بسم الله الرحمن الرحیم
فرایند تصمیم گیری
تصمیماتی را که مدیران میگیرند میتواند :
1 – موجب رشد
2- رونق
3- ورشکستگی
معمولا تصمیم باید در شرایطی گرفته شود که:
1– عوامل پیوسته در حال تغییرند
2- اطلاعات چندان روشن نیست
3- دیدگاه ها متناقص یا ضد و نقیص هستند
هدف فصل فرایند تصمیم گیری :
تعریف تصمیم گیری
بررسی شیوه های که مدیران در تصمیم گیری استفاده میکنند .
بررسی چندین الگوی تصمیم گیری
ادغام الگوها در یک چارچوب و شرح زمان و شیوه کار برد این الگوها
بحث در مورد خطای تصمیم گیری
فرایند تصمیم گیری را می توان مغز یا مرکز سلسله اعصاب سازمان به حساب آورد به عبارتی استفاده از آخرین اطلاعات و سیستم کنترل زیرا در سازمان درباره استراتژی ، ساختار ، نوآوری و خرید واحد های دیگر تصمیمات مهم گرفته میشود .
تعریف تصمیم گیری سازمانی : Organizational decision making
فرایند شناسایی و حل مسئله
شامل 2 مرحله اصلی :
فرایند شناسایی 🙁 Problem indentification )
زمانی است که اطلاعات درباره اوضاع سازمانی و شرایط محیطی تحت کنترل قرارگیرد . ( پی بردن به کاستی ها )
حل مسئله : ( Problem solution )
توجه به راه حلهای گوناگون و انتخاب یک راه حل و اجرا
تصمیمات سازمانی از نظر پیچیدگی متفاوتند وبه دو صورت زیر تقسیم می شوند :
1-تصمیمات برنامه ریزی شده : ( Programmed decisions)
تکراری و کاملا مشخص هستند و برای حل مساله مورد نظر روشها و رویه های مشخص وجود دارد این تصمیمات دارای ساختارهای بسیار خوبی هستند مانند پرداخت هزینه سفر مدیران یا بررسی شرایط داوطلبی را که میخواهد در بخش مونتاژ مشغول به کار شود .
2-تصمیمات برنامه ریزی نشده : ( Notprogrammed decisions)
تازه و جدید هستند چندان مشخص نمی باشد وبرای حل مساله مورد نظر رویه و روش مشخص وجود ندارد این تصمیمات زمانی گرفته می شوند که سازمان پیش از این با این مساله روبه رو نشده است و نمی داند چگونه واکنش نشان دهد.
تصمیمات پیچیده برنامه ریزی نشده را تصمیمات ناهنجار می نامند زیرا عدم اطمینان بسیار زیاد و تصمیمات پیچیده اند و نیازمند برنامه ریزی استراتژیک هستند .
هنگامی که درباره هدفها و راه حلها بین مدیران اختلاف نظر وجود داشته باشد وشرایط به سرعت تغییر کنند و بین ارکان تصمیم گیری رابطه ای روشن وجود نداشته باشد مساله (ناهنجار) بوجود می اید .
مدیری که بایک تصمیم ناهنجار روبرو است راه حلی را ارائه میکند . راه حل مزبور بیانگر این واقعیت است که اونتوانسته مساله مورد بحث را شناسایی کند .
نمودار 11-1:
تصمیم گیری در محیط کنونی
نمودار فوق نشان میدهد ، محیط کنونی موجب شده است که بر پیچیدگی تصمیمات افزوده شود ،تعداد بیشتری تصمیم گرفته شود و مدیران باید در صدد فرایند های نوین تصمیم گیری برآیند .یک نمونه از شیوه ای که محیط بر سازمان اثر میگذارد عاملی است به نام افزایش حد اقل دستمزد ها و نمونه دیگر موضوع جهانی شدن تجارت .
تصمیم گیری فردی: Individual decision making
1- روش بخردانه ( Rational approach):
نوع تلاش مدیر به هنگام تصمیم گیری که بیشتر جنبه آرمان گرایانه دارد و به ندرت موثر واقع میگردد.
مسئله را به صورت سیستماتیک تجزیه و تحلیل می کند ، راه حلی انتخاب مینماید و مراحل معقول را یکی پس از دیگری پشت سر میگذارد ( هنگامی که مدیر با وضع آرام و بدون رقابت روبرو میشوند یا مسئله ای که در دست دارند به خوبی قابل درک می باشد )
2- روش عقلانی محدود ( Bounded rationality perspective)
تصمیماتی که باید در شرایط بسیار محدود گرفته شوند .
محدودیت زمان ، وجود علائم تاثیر گذار بر یک تصمیم ، ماهیت ناشناخته و نامشخص بسیاری از مسائل ، توان یا ظرفیت عقلی ، پیچیدگی بسیاری از مسائل باعث میشود که نتوان از روش بخردانه استفاده کرد مثل انتخاب یک شغل پس از فارغ تحصیلی
روش بخردانه ( Rational approach)
هنگامی که فرد به روش بخردانه تصمیم می گیرد مساله را به صورت سیستماتیک تجزیه وتحلیل می کند ، راه حلی را انتخاب مینماید و مراحل معقول را یکی پس از دیگری طی میکند .
مراحل اجرای روش بخردانه :
1-نظارت یا کنترل بر محیط : مدیر اطلاعات درونی و بیرونی سازمان راکه موجب انحراف از رفتار برنامه ریزی شده یا قابل قبول است را تحت نظارت قرار می دهد
2-تعریف مساله : مدیر با شناسایی جزئیات مساله متوجه کاستی ها و انحرافات می شود
3-تعیین هدف ها : مدیر این موضوع را مشخص می کند که تصمیم مذ بور چه نتایجی به بار خواهد اورد
4-شناسایی علت مساله :در این مرحله مدیر تلاش زیادی می کند تا به علت اصلی مساله پی ببرد برای شناسایی علت اصلی باید داده های زیادی را جمع آوری کرد . درک علت باعث خواهد شد که مدیر بتواند دست به اقدامات مناسب بزند
5-ارائه راه حلها : در این مرحله راه حلهای عملی که می توان به این وسیله به هدف نائل آمد شناسایی می شوند وامکان دارد مدیر در پی نظرات و عقایدی برآید واز دیگران بخواهد پیشنهاد بدهند یا ابراز نظر کنند .
6- ارزیابی راه حلها : این مرحله شامل کاربرد روش های آماری یا تجربه شخصی می شود تا بتوان میزان یا احتمال موفقیت را تخمین زد یا محاسبه نمود
7- انتخاب بهترین راه حلها : این مرحله هسته اصلی فرایند تصمیم گیری را تشکیل می دهد . مدیر مساله و راه حلها ی قابل قبول را تجزیه تحلیل و بهترین راه حل را انتخاب می کند
8-اجرای تصمیم : سرانجام مدیر از توانایی های اداری وسازمانی خود استفاده کرده و دستورالعمل هایی صادر می کند نسبت به اجرای تصمیم گرفته شده مطمئن گردد
معمولا در هر هشت مرحله فوق مدیر باید تصمیم بگیرد و امکان دارد که این مراحل به صورتی دقیق از یکدیگر تفکیک نشوند . مدیران در سایه تجربه درمی یابند که در هر وضع یا شرایط چه باید بکنند ، از این رو برخی از این مراحل حذف میشوند.
روش عقلانی محدود:
شرایط مبهم و گنگ هستند ، حمایت های اجتماعی مورد نیاز است و در رابطه با قبول و موافقت با آنچه اتفاق می افتد باید نوعی اتفاق نظر وجود داشته باشد .
محدودیتهای شخصی ، مثل شیوه تصمیم گیری ، فشار کار ، کسب شهرت ، یا احساس عدم اطمینان و اعتماد ممکن است به صورت عوامل محدود کننده ای درآیند که به صورت موانعی سد مسیری شوند که به راه حلها می انجامند یا مانع از پذیرفتن یک راه حل شوند. همه این عوامل مانع از این میشود که یک روش کاملا بخردانه که به راه حل مطلوب می انجامد اجرا شود.
روش عقلائی محدود غالبا مناسب فرایند های از تصمیم گیری است که به صورت شهودی می باشد
تصمیم گیری شهودی : Intuitive decision making
تجربه وقضاوت شخصی (نه رعایت اصول و استدلال ) مورد استفاده قرار می گیرد . مبتنی برسال ها تجربه و عملیاتی است که به صورت ناخود آگاه در وجود فرد انباشته شده است
معمولا مدیران تصمیم خود را به گونه ای میگیرند که آنچه را که فکر میکنند مناسب است برمیگزینند و نه آنچه داده ها و اسناد بر آن گواهی میدهند .
تصمیم گیری سازمانی :
بسیاری از تصمیمات سازمانی به وسیله چندین مدیر گرفته میشود . چندین دایره که دارای دیدگاهها و نظرهای متفاوتی هستند و گاهی چندین سازمان در امر شناسایی یک مساله و ارائه راه حل مشارکت مینمایند
عوامل تاثیر گذار بر فرایند تصمیم گیری :
ساختار سازمانی
میزان ثبات یا بی ثباتی عوامل محیطی
روشهای تصمیم گیری سازمانی :
روش علم مدیریت
روش الگوی کارنگی
روش الگوی مرحله ای
روش الگوی سطل آشغال
نگرش علم مدیریت Management science approach
روش علمی مشابه روش بخردانه که مدیران به صورت انفرادی انجام می دهند و در زمان جنگ جهانی دوم ارائه شد .
برای حل مسائل جنگی ، علم مدیریت نتایج بسیار چشمگیری به بار آورد و این روش به شرکتها و دانشکده های بازرگانی رسوخ پیدا کرد و در نتیجه مراحل تکامل خود را طی کرد .
در این روش از برنامه ریزی خطی (LP) ، روشهای شناخته شده آماری و الگوی شبیه سازی کامپیوتری استفاده میکنند .
مثال : تعیین محل مناسب برای ساختن بیمارستان
این سیستم برای مسائلی مناسب است که قابل تجزیه و تحلیل ، قابل سنجش و اندازه گیری هستند و میتوان به روش منطقی آنها را تنظیم کرد .و همچنین برای مسائلی که دارای متغیرهای زیادی می باشد .
نقاط ضعف :
داده های کمی ،از غنای کافی برخوردار نیستند و نمی توان بعضی از عوامل مهم را به صورت کمی درآورد و آنها را در الگوی ریاضی گنجاند . مثل :
واکنش شرکتهای رقیب ، سلیقه مشتریان و پذیرفته شدن محصول
ولی میتوان از این روش در فرایند تصمیم گیری که جنبه پشتیبانی داشته باشد استفاده کرد
الگوی کارنگی : Carnegie model
ریچارد سیرت .جمیز مارچ و هربرت سیمون که از اعضای هیات علمی دانشگاه کارنگی – ملون بودند این روش را ارئه نمودند.
درتصمیماتی که در سطح سازمان گرفته می شود تعداد زیادی مدیر دخالت می کنند وتصمیم نهای مبتنی بر نوعی ائتلاف است که بین مدیران بوجود می آید .
ائتلاف : Coalition
عبارت است از همکاری تعدادی از مدیران که درباره هدفهای سازمان و اولویتها توافق نظر دارند .در این ائتلاف مدیرانی از دوایر صفی ، متخصصان ستادی ، حتی گروه های خارج از سازمان مثل مشتریان قدرتمند، بانکدارها و یا نمایندگان اتحادیه شرکتها شرکت میکنند.
علل تشکیل ائتلاف :
اغلب هدفهای سازمانی مبهم هستند و هدفهای عملیاتی دوایر سازگاری کامل باهم ندارند .
مدیر می خواهد منطقی عمل کند ولی با محدودیتهای روبرو است مثل زمان ، منابع ، توان فکری
کاربرد ائتلاف :
تصمیمات بدان سبب گرفته میشود که راه حل رضایت بخش ارائه گردد.( ونه یک راه حل بسیار مطلوب )
مدیران با مسائل روز و آنی سر و کار دارند و در پی راه حل هایی کوتاه مدت برمی آیند ( تحقق مساله ساز )
برای شناسایی مسئله باید بحث و مذاکره کرد که این کار از اهمیت ویژه ای برخوردار است .
نتیجه :
الگوی کارنگی بیان کننده این است که دامنه تحقیق را باید تا آنجا کشانید که به یک راه حل رضایت بخش بیانجامد نه مطلوب .
الگوی تصمیم گیری مرحله ای(گام به گام–فزاینده) Incremental dicision prosess model
توسط هنری میتیز برگ و همکارانش مورد بررسی و مطالعه قرار گرفت
آنها به این نتیجه رسیدند که که در سازمانها 25 روش تصمیم گیری وچود دارد و کوشیدند تا این فرایند را از ابتدا تا انتها مورد مطالعه قرار دهند .
در این الگو بر عوامل سیاسی و اجتماعی (مورد بحث الگوی کارنگی ) تاکید زیادی نمی شود ولی بر رعایت ترتیب اقدامات یا مراحلی که باید از ابتدا بعد از شناسایی مساله تا راه حل نهایی پیمود ، تاکید دارد .
مثال : شناسایی بازار جدید برای یک نوع عطر و یا تاسیس یک واحد پزشکی جدید در بیمارستان
نتیجه تحقیقات هنری میتیز برگ :
تصمیمات بزرگی که در سازمانهای بزرگ گرفته میشود به صورت یک سلسله تصمیمات کوچکی هستند که در مجموع به صورت یک تصمیم عمده یا بزرگ در می آیند بنابراین بسیاری از تصمیمات سازمانی به صورت یک سلسله تصمیمات خرد کوچک می باشند نه یک تصمیم بزرگ .
موانع تصمیم :
سازمانها از مراحل مختلف و متعدد تصمیم گیری می گذرند و موانع موجود را یکی یکی از بین میبرند
چنین موانعی احتمالا باعث میشود که سازمان یک بار دیگر به عقب برگردد و کار را از نو شروع کند و چرخه های تصمیم به صورت راه های در می آید که سازمان بدان وسیله مشخص میکند کدام راه حل موثر واقع میشود .
مراحل الگویی تصمیم گیری میتز برگ و همکارانش
مرحله شناسایی :
مرحله ارائه راه حل :
مرحله گزینش :
مرحله شناسایی :
این مرحله در دو گام انجام میشود .
گام اول : شناخت گام دوم : تشخیص
در گام اول (شناخت ) = یک یا چند مدیر بر وجود یک مسئله و نیاز به تصمیم گیری یا ارائه راه حل آگاه میشوند.
در گام دوم (تشخیص ) = شناسایی نوع مساله از نظر شدت
اگر مسئله شدید باشد فرصتی برای جمع آوری اطلاعات وجود ندارد و بایستی سریعا واکنش نشان داد
اگر مسئله متوسط باشد مرحله تشخیص به صورتی منظم تر انجام میشود .
B. مراحل ارائه راه حل :
مسیر اول برای تعیین راه حل : اگر سازمان با موارد مشابه قبلا برخورد کرده است چگونه عمل نموده، آن موارد را بررسی و مورد مطالعه قرار میدهد .
مسیر دوم برای تعیین راه حل : اگر مساله جدید باشد و سازمان قبلا در این گونه موارد تجربه ای نداشته باشد باید به عرف متوسل شود و با آزمون و خطا به راه حلی می رسند که با عرف منافات ندارد .
ارائه راه حل، یک فرایند تدریجی یا ساختمانی است که باید برای تکمیل کردن آن آجر روی آجر گذاشت .
C. مرحله گزینش :
مرحله انتخاب راه حل که به سه طریق امکان پذیر است :
الف – قضاوت
ب – دادو ستد
ج – تفویض اختیار
الف – قضاوت ( اعمال نظر )
مربوط به زمانی است که انتخاب نهایی به یک نفر محول میشود و او با توجه به تجربیاتش به رو ش سیستماتیک ( منظم تر ) راه حلی را انتخاب میکند همانند پ‍ژوهش عملیاتی
مینتزبرگ به این نتیجه رسید که در عمل روش غیرسیستماتیک است و راه حلها ارزیابی نمیشود.
ب – داد و ستد
در این روش تعداد زیادی تصمیم گیرنده دخالت دارند و تعارض به وجود می آید و بحث و مناظره صورت میگیرد تا اینکه نوعی ائتلاف به وجود می آید مثل روش الگو کارنگی
ج – تفویض اختیار
در شرایطی که راه حل(تصمیم گرفته شده ) به صورت رسمی مورد پذیرش سازمان باشد از این روش استفاده میشود و راه حل باید سلسله مراتب اختیارات را طی کند تا به سطحی از سازمان که عهده دار مسئولیت است برسد .
عوامل پویا :
تصمیم گیری یک فرایند پویا است که احتمال دارد پیش از حل مساله چندین بار کار از نوع آغاز شود
علت بازگشت به مرحله نخست :
محدودیت زمانی – نوع سیاست – اختلاف بین مدیران ناتوانی در ارائه یک راه حل – جابجایی مدیران – یافتن یک راه حل جدید
ادغام فرایند مرحله ای و الگوی کارنگی
در شرایطی که شناسایی مسئله و ارائه راه حل مبهم و نامطمئن باشد فرایند تصمیم گیری ترکیبی از دو الگوی مرحله ای و کارنگی در می آید .
الگوی سطل آشغال Garbage can model
دراین الگو تصمیمات متعددی دردرون سازمان گرفته می شود درحالی که در دو الگوی قبلی تنها یک تصمیم مورد توجه قرارمی گرفت .
با استفاده از این الگو میتوان درباره همه سازمان اندیشید و همه مدیران تصمیمات پیاپی و گوناگونی بگیرند.
هرج و مرج سازمان یافته Organized anarchy
توسط سه پژوهشگر به نامهای مایکل کاهن و جیمز مارچ و یوهان السن مطرح شد . سطل آشغال ارائه شد تا بتوان الگوی تصمیم گیری را در سازمان توجیه کند که با نوعی هرج و مرج و اغتشاش روبروست.
دلایل هرج و مرج و نابسامانی :
سلیقه های دردسرساز
عدم تعریف دقیق از هدف ها ، مسائل و راه حل ها و وجود ابهام و عدم اطمینان در هر مرحله تصمیم گیری
ابهام ،تکنولوژی کنگ
عدم توانایی تعیین رابطه علت و معلولی و عدم وجود یک پایگاه مشخص اطلاعاتی
گردش کارکنان
پیوسته افرادی که دارای پستهای اداری و سازمانی هستند جابجا میشوند و عدم فرصت افراد به حل مساله و تصمیم گیری و مشارکت آنها در نشستهای تصمیم گیری جنبه رفع تکلیف یا فرمایشی دارد .
بسیاری از سازمانها باید در شرایط نامطمئن ، اوضاع متزلزل و جو متشنج تصمیم بگیرند و برای پی بردن به این گونه تصمیم گیری ،الگوی سطل آشغال مفید واقع میشود .
از ویژگیهای منحصر به فرد الگوی سطل آشغال این است که فرایند تصمیم گیری به عنوان یک سلسله مراحل پیاپی نیست که مسئله با مشکلی شروع شود و با یک راه حل به پایان برسد .
در واقع امکان دارد :
فرایند شناسایی مسئله و ارائه راه حل مسئله هیچ ارتباطی باهم نداشته باشند .
راه حلی ارائه شود و هیچ مساله خاصی وجود نداشته باشد .
مساله ای وجود داشته باشد و هیچ راه حلی ارائه نشود .
چهار چیدمان ذیربط که تصمیمات سازمانی بر آن اساس گرفته می شود از این قرارند:
مساله : نشان دهنده فاصله ای است که بین عملکرد مطلوب وفعالیت های جاری سازمان وجود دارد.( اوج نارضایتی نسبت به عملکرد و فعالیتهای جاری )
راه حل های بالقوه : راه حل ، نظر یا عقیده ای است که یک نفر ارائه میکند تا شاید مورد قبول واقع گردد ولی مقصود این است که راه حلها هیچ نوع وابستگی با مسائل ندارد و جدا از هم می باشند .
مشارکت : کسانی که در فرآیند تصمیم گیری سازمانی مشارکت می کنند دارای نظرات ،تجربیات ،ارزش ها ، آموزش ودیدگاه های خاصی در زمینه مسائل هستند.
استفاد از فرصت : فرصت یعنی موقعیت یا امکانی که برای سازمان پیش می آید تا تصمیمی بگیرد . این فرصت زمانی به وجود می آید که ترکیبی مناسب از مسائل ، راه حلها و اعضای سازمان باشد
نتیجه :
حتی زمانی که مساله ای وجود ندارد راه حل هایی ارائه می شود.
تصمیمی گرفته می شود بدون اینکه مساله ای حل شود
ممکن است مساله ای بدون هیچ راه حلی وجود داشته باشد
همه مسائل حل نمی شود .
جریانی از رویدادهای مستقل در الگوی تصمیم گیری (( سطل آشغال ))
چارچوب تصمیم گیری اقتضائی
روش تصمیم گیری چیزی نیست مگر شرحی نسبتا دقیق از فرایند تصمیم واقعی
علت کاربرد روشهای مختلف ، شرایط مختلف و متفاوت سازمانی است .
دو مورد از ویژگیهای سازمانی که در تعیین روشهای تصمیم گیری نقش مهمی ایفا میکنند:
الف : توافق نظر در مورد هدف
ب : دانش فنی در مورد شیوه های تامین آن هدف ها
الف : توافق نظر در مورد هدف Goal consensus
مقصود این است که مدیران باید درباره هدف ها و نتیجه که سازمان در پی آن است توافق نظر داشته باشند .
در صورت توافق نظر مدیران سازمان :
1 – هدف های شرکت مشخص
2- استانداردهای عملکرد مشخص
در صورت عدم توافق نظر مدیران سازمان :
1 – جهت یا مسیری که باید طی شود و انتظارات عملکردی ، دیدگاههای موافق و مخالف وجود خواهد داشت .
2 – در محیط نامطمئن دوایر سازمان در مورد هدف و نگرش ، توافق نظر نخواهد داشت تا بتوانند در محیط ویژه ای که در آن قرار دارند کارآمد و کارساز باشند .
3 – مدیران برای تصمیم گیری باید نوعی ائتلاف تشکیل دهند .
برای شناسائی مسئله ، توافق نظر اهمیت زیادی دارد ،زیرا هدف های مشخص موجب ارائه استاندارد های مشخص و در نتیجه در انتظار عملکرد معینی خواهیم بود .
ب : دانش فنی در مورد شیوه های تامین آن هدف ها
مقصود درک و توافق نظر درباره تامین هدفهای سازمانی است و برای ارائه راه حل مساله از اهمیت زیادی برخوردار است .
اگر مدیران راه های تامین هدف را به خوبی درک کنند ، می توان راهها را به صورت نسبتا دقیقی مشخص نمود و درجه اطمینان این راهها را محاسبه نمود .
اگر مدیران راهها و ابزار های تامین هدف را به صورت کامل درک نکنند نمی توانند راه حلهای بالقوه را به روشنی مشخص کنند و سازمان با پدیده عدم اطمینان روبروست و در چنین حالتی از روشها زیر استفاده میکند :
الف – روشهای شهودی
ب – قضاوت های ذهنی
ج – روش آزمون و خطا
زیاد اندک
زیاد
اندک
شناسایی مساله:
عدم اطمینان زیاد
حل مساله:
عدم اطمینان اندک
شناسایی مساله:
عدم اطمینان زیاد
حل مساله:
عدم اطمینان زیاد
شناسایی مساله:
عدم اطمینان اندک
حل مساله:
عدم اطمینان زیاد
شناسایی مساله:
عدم اطمینان اندک
حل مساله:
عدم اطمینان اندک
توافق نظر
در مورد هدف (شناسائی مسئله )
1
2
4
3
دانش فنی (حل مساله )
نمودار 11-8: شرایط مختلف در سازمان و میزان عدم اطمینانی که تصمیم گیری با آن مواجه می شود
زیاد اندک
زیاد
اندک
فرد:
مذاکره،
تشکیل ائتلاف
سازمان:
الگوی کارنگی
فرد:
مذاکره و قضاوت،
الهام گرفتن و تقلید
سازمان:
الگوی کارنگی و مرحله ای
به کارگیری الگوی(سطل آشغال)
فرد:
قضاوت،
آزمون و خطا
سازمان:
الگوی مرحله ای(فزاینده)
فرد:
روش عقلانی،
انجام محاسبات
سازمان:
علم مدیریت
توافق نظر
در مورد هدف (شناسائی مسئله )
1
2
4
3
دانش فنی (حل مساله )
نمودار11-9: چارچوب اقتضایی برای استفاده از الگوهای مختلف تصمیم گیری
مربع 1 – رابطه علت و معلولی وجود دارد که مدیران و دستندرکاران به صورت کامل آن را درک میکنند
تصمیمی معقول می توان گرفت و راه حل منطقی را جهت اخذ تصمیم نهایی طی نمود .
مربع 2 – در این مورد رسیدن به یک هدف به معنی نرسیدن به هدف یا هدفهای دیگر ی است
ابزار یا راه های تامین اهداف مورد نظر از طریق بحث و گفتگو و تشکیل ائتلاف تعیین میشود .
استراتژی مبتنی به مذاکره زمانی موثر واقع میشود که فرایند تصمیم گیری مرحله شناسایی مساله را میگذراند .
مربع 3 – چون دانش فنی اندک میباشد از روش مبتی بر آزمون و خطا استفاده میشود و ممکن است در مسیر انتخاب راه حل سازمان با مساله جدیدی روبرو شود و کار از نو شروع کند و تلاش می کند که مشکلات را از بین ببرد .
مربع 4 – در چنین حالتی مدیران باید از الگوی سطل آشغال استفاده کنند و مدیران باید بحث های زیادی نمایند و برای آسان شدن فرایند تصمیم گیری پیشنهادهای ارائه کنند و سر انجام از طیق آزمون و خطا می توانند بسیاری از مسائل را حل کنند .
محیط هایی با سرعت سرسام آور High – velocity enviroments
رقابت و تغییر تکنولوژی در برخی از صنایع بسیار زیاد است به گونه ای که وقتی اطلاعات جمع آوری میشود پس از جمع آوری قدیمی شده و غیر قابل استفاده میشود و در این میان موجب خطا و اشتباه در تصمیم گیری خواهد شد و در مواقعی موجب ورشکستگی میگردد.
در چنین محیطی اگر تصمیمات موفق را با تصمیمات ناموق مقایسه کنیم به نتایج زیر میرسیم :
در زمانی که مساله سرعت مطرح میشود تصمیمی که به سرعت گرفته نشود نتایجی به بار می آورد که یک تصمیم نادرست به بار می آورد
اشتباهات در تصمیم گیری:
تصمیماتی که در سازمان گرفته میشود با اشتباهات زیادی همراه است به ویژه اگر این تصمیمات در یک محیط نامطمئن گرفته شود .
هر شکستی موجب بدست آوردن اطلاعات جدید و آموختن مسائل جدید میشود .
معمولا شکست باعث میشود که سنگ بنای موفقیت بر زمین گذارده شود .
باید توجه داشت در حالتی امکان نادرست بودن راه حل وجود دارد باید به جلو رفت به عبارتی یک اقدام بحران آفرین بهتر از عدم هر گونه اقدامی است.
اصرار ورزیدن به تعهد :
بدترین حالت تصمیم گیری زمانی است که فرد تصمیم گیرنده نسبت به راه حلی که به نتیجه نرسیده است و یا ناکام مانده است ، اصرار به ورزد و پافشاری کند چرا ؟
دلیل اول : اگر مدیری دریابد که وی شخصا مسئول یک تصمیم نادرست است میکوشد تا اطلاعات منفی را تحریف کند تا مانع انتشار آن گردد .
دلیل دوم : در جوامعی ای که به پدیده تداوم رویه در رفتار ارج مینهند یعنی مدیرانی که ثبات رویه دارند بهتر از رهبرانی هستند که مرتب تغییر نظر یا موضع میدهند و پیوسته تصمیمات خود را عوض میکنند .نتیجه چنین رفتاری تباه کردن زمان و منابع و عدم کسب درس و تجربه است .
به عنوان مثال مسئولان کارخانه برق اتمی لانگ ایسلند پس از 23 سال تلاش و هزینه های سنگین مجبور شد پروژه را برای همیشه رها کند .
نپذیرفتن اشتباه و انتخاب نکردن راه حل جدید بسیار بدتر از نگرشی است که موجب ادامه راه نادرست و مطالبی میشود که فرد یا سازمان از این بابت یاد خواهند گرفت
با تشکر از توجه شما عزیزان
https://Mohsen-naghdi.ir/
https://Mohsen-naghdi.ir/