاوت قبلی و تحلیل سریع این موضوع به راهکارهای قابل اجرا تبدیل خواهد شد. این افراد همیشه خواهان راه های تازه بوده و زاویه دید آنها به مسائل با افراد عادی بسیار متفاوت است.
4-3- سرعت عمل
در برخورد با هر مسئله ای سرعت حل آن بسیار مهم است. عواملی از قبیل تجربه و خلاقیت فردی درصد بسیاری از سرعت عمل را تشکیل می دهد که در صورت داشتن اطلاعات نسبی یا کافی از وضعیت و شرایط بحران و استفاده از دو بازوی تجربه و خلاقیت می توان یک بحران را کنترل و در نهایت مهار نمود. حال با توجه به تحلیل یک فرد از داده ها و طرز استفاده او از ابزار های رفع مشکل می توان به توانایی فرد در اداره یک بحران پی برد.
5- تسلط7
تسلط یک فرد بر کاری که انجام می دهد ناشی از عوامل مختلفی است که هر چه این عوامل از مستندات بیشتری برخوردار باشد انجام کار با حداقل خطا و در کمترین زمان ممکن و با بهترین کیفیت انجام خواهد شد.
5-1- کنترل
مهمترین عامل تسلط بر انجام کار کنترل آن می باشد. کنترل یک فرایند، یعنی اینکه در هر لحظه و شرایط عامل تاثیر گذار فرد باشد و بتواند با پیش بینی های لازم و اقدام مناسب خود مجموعه را در مسیر مشخص شده نگاه دارد. رفتارهای انفعالی بیشتر ناشی از عدم تسلط برموضوع و نداشتن کنترل بر فرایند است. افرادی که کنترل خوبی بر کار خود دارند دائما از جزئیات کار با خبر بوده و در صورت شرکت در کار گروهی دلیل انجام یا عدم انجام هر کاری را به دیگر اعضاء توضیح می دهند.
5-2- انتخاب
انتخاب چگونگی اجرا و یافتن راه کار مناسب از میان چندین راه مشخص نشان دهنده تسلط فرد برموضوع می باشد. افرادی که از حداکثر امکانات و ظرفیتها برای حل یک مسئله استفاده می کنند در صورت قرار گرفتن در موقعیتهای مدیریتی معمولاً مدیرانی هزینه بر خواهند بود چرا که برای اداره یا حل هر مسئله ای از حداکثر افراد و امکانات استفاده می کنند و بالعکس انتخاب روشهای مناسب که نیاز به کمترین افراد و حداقل هزینه را دارد مشخصه بسیار مناسبی برای یک مدیر می باشد. این گونه مدیران معمولاً راهکارهایی ارائه می دهند که کلیه اجزای سیستم احساس وجود می کنند. در مراتب پایین تر نیز شخص با انتخاب راه کار مناسب و با دید کلان نگری در سطح کل مجموعه از بهترین نتیجه بر خوردار می گردد.
5-3- انعطاف پذیری
انعطاف پذیری یعنی اینکه بتوانیم متغیر های ایجادشده توسط خود را با متغیر های دیگران تطبیق دهیم و در صورت تطابق نسبی آنها را قبول نماییم. لازمه بهره مند شدن از نظرات و تجربیات دیگران این است که منعطف باشیم هر چه این انعطاف بیشتر باشد شامل بهره مندی از نظرات و تجربیات افراد بیشتری خواهیم شد و در عین حال بر افراد بیشتری می توان نفوذ داشت آن چیزی که ما را رشد می دهد الزاماً آن چیزی نیست که به آن علاقه داریم. با انعطاف پذیری در کار می توان موفقیت بیشتری داشته باشیم حتی اگر علاقه ای به انجام روش پیشنهادی نداریم.
البته باید توجه داشت که انعطاف پذیری باید به گونه ای باشد تا صورت مسئله را تغییر ندهد و انجام کار را با مشکل مواجه نگرداند بلکه کمکی باشد برای حل مشکل و انجام وظیفه سازمانی فرد.
6- نظارت پذیری8
نظارت پذیری یک فرد از مجموعه یعنی اینکه فرد تحمل کند سیستم یا فرد کار ی را که او انجام داده با کمیتها و کیفیتهای تعیین شده مقایسه نمایند تا نسبت به صحت انجام آن اطمینان پیدا کنند.
6-1- اجرای سیستم
در مجموعه های منظم و دارای سیستم اداری مناسب وظایف افراد به صورت دستور العمل هایی نگاشته می شود و به افراد ابلاغ می گردد تا از وظایف و اختیارات خود مطلع بوده و در صورت نیاز پاسخگو باشند. اجرای صحیح این دستور العملها بهترین همکاری با سیستم و انجام وظیفه تلقی می گردد در صورت عدم رعایت آن کار را با مشکلات جدی مواجه خواهد کرد. هر چه نگارش و اجرا این شرح وظایف کاملتر باشد سیستم دارای فرآیندی رو به رشد خواهد بود. البته تمامی افراد مجاز هستند نسبت به تغییر این دستور العملها پیشنهاد ارائه نمایند که در صورت تصویب قابل اجرا خواهد بود.
6-2- پاسخگویی
پاسخگویی به وظیفه انجام شده در بسیاری از موارد با پر کردن فرمهای مشخص ( روزانه، هفتگی و غیره) که دارای کد سازمانی می باشند انجام می پذیرد اما همیشه اینطور نیست و در صورت بروز مشکل فرد باید پاسخگوی کتبی یا شفاهی نسبت به عملکرد خود یا مجموعه تحت امر خود داشته باشد. افرادی که روحیه پاسخگویی دارند معمولا وظیفه خود را به نحوی شایسته انجام می دهند تا در قبال اشتباه خود مجبور به جوابگویی نباشند و در صورت بروز چنین مشکلی با شجاعت اشتباه خود را قبول می کنند. این افراد نیروهایی قابل اعتماد هستند و از نشانه های سازمانهای موفق وجود چنین اشخاصی در مجموعه مدیریتهای آن است.
7- تطبیق9
حساس ترین مرحله گزینش تطبیق فرد با شغل مورد نظر است. گزینشگر باید اطلاعات کافی از شغل مورد نظر داشته باشد و همچنین شناخت کافی از فرد پیشنهادی را دارا باشد و با بررسی کلیه شرایط و مواردی که ذکر شد و انطباق آن با فرد مورد نظر بتواند بهترین گزینه را انتخاب نماید. لازم به ذکر است در صورت اشتباه در این مرحله کلیه اقدامات انجام شده قبلی نتیجه معکوس خواهد داد. در صورت بکارگیری فرد توانمند در پست کم اهمیت، در مدت زمان کوتاهی فرد قابلت خود را از دست داده و مجبور به ترک کار می شود و یا به عنوان عضو ناراضی بروز می نماید که بازدهی کار این گونه افراد بسیار پایین خواهد بود. در صورت بکارگیری فردی با حداقل شرایط در پست مهم، فرد قادر به انجام کار نبوده و به مرور زمان خود و سیستم را دچار مشکلات بسیاری ازجمله تحمیل نمودن بار مالی تعریف نشده و از دست دادن افراد توانمند موجود در مجموعه خواهد کرد و دیگر اعضای کار آمد سیستم نیز سر خورده خواهند شد. لذا تشخیص فرد مورد نظر از فرد مورد نیاز بسیار مهم می باشد.
انجام مصاحبه عبارتست از هنر پرسیدن پرسش های درست و به دقت گوش دادن به آنچه که مصاحبه شونده می گوید و هم چنین چیزهایی که مصاحبه شونده نمی گوید. هنگام مصاحبه یک داوطلب کار، توصیه های زیر را به خاطر داشته باشید:

پرسش هایی بپرسید که بر سابقه، دانش فنی و عمومی روزآمد و مهارتهای انسانی مربوط به پست شغلی تمرکز می کنند.
پرسش های باز بپرسید تا فضای گفتگو دوطرفه بین مصاحبه کننده و مصاحبه شونده ایجاد شود.
برای مصاحبه فضایی آرام و کاری ترتیب دهید. جوی که هنگام مصاحبه ایجاد می کنید تاثیری بسزایی در ایجاد تبادل ایده ها خواهد داشت. به گونه ای برخورد نکنید انگار که شما کارهای مهم تری نسبت به مصاحبه دارید یا اینکه تمام روز را در حال مصاحبه کردن هستید.
مصاحبه را با توضیح در خصوص هدف مصاحبه و آنچه که می خواهید به آن برسید آغاز کنید.
پیش از مصاحبه خود را آماده کنید. اطلاعات زیادی حاصل از مقایسه یک داوطلب با دیگر داوطلبان یا پیروی از تعصب های شخصی، موجب سردرگمی شما خواهد شد. قبل از انجام مصاحبه خود و افکار خود را برای انجام یک مصاحبه منصفانه آماده کنید.
به خاطر داشته باشید که به دقت گوش دهید و به خوبی یادداشت برداری کنید.
2- انواع مصاحبه
در خصوص نوع مصاحبه ای که انجام می دهید تصمیم گیری کنید
مصاحبه ساخت نیافته: شکل مصاحبه و پرسش ها به عهده مصاحبه کننده خواهدبود.
مصاحبه ساخت یافته: از فهرستی از پرسش های از پیش تعیین شده استفاده می شود و این پرسش ها از تمام مصاحبه شوندگان پرسیده می شود (فهرست معمولاً مکتوب است). ممکن است این پرسش ها پیش از انجام مصاحبه به تمام مصاحبه شوندگان ارسال شود تا پس از دریافت پاسخ ها به عنوان مبنای مقایسه مورد استفاده قرار گیرند.
مصاحبه برای شرایط کاری: تمرکز بر رفتارهای مورد نیاز در یک کار خاص است که بر موفقیت آمیز بودن آن کار تاثیر می گذارند. برای مثال ممکن است از داوطلب بخواهید که سبک برقراری ارتباط خود را در کاری که به طور معمول نیازمند تعامل داوطلب با مردم است، توصیف کند.
3- پرسش ها
فهرست زیر شامل پرسش های خوبی است که می توانند اطلاعات ضروری برای ارزیابی داوطلب را دریافت کنند:

سوابق خود را به طور خلاصه بیان کنید.
با تغییر به یک پست کاری جدید می خواهید به چه چیزی برسید؟
سوابق کاری شما چگونه شما را برای شغل جدید آماده کرده است؟
کار فعلی یا قبلی خود را توصیف کنید. موفقیت شما چه بوده است؟ مواردی که در آنها بهبود پیدا کرده اید چیستند؟
مدیر یا سرپرست قبلی خود را توصیف کنید. در چه مواردی شبیه به او هستید؟ در چه مواردی با او تفاوت دارید؟
یک تجربه ناخوشایند یا استرس زا در محیط کاری خود را بیان کنید. چگونه آن را برطرف ساختید؟
چالش های کار فعلی یا قبلی خود را توصیف کنید. با این چالش ها چگونه برخورد می کنید؟
آیا برنامه ریزی یکی از وجوه مهم کاری قبلی شما بوده است؟ چه وقت و چگونه برنامه ریزی می کنید؟
سبک تصمیم گیری خود را شرح دهید. (برای مثال، آیا با همکاران مشورت می کنید، مطالب مرتبط با موضوع تصمیم گیری را مطالعه می کنید، از رئیس خود می پرسید یا خود به تنهایی تصمیم گیری می کنید؟).
روش برقراری ارتباط با دیگر کارمندان را شرح دهید.
سبک رهبری خود را توصیف کنید.
تجارب یادگیری مهم زندگی شما تا به الان چه مواردی است؟
شرایطی را که در آن به بهترین شکل کار می کنید توصیف کنید.
در حال حاضر در چه طرح های توسعه ای کار می کنید؟
علاوه بر این، پرسش هایی شخص درباره وجوه فنی کار بپرسید. به آنچه که مصاحبه شونده در خصوص هریک از ویژگی های زیر اشاره می کند خوب گوش کنید:
توانایی حل مسئله
توانایی رهبری
طرز تلقی مثبت
توانایی همکاری
توجه به دیگران
سبک برقراری ارتباط
صداقت
گوش دادن
تماس چشمی ضعیف
مهارتهای سازمانی
مشکلات احتمالی با اختیار و اقتدار
احساسات منفی
کنترل
خودمحوری
بی علاقگی
کم تجربگی
مزاحمت ها
عصبی بودن
عدم سازماندهی
شکایت
4- مراجع تایید داوطلب
بعد از مصاحبه، خوب است که با سه تا چهار نفر از مراجع تایید که داوطلب اشاره کرده است صحبت کنید تا از صحت اطلاعات داوطلب اطمینان حاصل کنید. پرسش هایی که می توان از مراجع تایید پرسید عبارتند از:

مسئولیت های داوطلب در آخرین کارش چه بوده است؟
آیا داوطلب از عهده مسئولیت ها برآمده است؟
اصول اخلاقی کار داوطلب چیست؟
داوطلب در شرایط فشار چگونه کار می کند؟
داوطلب چگونه با همکاران و سرپرست خود تعامل می کند؟
آیا مطلب خاصی مورد توجه در خصوص داوطلب به نظر شما می رسد؟
چرا این فرد را استخدام کردید؟
داوطلب چگونه با دیگران ارتباط برقرار می کند؟
اگر داوطلب در جلسه ای باشد، آیا متفاوت از بقیه رفتار می کند؟
با به دست آوردن یک تصویر ترکیبی از چند نفر مرجع تایید، علاوه بر کسب اطمینان از آنچه که داوطلب به شما گفته است می توانید از تضاد شخصیت نیز جلوگیری کنید. برای مثال اگر یک مرجع بگوید که کار کردن با داوطلب مشکل است اما سه مرجع دیگر بیان کنند که وی یک همکار تیمی بسیار خوب است شما فرض خواهید کرد مسئله مربوط به مرجع اول است نه به داوطلب.
5- مثالی از مصاحبه
به طور کلی سوابق کاری خود را شرح دهید. بیست و سه سال سابقه به عنوان مهندس عملیات و مدیر کارخانه، کار در امور طراحی، راه اندازی کارخانه و مدیریت کیفیت.
توانایی و مهارتهای خود را به عنوان یک سرپرست شرح دهید. من به خوبی با دیگران ارتباط برقرار می کنیم، می دانم که چگونه فرایندها را مدیریت کنم و توانایی زیادی در یاددادن و هدایت دیگران دارم.
سبک کاری و سبک رهبری خود را بیان کنید. دوست دارم با افرادی کار کنم که بفهمند که چه چیزی مورد انتظار است و بپذیرند که باید پاسخگو باشند.
به چه روشی ارزیابی عملکرد می کنید؟ آرمانها و اهداف را تعیین می کنم و اهداف عملکرد را به گونه ای تنظیم می کنم که قابل اندازه گیری بوده و توسط سرپرست و کارمند درک شود.
چگونه مسائل و موضوعاتی که در طول روز پیش می آید را حل می کنید؟ اطلاعات جمع آوری می کنم و آنها را در خصوص مسائل یا موضوعات ارزیابی می کنم.
فکر می کنید فشار اصلی وارده به یک مدیر کارخانه چیست؟ موضوعات کارکنان که مربوط به کار معمول آنها نمی شود.
چه استراتژی یا روشی برای مواجه با فشارهای مربوط به کار اتخاذ می کنید؟ اطلاعات جمع آوری و ارزیابی می کنم و موارد غیرمنتظره را در نظر می گیرم.
نوع مهارتهای سرپرستی را که شما در کارتان بدست آورده اید توصیف کنید. افراد دوست دارند که با آنها منصفانه برخورد شود (نه همیشه یکسان، بلکه منصفانه). برقراری ارتباط برای عملیات موفق کلیدی است. به افراد یاد بده که کارشان را انجام دهند و آنها را پاسخگو تربیت کن.
توضیح دهید چرا یک مدیر کارخانه اثربخش هستید. من کارکنان را خوب آموزش می دهم و به آنها می فهمانم که چه چیزی از آنها انتظار می رود. چه پیشنهاداتی در آخرین پست کاری خود ارائه کردید؟ تغییر روش تولید قطعه و ایجاد تنوع در ترکیب رنگ. مهارتهای سازمانی خود را توصیف کنید. من معتقد به برنامه ریزی هستم و کار را از طریق برنامه دنبال می کنم.دلیل اصلی ترک کار فعلی یا قبلی چیست؟ به خاطر مسائل مربوط به سلامت جسمی و عدم توافق با رئیس. فکر می کنید چه تجاربی در طول پست های کار قبلی بدست آورید که باعث شدند شما به عنوان مدیر کارخانه پذیرفته شوید؟ افراد سازمان عناصر کلیدی سازمان هستند و کارکنان می توانند بین موفقیت و شکست تفاوت ایجاد کنند.
یک شرایط ناخوشایند یا استرس زا در پست های قبلی شما چه بوده است و چگونه با آن برخورد کرده اید؟ مجبور شدم که یک کارمند را به خاطر نزاع در کارخانه اخراج کنم.
دوست دارید با دریافت پست جدید چه کار کنید؟ من علاقمند به کار عنوان مدیر کارخانه هستم تا مهارتهایی را که در طول بیست و سه سال کسب کرده ام بکار بندم.توجه کنید که پاسخ های این فرد خلاصه، مستقیم و خیلی کاری و رسمی است. تجارب شخصی ارائه نمی شود. این مصاحبه چیزی در مورد احساسات و افکار مصاحبه شونده خارج از حوزه پرسش ها ارائه نمی کند. این نوع مصاحبه کتبی می تواند در مقایسه پاسخ های داوطلبان خیلی سودمند باشد. پس از مرور پاسخ ها، مصاحبه کننده می تواند یک مصاحبه برای شرایط کاری یا مصاحبه ساخت نیافته با داوطلبان نهایی انجام دهد.
توانایی های انسانی زمینه های بسیار متعدد و متنوعی را دربرمی گیرد که می توان آنها را به توانایی های جسمی و ذهنی تقسیم کرد. درست است که در انجام دادن بسیاری از کارها توانایی های جسمی نیز وارد عمل می شود ، در اینجا بیشتر توانایی های ذهنی ، حسی و حرکتی مورد نظر است. برای ارزیابی یا سنجش توانایی های انسانی از انواع مختلف آزمون ها استفاده می شود و این استفاده می تواند در ارتباط با زمینه های مختلف باشد ، اما هدف از آزمون ها در زمینه شغلی چه می تواند باشد؟ از آزمون ها کمک گرفته می شود تا امکان سازگاری فرد با شغل آینده او را پیش بینی کنند و در سپردن دستگاه ها و وسایل کار به کارکنان و کارگران تفاوت های فردی را در نظر بگیرند و در مجموع افراد را طوری انتخاب کنند که بازده بیشتری داشته باشند.
● آزمون های استخدامی :
وضع موجود آزمون های استخدامی که بیشتر در سازمان های دولتی یا خصوصی به شکل پذیرش نیروی جدید انسانی در کشور ما برگزار می شود ، به طور معمول پرسشهای این آزمون ها از چنین سرفصل هایی برخوردار هستند: ادبیات ، تاریخ و جغرافیا ، ریاضی و فیزیک ، معارف و قرآن و زبان خارجه در برخی موارد سیاسی ، اجتماعی و دسته بندی های دیگر که مرتبط با رشته های تحصیلی در مقاطع لیسانس و بالاتر متفاوت است و بستگی به نوع واحدهای درسی آن رشته تحصیلی دارد و در برخی موارد نیز پرسشهایی درباره قانون کار نیز در آزمون ها مدنظر قرار می گیرد.
پس از اجرای این آزمون و انتخاب شرکت کنندگان برتر به دلیل نمرات به دست آمده نوبت به مصاحبه حضوری می رسد تا به نوعی رفتار ، واکنش ها ، مقدار صبر و حوصله و بینش سیاسی و مذهبی ، قدرت تکلم و روابط عمومی فردی که در آزمون موفق بوده مورد ارزیابی قرار گیرد. گزینش افراد به اینجا نیز ختم نمی شود؛ چرا که تستها و معاینات پزشکی که از فرد به عمل می آید تا از سلامت کامل ایشان ، سازمان اطمینان حاصل کند و علاوه بر آن تحقیقات محلی که به وسیله واحد گزینش هر سازمان به طور محسوس در محل زندگی و تحصیل فرد و استعلام از آگاهی و نداشتن پیشینه قضایی قسمتی دیگر از مراحل گزینش را تشکیل می دهد.
پس از طی شدن مراحل یاد شده و تایید فرد مورد نظر از جهات گوناگون نوبت به دوره آموزشی و آزمایشی نیروی پذیرش شده می رسد که در این مرحله آموزش های لازم برای انجام آن مسوولیت یا شغلی که به آن مشغول می شود به نیرو داده خواهد شد. این پروسه از زمان برگزاری آزمون تا پایان دوره آموزشی تقریبا_ یک تا دو ماه به طول خواهد انجامید ؛ البته گاهی اعلام نتایج آزمون نیز پس از یک ماه از اجرای آن اعلام خواهد شد ، پس از دوره آموزشی فرد وارد محیط کار می شود و با توجه به نوع سازمان به مدت ۳ تا ۶ ماه به صورت آزمایشی شاغل بوده و پس از آن استخدام رسمی می شود.سطح تشخیص مشکلات موجود ، سیستم اصلی (سیستم گزینش و استخدام) است.
در اینجا ضعفها و مشکلات ساختاری سیستم گزینش و استخدام مورد تحلیل قرار می گیرد ؛ اما مهمترین مشکل در گزینش و استخدام با توجه به مراحلی که در معرفی سیستم و شیوه های استفاده آن اشاره شد ، چیست؟ بررسی های صورت گرفته و مختصری که در شناخت سیستم آمده است نشان می دهد نیروهای انسانی گزینش شده از سوی سیستم گزینش و استخدام سازمان ها به طور کلی زیاد کارایی لازم را ندارند.
از شغل ، جایگاه خود، میزان حقوق ، مزایا و محیط سازمان رضایت ندارند و همین کارایی و رضایت که اولی بیشتر برای کیفیت و کمیت ارائه خدمات و تولیدات و افزایش جلب رضایت مشتری و افزایش سود، به سازمان آسیب می رساند و دومی فرد را بیشتر با معضلات روحی ، انگیزشی ، فکری و مالی مواجه می کند. در اینجاست که مدیریت سازمان در پیاده سازی طرحها و برنامه های خود و افزایش بهره وری برای پیچیدگی مدیریت منابع انسانی که حاصل از معضلات ناشی از ناکارآمدی سیستم گزینش و استخدام سازمان است با مشکل اساسی مواجه می شود ؛ چرا که بسیاری از مسائل و مشکلاتی که مدیران سازمان در بخش مدیریت منابع انسانی با آن دست و پنجه نرم می کنند بیشتر از آن که ناشی از ضعفها و کمبودها و نداشتن درک صحیح نیروی انسانی باشد ناشی از نبود تناسب مشاغل و حرفه ها و تخصص های موجود در سازمان با افراد شاغل در این حرفه ها و پستهای سازمانی است ؛ چرا که اصولا افرادی که استخدام شده اند ، ویژگی های روحی و روانی لازم و هوش و استعداد کافی و مهارت های حرفه ای و تخصصی مورد نیاز برای آن شغل خاص را دارا نیستند.
مدیریت نیز نمی تواند بیش از اندازه ، از شیوه جایگزینی و گردش شغلی و مهندسی شغل کمک بگیرد ؛ زیرا آن افراد در بسیاری موارد مناسب هیچیک از بخشهای آن سازمان نیستند و در هیچ بخشی کارایی لازم را نخواهند داشت و در مواردی نیز که از استعداد و توان آنها در بخش دیگر سازمان می توان سود جست با مشکل ازدیاد نیرو در یک بخش خاص روبه رو می شود که این نیز خود مشکلی بر مشکلات پیشین خواهد افزود.
● مشکلات نیروی انسانی
فردی که به درستی توانایی و استعداد و ظرفیت هایش به لحاظ هوش ، استعداد ، روحیات ، تجربیات و تحصیلات مورد ارزیابی قرار نگرفته است و به صرف داشتن دانش عمومی یا حافظه مناسب در به خاطر سپردن فرمول ها و اطلاعات توانسته در آزمون علمی موفق شود و از سوئ پیشینه و ابتلا به بیماری روحی و جسمی خاصی نیز برخوردار نبوده است توانسته به استخدام سازمان درآید و این در حالی است که نسبت به محیط سازمان مورد نظر و همین طور شغلی که به آن مشغول خواهد شد و مسوولیت هایی که به ایشان محول می شود و انتظاراتی که مسوولان سازمان و مراجعه کنندگان از او خواهند داشت آگاهی لازم و کافی را ندارد.
پس از اشتغال متوجه می شود روحیاتش با آن حرفه سازگار نیست یا مهارت های لازم برای انجام شغل خود را ندارد یا تحصیلات و تخصص او در شغلش کاربردی ندارد ، پس در اینجا چه انتظاری می رود جز این که انگیزه فرد کاهش یابد و به لحاظ روحی نشاط و شادابی خود را از دست بدهد ، در عملکرد خود دچار افت شود و با بی علاقگی در کار حاضر شود و سرخورده و حتی در مواردی افسردگی به ایشان دست بدهد و یا پرخاشگر و تندخو شود که به طور قطع این مسائل به خانواده فرد نیز انتقال خواهد یافت و در خانواده نیز تاثیرات منفی خود را خواهد گذارد و از همه مهمتر این که توانایی و تخصص و تحصیلات ایشان ناکارآمد می ماند و هزینه و زمانی را که صرف به دست آوردن آن کرده است بیهوده تلقی می شود ؛ هرچند از رسیدن به اهداف و آرزوهای خود باز می ماند و چنان نیرویی مسلما آرامش و سازگاری لازم را به دست نمی آورد و این یعنی نه. نه این که یک فرد آسیب دیده است ؛ بلکه نبود گزینش مناسب به فرد و خانواده و جامعه آسیبی جدی به لحاظ اجتماعی و فرهنگی وارد ساخته که معضلات و بیماری های حاصل از آن به وضوح قابل مشاهده است و تاثیرات منفی بسیاری را در ساختار اجتماعی و ایجاد خانواده های ناسالم و جامعه ای ناسالم در رسیدن به اهداف ملی و فراملی خواهد داشت ؛ اما با بررسی تاثیرات ناشی از مشکل یک سیستم در دیگر سیستم ها اکنون به طور اخص مشکلات سیستم گزینش و استخدام را بررسی می کنیم.
ویژگی های یک آزمون استاندارد
متغیرهایی که در آزمون گنجانیده می شود باید با هدفهای برنامه آموزشی یا برنامه استخدامی سازمان همخوانی داشته باشد. در این موارد باید تغییرات مورد انتظار برنامه ریزان آموزشی یا مسوولان سازمان با صراحت و روشنی کامل مشخص شود و بعد سوال های آزمون به گونه ای طراحی شوند که عوامل اشاره شده را به طور دقیق اندازه گیری کنند.
آزمون ها باید چنان تهیه شوند که اعتبار و پایایی آنها با روشهای علمی قابل محاسبه باشد و در طراحی پرسشها نیز باید از روشهای علمی و میزان کردن آزمون های شناختی ، هیجانی و حرکتی متناسب با نوع شغل مورد نظر استفاده شود. استفاده از آزمون هایی که اعتبار و پایایی آنها محاسبه نشده به همان اندازه مفید است که یک بیمار برای درمان درد خود به طور تصادفی دارویی را از میان داروهای موجود در داروخانه انتخاب و مصرف کند.
قابل اجرا و عملی باشد و تحلیلگر بتواند دوره آموزشی یا برنامه استخدامی را با توجه به اندازه های آن مورد نقد و بررسی قرار دهد.
تا آنجا که سطح دوره آموزشی و نوع شغل اجازه می دهد آزمون باید چند وجهی بوده و آزمون فقط به یک عامل برای ارزیابی شرکت کنندگان تنظیم نشود.
آزمون باید پویا باشد بدین معنا که اگر تعریف برگزارکنندگان دوره آموزشی از موفقیت علمی و تعریف سازمان از موفقیت شغلی پس از پایان دوره آموزشی یا پس از گذشتن چندی از استخدام فرد تغییر کرد، معیار موردنظر تحلیلگر دوره آموزشی و کارگزینی سازمان نیز تجدیدنظر شود.
نبود برنامه ریزی
مهمترین مشکل در سیستم گزینش و استخدام مشکلی است ساختاری که از نداشتن برنامه ریزی صحیح برای رسیدن به هدف اصلی این زیر سیستم که در واقع برگزیدن نیروهای شایسته ، متعهد و متخصص برای پیشبرد اهداف عالی سازمانی است ناشی می شود.این مشکل مهمترین و اساسی ترین مشکل در سیستم تحلیل است ، از آنجا که این مشکل به عنوان اصلی ترین ضعف در سیستم ظهور پیدا می کند ، سازمان ها باور درستی از نوع استعداد و توانمندی نیروی انسانی و این که هر شغل ظرفیت و توان و استعداد خاصی را به لحاظ جسمانی و روانی می طلبد، ندارند.
سازمان ها در شیوه گزینش خود به نوعی نشان می دهند که تعریف مناسبی از نیروی انسانی به عنوان باارزش ترین عامل تولید دارند ؛ چراکه گزینش آنها از ۲ جنبه جسمانی که بر حسب معاینات پزشکی و بعد روانی که بر حسب توان علمی فرد در آزمون و رفتار و بینش ایشان در مصاحبه سنجش می شود صورت می گیرد ؛ اما اولین چرا در همین جا به شکل یک صورت مساله به وجود می آید و فرضیات زیر در ذهن شکل می گیرد. چرا با وجود سنجش علمی ، روانی و جسمی که روی شرکت کنندگان انجام می شود ، نیروهای پذیرش شده بیشتر با حرفه خود به لحاظ روحی با مشکل مواجه اند یا به لحاظ توان علمی و عملی پاسخگوی انتظارات سازمان نیستند؟ تحقیقات صورت گرفته و شواهد موجود حکایت از آن دارد که:
طراحان پرسشهای آزمون استخدامی درباره مشاغل موردنیاز به نیروی انسانی دانش لازم را نداشته و بیشتر جنبه های اطلاعات عمومی موردنظر آنها قرار دارد و پرسشها برای گزینش توان علمی فرد برای استخدام در آن شغل استاندارد نیست.
در پرسشها رغبت سنجی و ارزیابی استعدادهای فرد برای تصدی مشاغل مدنظر قرار ندارد.
فرض بر این گذاشته می شود که اجرای آزمون ها از سلامت کافی برخوردار است و تخلفی صورت نمی گیرد ، هر چند در مواردی معدود این اتفاق رخ داده است.
در بسیاری از سازمان ها چه دولتی و چه خصوصی روابط بر ضوابط به طور قطع برتری دارد و بسیاری از نیروها از طریق روابط موجود در سازمان به استخدام درمی آیند ؛ اما این تعداد در برابر افرادی که براساس ضوابط به استخدام درمی آیند در اقلیت قرار می گیرند و روابط بیشتر در ارتقاء مقام و رتبه های سازمانی افراد تعیین کننده هستند.
پزشکان و روانپزشکانی که برای انجام معاینات برگزیده می شوند متخصصانی خبره هستند و درصد خطای آنها بسیار کم است ؛ ولی آنها سلامت فرد را تایید یا رد می کنند ، اما نیازهای جسمانی و روانی لازم برای شغل مورد نظر را در انجام معاینات خود روی افراد اعمال نمی کنند و نادیده می گیرند و این نیز بیشتر به علت درخواست نکردن سازمان از پزشکان و روان پزشکان و همچنین در اختیار نداشتن اطلاعات لازم درباره مشاغل مختلف به وسیله این صنف است.
آنچه مسلم است این است که در ساختار سیستم گزینش و استخدام سازمانی باید تجدیدنظر صورت بگیرد و به شیوه ای کاملا علمی طراحی جدیدی برای گزینش نیروها برای ورود به سازمان و حتی جایگزینی افراد در سمتهای مختلف به خصوص در سمتهای مدیریتی و حتی با دیدی کلان تر نسبت به این موضوع در مقامات عالی رتبه کشوری چون وزرا، نمایندگان مجلس و روسای سازمان ها صورت گیرد که برای دست یافتن به این مهم در ابتدا باید تحقیقات گسترده ای درباره مشاغل موجود در کشور و نیازها و استعدادها و توانمندی ها و ظرفیت هایی که برای تصدی گری این مشاغل لازم است کشف شود و در بسیاری از مشاغل این اطلاعات هم اکنون نیز در دسترس است ، ولی این اطلاعات پراکنده و طبقه بندی نشده است ، اما می توان به کمک افراد متخصص و مجرب در آن زمینه و روان شناسان ماهر این داده ها را طبقه بندی و برای اجرا در گزینش و سنجش به کار گرفت.
اما آنچه پرسش برانگیز است این است که آیا مسوولان و دست اندرکاران شکل گیری نظامهای سازمانی و قوانین کار و امور اجتماعی تا به حال پی به ضعفهای شیوه گزینش و استخدام در کشور نبرده اند؟ آیا آنها به عنوان قانونگذاران و مجریان عالی رتبه کشوری و لشکری عملکرد ضعیف کارکنان و ناکارآمدی آنها در محیطهای سازمانی و همچنین نارضایتی کارکنان را در عوامل دیگری یافته اند؟ یعنی می توان عاملی مهمتر از آنچه بدان پرداخته را به عنوان عامل اصلی معرفی کرد؟ رفع این نقص به نوعی پیشگیری از ایجاد مشکلات بعدی است.
یکی از مشتری های ما که سازمانی معروف در سطح آمریکا در امر وکالت است، چهار استخدام نامناسب برای یک منصب نه خیلی بالا و نه خیلی پایین، بیشتر می شود گفت یک منصب میان سازمانی، کرد. این چهار استخدام بد، تاثیرات عمیقی روی کارت امتیازش برجای گذاشت: هم بخش کلیدی راهبردی موسسه را از ریل خارج کرد، هم اخلاق کارکنان را تضعیف کرد و در ضمن، به شهرت این موسسه در جامعه نیز آسیب جدی رساند.
تازه وقتی هم می خواهید به این جریان خاتمه دهید، موضوع چندان ساده نیست. چند تن از مدیران نهادها و سازمان ها برای ما توضیح دادند که چقدر پایان دادن به این فرآیند و خلاصی از یک استخدام نامناسب، دشوار و طاقت فرسا بوده است.
معروف است که شرکت هایی که فعالیت های مخاطره آمیز دارند، به داشتن نیروی انسانی مناسب، خیلی اهمیت می دهند. شعاری که زیاد از آن یاد می شود، می گوید: "روی سوار شرط ببندید و نه روی اسب." طرف داران این دیدگاه می گویند افراد مناسب می توانند نظریه ها، مدل ها و دیدگاه های غلط را اصلاح کنند، اما بهترین نظریه ها، شیوه ها و دیدگاه ها توانایی اصلاح افراد نامناسب را ندارند.
اصولا استخدام افراد مناسب، هرگز کاری آسان نیست و هیچ شرکت یا نهادی در جهان نیست که بگوید ما این مسئله را حل کرده ایم. ضمن این که نقاط کوری هم در استخدام سازمان های مختلف وجود دارد. برای مثال، فکر کنید یک سازمان که کارش فروش باشد، به راحتی توسط آدم زبان باز و چاپلوسی فریب بخورد یا سازمانی علمی که فکر کند استخدام کسی با مدرک بالا و تحصیلات عالی، برابر با توانایی آن کس برای مدیریت و رهبری است.
با این مقدمه کوتاه، در این جا سه اشتباه استخدامی طاقت فرسا و هزینه بر را که معمولا سازمان های مردم نهاد و غیرانتفاعی مرتکب می شوند را ذکر کرده و همچنین پیشنهادها و راهنمایی هایی برای اجتناب از چنین اشتباهاتی معرفی می کنیم. واقعیت این است که زندگی واقعی مثل بازی گلف نیست و در زندگی، کسی فرصت ضربه اضافی پیدا نمی کند.

درست و با دقت استخدام کنید، در زندگی، کسی فرصت جبران پیدا نمی کند. طرح از اندرو بیکر، آیکان
اشتباه اول: کارمند چند منظوره تمام وقت
اشتباهی که به طور معمول ممکن است مرتکب شوید: سازمان های غیر انتفاعی، به طور معمول نیاز زیادی به نیروی انسانی تمام وقت دارند و از طرف دیگر با کمبود نیروهای تمام وقت روبرو هستند. به ویژه در میان سازمان های مردم نهاد کوچک متداول است که دنبال افرادی باشند که ترکیبی از چند تخصص یا کار را داشته باشند. برای مثال، کسی که هم توانایی جذب بودجه و کمک مالی داشته باشد، هم بتواند شبکه های اجتماعی و وب سایت را اداره کند و در ضمن توانایی انجام کارهای اداری هم داشته باشد.
اما نتیجه در بیشتر موارد ناامیدکننده است. افرادی که مجموعه ای از مهارت ها و توانمندی ها را داشته و در ضمن تمرکز بالایی هم داشته باشند، نادر و انگشت شمارند. مشکلی که مدیریت با آن روبرو می شود این است که استخدام فردی که توان اجرای وظایف محول شده را ندارد، به سادگی باعث می شود سررشته کار یا کارهایی که این کارکنان چند منظوره قرار بوده انجام دهند، از دست مدیریت دربرود.
راه حل پیشنهادی: لذت برون سپاری (Outsourcing) را کشف کرده و یک سری کارها را به خارج از مجموعه خود محول کنید. هزینه خود را صرف کارشناسان و افراد حرفه ای کنید که توانایی مورد نیاز شما را داشته باشند. ممکن است در ابتدا گران به نظر برسند، اما ارزش کاری با کیفیت بالا، انعطاف و این که دیگر لازم نیست افراد را در مجموعه داخلی خود مدیریت کنید را در مقابل به دست می آورید.
اشتباه دوم: استخدامش می کنیم، شاید خودش را بالا بکشد
اشتباهی که به طور معمول ممکن است مرتکب شوید: یک مدیر عامل، خودش را درگیر بازی سازمان های مردم نهاد نمی کند چراکه همیشه درگیر تفکر امیدوارانه و مثبت برای بهبود اوضاع است. کسی که در چنین تفکری است، معتقد است یک بچه در خانواده ای کم درآمد، می تواند به دانشگاه برود، یک آدم بی خانمان می تواند خانه پیدا کند و یا این که جمعیت بیمار می تواند سلامتی خود را به دست بیاورد. در نتیجه فقط باید همواره امیدواری را دنبال کرده و هرگونه نشانی از ناامیدی و شکست را به کل نادیده بگیرند.
درست است که چنین تفکری برای یک مدیر در سطح تغییرات اجتماعی ضروری و لازم است، اما همین تفکر در همین حال، در مورد استخدام های بد هم نقش ایفا می کند. بارها شده که من بعد از شنیدن شکایتی در مورد استخدام بد، این را در ادامه شنیده ام که یک مدیر می گوید: " می توانست در این منصب رشد کند و به جایی برسد."
در این جا باید گفت هرچند خوب است که آدم همواره به فکر بینش و نگرش امیدوارانه باشد، اما در مورد استخدام، باید به شکلی عمل کند که درصد خطا را به حداقل برساند. به عبارت دیگر، استخدام حوزه ای نیست که در آن درصد خطا را رها کرد و گفت امیدواریم که درست شود.
راه حل پیشنهادی: برای استخدام از روش های حرفه ای استفاده کنید. در حوزه منابع انسانی، معیارهای خوبی برای تعیین حد خطای مجاز برای هر استخدام وجود دارد. از هیات امنا، یا شبکه خود یا دیگر آشنایان پر س وجو کنید و بخواهید برای شما کاندیدای مناسب را پیدا و معرفی کنند. به احتمال زیاد هرکسی در شبکه خود دست کم یک مورد پیشنهادی مناسب دارد که می تواند به کارتان بیاید.
اشتباه سوم: انتخاب از میان منابع انسانی محدود
اصل بدیهی که همیشه باید به یاد داشته باشید این است که نسبت به امکاناتی که دارید، به همان اندازه امکان استخدام هم برای شما محدود می شود. یعنی هرقدر امکانات کمتر باشد، تعداد افرادی که ممکن است در دسترس شما باشند هم پایین می آید. این مسئله برای خیلی از نهادها و سازمان های غیرانتفاعی هست و امکان دسترسی به منابع انسانی برای آن ها خیلی پایین است.
این مسئله را نهادها و سازمان های انتفاعی، خیلی خوب می دانند و به این آگاه هستند که برای پست های کلیدی، افراد مورد نظرشان را باید افرادی تشکیل دهند که خارج از محدوده صنعت خاص آن ها باشند. سازمان ها، نهادها و شرکت های انتفاعی، می دانند که برخی از مهارت ها مانند مدیریت، بازاریابی، استخدام درست و یا سرمایه گذاری، فراتر از محدوده کاری آن ها هستند.
اما سازمان های مردم نهاد، به طور معمول این حقیقت را قبول نمی کنند. نگاهی به سوابق کاری کارکنان بسیاری از سازمان های مردم نهاد نشان می دهد که سابقه شرکتی یا کاری در جاهای دیگر خارج از آن حوزه را ندارند.
سازمان های مردم نهاد برای پیدا کردن شخص مورد نظر برای استخدام پولی نپرداخته و هزینه نمی کنند و به طور معمول انگیزه و شیوه زندگی منعطف تری ارائه می کنند که فکر می کنند همین دو منبع یا دارایی جذاب برای جذب استعدادها کافی است.
نکته مهم تر این که مردم نهادها به خارج از مرزهای صنعت خودشان نگاه نمی کنند و به همین دلیل تعداد افراد مستعد و قابل دسترسی برای آن ها همواره کوچک و محدود است و نیروی کاری زیادی در آن یافت نمی شود.
راه حل پیشنهادی: اگر بتوانید هزینه لازم برای کار با یک شرکت استعدادیاب و استخدام کارآمد را بدهید، خیلی خوب است اما این شرکت ها هم وقتی مفید خواهند بود که شما شبکه ای متمرکز و فعال داشته باشید. نکته مهم تر این که غیرانتفاعی ها باید شبکه هایشان را به جهان خارج از سازمان ها و نهادهای غیرانتفاعی هم، گسترش دهند.
به عنوان یک مدیرعامل، شما باید به دنبال راه هایی باشید تا با آدم هایی در دنیای شرکت ها و نهادها و سازمان ها در تماس باشید که وقتی از آن ها کاری می خواهید، بلافاصله و اولین حرفشان درخواست پول نباشد. درخواست کمک برای شکار استعدادها، راهی طبیعی و معمولی است و با در تماس بودن با شبکه های مختلفی از افراد آگاه و آشنا، مردم را با انگیزه های شما درگیر کرده و افراد مناسب را به شبکه شما معرفی و نزدیک می کند.
اغلب مدیران با گزینش افراد نامناسب برای تصدی موقعیتهای شغلی، روبرو بوده اند. این انتخاب نادرست باعث می گردد تا اولاً زمان و انرژی سازمان در طول فرآیند استخدام و آموزش هدر رود، ثانیاً سرمایه گذاری های مستقیم و غیر مستقیم بعدی بر روی مستخدم جدید همگی بر باد داده شوند. بهترین راه برای پرهیز از این اشتباه انتخاب افراد مناسب و بالطبع انجام یک مصاحبه هدف دار و از قبل طراحی شده است. جهت دستیابی به این منظور، باید فهرستی از نیازهای شغلی و ویژگی های جایگاه سازمانی را به ترتیب اولویت طبقه بندی کرد و با در نظر داشتن روشهای مصاحبه، افراد مناسبی را انتخاب کرد.
هدف از مصاحبه استخدامی
هدف از انجام مصاحبه استخدامی، سنجش داوطلب برای تصدی شغل و جایگاه سازمانی موردنظر و تناسب مصاحبه شونده با شرایط تعریف شده برای تصدی آن شغل و جایگاه سازمانی است. بطور خلاصه مصاحبه کننده اطلاعاتی را از مصاحبه شونده کسب و اطلاعاتی در رابطه با سازمان، شغل و جایگاه سازمانی به داوطلب استخدام ارائه می دهد.
اقدامات قبل از مصاحبه استخدامی
قبل از انجام مصاحبه، مصاحبه کننده باید از تعداد مصاحبه شوندگان، شرح شغل موردنیاز، نیازهای جایگاه سازمانی مورد بحث، زمان کل مصاحبه، اسامی (احتمالاً) سایر مصاحبه کنندگان، مدارکی که احتمالاً مصاحبه شوندگان باید همراه داشته باشند، زمان شروع هریک از مصاحبه ها و چک لیست سئوالات عمومی و اختصاصی که از مصاحبه شونده پرسیده خواهد شد را تهیه کرده و همراه داشته باشد. همچنین پرسشنامه استخدامی متقاضی (فرم متداول و معمولی که جهت کسب اطلاعات اولیه متقاضیان در اغلب سازمان ها وجود دارد) را کاملا مطالعه و حتی الامکان مواردی را بخاطر سپرده باشد.
مکان مصاحبه هم باید از نظر فیزیکی مناسب و مصاحبه شونده و مصاحبه کننده رو در رو و در شرایط مساوی (از نظر ارتفاع) قرار داشته باشند. زمان انجام مصاحبه باید از پیش و با توافق طرفین تعیین شده باشد تا هیچکس از نظر زمانی در فشار نباشد.

اقدامات در طول مدت مصاحبه استخدامی
در زمان انجام مصاحبه، باید مصاحبه کننده از پاسخگویی به تلفن ها و یا مراجعان یا هر اقدام دیگری که موجب ایجاد وقفه در مصاحبه می شود خودداری نماید. همچنین به اظهارات مصاحبه شونده توجه کامل داشته و یادداشت برداری نماید.
در طول مصاحبه، مصاحبه کننده باید توضیحاتی در رابطه با سازمان، شغل و جایگاه سازمانی به مصاحبه شونده ارائه دهد تا اگر ابهامی در خصوص شغل مورد نظر وجود دارد برطرف شود و هم چنین متقاضی استخدام دقیقاً با انتظارات جایگاه سازمانی خود آشنا شود. در بسیاری از موارد پیش آمده است که با همین توضیحات اولیه، متقاضی متوجه شده است که امکان برآورده نمودن انتظارات شغلی و سازمانی برایش وجود نداشته و اعلام انصراف نموده است. ضمنا بر روی آخرین کار (سابقه شغلی) مصاحبه شونده بیشتر تکیه شده و از وی خواسته شود که درباره موفقیتهای بارز خود در طول مدت اشتغال، روابطش با همکاران و مدیران قبلی خود، علت ترک محل کار قبلی، انتظاراتش از شغل و محل کار جدید، تجارب و تخصصهای احتمالی خود صحبت کند.
در طول مدت مصاحبه یادداشت برداری (بصورت خلاصه) از کلیه اظهارات مصاحبه شونده، الزامی است و قبل از انجام مصاحبه نیز، باید به مصاحبه شونده یادآوری نمود که احتمالاً پاسخهای وی با معرفها و مراجعی که وی معرفی نموده است، چک خواهند شد.
نحوه مصاحبه استخدامی
موفقیت مصاحبه کننده در کسب اطلاعات مفید از مصاحبه شونده، به میزان توانایی وی در طرح پرسشهای مناسب بستگی دارد. مهمترین مشخصه اصلی، نحوه استفاده از پرسشهای بسته (با پاسخهای بلی و خیر) و پرسشهای باز (با پاسخهای گسترده) است. لذا مصاحبه کننده باید در انتخاب روشها، از شیوه معینی استفاده کند. باید توجه داشت که در انجام مصاحبه با متقاضیان استخدام، از روش یکسانی استفاده نمود تا امکان مقایسه و سنجش بین تمامی متقاضیان وجود داشته باشد. به طور کلی پنج نوع مصاحبه استخدامی توصیه می شود که در اینجا به صورت مختصر شرح داده می شوند.
– مصاحبه بسته از پیش طراحی شده
این نوع مصاحبه، حداقل آزادی را به مصاحبه شونده می دهد. نتیجه این نوع مصاحبه غالباً یکسان و دقیق خواهد بود هر چند ممکن است اطلاعات ضروری برای تصمیم گیری به کارفرما ارائه ندهد. ولی به لحاظ علمی، اعتبار بیشتری نسبت به مصاحبه باز دارد. از مصاحبه بسته در موارد زیر استفاده می شود:
پاسخهای بلی یا خیر برای کسب اطلاعات کفایت نماید.
پاسخها موارد مشخصی باشند و نیازی به توضیح بیشتر نباشد.
قصد داشته باشید پس از شنیدن پاسخ به سئوال بسته، یک سئوال باز مطرح نمائید.
مصاحبه باز غیر مشخص
این نوع مصاحبه، بیشترین آزادی را به مصاحبه شونده می دهد. هیچ سئوالی از قبل طراحی شده وجود ندارد. مصاحبه کننده نیز خود را به هر وضعیتی سازگار می نماید و با استفاده از تجارب و توانائیهای خود، به بررسی زمینه هایی که بنظر وی و سازمان مهمتر هستند می پردازد.
در خصوص مقایسه بین این دو نوع مصاحبه باید بسیار توجه داشت چرا که پس از جمع بندی نهایی ممکن است بین اطلاعات مکتوب از مصاحبه شوندگان هیچ رابطه و سنخیتی وجود نداشته و از هر یک، اطلاعات متفاوتی در دست باشد. از پرسشهای باز در موارد زیر استفاده می گردد:
طرح زمینه های جدید برای بحث فیمابین دو طرف
کشف اطلاعات بیشتر از متقاضی استخدام
ارتباط دادن یک پاسخ با یک پاسخ دیگر
آزمون خودآگاهی مصاحبه شونده
اطلاع از میزان تحلیل گر بودن مصاحبه شونده
مصاحبه نیمه بسته مخلوط
این روش، یک روش ترکیبی است، بدینصورت که سئوالات مشخصی از همه داوطلبان پرسیده می شود ولی بهر حال به مصاحبه شوندگان اجازه داده می شود به زمینه های دیگر و مخصوصاً زمینه های مورد علاقه خود نیز بپردازند. باید توجه داشت که میزان موفقیت در این نوع مصاحبه نیز بستگی به مهارت و تخصص مصاحبه کننده دارد.
– مصاحبه بصورت میزگرد یا گروهی
در بعضی موارد خاص، امکان مصاحبه بصورت میزگرد بسیار سودمند است. البته باید اهمیت منافع حاصله از این مصاحبه، هزینه آنرا توجیه نماید. بنابراین این نوع مصاحبه فقط در خصوص گزینش مشاغل بسیار حساس و در سطوح بالا، توصیه می شود.
– مصاحبه تنش
در این مصاحبه، بجای کسب یا ارائه اطلاعات فیمابین طرفین، فقط مصاحبه کننده می کوشد تا موجب بروز عکس العمل های عاطفی مصاحبه شونده نسبت به موقعیت ها شود. مصاحبه کننده در این روش، مصاحبه شونده را صرفاً بمنظور مشاهده رفتارش، تکذیب کرده، حقیر شمرده و بدلیل سوء عملکرد گذشته سرزنش می نماید. این نوع مصاحبه در اغلب مواردی که جایگاه شغلی مورد نظر با فشارهای روانی روبروست توصیه شده و بدلیل احساس خصومتی که در مصاحبه شونده بوجود می آورند (بخصوص در مورد متقاضیانی که استخدام نمی شوند) تصویر بدی از سازمان در ذهن مصاحبه شونده باقی می گذارند.
مصاحبه کننده باید بسیار توجه داشته باشد که اولاً سعی گردد زمان مصاحبه بیش از ۳۰ دقیقه بطول نیانجامد تا از دقت پاسخها و نهایتاً کیفیت مصاحبه، کاسته نشود. همچنین باید پاسخهای مصاحبه شونده را در حد و مرزی که موردنیاز است نگاهداری نموده و از عنوان شدن مسائل و مواردیکه به نیازهای سازمان و شغل و جایگاه سازمانی مربوط نمی شوند و یا اطلاعاتی که امکان کسب آنها از طریق دیگر مثل ملاحظه مدارک یا تحقیقات وجود دارد جلوگیری نماید. ضمنا برای موفقیت در کسب نتیجه باید به مصاحبه شونده اثبات نماید که اطلاعات موردنیاز، بر مبنای ضروریات شغلی دریافت می شوند تا مصاحبه شونده براحتی اطلاعات موردنیاز را در اختیار وی قرار دهد. در خصوص سئوالات و نحوه انتخاب روش مصاحبه نیز باید کاملاً دقت نمود تا به منظور جلوگیری از تبدیل مصاحبه به جلسه پرسش یکسویه، بیشتر از پرسشهای باز استفاده گردد و از پرسشهای جهت دهنده و همچنین چند پرسش همزمان (بنحوی که متقاضی ازپاسخ دادن به آنها عمداً یا سهواً شانه خالی کند) خودداری گردد.
باید به این نکته بسیار توجه داشت که از طرح پرسشهایی که ربطی به مصاحبه ندارند و فقط بدلیل ابراز توانایی و برتری علمی و عملی مصاحبه کننده نسبت به مصاحبه شونده پرسیده می شوند، خودداری گردد. نکته بسیار مهم دیگری نیز وجود دارد و آن اینست که از طرح مواردی که احتمالاً این حس را در مصاحبه شونده بوجود می آورد که قبلاً تصمیم گیری در خصوص استخدام بعمل آمده است، اکیداً خودداری گردد.
برای پاسخ به سئوالات و توضیح ابهامات باید به مصاحبه شونده به اندازه کافی فرصت داده شود به نحوی که حداقل دو سوم از زمان مصاحبه به صحبتهای مصاحبه شونده اختصاص داده شود.
سئوالات مختلف و متنوعی را می توان جهت طرح در مصاحبه در نظر داشت. ولی قطعاً نحوه مطرح نمودن سئوالات بسته به سلیقه افراد مصاحبه کننده قابل تغییر است. ولی سئوالات باید به پاسخهایی در رابطه با موضوعات زیر منتج شوند:
اهم مسئولیتهای قبلی مصاحبه شونده که مورد علاقه یا بی توجهی مصاحبه شونده بوده اند (با قید علت)
سبکهای مدیریتی مدیران قبلی وی و ارزیابی مصاحبه شونده از هر یک از سبکها (با قید علت)
ترجیح مصاحبه شونده به کار تیمی یا مستقل (با قید علت)
ساعات کار مورد علاقه وی و امکان افزایش آنها
اهم قویترین ظرفیتهای کاری وی و چگونگی استفاده از آنها در کار
مهارتها و تخصصهای مورد علاقه (جهت بسط و گسترش آنها)
دلیل ترک کار قبلی (بطور مشروح و در جهت اخذ دلیل منطقی) و
دوست داشتنی ترین کاری که تا بحال داشته اند ( با قید علت)
ارزیابی داوطلب
پس از انجام مصاحبه استخدامی، می توان به اقلامی مانند توانایی انجام کار به نحو مطلوب، سنجش انگیزه داوطلب برای انجام کار مورد نظر، چگونگی هماهنگی وی با سایر اعضاء گروه و سازمان پی برد. همچنین باید مشخص گردد که آیا داوطلب معیارهای مطلوب سازمان را داراست؟ در غیر اینصورت آیا سازمان از حد مطلوب خود پایین می آید یا مصاحبه شونده را مردود اعلام می کنیم که این مورد هم به ظرفیتهای موجود بستگی دارد.
– ارزیابی مصاحبه
برای ارزیابی موفقیت مصاحبه، می توان پس از پایان هر سری مصاحبه و انتخاب فرد یا افراد مورد نظر و با در نظر داشتن اینکه آیا به انتخاب خود اطمینان داریم؟ آیا توانستیم اطلاعات لازم را کسب کنیم؟ کمترین رضایت را از کدام بخش مصاحبه داریم؟ آیا ممکن بود پاسخها و نتیجه گیری رضایتبخش تری داشته باشیم؟ آیا می دانیم چگونه در سری بعد مصاحبه بهتری انجام دهیم؟ مصاحبه استخدامی را ارزیابی نمائید.
در اغلب موارد سنجش کارآیی مصاحبه شونده (پس از استخدام) می تواند بهترین عامل ارزیابی مصاحبه باشد. البته متاسفانه هیچ وقت نخواهیم توانست بفهمیم که آیا افراد رد شده نیز می توانستند پس از استخدام موفق شوند یا خیر.
در پایان لازم به یادآوری است که هنگام مصاحبه باید بی تعصب بود و چنانچه احساس مثبت یا منفی در مصاحبه کننده نسبت به متقاضی استخدام وجود دارد، بدنبال اطلاعاتی باشیم که این احساس را بلا اثر نماید چرا که در اینصورت با کسب اطلاعات منطقی و موثر می توان نتیجه گیری بهتری کرد و چه بسا نتیجه گیری نهایی موجب تایید نطریه اولیه مصاحبه کننده گردد.

منابع
http://hrmetrix.ir/blog/employment-process/
http://hrnews.blogfa.com/category/
https://www.linkedin.com/pulse/
http://yarikadeh.com/fa/content/114
http://www.postbank.ir/upload/modules/articles/pdfs/8.pdf
http://blog.vla.ir
جذب و گزینش و استخدام، مدیریت منابع انسانی پیشرفته، مدیریت منابع انسانی، منابع انسانی، مدیریت، مدیریت منابع انسانی، رفتار سازمانی مدیریت منابع انسانی در سازمان های کوچک
جذب،گزینش و مدیریت نیروی انسانی در سازمانها

46