1
اصول سرپرستی
2
معرفی :
لیسانس مهندسی صنایع
فوق لیسانس مدیریت صنعتی – تولید
دکتری مدیریت تولید و عملیات
دکتری اقتصاد
عضو هیئت علمی دانشگاه
15 سال سابقه کار اجرایی
5 سال همکاری و مشاوره در شهرداریها
5 سال مشاور شرکتها و سازمانهای دولتی
ارائه بیش از 62 دوره آموزشی
ممیز رسمی سیستمهای کیفیت ، ایمنی و محیط زیست
مربی رسمی کارآفرینی سازمان اشتغال
مشاور رسمی استقرار چرخه بهره وری سازمان نوسازی
مشاور اجرایی سازمان مالیاتی
مشاور اجرایی بانکها
3
سرفصل مباحث :
1- دیدگاه قرآن
2- ماهیت سازمان
3- خصوصیات سرپرست
4- بیوریتم
5- انگیزش
6- تیم یا گروه
7- ارتباط
8- مذاکره
9- رهبری
4
1- دیدگاه قرآن
5
از نظر اصطلاحى، نظارت فعالیتى است که بایدها را با هستها، مطلوبها را با موجودها و پیشبینىها را با عملکردها مقایسه مىکند و نتیجه این مقایسه تصویر روشنى از تشابه یا تمایز بین این دو گروه از عوامل خواهد بود که در اختیار مدیران سازمان قرار مىگیرد. تعریفهاى گوناگونى از نظارت در علوم مختلف شده که در همه آنها یک نقطه اشتراک وجود دارد و آن این که نظارت عبارت است از :
«مقایسه بین آنچه هست و آنچه باید باشد».
نظارت از دیدگاه قرآن
6
عناصر نظارت
نظارت خداوند:اولین ناظر همانا پروردگار عالم است که نظارت مطلق بر کلیه اعمال و حرکات فرد و افراد دارد.
«وَاصْبِرْ لِحُکْمِ رَبِّکَ فَاِنَّکَ بِاَعْیُنِنا»؛4
در راه ابلاغ حکم پروردگارت صبر و استقامت کن، چرا که تو در حفاظت کامل ما قرار دارى».
7
«یَوْمَ یَبْعَثُهُمُ اللّهُ جَمِیعاً فَیُنَبِّئُهُمْ بِما عَمِلُوا اَحْصاهُ اللّهُ وَ نَسُوهُ وَ اللّهُ عَلى کُلِّ شَیْءٍ شَهِیدٌ»؛5
در آن روز که خداوند همه آنها را بر مىانگیزد و از اعمالى که انجام دادند با خبر مىسازد، اعمالى که خداوند حساب آن را نگه داشته و آنها فراموشش کردند؛ و خداوند برهر چیز شاهد و ناظر است».
«یَعْلَمُ خائِنَهَ الاْءَعْیُنِ وَ ما تُخْفِی الصُّدُورُ»؛6
او چشمهایى را که به خیانت مىگردد و آنچه را سینهها پنهان مىدارند، مىداند».
8
نظارت فرشتگان:
خداوند براى انسان مامورانى قرار داده که تمام اعمال و کردار انسانها را دقیقاً ثبت کنند:
«ما یَلْفِظُ مِنْ قَوْلٍ اِلاّ لَدَیْهِ رَقِیبٌ عَتِیدٌ»؛7
انسان هیچ سخنى را بر زبان نمىآورد مگر اینکه همان دم، فرشتهاى مراقب و آماده براى انجام ماموریت و ضبط آن است».
«وَ اِنَّ عَلَیْکُمْ لَحافِظِینَ ـ کِراماً کاتِبِینَ ـ یَعْلَمُونَ ما تَفْعَلُونَ»؛8
و بىشک نگاهبانانى بر شما گمارده شده والا مقام و نویسنده اعمال نیک و بد شماست، و مىدانند شما چه مىکنید».
9
نظارت اعضا و جوارح:
«یَوْمَ تَشْهَدُ عَلَیْهِمْ اَلْسِنَتُهُمْ وَ اَیْدِیهِمْ وَ اَرْجُلُهُمْ بِما کانُوایَعْمَلُونَ»؛9
در آن روز، زبانها و دستها و پاهایشان بر ضد آنها به اعمالى که مرتکب مىشدند گواهى مىدهد».
«شَهِدَ عَلَیْهِمْ سَمْعُهُمْ وَ اَبْصارُهُمْ وَ جُلُودُهُمْ بِما کانُوا یَعْمَلُونَ»؛10
گوشها و چشمها و پوست تنشان به آنچه مىکردند گواهى مىدهند».
10
نظارت مکان و طبیعت:
در روز قیامت، مکانى که عمل در آن واقع شده، شهادت مىدهد:
«یَوْمَئِذٍ تُحَدِّثُ اَخْبارَها»؛11
در آن روز زمین تمام خبرهایش را بازگو مىکند».
«اَلا اِنَّ لِلّهِ ما فِی السَّماواتِ وَ الاْءَرْضِ قَدْ یَعْلَمُ ما اَنْتُمْ عَلَیْهِ وَ یَوْمَ یُرْجَعُونَ اِلَیْهِ فَیُنَبِّئُهُمْ بِما عَمِلُوا»؛12
آگاه باشید براى خداست آنچه در آسمان و زمین است. او مىداند آنچه را که شما بر آن هستید و روزى که به سوى او باز مىگردید در آن روز آنها را از اعمالى که انجام دادند آگاه سازند».
11
نظارت پیامبران:
تمام انبیا و اوصیا به نحوى ناظر بودهاند. قرآن کریم در مورد گواهى پیامبران در روز قیامت مىفرماید:
«فَکَیْفَ اِذا جِئْنا مِنْ کُلِّ اُمَّهٍ بِشَهِیدٍ وَ جِئْنا بِکَ عَلى هوءُلاءِ شَهِیداً»؛13 حال آنها چگونه است آن روزى که از هر امتى شاهد و گواهى بر اعمالشان مىآوریم و تو را نیز بر آنان گواه خواهیم آورد».
نظارت امام:
مرجع دیگرى که مسوولیت نظارت و کنترل را بر عهده دارد، امام معصوم است:
«همان گونه شما را نیز امت میانهاى قرار دادیم تا بر مردم گواه باشید و پیامبرم بر شما گواه باشد».14
«وَ قُلِ اعْمَلُوا فَسَیَرَى اللّهُ عَمَلَکُمْ وَ رَسُولُهُ وَ الْمُوْمِنُونَ»؛15 بگو: عمل کنید! خداوند و فرستاده او و مومنان، اعمال شما را مىبینند».
12
نظارت انسان بر نفس خویش (نفس لوّامه):
یکى از شاهدان روز قیامت، وجدان زنده و عقل و چشم بیدار شده انسان است، در قرآن آیات بسیارى آمده که بارها انسان با کمال صراحت به گناه و انحراف خود اقرار مىکند:
«اِنْ کُلُّ نَفْسٍ لَمّا عَلَیْها حافِظٌ»؛16 به این آیت بزرگ الهى سوگند که هر کس مراقب و محافظى دارد».
در عرصه وجود انسان نفس لوامه به عنوان یک مکانیزم کنترل درونى و ناظر و محافظ عمل مىکند.
امر به معروف و نهى از منکر (نظارت عمومى): مرجع دیگرى که مسوولیت نظارت و کنترل جامعه را به عهده دارد مردم (ناس) هستند. این نظارت را نظارت عامه یا همگانى مىدانند که در قرآن با عنوان «امر به معروف و نهى از منکر» مورد تاکید قرار گرفته است. فریضه امر به معروف و نهى از منکر مهمترین وسیلهاى است که سایر فرایض الهى را در فرد و جامعه، جامه عمل مىپوشاند.
13
راههاى جلوگیرى از فساد قدرت
امانت دانستن قدرت عمومى:
اسلام قدرت عمومى را امانت در دست صاحب قدرت مىداند. در تفسیر علىبن ابراهیم که از مشهورترین تفاسیر شیعى است آمده است:
الامانه هی الامامه و الامر و النهی و الدلیل على ان الامانه هى الامامه قول الله عز و جل للائمه ـ صلوات الله علیهم ـ انّ الله یامرکم ان تودوا الامانات الى اهلها یعنى الامامه…؛26
امانت همان امامت و امر ونهى کردن است و دلیل بر این مطلب کلام خداى تعالى است که به ائمه علیهمالسلام مىفرماید: خداوند به شما امر مىکند که امانتها را به اهلش بسپارید یعنى امامت را.
امام على علیهالسلام نیز در نامهاى به یکى از فرمانداران خود مىنویسد: «فانّی کنت اشرکتک فی امانتى؛ من تو را در امانتم (یعنى حکومت و زمامدارى خود) شریک قرار دادم».27
14
نقد پذیرى و پرهیز از استبداد راى:
از نظر اسلام، استبداد راى باعث به خطر افتادن و لغزش است. على علیهالسلام مىفرمایند: «خاطر بنفسه من استغنى برایه؛28 آن کس که به راى خود قناعت کند خویشتن را به خطر افکنده است».
امام صادق نیز فرمود: «المستبد برایه موقوف على مراخص الزلل؛29 کسى که به راى خود استبداد بورزد بر لغزشگاههاى خطا و گناه ایستاده است».
مذمت تکبر و تاکید بر لزوم تواضع و فروتنى در مقابل مردم: کبر حالتى نفسانى است که به موجب آن، فردى خود را بزرگتر از دیگران مىداند. یکى از عوامل بروز چنین حالتى در انسان، برخوردارى از قدرت زیاد است.
در قرآن کریم این صفت مخصوص خداوند دانسته شده بود، چرا که او برتر از هرچیز بوده و تمامى مخلوقات بدو نیازمندند:«وَ لَهُ الْکِبْرِیاءُ فِی السَّماواتِ وَ الاْءَرْضِ وَ هُوَ الْعَزِیزُ الْحَکِیمُ»؛30 و براى اوست کبریا و عظمت در آسمانها و زمین و اوست عزیز و حکیم».
از این رو، هر کس که خود را بىنیاز و سزاوار تعظیم بپندارد، در واقع خود را شریک خداوند در صفت خاص او قرار داده است. امام صادق (ع) از کبر به عنوان کمترین درجه الحاد یاد کرده است.
15
مساوات در برابر قانون:
قرآن کریم به صراحت تساوى انسانها در مقابل قانون الهى را متذکر مىشود و تنها عامل امتیاز افراد را تقوا معرفى مىکند:
«یا اَیُّهَا النّاسُ اِنّا خَلَقْناکُمْ مِنْ ذَکَرٍ وَ اُنْثى وَ جَعَلْناکُمْ شُعُوباً وَ قَبائِلَ لِتَعارَفُوا اِنَّ اَکْرَمَکُمْ عِنْدَ اللّهِ اَتْقاکُمْ»؛31
اى مردم ما شما را از یک زن و مردم آفریدیم و شما را تیرهها و قبیلهها قرار دادیم تا یکدیگر را بشناسید اینها ملاک امتیاز نیست گرامىترین شما نزد خداوند با تقواترین شماست.
16
شورا مانع خودمحورى و تمرکز قدرت:
در اسلام تاکید زیادى بر شورا و مشورت شده است تا از خودمحورى صاحبان قدرت باز دارد و اندیشهها و تصمیمات در قالب آن پختهتر گردد.
پیامبر گرامى اسلامى به دلایل زیر مشورت مىکردند:
مشاوره براى شخصیت دادن به امت؛
. مشورت براى آزمایش؛
3. مشورت براى رشد فکرى مردم؛
4. مشاوره براى استفاده از تائید مردم؛
5 . براى آگاه شدن مشورت شوندگان؛
6. براى این که بدانند حکومت او استبدادى نیست؛
7. براى جلوگیرى از انتقاد بىجا در صورت شکست؛
8. براى این که مردم بدانند نظرخواهى از دیگران عیب و عار نیست؛
9. براى تاسى امت به رسول خدا.
17
از دیدگاه قرآن، انسان موجودى است دو بعدى، هم داراى بعد مثبت و هم داراى بعد منفى. انسان مىتواند هم سیر صعودى پیدا کند؛ چنان که مىفرماید:
«یا ایتها النفس المطمئنّه ارجعى الى ربّک راضیه مرضیه فادخلى فى عبادى و ادخلى جنّتى».
18
انسان در بُعد مثبت طبیعت خود گرایش به خدا دارد:
«فطره اللّه الّتى فطر الناس علیها»
«فطرت خدایى که مردم را بر اساس آن آفرید.»
انسانها چه به این مسئله اقرار بکنند یا نکنند، این نیاز در درون ذات آنها نهفته است. در آیاتى دیگر از حبّ خدا سخن به میان آمده است:
«و الذین آمنوا اشدٌّ حبّا للّه».
همچنین انسان از دیدگاه قرآن موجودى خودآگاه است: «بل الانسان على نفسه بصیره و لو القى معاذیره»
«بلکه انسان بر نفس خویش آگاه است، هر چند که عذر تراشى کند.»
انسان خود بهتر از هر کس دیگر، از خود و باطن خویش آگاه بوده و به اعمال خود آشناست.
یکى دیگر از فطریات انسانى این است که انسان مىتواند خوب و بد را تشخیص دهد و حُسن و قبح عقلى را درک نماید. انسان از دیدگاه فرهنگ اسلامى موجودى است ملهم از فجور و تقوى: «فالهمها فجورها و تقویها».
19
انسان از نظر آفرینش ترکیبى است از لجن و روح، مجموعهاى از حیوانیّت و روحانیّت،
بالقوه توان صعود به مرحله «خلیفه فى الارض» و در سیر نزولى امکان رسیدن به مرحله «بل هم اضلّ» را داراست.
از این رو انسان از نظر تعلیمات، آگاه بر فجور و تقوى است و قادر به تشخیص فجور، تمایلات بالفعل حیوانى، و تقوى، روحانیّت بالقوّه مىباشد،
لذا برخى از مفسّران گفتهاند این آیه اشاره به حسن و قبح عقلى است که خداوند توانایى درک آنها را به انسان داده است.
20
نخستین درس – زن نظافتچى من دانشجوى سال دوم بودم. یک روز سر جلسه امتحان وقتى چشمم به سوال آخر افتاد، خنده ام گرفت. فکر کردم استاد حتماً قصد شوخى کردن داشته است. سوال این بود: «نام کوچک زنى که محوطه دانشکده را نظافت می کند چیست؟» من آن زن نظافتچى را بارها دیده بودم. زنى بلند قد، با موهاى جو گندمى و حدوداً شصت ساله بود… امّا نام کوچکش را از کجا باید می دانستم؟ من برگه امتحانى را تحویل دادم و سوال آخر را بی جواب گذاشتم. درست قبل از آن که از کلاس خارج شوم دانشجویى از استاد سوال کرد آیا سوال آخر هم در بارم بندى نمرات محسوب می شود؟ استاد گفت: حتماً و ادامه داد: شما در حرفه خود با آدم هاى بسیارى ملاقات خواهید کرد. همه آن ها مهم هستند و شایسته توجه و ملاحظه شما می باشند، حتى اگر تنها کارى که می کنید لبخند زدن و سلام کردن به آن ها باشد.
21
2- ماهیت سازمان
22
system = sys + tem
مجموعه ای از اجزا که در تعامل با هم برای رسیدن
به هدف خاص بسوی هدف در حرکتند .
23
system= sys+tem (بانظم)
نگرش سیستمی : ورودی / خروجی / اجزا / کنترل / بازخور / ماموریت / راهبرد
عناصر
ورودی
خروجی
کنترل
بازخور
ماموریت و راهبرد
24
In put
Out put
Feed back
Control
process
Mission and vission
25
تعریف سازمان
گروهی از واحدها و افراد که برای رسیدن به هدفی مشترک با ضوابط و ارتباطهای مشخص با هم همکاری می نمایند.
فلسفه وجود سازمان
بافت و ترکیب سازمان
26
انواع سازمان از نظر نوع ساختار
سازمان مکانیکی
(دارای ساختار تشکیلاتی و فرایندی به نسبت ثابت که در اثر برنامه ها و محیط ثابت پدید می آید.)
سازمان ارگانیکی
(دارای فرایندهای کاری پیچیده و متنوع که در اثر برنامه ها و محیط های متنوع و پویا پدید می آید.)
27
انواع واحدهای سازمانی ازنظر وظایف اساسی
واحدهای صف
(مسوول اجرای عملیات مربوط به انجام هدف های اصلی سازمان)
واحدهای ستادی
(مسوول اجرای طرح و برنامه ،ارایه مشورت و پشتیبانی وکمک به واحدهای صف)
28
POSD CORB
PLANNING
ORGANIZING
STAFFING
DIRECTING
COORDINATING
REPORTING
BUDJETING
مدیریت
29
مهمترین اصول مدیریت
برنامه ریزی
انتخاب یک راه از میان راه ها و شقوق مختلف برای عملیات و عملکردهای آینده و تعیین راه های دست یافتن به اهداف و منابع مورد نظر
سازماندهی
ترکیب و بافتی که معلوم کند، چه فردی، چه کاری را باید با چه روشی، و در چه زمانی و هماهنگی در ارتباط با چه کار دیگری انجام دهد و چه کسی مسوول نتایج مورد انتظار است.
هماهنگی
فرایندی که ازطریق آن، هدفها و فعالیتهای گروه های کاری یک سازمان همسو شده تا اهداف کلی به نحو مطلوب تامین شوند.
رهبری
فراِیند اثرگذاری بر فعالیت های یک فرد یا یک گروه که در یک موقعیت معین در جهت دست یافتن به اهداف خاص، کوشش می کنند.
نظارت و کنترل
فرایندی که از طریق آن تطابق عملکرد واحد یا افراد با فعالیت های برنامه ریزی شده بررسی می گردد.
30
مناطق مدیریت
منطقه بالا
(مدیران عالی)
منطقه میانی
(مدیران میانی)
منطقه پایین
(سرپرستان)
مسوولیت سیاستگذاری وهدفمند ساختن سازمان
مسوولیت اجرای سیاست کلی وخط مشی های سازمان
مسوولیت عملکرد اجرایی وتولیدی
ودرتماس دائم باکارکنان ورهبری وهدایت آنان
مدیران صف (مدیر تولید)
مدیران ستاد تخصصی(مدیر طرح وبرنامه)
مدیران ستاد کمکی(مدیر امور اداری)
31
32
درس دوم – همیشه کسانى که خدمت می کنند را به یاد داشته باشید در روزگارى که بستنى با شکلات به گرانى امروز نبود، پسر ١٠ ساله اى وارد قهوه فروشى هتلى شد و پشت میزى نشست.. خدمتکار براى سفارش گرفتن سراغش رفت. – پسر پرسید: بستنى با شکلات چند است؟ – خدمتکار گفت: ٥٠ سنت پسر کوچک دستش را در جیبش کرد، تمام پول خردهایش را در آورد و شمرد. بعد پرسید: – بستنى خالى چند است؟ خدمتکار با توجه به این که تمام میزها پر شده بود و عده اى بیرون قهوه فروشى منتظر خالى شدن میز ایستاده بودند، با بی حوصلگى گفت: – ٣٥ سنت – پسر دوباره سکه هایش را شمرد و گفت: – براى من یک بستنى بیاورید. خدمتکار یک بستنى آورد و صورت حساب را نیز روى میز گذاشت و رفت. پسر بستنى را تمام کرد، صورت حساب را برداشت و پولش را به صندوق دار پرداخت کرد و رفت. هنگامى که خدمتکار براى تمیز کردن میز رفت، گریه اش گرفت. پسر بچه روى میز در کنار بشقاب خالى، ١٥ سنت براى او انعام گذاشته بود. یعنى او با پول هایش می توانست بستنى با شکلات بخورد امّا چون پولى براى انعام دادن برایش باقى نمی ماند، این کار را نکرده بود و بستنى خالى خورده بود.
33
3 – خصوصیات سرپرستی
34
سرپرست:
توانمندی در تخصص: فرد باید دانش کار را داشته باشد.
توانمندی در جسارت و عمل: استفاده از آموخته ها در بهبود عمل
توانمندی در تجربه آموزی: کسب تجارب از دیگران و درک تجارب خود
توانمندی در مهارتهای ارتباطی
توانمندی در تفکر: هنر درک روابط بین پدیده ها
توانمندی در وجدان کاری
35
روشها:
از طریق مشارکت: تفویض تصمیم گیری به کارکنان
از طریق درگیر ساختن افراد: ارائه تجربیات، ایده ها و پیشنهادات توسط کارکنان
از طریق ایجاد تعهد: با ایجاد تعهد بیشتر در کارکنان نسبت به اهداف سازمان و بهبود رضایت شغلی آنها
36
سرپرست باید:
به افراد در انجام کارها کمک کند.
در خصوص راههای ایجاد تفکر مشترک سوال طرح کند.
با پیش فرضها مقابله کند.
خطرپذیری و تجربه گرایی را تشویق کند.
تفویض اختیار و مسوولیت کند.
با تبیین ارزشها، امیدها و آرزوها، یک دیدگاه مشترک را تداعی می کند.
37
سرپرست :
قادر است از تمام مهارتها و توانمندی های خود استفاده کند.
پذیرش رهبری دارد.
خطر پذیر است و به استقبال خطر می رود.
سعی می کنند تهدیدات را به فرصت تبدیل کند.
این افراد اعقاد دارند که کار ناشدنی و غیر ممکن وجود ندارد.
در برابر تغییرات محیطی انعطاف پذیر است.
همیشه در حال یادگیری و کسب اطلاعات جدید است.
38
رابطه بین احساس رضایت و میزان مشارکت درافراد
39
روابط رفتاری
40
نقش انسان از دیدگاه مینتزبرگ
– نقش ارتباطی (رئیس تشریفات، رهبر، رابط)
– نقش اطلاعاتی (رئیس اطلاعات سازمان، اطلاع رسان، نماینده یا سخنگوی سازمان
– نقش تصمیم گیری (خلاق یا نوآور، مسئول رفع بحران، تخصیص دهنده منابع، مذاکره کننده)
41
مهارتهای مورد نیاز
مهارتهای لازم به سه گروه تقسیم می شود
رابرت کتز (Robert Katz)
مهارت فنی(Technical Skills)
توانائی در کاربرد دانش تخصصی یا تخصص های ویژه
مهارت انسانی(Human Skills)
توانائی در کار کردن، درک نمودن و ایجاد انگیزش در فرد یا گروه
مهارت های نظری یا تحلیلی(Conceptual Skills)
از نظر فکری مسائل و مشکلات پیچیده را تجزیه و تحلیل کنند و آنها را
شناسائی نمایند.
42
Job Satisfation رضا یت شغلی
– تعیین رضایت شغلی :
* روش سنجش کلی (تنها یک پرسش)
* روش سنجش تفصیلی (در باره جنبه های خاص شغل پرسش می کند)
43
عوامل تعیین کننده رضا یت شغلی
شغل هایی که هماورد طلب هستند
یکسانی حقوق و مزایا
شرا یط مناسب کاری
همکاران مساعد و پشتیبان
44
اثرات رضایت شغلی بر عملکرد کارکنان
* رضایت شغلی و بهره وری
* رضایت شغلی و غیبت
* رضایت شغلی و جا بجایی کارکنان
45
شیوه ابراز نارضایتی
* ترک سازمان
* اعترا ض
* عدم وفا داری
* ا قدام منفی
46
درس سوم – مانعى در مسیر در روزگار قدیم، پادشاهى سنگ بزرگى را که در یک جاده اصلى قرار داد.. سپس در گوشه اى قایم شد تا ببیند چه کسى آن را از جلوى مسیر بر می دارد. برخى از بازرگانان ثروتمند با کالسکه هاى خود به کنار سنگ رسیدند، آن را دور زدند و به راه خود ادامه دادند. بسیارى از آن ها نیز به شاه بد و بیراه گفتند که چرا دستور نداده جاده را باز کنند. امّا هیچیک از آنان کارى به سنگ نداشتند… سپس یک مرد روستایى با بار سبزیجات به نزدیک سنگ رسید. بارش را زمین گذاشت و شانه اش را زیر سنگ قرار داد و سعى کرد که سنگ را به کنار جاده هل دهد. او بعد از زور زدن ها و عرق ریختن هاى زیاد بالاخره موفق شد. هنگامى که سراغ بار سبزیجاتش رفت تا آن ها را بر دوش بگیرد و به راهش ادامه دهد متوجه شد کیسه اى زیر آن سنگ در زمین فرو رفته است. کیسه را باز کرد پر از سکه هاى طلا بود و یادداشتى از جانب شاه که این سکه ها مال کسى است که سنگ را از جاده کنار بزند. آن مرد روستایى چیزى را می دانست که بسیارى از ما نمی دانیم!
((هر مانعى، فرصتى است اگر صادق باشید))
47
4- مدیریت بیوریتم Biorhythm Management
48
چکیده:
با توجه به تئوری بیوریتم،زندگی هر انسان از تولد تا مرگ همانند زنجیره ای بی انتها از سیکلهای جسمی،احساسی و فکری تشکیل یافته و در دوره های مختلف زمانی،مراحل هر سیکل به حالات مثبت و یا منفی تبدیل میشوند.از طرفی انسانها در زندگی اجتماعی و سازمانی و یا حتی بطور انفرادی با سیکلهای مذکور مواجه میباشند و همراه با آنها نسبت به برقراری ارتباط افقی و یا عمودی در محیط خانواده،اجتماع و یا سازمان اقدام مینمایند.چنانچه وضعیت و حالات سیکلهای فوق که حول محور زمان نوسان میکنند توسط مدیران سازمانها شناسایی شوند،نحوه رفتار و برنامه های از قبل تعیین شده را میتوان برای زیردستان آنها به مرحله اجرا گذاشت.زیرا در روزهای بحرانی تصمیم گیریهای مهم برای مدیران مناسب نیست و بهترین زمان برای اجرای مدیریت موقعی است که هر سه سیکل در اوج مثبت خود باشند.ضمنا هنگامی که مرحله هر سیکل عوض میشود،آن روز،روز بحرانی مربوط به همان سیکل است که بهتر است مدیران آن را هم در خود و هم در پرسنل مربوطه تشخیص دهند.باید توجه داشت که مراحل این سه سیکل دائم در حال تکرار بوده و یکدیگر را در بسیاری اوقات قطع میکنند و زمانی که هر سه سیکل در ناحیه مثبت قرار گیرند،احتمال موفقیت در آن بیشتر ار سایر مواقع است،لذا شناخت این روزها برای مدیران بسیار مهم میباشد.در بقیه حالات نیز متناسب هر حالتی میتوان تشخیص داد که انجام کدام کاری نتیجه مطلوبی را میتواند داشته باشد.
49
انواع سیکلها
سیکل جسمی:Physical Cycle
مانند:نیروی جسمی، هماهنگی بدنی، سرعت انجام فعالیتها، فعالیتهای بدنی با طول مدت 23 روز
سیکل احساسی:Emotional Cycle
مانند:خلاقیت، حساسیت، سلامت روحی، ادراک، طرز تلقی، باورها، گرایش ها، نگرش، بینش با طول مدت 28 روز
سیکل فکری:Intellectual Cycle
مانند:کارکرد حافظه، سرعت انتقال، قدرت یادگیری، توانایی فکری، قدرت پردازش، چالش فکری، تجزیه و تحلیل مسائل، بررسی و مقایسه راه حلها و انتخاب گزینه بهترین با طول مدت 33 روز
50
11.5
23
34.5
46
57.5
14
28
42
56
16.5
33
49.5
66
–
+
0
شکل 1-فازهای مثبت و منفی سیکلهای جسمانی،احساسی و فکری در حول محور زمان
سیکل جسمانی
سیکل احساسی
سیکل فکری
Day
51
جدول 1-سیکلهای جسمانی،احساسی و فکری با زمانها و رفتارهای مربوطه
52
جدول 2-حالات مختلف سیکل برای مدیران و پرسنل سازمان
53
23 روز
28 روز
33 روز
سیکل جسمی (A)
سیکل احساسی (B)
سیکل فکری (C)
(+A)—< 11.5 روز اول مناسب برای واگذاری کارهای نیارمند تحرک و کارهای سنگین
(-A)—> 11.5 روز دوم مناسب برای واگذاری کارهای نیازمند تحرک کم و کارهای سبک
(+B)—< 14 روز اول مناسب برای واگذاری کارهای گروهی و نیازمند تشریک مساعی
(-B)—< 14 روز دوم مناسب برای واگذاری کارهای انفرادی
(+C)—< 16.5 روز اول مناسب برای کارهای دقیق و نیازمند تفکر و کارهای پیچیده
(-C)—< 16.5 روز دوم مناسب برای انجام کارهای تکراری و یکنواخت و کارهای ساده
شکل 2-الگوی کلی جهت تعیین نوع کار متناسب هر سیکل
54
بررسی نمایید که فاز های سیکل فرد در چه وضعیتی است؟
(1)=کارهای سنگین،دقیق و پرتحرک که نیاز به کار گروهی،تشریک مساعی،تفکر و خلاقیت دارد و حتی پیچیده و مشکل است را به این فرد واگذار کنید.
(2)=کارهای سنگین،پر تحرک،تکراری،ساده و یکنواخت که نیاز به کار گروهی و تشریک مساعی دارد را به این فرد واگذار کنید.
(3)=کارهای سنگین،پر تحرک،دقیق،ساده و یکنواخت نیازمند تفکر و خلاقیت و همچنین کارهای راحت را بصورت انفرادی به این فرد واگذار کنید.
(4)=کارهای سنگین، پر تحرک،ساده و راحت،یکنواخت و تکراری را بصورت انفرادی به این فرد واگذار کنید.
(5)=کارهای سبک،کم تحرک،دقیق و پیچیده نیازمند به تفکر و خلاقیت را بصورت گروهی و تشریک مساعی به این فرد محول کنید.
(6)=کارهای سبک،کم تحرک،ساده و یگنواخت،راحت و تکراری را بصورت گروهی به این فرد محول کنید.
(7)=کارهای سبک،کم تحرک،دقیق و پیچیده نیازمند به تفکر و خلاقیت را بصورت انفرادی به این فرد محول کنید.
(8)=کارهای سبک،کم تحرک،ساده و یگنواخت،راحت و تکراری و آسان را بصورت انفرادی به این فرد محول کنید.
55
شخصیت(Personality)
تعریف شخصیت از نظر گوردن آل پرت:
– شخصیت، همان هستی پویا در درون فرد است که از سیستم های روانی و فیزیکی تشکیل شده و تنها عاملی است که تعیین کننده سازش فرد با محیطش می باشد.
– شخصیت جمع کل راههایی است که یک نفر بدان وسیله روابط متقابل ایجاد می کند.
56
شاخص مایرز- بریکز Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)
متداول ترین شاخصی است که بدان وسیله ویژگی های شخصی افراد را تعیین می کنند.
– برونگرا یا درون گرا Extroverted or Introverted
اهل استدلال یا شهودی Sensing or Intuitive
– اهل فکر یا احساس Thinking or Feeling
– اهل ادراک یا قضاوت Judging and Perceiving
57
الگوی مبتنی بر 5 ویژگی مهم The big 5 Model
برونگرا: اینها افرادی هستند که پیوسته ابراز وجود می کنند
Extraversion
سازشکار: این افراد دارای روح همکاری و قابل اعتماد هستند
Agreeableness
باوجدان: مسئولیت پذیر، وابسته و هدفگرا هستند
Conscientiousness
از نظر عاطفی باثبات: این افراد آرام و علاقه مند، در برابر تنش احساس امنیت می کند. احساساتی هستند ولی در مواردی در برابر تنش احساس ناامنی می کنند
Emotional Stability
تجربه اندوز: خیال پرداز بوده و از نظر احساسات هنرگرا و اهل تعقل و تفکرند
Openness to experience
58
ویژگی های شخصیت نوع A Type A Personality) (
– همیشه در حال حرکت، جنب و جوش و قدم زدن است و غذا را به سرعت می خورد.
– نسبت به سرعتی که کارها انجام می شود، احساس بی صبری می کند.
– همیشه می خواهد دو یا چند کار به صورت همزمان انجام دهد.
– نمی تواند از تفریح هیچ استفاده ای ببرد.
– همیشه با عدد و رقم سروکار دارد و دائم در حال محاسبه میزان کارهایی است که انجام داده است.
59
ویژگی های شخصیت نوع B Type B Personality) (
– هرگز سراسیمه نیست و شاهد نتایج حاصل از سراسیمگی هم نخواهد بود.
– در خود هیچگونه احساس نیاز به بحث در باره موقعیت ها نمی کند مگر این که شرایط یا اوضاع ایجاب کند که در این باره حرفی بزند.
– به جای به رخ کشیدن مدیریت و مقام خود، ترجیح می دهد که با دوستان خود خوش بگذراند.
– همیشه در آرامش به سر می برد و احساس هیچ نوع کوتاهی یا غفلت نمی کند.
60
تناسب شغل با شخصیت
61
5 – انگیزش
MOTIVATION
62
تعریف انگیزه: انگیزه عبارت است از میل به کوشش فراوان درجهت تامین هدفهای سازمان به گونه ای که این تلاش در جهت ارضای برخی از نیازهای فردی سوق داده شود. این تعریف از سه جزء تشکیل شده است. * تلا ش * هدفهای سازمانی * نیازها
63
فرآیند انگیزش
نیازهای
ارضا نشده
تنش
حرکت
رقتار
کوششی
نیازهای
ارضا شده
کاهش
تنش
64
نخستین نظریه های انگیزش
Hierarcy of Needs Theory – نظریه سلسله مراتب نیازها
X and Y Theory Y وX – نظریه های
Motivation – Hygeine Theory – نظریه انگیزه – بهداشت
65
نظریه سلسله مراتب نیازها ( آبراهام مزلو)
( A. Maslow)
فیزیکی
امنیتی
اجتماعی
احترام
خود
شکوفائی
66
Theory X – Xنظریه
1- با توجه به نظریه مدیران رفتار خود را بر پایه چهار فرضیه می گذارند. کارگران به صورت ذاتی و فطری کار را دوست ندارند، وازهر فرصتی
که پیش می آید استفاده می کنند تا از زیر بار کار شانه خالی کنند.
2- از آنجا که کارکنان از کار بدشان می آید، پس باید آنها را مجبور کرد،
کنترل کرد یا تهدید به توبیخ و جریمه نمود تا بتوان به هدفهای سازمان
دست یافت.
3- کارکنان از زیر بار مسئولیت شانه خالی می کنند و هر گاه امکانپذیر
باشد، دستورات و راهنمایی های مستقیم در خواست می نمایند.
4- بیشتر کارگران به مساله امنیت بیش از هر چیز دیگری اهمیت می دهند
و هیچ نوع جاه طلبی و بلندپروازی ندارند.
67
Theory Y- Yنظریه
مک گرگور چهارفرضیه مثبت پیشنهاد کرد و آنها را نظریه نامید.
این چهار فرض دیدگاهی مثبت به ماهیت و فطرت انسان دارند.
1- کارگران می توانند کار را همانند تفریح، سرگرمی یا بازی بپندارند.
2- اگر کسی خود را به تامین هدفی متعهد بداند هیچ نیازی به راهنمایی
و کنترل نخواهد داشت، و او خود را راهنمائی و کنتزل می کند.
3- عموم مردم می توانند مسئولیت پذیری را بگیرند، و حتی در پی پذیرش آن بر آیند.
4- تواناییهای مربوط به نوآوری و خلا قیت در تصمیم گیری، در تمام
جامعه توزیع و پراکنده شده است و الزاما در انحصار مقامات بالای سازمان
نیست.
68
نظریه بهداشت – انگیزش (F. Herzberg) Motivation – hygiene Theory
اگرعواملی که موجب نارضایتی افراد می شوند حذ ف شوند، الزاما موجب
رضایت افراد نمی گردد.
عوامل بهداشتی عوامل انگیزشی
* مدیریت و سیاست * پیشرفت
* روابط بین افراد * شناخت و کسب شهرت
* شرایط کاری * ماهیت کار
* حقوق * مسئولیت
* رشد
69
نظریه های کنونی در باره انگیزش
7 نظریه هستند که شرح آنها در پی می آید.
70
ٍE .R .G Theory 1- نظریه ای – آر – جی (C.P. Alderfer ( کلینتن آلدرفر
این نظریه بر پایه نظریه مازلو می باشدو نیازهای پنج گا نه مزلو
را به 3 دسته تقسیم کرده است.
Existence* هستی یا وجود
Relatedness * داشتن ارتباط
Growth * رشد
71
Three Needs 2- نظریه نیازهای سه گانه مک کللند ( D.C. McClelland)
Need for Achievement – نیاز به کسب موفقیت
Need for Power – نیاز به کسب قدرت
Need for Affiliation – نیاز به ایجاد ارتباط با دیگران
72
3- نظریه ارزشیابی شناخت Cognitive Evaluation Theory
پاداشهای برونی که سازمان به فرد میدهد ( مانند حقوق)
میتوا ند موجب کاهش ا نگیزش درونی فرد گردد و میزان
لذت بردن وی از کار خود را کاهش دهد.
73
Goal Setting Theory 4- نظریه تعیین هدف
– هدفهای خاص بر عملکردها اثر می گذارند و می توانند بهترین منبع ایجاد انگیزش باشند.
* برخی تحقیقات نشان میدهد که اگر فردی بتواند خودش نتیجه عملیا ت خویش راببیند ( در مقایسه با فردی که نتیجه عملیانش به وسیله دیگران به وی داده خواهد شد) بهتر کار می کند و در واقع نتیجه عملیاتی که به این صورت باز خور شود محرک قوی تری خواهد بود.
74
Reinforcement Theory 5- نظریه تقویت رفتار
* هر نوع نتیجه مثبتی که پیامد یک پاسخ باشد، درصد
یا احتمال تکرار رفتار مذکور را افزایش خواهد دا د.
* نظریه فوق نقطه مقابل نظریه تعیین هدف ا ست.
75
Equity Theory 6- نظریه برابری
* نتیجه تحقیقات نشان می دهد که مرجع یا چیزی که
عضو سازمان خود را با آن مقایسه می کند به عنوان یکی
از عوامل مهم انگیزش فرد به حساب می آید و فرد نباید احساس عدم عدالت( مثلا در باره پرداخت ها) بنماید.
76
Expectancy Theory 7- نظریه انتظار
گرایش به نوعی عمل، در گرو انتظاراتی است که پیامد آن
مشخص بوده و نتیجه مزبور مورد علاقه فاعل است و در وی
انگیزه ایجاد می کند.
– این نظریه شامل سه متغیر یا رابطه می باشد.
* رابطه بین تلا ش و عملکرد فرد
* رابطه بین عملکرد و پاداش
* رابطه بین پا داش و اهداف شخصی
77
6 – تیم یا گروه
78
چرا افراد به گروه می پیوندند
* امنیت
* پایگاه یا مقام
* احترام
* وابستگی
* قدرت
* تامین هدف
79
الگوی پنج مرحله ای تکامل گروه:
Forming * شکل گیری
Storming * طوفان ( در گیری)
Norming * انسجام
* تکامل
Adjourning * ازهم پاشیدن
80
روشهای تصمیم گیری گروه
متداول ترین شکل تصمیم گیری گروهی به وسیله گردهمایی ایجاد
می شود که به صورت رو در رو ( Interacting Groups ) روابط
متقابل برقرار می کنند.
– روشهای تصمیم گیری گروه عبارتند از:
* طوفان فکری Brainstorming
* روش گروه اسمی Nominal Group Technique
* روش دلفی Delphi Technique
مراحل این روش در اسلاید بعدی آمده است
* میز گرد از راه دورElectronic Meeting
81
مراحل روش دلفی
1- مساله مشخص و از اعضای گروه خواسته میشد تا از مجرای یک رشته
پرسشنامه هایئ که به صورتی دقیق مطرح می شوند، راه حلهای امکان-
پذیر را ارائه نمایند.
2- هرعضو بدون ذ کر نام خود و به صورت مستقل، پرسشنامه راتکمیل می کند .
3- نتایج نخستین پرسشنامه جمع آوری و مشخص می شوند.
4- یک نسخه از این جوابها به هر عضو داده می شود.
5- پس از این که هر عضو نتیجه را مرور و بررسی کرد، از اعضا خواسته میشود تا یکبار دیگر راه حلهای خود را ارائه نمایند. معمولا آنها راه حلهای جدیدی ارائه می کنند یا موضع پیشین خود را تغییر می دهند.
6- مراحل 4و5 هر قدر لازم باشد،تکرار خواهند شد تا گروه به اتفاق نظر یا اجماع برسد.
82
تفاوت تیم با گروه
( Work Group)گروه : گروهی که اصولا اعضای آن به سبب وجود رابطه متقابل، مبادله اطلاعات کرده و به یکدیگر کمک می کنند
تا تصمیمی گرفنه شود و در حوزه مسئولیت خود، یکدیگر را یاری می دهند
: ( Work team )تیم : در یک تیم کاری پدیده هم افزایی
مشاهده می شود، تلاش افراد موجب عملکردی می گردد که از مجموع
اعضا بیشتر است.
83
مقایسه تیم با گروه
گروه کاری
تیم کاری
عملکرد گروهی
مثبت
انفرادی و گروهی
مکمل یکدیگر
هدف
هم افزایی
حساب پس دهی
مهارتها
سهیم شدن در اطلاعات
خنثی (گاهی منفی)
انفرادی
تصادفی و گوناگو ن
84
انواع تیم
تیم ها با توجه به هدف آنها طبقه بندی یا مشخص میشوند.
– انواع تیم ها عبارتند از:
* تیم حل کننده مسالهProblem – Solving Team
* تیم های خود گردان Self – Managed Work Team
* تیم های متخصص Cross – Functional Teams
( تیم های چند وظیفه ای)
85
رابطه مفاهیم تیم و گروها
– ویژگیهای تیم های با عملکرد عالی : High Performance Teams
* اندازه یا بزرگی تیم ( کمتر از 12 نفر بهتر است)
* توانایئ اعضا (هر عضو باید دارای تخصص فنی، توانائی حل مساله،وروابط انسانی باشد)
* تخصیص نقش و بهبود مهارتها ( 9 نقش تیم در اسلاید بعدی )
* تعهد به هدف مشترک
* تعیین هدفهای خاص
* رهبری و ساختار( ساختار شفاف و کاملا مورد توافق جمع لازم است)
* عدم نقصان پذیری و تاکید بر حساب پس دهی
* ارزیابی عملکرد و سیستم پاداش
* اعتماد متقابل ( دو اسلاید بعدی)
86
7 – ارتباطات
87
1- ارتباطاتCommunications
ارتباطات کامل زمانی وجود خواهد داشت که یک فکریا نظریه منتقل شود، به گونه ای که تصویری که در مغزگیرنده به وجود می آید همانند همان تصویری باشد که در مغز فرستنده پیام است.
88
2- نقش ارتباطات
چهار نقش ارتباطات عبارتند از:
* کنترل
* ایجاد انگیزه
* ابراز احساسات
* اطلاعات
89
منبع
پیام
به رمز در آوردن
پیام
( ارسا ل پیام )
کانال
از حالت رمز
در آوردن پیام
( گرفتن پیام )
گیرنده
پیام
پیام
پیام
پیام
پیام
باز خور نمودن نتیجه
3- الگوی فرایند ارتباطات
90
4- مبانی ارتباطات
4-1- جهت جریان ارتباطات
4-2- شبکه های رسمی و غیر رسمی
4-3- ارتباطات غیرگفتاری
91
4-1- جهت جریان ارتباطات
* جهت عمودی: در سلسله مراتب سازمان
* جهت افقی: بین افراد هم سطح در سازمان
92
4-2- شبکه های رسمی و غیر رسمی
– شبکه های رسمی:
* عمودی هستند
* در آنها سلسله مراتب اختیارات رعایت می شوند
* در سازمانها ، سلسله مراتب اداری و در مورد کارهایی است که باید انجام شود
– شبکه های غیر رسمی:
* در هر سو یا جهت آزادانه حرکت می کنند
* مقامات سازمانی و سلسله مراتب اداری را نادیده می گیرند
* معمولا به گونه ای است که نیازهای اجتماعی اعضای گروه را تامین کرده و از این جهت آنها را ارضا می کند
93
زنجیره ای
چرخی
همه جانبه
سه شبکه ارتباطی گروههای کوچک
94
شبکه ارتباطی گروههای کوچک و شاخصهای اثربخشی
شبکه
شاخص زنجیره ای چرخی همه جانبه
سرعت متوسط سریع سریع
صحت و دقت زیاد زیاد متوسط
ظهور یک رهبر متوسط زیاد هیچ
رضایت عضو متوسط اند ک زیاد
95
شبکه غیر رسمی
شبکه غیر رسمی یا شایعه پراکنی سه ویژگی عمده دارد:
* به وسیله مدیریت کتنرل نمی شود.
* بیشتر اعضای سازمان آن را بهتر باور می کنند و به آن در مقایسه با آنچه به وسیله مدیریت ارشد سازمان صادر می گردد اعتماد
بیشتری دارند.
* معمولا تامین کننده منافع کسانی است که درون سازمان باشند.
96
کاهش اثرات منفی شایعه:
1- در رابطه با تصمیماتی مهمی که باید در سازمان گرفته شود یک جدول زمانی ارائه دهید.
2- در باره تصمیم ها و رفتارهایی که به نظر میرسد با بقیه ناسازگار
یا متفاوت است توضیح دهید.
3- خطر های سود آور یا زیان آور تصمیمات کنونی و برنامه های آینده را اعلام نمایید.
4- بکوشید تا بد ترین حالتهایی را که امکان دارد پیش آید به ا طلاع همگان برسا نید ( زیرا آن می تواند به اندازه چیزهای نا گفته موجب
اضطراب گردد.
97
4-3- ارتباطات غیر گفتاری Nonverbal Communication
– هیچ نوع بحث ارتباطی بدون ارتباطات غیر گفتاری کامل نخواهد بود.
– ارتباطات غیر گفتاری شامل حرکت اعضای بدن، تغییرآهنگ صداتاکید بر برخی ا ز کلمات تغییر قیافه و فاصله بین پیام دهنده و پیام گیرنده می باشد.
98
انتخاب کانال ارتباطی
الگویی بنام غنی بودن کا نا ل ارتباطیChannel Richness ارائه شده است و بیانگرعللی است که افراد کانال های خاصی را
ترجیح می دهند.
– کانال های غنی دارای ویژگیهای زیر می باشند:
* به صورت همزمان چندین ارتباط برقرارمیکنند
* نتیجه ارتباطات را به سرعت باز خور می نمایند
* بسیار شخصی و خصوصی هستند
مثال: ارتباط رو در رو ( بیشترین مقدارا طلاعات منتقل میشود )
99
مراتب غنی بودن کانال ارتباطی
غیریکنواخت، مبهم قوی
چهره به چهره
تلفن
پست الکترونیکی
یادداشت ونامه
گزارش
یکنواخت، روشن ضعیف
100
موانع ارتباطات موثر
* از صافی گذرانیدن( Filtering )
پیام دهنده در اطلاعات دستکاری میکند تا آن را مورد پسند گیرنده پیام سازد.
* نوع پنداشت پیام دهنده
* احساسات
نوع احساس فرد به هنگام گرفتن پیام بر شیوه تفسیر وی از پیام و نوع برداشت
او از آن اثر می گذارد
* زبان
لطفا صفحات 600و601 بحث گوش دادن به صورتی موثر را بخوانید
101
موانع اثربخشی ارتباط
* موانع درون فردی
* موانع میان فردی
* موانع ساختاری
* موانع فنی
102
ارتباط اثربخش
* مدیر باید به ارتباطات اهمیت دهد
* یکی بودن گفتار و کردار
*ارتباطات یک تعهد دو جانبه است
* تاکید بر ارتباطات رو در رو
* مشارکت در مسئولیت به هنگام ارتباط
* رسانیدن خبر های ناگوار
* پیام باید در خور شنونده باشد
* ارتباط یک فرایند دائم است
103
ماهیت و اهمیت ارتباطات
((در تمام سطوح سازمانی75 درصد از کار روزانه صرف ارتباط می شود 25 درصد آنچه را که ما می شنویم به آن بی توجه هستیم و 75 درصد را با دقت می شنویم.))
اوقات انسانها در سازمان چگونه می گذرد؟ یک مرور اجمالی نشان می دهد که، بعنوان مثال،یک مدیر طی روز وقت خود را اینگونه صرف می کند: به چند نفر درداخل و خارج سازمان برای امور اداری و شخصی تلفن می کندیا از طرف چند نفر به او تلفن می شود، پیش نویس نامه هایی را تهیه می کند و آنها را همراه با یادداشتی برای ماشین نویس می فرستد یا آنکه پیش نویسهای تهیه شده به وسیله مرئوسان را برای اظهارنظر و تایید مطالعه می کند، نامه های وارده را مرور می کند و دستورات لازم را درباره نحوه اقدام در حاشیه هریک یادداشت می کندو آنها را جهت اقدام برای متصدیان مربوط ارسال می دارد، گاهی نیز کتباً یا شفاهاً نظر مافوق را درباره بعضی مکاتبات استفسار
104
می کند، بخشنامه یا اطلاعیه ای را مثلا در زمینه هدفهای تجدید نظر شده واحد متبوع تدوین می کندو جهت اطلاع و اقدام به کارمندان مربوط ابلاغ می نماید یا آنکه بخشنامه های وارده را مطالعه می کند، در جلسات و کمیسیونهایی شرکت می کند و نظرات خود را ابرازمی داردو از نظرات دیگران مطلع می شود، به گفته یک ارباب رجوع ناراضی گوش می دهد، ضمن صحبت در مواردی سر را به علامت تصدیق و تایید یا نشانه نفی و مخالفت تکان می دهد و در مقابل ، مقررات ، روش جاری و محظورات را تشریح می کند از کارمندی می خواهد در زمینه ماموریت محوله گزارش دهد، ضمن گوش دادن به گفته های او از روی رضایت لبخندی می زند یا آنکه به علامت عدم رضایت ابرو در هم می کشد، در پایان ممکن است به نشانه رضایت وصمیمیت دست او را بفشارد و آهسته به پشت او بزند یا آنکه او را به انجام اموربا جدیت و دقت بیشتری دعوت کند، ملاحظه می شود مدیر در انجام این وظایف که نمونه ای از فعالیتهای روزانه او را تشکیل می دهد همواره سعی دارد به طریقی قصد ونیت خود را به دیگران منتقل کند یا آنکه از نظرات و مفاهیمی که به وسیله دیگران ابراز می شود ، مطلع شود.
105
منابع آلودگی (سر و صدا) انواع کانال های ارتباطی
الف) ارتباطات کلامی: گفتاری و نوشتاری
ب) ارتباطات غیرکلامی: تصاویر،بیانات چهره ای،حرکات و ژست ها.
106
الف)کلامی، ب) غیر کلامی
107
انواع پیامها و فعالیتهای گیرنده و فرستنده
108
برنامه ریزی پیام
قبل از فرستادن پیام شما باید برنامه ریزی کنید.
هدف شما قبل ار فرستادن پیام چیست؟
شما در پایان ارتباط به دنبال چه نتیجه ای هستید؟
مشخص کنید که چه کسی پیام را دریافت می کند؟
در ذهن خود برنامه ریزی کنید که دریافت کننده،پیام را چگونه کدخوانی می کند تا آن را درک کند.
تصمیم بگیرید که پیام را به کجا می خواهید منتقل کنید؟
رسانه مناسبی را برای موقعیت و افراد ی که برای آنها می فرستید انتخاب کنید.
چه چیزی خواهید گفت یا انجام خواهید داد؟
کجا می نویسید؟
چه زمانی پیام را انتقال می دهید؟
109
موانع ارتباطی:
هر نوع علتی که در راه ارسال یا درک پیام اختلال ایجاد کند یا در بهبود وضعیت ارتباطی موثر،تاثیر منفی بگذارد.
موانع ارتباطی موثررا می توان به دو گروه خارجی و داخلی تقسیم کرد.
110
111
ادراک و نقش آن در ارتباط
1- به علت آنکه افراد موقعیت و محرکهای پیرامون خود را تعبیر و تفسیر می کنند این امکان وجود دارد که از پدیده های واحدی ادراکات متفاوتی حاصل گردد.در ارتباطات این امر می تواند باعث شود که پیام واحدی به گونه ای مختلف درک شود.
2- آموخته های و تجربه های قبلی فرد بر ادراک او اثر می گذارد. کارگری که به تجربه آموخته است که مدیران در ابتدای ورودشان به دادن وعده ووعید می پردازند، سخنان آنان را با بی اعتمادی پذیرا می شود.
3- انسان آنچه را تهدید کننده، ناخوشایند وغیر قابل قبول باشددرک نمی کندو نادیده می گیرد.
4- انسان در هر لحظه با محرکهای مختلف مواجه است اما در جریان ادراک، یک یا چند محرک خاص مورد توجه او واقع می شوند.
5- گاهی اوقات انسان از پدیده ها، ادراکی کلیشه های دارد. بدین معنا که آنها را در
112
طبقاتی قرارداده و همه را یکسان تلقی می کند. مثلا همه حسابداران را کارکنانی دقیق
و محتاط، یا همه مدیران را افرادی خشک و خشن فرض می کنند.
این امر در ارتباطات موجب آن می شود که پیام دریافت شده از این افراد تحت تاثیر خصوصیات تعمیم داده شده در مورد آنان قرار گرفته و به درستی درک نشود.
6- هرگاه در ادراک یک خصوصیت، سایر خصوصیتها را تحت الشعاع قرار دهد انسان دچار خطایی شده که آن را خطای هاله ای می گویند. هنگامی که مدیری پس از دریافت گزارش در مورد یکی از کارکنان، به علت وجود یک نکته منفی سایر خصوصیات مثبت را نادیده می گیرد، به علت خطای هاله ای در انتقال اطلاعات و ایجاد ارتباط دچار اشکال شده است.
7- فرد ممکن است چیزی را درک کند که انتظار دارد، نه آنچه که واقعا وجود دارد.
113
پنجره جوهری ( ارتباط، انتظار و اختلاف انتظار) جوزف لوفت، هری اینگام
مدیر
کارکنان
114
مثلث و منشور (ارتباط و انتظار) لیفم، هوه
فاصله ارتباطی
فاصله موجود
فاصله ادراکی
115
برداشتهای مدیران برقراری ارتباط هنسلی
مسئله ساز
اینگونه مدیران تصور می کنند انتظارات دیگران کاملا مغایر با انتظارات آنان است در حالیکه چنین نیست و در حقیقت آنان خود مسئله و مشکلی را که وجود ندارد بوجود می آورند.
بی تقصیر
برخلاف مدیران مسئله ساز ، این مدیران بی خبر از تفاوت با معنی در انتظارات خود و دیگران تصور می کنند همفکری و تفاهم میان آنان برقرار است. برای اینگونه مدیران ممکن است موارد ناگهانی پیش آید که برنامه و طرح مقابله با آن را از قبل تهیه نکرده باشند.
دقیق
این نوع مدیر انتظارات گروههای ذیربط در آموزشگاه را بخوبی تشخیص می دهد هر چندکه آنها با انتظار وی کاملا مغایر باشند. بهر حال این مدیر از وجود تفاوتها و مشابهات در طرز تلقی دیگران از خود آگاهی دارد.
116
ویژگی ارتباطات خوب
1- صریح و قاطعانه صحبت کنید.
2- ساده صحبت کنید.
3- در جستجوی یک کار برجسته باشید.
4- شنونده خوبی باشید.
5- پیام خود را به صورتی جذاب تهیه کنید.
6- پیام خود را حتی المقدور خلاصه کنید.
7- از به کار بردن اصطلاحات و عبارات ویژه حقوقی اجتناب کنید.
8- بازخور بدست آورید
117
الگوهای ارتباطات سازمانی
الف
ج
ب
ه
د
ه
ب
الف
ج
د
الگوی زنجیره ای
الگوی حلقه ای
118
الف
ب
ج
د
ه
د
ه
ج
الف
ب
الگوی ستاره ای
الگوی Y
119
ارتباطات در سازمان:
الگوی حلقه ای: فرد (ب) می تواند با افراد (الف) و (ج) تماس مستقیم داشته باشد،و باری ارتباط با فرد(ه) از طریق افراد (الف) یا (ج) و (د) باید اقدام می نمود.
الگوی ستاره ای: فرد(ج) می توانست مستقیما با افراد دیگر تماس داشته باشد،در حالی که آنها امکان تماس مستقیم با یکدیگر را ندارند.
الگوی زنجیره ای: نشان دهنده یک مدیر با دو معاون است که زیر نظر آنها دو رئیس کار می کنند.
الگوی (Y): فرد در الگوی (Y) دارای قدرت اطلاعاتی بالائی است،زیرا می تواند از سه منبع به طور مستقیم کسب اطلاع کند،در حالی که برای سایرین چنین امکانی نیست و همین قدرت باعث می شود او نقش رهیری در بین گروه را داشته باشد.
120
نمونه هائی از الگوهای ارتباطات غیر رسمی
تابشی
تصادفی
خوشه ای
رشته ای
121
الگوی رشته ای: گاهی اوقات فردی از اعضای سازمان به طور غیر رسمی خبری را به فرد دیگری می دهد و او آن را به فرد سومی انتقال می دهد، و به همین ترتیب خبر از یک نفر به نفر دیگر به صورت یک رشته منتقل می گردد.
الگوی تصادفی: فرد به طور تصادفی خبری را به اطلاع افرادی که به طور تصادفی با آنها برخورد و تماس پیدا کرده می رساند.
الگوی تابشی: گاهی فردی به طور غیر رسمی خبر و موضوعی را به اطلاع گروهی می رساند.
الگوی خوشه ای: یک نفر به طور غیر رسمی خبری را به عده ای می دهد و هر یک از آنها نیز خبر را به عده ای دیگر انتقال می دهند.
122
سطوح ارتباطات در سازمان
ارتباطات از بالا به پائین. مدیران سطوح بالا برای مدیران سطوح پایین تر اطلاعاتی درباره هدف های سازمان تامین می کنند، توصیه و دستور صادر می کنند و مدیران فرودست را ارزیابی می نمایند.
ارتباطات از پایین به بالا. فرودستان یا مدیران سطوح پایین تر اطلاعات می فرستند مانند گزارشات پیشرفت کار و توضیحات،پیشنهاد می دهند و از مدیران سطوح بالا سئوال می کنند.
123
ارتباطات جانبی و مورب. ارتباطات جانبی بین افراد یک گروه کاری،بین گروهها در یک اداره، بین ادارات و ارتباطات مورب،بین یک اداره در یک سطح سلسله مراتب سازمان و اداره دیگری در سطحی دیگر روی می دهد.
ارتباطات غیر رسمی- شایعه. در هر سازمان،یک ارتباط غیر رسمی و بدون ساختار وجود دارد که به آن شایعه پراکنی می گویند.مدیران باید از وجود آن و نقشی که گاهی در کارکردسازمان ایفا می کند آگاه باشد.
124
سطوح ارتباطات در سازمان
ارتباطات از بالا به پائین. مدیران سطوح بالا برای مدیران سطوح پایین تر اطلاعاتی درباره هدف های سازمان تامین می کنند، توصیه و دستور صادر می کنند و مدیران فرودست را ارزیابی می نمایند.
ارتباطات از پایین به بالا. فرودستان یا مدیران سطوح پایین تر اطلاعات می فرستند مانند گزارشات پیشرفت کار و توضیحات،پیشنهاد می دهند و از مدیران سطوح بالا سئوال می کنند.
ارتباطات جانبی و مورب. ارتباطات جانبی بین افراد یک گروه کاری،بین گروهها در یک اداره، بین ادارات و ارتباطات مورب،بین یک اداره در یک سطح سلسله مراتب سازمان و اداره دیگری در سطحی دیگر روی می دهد.
ارتباطات غیر رسمی- شایعه. در هر سازمان،یک ارتباط غیر رسمی و بدون ساختار وجود داردکه به آن شایعه پراکنی می گویند.مدیران باید از وجود آن و نقشی که گاهی در کارکرد سازمان ایفا می کند آگاه باشد.
125
انواع ارتباطات
ارتباطات یک جانبه و ارتباطات دوجانبه:چنانچه محیط استقرار ارتباط اجازه دهد که گیرنده عکس العملها و نظرات خود را درباره محتوای پیام به اطلاع فرستنده برساندوگیرنده نیز عملا چنین کند، به آن ارتباط دوجانبه گفته می شود. اگر عکس العمل گیرنده نسبت به پیام ابراز نشود، آن را ارتباط یک جانبه می نامیم. پژوهشهای لویت در این باره حاکی از آنست که :
الف) سرعت: ارتباطات یک جانبه سریعتر است ولی احتمال قبول و پذیرش آن به وسیله گیرندگان کمتر است.
ب) ظاهر: ارتباط یک طرفه دارای ظاهری آرامتر ، رسمیتر و منظمتر است.
ج) مخفی کردن اشتباهات: در ارتباطات یک طرفه فرستنده آسانتر می تواند اشتباهات خود را مخفی کند.
126
د) حفظ قدرت: از طریق ارتباطات یک طرفه فرستنده آسانتر می تواند حفظ قدرت کند. هنگامیکه اشتباهی رخ می دهد فرستنده همیشه می تواند مدعی شود که او پیام را به خوبی بیان کرده ولی گیرنده توجه کافی مبذول نداشته باشد.
ه)سهولت کار مدیر: در ارتباطات یک جانبه کار فرستنده پیام آسانتر است.
و) میزان برنامه ریزی قبلی: در ارتباطات یک جانبه، از آنجا که فرستنده نمی تواند از طریق اطلاعات پسگیر نسبت به رفع اشکالات و سوء تفاهمهای احتمالی بکوشد، لازم است محتوای پیام با دقت و برنامه ریزی قبلی بیشتری تهیه و انتخاب شود.
ز)درجه اعتبار: ارتباطات دو جانبه از اعتبار و صحت بیشتری برخوردار است، زیرا اطلاعات پسگیر به گیرنده امکان می دهد تا سوالات خود را درباره محتوای پیام مطرح کندو بدین ترتیب بهتر متوجه منظور و مقصود فرستنده شود.
127
تجزیه و تحلیل تعامل
بحث ارتباطات را با معرفی شیوه تجزیه و تحلیل تعاملی که ارتباطات بین افراد را از دیدگاه طبایع و شخصیتهای مختلف انسانی مورد بررسی قرار می دهد به پایان می بریم.
اصولاً افراد به هنگام ارتباط با هم تحت تاثیر ادراکات، خصوصیات روانی و عاطفی و شخصیت و خلق و خوی خویش قرار می گیرندو این عوامل بر نحوه ارتباط آنان با هم تاثیر بسیار میگذارد. بدین جهت در اینجا به بررسی شیوه ای می پردازیم که مراودات بین افرادرا در رابطه با طبایع و خصوصیات روانی آنها مورد تجزیه و تحلیل قرارداده و به تجزیه و تحلیل تعاملی مشهور است. منظور از تعامل در اینجا کنشها و واکنشهای متقابل افراد به هنگام ارتباط با هم است.
128
در تجزیه و تحلیل تعاملی اعضای سازمان از نظر حالات روانی و شخصیت در سه حالت پدرانه، بالغ و کودکانه قرار می گیرند. این حالات در افراد بدون توجه به سن تقویمی آنان به درجات و مراتب گوناگون وجود دارد. بعضی افراد در سازمان دارای حالتی پدرانه بوده و احساسی چون والدین دارند، گروهی دیگر حالت کودکانه داشته و رفتاری چون کودکان از آنان سر می زند و بالاخره برخی حالت بلوغ و رشد و کمال فکری از خود نشان می دهند.
وجود حالت پدرانه در فرد از تجربه های دوران کودکی واز رفتار والدین و سایر بزرگان خانواده نقش می پذیرد و طرز سخن گفتن ، نصیحت کردن، سرزنش نمودن و تحکم و تفکر را در او بوجود می آورد.
حالت کودکانه بازتاب احساس فرد در دنیای کودکی و قبل از بلوغ است. در این حالت، فرد بدون تسلط بر رفتار خود در مقابل تحریکات خارجی مثل ناراحتی از سرما، هوای نامساعد، گرسنگی یا احساس قصور و عدم کفایت واکنشهای کودکانه نشان می دهد.
129
حالت بلوغ در فرد به او قدرت می دهد در آنجایی که کودکان و والدین صرفاً در مقابل عوامل واکنش نشان می دهند، از تفکری خلاقه برخوردار باشدو به درستی فکر کند، تصمیم بگیرد و رفتار کند.
آشنایی با شیوه تجزیه و تحلیل تعاملی را به افراد سازمان کمک می کند که با رفتاری حاکی از بلوغ فکری مسائل رابررسی نمایند و به حل عقلایی و منطقی ان قادر گردند. در ارتباطهای دوطرفه شناخت این شیوه، گره کوری را که در اغلب موقعیتها در سازمان پیش می آید می گشاید و توفیق در حصول توافق و رفع سوء تفاهم را میسر می سازد.
به طور خلاصه، شیوه تجزیه و تحلیل تعاملی راهی است نو در شناسایی چگونگی ارتباطات افراد و رفتارهای آنان و تلاشی است تا از این طریق بتوان ارتباط با اعضای سازمان و ارباب رجوع و مشتریان آن را براساس روحیات و حالات متفاوتی که دارند تسهیل نمود و بهبود بخشید.
130
8 – روشهای مذاکره و ارتباط موثر
131
مذاکره
مذاکره غیراصولی
برنده شدن یامعامله به هرترتیب
برد – باخت
باخت – برد
باخت – باخت
مذاکره اصولی
برد – برد
132
مذاکره غیراصولی
برنده شدن به هر ترتیب
موضع گیری وپافشاری برمواضع
علائم موضع گیری
امتناع ازمذاکره
طرح درخواستهای افراطی
خواسته های فزاینده
نمایش غیرقابل تغییروانعطاف
شریک سرسخت
تاخیرحساب شده
یابپذیریا رد کن(روشن یاخاموش)
معامله به هر ترتیب
مسالمت جویی ونرمش
علائم مسالمت
اصرارو گاهی التماس برمذاکره
عدم طرح هرگونه درخواست
گذشت فرساینده ازدرخواستها
ارائه شخصیتی قابل انعطاف
رضایت شرکایم بامن
حضورزودترازموقع ومراجعه بیش ازحد
هرراه حلی بدهید می پذیرم
133
مذاکره اصولی
برقراری ارتباط برای رسیدن به توافق براساس راه حلها وراهکارهایی که برمعیارها وموازین قابل قبول استوار بوده ومنافع طرفین رامنصفانه تامین نماید.
134
اصول چهارگانه مذاکره اصولی
1- اشخاص راازموضوع جداکنیم.
2- روی منافع تمرکزکنیم نه روی مواضع.
3- برای تامین منافع متقابل راههای مختلفی بیاندیشیم.
4- براستفاده ازمعیارها وموازین اصراربورزیم.
135
اگرطرف مقابل………چه؟
اول : اگرطرف مقابل قوی تربود چه؟
دوم: اگرطرف مقابل واردبازی (مذاکره)نشود چه؟
سوم: اگرطرف مقابل مذاکره غیراصولی کرد چه؟
چهارم: اگرطرف مقابل دست به ترفندبزند چه؟
136
مهارتهای مذاکره
آشنایی بافرهنگها
انتخاب محل مذاکره
آراستگی ظاهر
رعایت ادب واحترام (حریمها وحرمتها)
آشنایی با روانشناسی
برقراری ارتباط موثر
هنر سخنوری
چهره شناسی
زبان بدن
آنچه درشناخت بیشترمخاطب و ارتباط موثرتر به ما کمک کندمارا یگ گام به موفقییت نزدیکترخواهدکرد.
137
آشنایی بافرهنگها
مفاهیم کلمات درفرهنگهای مختلف (مثل شیر=شجاع)(مثل پلنگ= درنده خو)(مثل گربه=نمک نشناس)(مثل اسب =نجیب)
آداب ورسوم (تاثیر دررفتاراجتماعی : تقدیم گل دادن هدیه )
رفتارها درمحیطهای مختلف ( خندیدن غذاخوردن استراحت کردن نشستن )
علائق اجتماعی (به گروههای خاص اجتماعی یا موضوعات خاص : تیم خاص ورزش خاص شخصیت خاص حزب خاص ……….)
تعلقات صنفی گروهی و طبقاتی ( دانشجویان اساتید کارگران تولید کنندگان توزیع کنندگان …………….. )
138
محل مذاکره یازمین فوتبال
انتخاب محل مذاکره
درزمین خویش
درزمین حریف
درزمین ثالث(میزبان کیست؟)
شرایط فیزیکی مکان مذاکره
جلوه = (عدم تمرکز)
نورشدید = (ناآرامی)
حرارت = (کلافگی)
دستشویی
پذیرایی
نوعی لطف واحسان است.
معمولامیزبان تعیین کننده ترازمهمان است.
هدیه
نوعی لطف واحسان است.
گیرنده را مرهون وازنظرروانی مجبوربه جبران می کند.
گیرنده هدیه خودبه خوددرمرتبه ای پایین ترازهدیه دهنده قرارمی گیرد.
139
آراستگی ظاهر
جسمانی
استراحت
استحمام
اصلاح سروصورت
عطر(بوی خوش)
آراستگی مو
پوشش (لباس)
لباس رسمی
لباس غیررسمی
رنگ لباس
همنشینی رنگ لباسها
آراستگی لباس
140
رعایت ادب واحترام (حریمها وحرمتها)
حریمها
خصوصی-شخصی- اجتماع – عمومی
ترتیب وقت(وقت شناسی)
ترتیب درآوردن لباس
ترتیب قراردادن اشیا
ترتیب نشستن
ترتیب ایستادن
ترتیب قدم زدن
استعمال دخانیات= تجاوزبه حریم دیگران
حرمتها
تقدم درسلام
تقدم درکلام
تقدم درمعرفی (کارت ویزیت )
تقدم دردست دادن
تقدم درورود وخروج
تقدم درپذیرایی
141
لزوم آشنایی با روانشناسی
روانشناسی عمومی
انواع شخصیتهاازنظرروحی
انواع شخصیتهاازنظرحسی
روانشناسی خط وشخصیت
ارتباط خط وشخصیت
ارتباط امضا وشخصیت
اقتدارگرایان(اندازه امضا)
تفویض گرایان
افراد رمانتیک(احساساتی)
افراد پررازورمز
روانشناسی بازرگانی
روانشناسی رنگها(معنی گلها)(روانشناسی کودک)
قرمز: پرحرارت-خشمگین-متخاصم-سرشارازنشاط وعشق
آبی: سرد-آرام-خوشایند-مطمئن-مهربان
زرد:هیجان انگیز- بشاش-سرحال-شنگول-الکی خوش
نارنجی: هیجان انگیز- نگران-پریشان-آشفته
سبز:آرام-مطبوع-خوشایند-درکنترل
سیاه:غمگین-جدی-مضطرب-نومید-ناراحت-مرموز-تسخیرناپذیر
سفید:مسرور-شاد-سرد-آرام-پاک-یکرنگ
قهوه ای:پرکار-فعال-جدی-باانگیزه
142
برقراری ارتباط موثر ارتباط چیست؟
خوب سوال کردن
طرح سوال باز
طرح سوال غیرمستقیم
یادداشت وخلاصه برداری
طرح استنباط واحساس درموقع مناسب
سکوت
خوب شنیدن
گوش سپردن
حواس دیگرخودرامشغول نکردن
گوینده رانگاه کردن
ذهن راروی صحبت گوینده متمرکزکردن
صبروسکوت کردن
143
آشنایی با هنر سخنوری سخنوری چیست؟
برقراری ارتباط برای اقناع وترغیب مخاطب یامخاطبان
شیوا سخن گفتن اولین توانایی لازم برای مذاکره است.
خوش بیانی (خونگرمی) طرح بحث خاص(نقل حکایت مثال یاشعر)
نظم افکار وترتیب رشته سخن
144
آشنایی باچهره شناسی
چگونگی انتخاب بازیگران نقشهای مختلف باتوجه به چهره واندام
چگونگی چهره پردازی وساخت شخصیتهای مختلف
چگونگی ماسک سازی وساخت شخصیتهای مختلف
چگونگی مجسمه سازی وساخت شخصیتهای مختلف
نقاشان وچهره نگاران شخصیتهای مختلف
کاریکاتوریست ها وچهره های شخصیت های متفاوت
چگونگی شخصیت پردازی کارتون سازان(انیمیشن تصاویرمتحرک)
145
زبان بدن(Body Language)بخشی ازارتباط غیرلفظی است.
زبان لفظی7% صوت(آهنگ-ریتم-لحن)38% وزبان بدن 55% ازارتباط راتشکیل می دهد
Albert Mehrabian,
”Communication Without Words,” psychology today( sept.1968): 52-55
حرکات واشارات مانندحروفی هستندکه درکناریکدیگرقرارگرفته وکلمات را می سازند.
پیوستگی حرکات واشارات درموقعیتهای متفاوت جملاتی می سازندکه پیام های مختلفی رامنتقل می کند.
باتوجه به ارتباط نزدیک روان آدمی باحرکات واشارات صادره ازوی ونیمه آگاهانه بودن آن زبان صادقانه تری است.
زبان بدن ما را به حقایق ماورای گفتگو آشنا می کند.
زبان بدن ما رادربرقراری ارتباط بهتربامخاطب وانتقال پیامهایمان یاری می دهد
آشنایی بازبان بدن زبان بدن چیست ؟
146
تدبیردرمذاکره چیست؟
تدبیر:پرداختن به مذاکره بعنوان یکی ازموضوعات اصلی بطوریکه بخش مهمی ازکارتلقی گردیده وبه آن پرداخته شود. (ازقدیم گفته اند : دعوای اول به از صلح آخر)
برنامه ریزی
پیش بینی
آمادگی
مطالعه وبررسی وکارشناسی
جمع آوری وثبت اطلاعات لازم
تقسیم وظایف ومسئولیتها
تدابیرکدامند؟
147
شگرد چیست؟ انواع شگردها کدامند؟
شگرد : جملات ,کلمات بدیهی یا بدیهیاتی که مورد غفلت قرارمی گیرند
مذاکرات غیررسمی ودوستانه
توقف وقطع مذاکره(ارائه فرصت به مخاطب تاموقعییت خودرا بهتردرک نماید.)
ارائه بموقع راه حلهای غیرمنتظره
دراختیارگرفتن کنترل جلسه(تهیه چک لیست)
چیدن آلبالویاخوردن تخمه(طرح دانه دانه موضوعات واخذ مرحله ای امتیازات)
قیمت سمساری(قیمت فوق العاده- بخشش کریمانه) (توقع شکنی-ارائه امتیازات کاذب)
روش عمومی مقابله با آن چیست؟
148
ترفندچیست؟ انواع ترفندکدامند؟
ترفند:القا باورهای کاذب اطلاعات غلط وقلب حقیقت
اختیارات مبهم ومشکوک(اونش بامن-بقیه اش بامن-….)
اطلاعات نادرست وساختگی(اطلاعات غیرمستند-رقیب کاذب-…)
مقاصدمشکوک (طرح سوالات جهت داربرای رسیدن به نتیجه خاص)
روش عمومی مقابله باآن چیست؟
149
نیرنگ چیست؟ نمونه ای از نیرنگها
نیرنگ :روشهای فریبکارانه ای که با ایجادجنگ روانی درتحمیل موضع غیرمنصفانه ونابجابکار می رود.
نشستن برسرمیزمذاکره(درکنار-میزنامناسب مثلا:میزگرد)(اطلاع ازیادداشتها وبحثهای خصوصی)
حملات شخصی (استهزا-توهین-بی توجهی-پاسخگویی به تلفن)(عصبانی کردن-بهم ریختن کنترل روانی مخاطب-ایجادتفرقه)
آدم خوب/آدم بد(فشار-کشش)(زمینه سازی –جلب دوستی)
روش عمومی مقابله باآن چیست؟
150
بایدها:درمذاکره چه بایدکرد؟
مشخص کردن:
موضوع استراتژی هدف وبرنامه
چک لیست وپیش بینیها
پیشنهادات وراه حلها
اطلاعات قابل ارائه
معیارهاوموازین
تیم مذاکره توجیه
تقسیم وظایف واختیارات
تعیین کردن:
شرایط مذاکره
محل مذاکره
شرایط مکان مذاکره
هدایا
پذیرایی
زمان مذاکره
مدت ودفعات مذاکره
151
بایدها:درمذاکره چه بایدکرد؟
آداب واخلاق:
صداقت
صبر
سعه صدر
احترام وادب
آراستگی ظاهری
انصاف
معارفه
مهارت وتسلط:
فن مذاکره اصولی
زبان مذاکره
زبان بدن
روانشناسی
تدابیر
شگردها ترفندها نیرنگها
ارتباط موثروفن بیان
152
نبایدها:درمذاکره چه نبایدکرد؟
اقدام:
دروغ نگوییم.
همه راستها رانگوییم.
حتمانبایداطلاعات خودراافشاکنیم.
نبایدبه همه سوالات جواب دهیم.
به جدل وتقابل لفظی نکشیم.
مذاکره رابه تقابل شخصیتها بدل نکنیم.
تحمیل نظرواعتقادنکنیم.
یکدیگررادرتنگنانبریم.
پشت میزریسک نکنیم.
باحمله شخصی دشمن نسازیم.
چون:
1-حرمت مذاکره ازدست نرود.
2-طرف مقابل مجهزترنشود.(اضطرار)
3-طرف مقابل مسلط نشود.(راه حل)
4-لزومی ندارد.(بعض اطلاعات )
5-زمان ازدست نرود.
6-وجهه طرفین ازدست نرود.
7-عکس العمل منفی ایجادنکنیم.
8-احساس اجبارنکنندمجبورنشویم.
9-احتمال موفقیت بسیارکم است.
10-طرف راعیبجووسرسخت نکنیم.
153
نبایدها
11- بدون آمادگی قبلی حاضرنشویم.
12-بدون استراتژی هدف وبرنامه نباشیم.
13-خط کف رارونکنیم.
14-عصبانی نشویم.
15-حرفی بدون تخصص وآگاهی نزنیم
16- هرگزرابطه استادوشاگردی ایجادنکنیم.
17-باحرف زیادی زمان را هدرندهیم.
18-بازیادی حرف زدن زمان راهدرندهیم.
19-وقتی گوش نمی دهند حرف نزنیم.
20- بی قراری ازخودنشان ندهیم.
11-بدون آمادگی مذاکره خوبی نداریم.
12-به نتیجه نمی رسیم مارابه نتیجه می رسانند.
13-آخرین خط لونرود.
14-کنترل ازدست نرود. بهانه ندهیم.
15-خودرا ضایع نکنیم.
16-تظاهربه برتری احساس تحمیل می آورد.
17-حرف نامربوط وقت رامی کشد.
18-توضیح زیادی وقت رامی کشد.
19-حرفمان هدرمی رود.
20-احساس میکنند مضطرهستیم.
154
نبایدها
21)باطرف مقابل رفیق نشویم.
22)بسرعت امتیازندهیم.
23)بدون تعادل امتیازات ادامه ندهیم.
24)اعتمادبه نفس راازدست ندهیم.
25)حتی المقدورازمترجم استفاده نکنیم.
26)به زبان غیرمسلط صحبت نکنیم.
27)فقط به یک نفرخطاب نکنیم.
28)به رفتاروبیان نامناسب عکس العمل نشان ندهیم.
29) شوخی نکنیم.
30)پاسخ شوخی راندهیم.
21-بیشتراوقات سواستفاده می شود.
22-طرف مظنون وگیج می شود.
23-نهایتا به باخت منتهی می شود.
24-آنان نیزبه ما نیازدارند.
25-مترجم اعمال نظرمی کند.
26-باعث سو تفاهم می شود.
27-موجب بی اعتنایی به دیگران است.
28-موجب اوج گرفتن تقابل شخصی است.
29-نقطه ضعف ندهیم.
30-روی طرف مقابل را بازنکنیم.
155
نبایدها
31)هیچ سوالی را بی جواب نگذاریم
32)تانفهمیدیم جواب ندهیم.
33)فقط روی منافع خودفکرنکنیم.
34)خوشحالی زیادبروزندهیم.
35)بالغزش طرف اورانکوبیم.
36)کلام راباکلمات منفی شروع نکنیم.
37)بدون ایجادزمینه روانی طرح موضوع نکنیم.
38)بامسائل تنش زاشروع نکنیم.
39)بخاطردفاع ازمتعلقین ملامتشان نکنیم.
40)مسائل انسانی وعاطفی رافراموش نکنیم.
31-بتوانندبهترتصمیم بگیرند.
32-تاایجادسو تفاهم نشود.
33-بی انصاف جلوه نکنیم.
34-القا نکنیم امتیازبزرگی گرفته ایم.
35-طرف راعیبجوومقاوم نکنیم.
36-ذهنیت منفی ایجادنکنیم.
37-تاموضوعی را نپروریم نتیجه نمی گیریم.
38-تقابل ایجادنکنیم.
39-ازایشان نخواهیم که خائن باشند.
40-ادب واحترام موضوعی بین المللی است.
156
نبایدها
41) واردمسائل خانوادگی وشخصی نشویم
42)واردمسائل سیاسی ومذهبی نشویم.
43)تلفنی مذاکره نکنیم.
44)ازبن بست نترسیم.
45)اگرنفهمیدیم ازسوال خجالت نکشیم.
46)قول بی اختیارندهیم.
47)……………..
41-تجاوزبه حریم اشخاص
نشود.
42-تقابل ایجادنکنیم.
43-ازبسیاری ازامکانات محرومیم.
44-تسلیم ترفندها نبایدشد.
45-بدون درک کامل نمیتوان ادامه دادوتصمیم گرفت.
46-بعدادرچنبره آن گیرخواهیم افتاد.
47- …………………
157
سبک های رهبری
158
رهبری
159
تعریف رهبری از نظر دانشمندان و صاحبنظران مدیریت
جرج تری : رهبری عبارت است از عمل اثر گذاری بر افراد به طوری که از روی تمایل و علاقه برای دست یافتن به هدف های گروهی تلاش کنند.
کونتز و ادنل : رهبری هنر یا فرایند تاثیر گذاری بر مردم است به طوری که از روی میل و اشتیاق کوششهایشان را برای رسیدن به هدفهای گروهی متمرکز کنند.
لایوری جیمولینز : رهبری عبارت است از رابطه ای که از طریق آن یک فرد بر رفتار دیگران نفوذ می کند.
زرگری: رهبری یعنی فعالیتهایی که مردم را برای تلاش مشتاقانه در جهت تحقق اهداف گروهی تحت تاثیر قرار می دهد.
160
رهبری توانایی تصمیم گیری است در مورد اینکه چه چیزی باید انجام گیرد و سپس نیاز مند کردن افراد به انجام دادن آن است. (دوایت د.آیزنهاور)
سیاستمداران در مورد رهبری نظریه
رهبر کسی است که می تواند مردم را به انجام کاری وادار کند که نمی خواهند آن را انجام دهند ودر عین حال آن کار را دوست دارند. (هرسی اس.ترومن)
رهبر آخرین فردی در این جهان است که می داند مردم واقعا چه می خواهند و چه فکر می کنند. (جیمز گارفیلد)
رهبر کسی است که آرمان ها واصول نوین را همراه با تحقق عملی آنها القا می کند. (ریچارد.ام.نیکسون)
161
1- رهبری یک رابطه بین دو یا چند نفر است به طریقی که قدرت و نفوذ،میان آنها به طور مساوی توزیع شده است.
2- قدرت رهبری رهبران در خلاء جلوه گر نمی شود اساس رهبری تبعیت و پیروی کردن است.
3- رهبری تابعی است از رهبر،زیردست یا پیرو و دیگر متغیرهای موقعیتی.
4- رهبری اساسا یک فرایند نفوذ مدام در رفتار است.
تعاریف ارائه شده شامل نکات مهمی به شرح زیر است
162
اگرچه بعضی از افراد مدیریت و رهبری را مترادف می دانند اما به اعتقاد بعضی باید بین این دو فرق قایل شد.رهبری یک جنبه ی مهمی از مدیریت است و توانایی رهبری موثر یکی از شروط مدیر اثر بخش است.یعنی هر مدیری علاوه بر وظایفی چون برنامه ریزی،سازمان دهی و کنترل باید انجام این وظیفه یعنی هدایت افراد سازمان را نیز عهده دار گردد(دکتر الوانی)
تفاوت های رهبری و مدیریت
163
بطور کلی تفاوت های رهبری و مدیریت در موارد ذیل است
1- مدیران انتصابی هستند و قدرت آنها مشروعیت قانونی دارد و توانایی آنها برای نفوذ کردن از پست آنها ناشی می شود ودارای اختیارات رسمی جهت پاداش دادن و تنبیه کردن می باشند.ولی رهبران ممکن است منصوب شوند یا از داخل گروه ظهور کنند و انجام کارها را فراتر از اختیار رسمی ،توسط نفوذی که در پیروان دارند به فرجام می رسانند.
2- رفتار مدیریتی به وجود روابط بین اداره کننده و اداره شونده(مدیر-کارمند)اشاره می کند و این رابطه در بافت سازمانی بوجود می آید در حالی که رهبری می تواند در همه جا اتفاق بیفتد و الزاما قرار نیست آن در بافت سازمانی بوجود بیاید
164
.
3- در رهبری سلسله مراتب اهمیت چندانی ندارد برای مثال اگر یکی از کارمندان رده ی عملیاتی طی تماس با مدیر عالی سازمان ،تصمیمهای وی را تحت تاثیر قرار دهد آن کارمند در اینجا نوعی اعمال رهبری کرده است و مدیر عالی از وی پیروی کرده است.
4- در مدیریت اهداف سازمانی اولویت دارد ولی در رهبری ممکن است اهداف مشخص ،هدف متعالی یا اهداف پیروان مورد نظر باشد.
5- تفاوت دیگر به اطاعت بر می گردد.در مدیریت جهت داشتن زیر دست اطاعت مطرح نیست یعنی شخص ممکن است مدیر باشد و افرادی را سرپرستی کند ولی از او اطاعت نکنند ولی در صورت نبودن اطاعت پیرو و زیر دستی وجود نخواهد داشت.
6- رهبر با ایجاد تغییر سروکار دارد ولی مدیر برای برخورد با پیچیدگی هاست
165
.
مهارت های رهبری:
1- مهارت فنی: این مهارت به دانش و توانایی های شخصی درهر گونه فراگرد یا حرفه اطلاق می شود
2- مهارت انسانی: این مهارت عبارت است از توانایی کار با انسان ها به نحو موثر و تشکیل گروههای کار آمد کلیه ی رهبران سازمان ها ،ضرورتا در تمام سطوح به مهارت های انسانی نیاز دارند و این قسمت مهم از رفتار رهبری به شمهر می آید.
3- مهارت ادراکی: عبارتند از توانایی اندیشیدن در قالب مدلها،چهار چوب ها و روابط گسترده مانند برنامه های بلندمدت که در سطوح بالای سازمانی اهمیت زیادی دارد.
166
نظریه ها و تئوری های رهبری
1- نظریه های خصوصیات فردی رهبری theories) trait (
2 _نظریه های رفتار رهبری theories) (behavioral
3- نظریه های موقعیتی واقتضایی (contingency & situational)
167
در این گروه از نظریات برای رهبر خصوصیاتی ذاتی ذکر می گردد.بر اساس این نظریات رهبران ابر مردانی هستند که به علت ویژگی هایی که موهبت الهی است شایسته ی رهبری گردیده اند. بنابر این کسانی می توانند نقش رهبری را در سازمان ایفا کنند که دارای خصوصیاتی چون هوشمندی،برون گرایی،تسلط بر خود،اعتماد به نفس،سخنوری و جذابیت سیما و چهره و امثالهم باشند.
1- نظریه های خصوصیات فردی رهبری
168
در این مورد چهار خصوصیت عمده را برای رهبران ذکر کرده است
هوش: تحقیقات انجده بر روی رهبران موفق سازمانی نشان می دهد که هوش آنان از میانگین هوش پیروان و مرئوسانشان بیشتر است.
بلوغ اجتماعی و وسعت دید: رهبران از جهت عاطفی با ثبات بوده،دارای اعتماد به نفس می باشند و نسبت به مسائل و رویداد های اطرافشان دید و بینش وسیعی دارند.
انگیزه توفیق طلبی و نیل به هدف : رهبران دارای انگیزه های قوی برای موفقیت بوده و توفیق طلبند.
انسان گرایی: انسان گرایی و تاکید گذاری بر ارزش انسان ها خصوصیت بارز دیگر رهبران موفق است.
اما از آن جا که رهبران بسیار موفقی در سازمان ها وجود داشته اند که فاقد خصوصیات فوق الذکر بوده اند تئوری های خصوصیات فردی برای تبیین رهبری محمل جامع وکاملی به شمار نمی اید.
169
نظریه های رفتاری مانند نظریه های خصوصیات فردی،رهبری را عامل اصلی در عملکرد ونگهداری منابع انسانی می داند.این نظریه ها به جای پرداختن به صفات مشخصه ی رهبران،رفتارها واعمال آنها را مورد بررسی قرار می دهند زیرا صفات مشخصه در رفتار بروز ونمود پیدا می کند وسرانجام افراد رهبران را براساس رفتار هایشان ارزیابی کرده وتصمیم به پیروی از انان می گیرند. در یکی از تئوری های رفتار رهبری،بر اساس طبقه بندی کلی،رفتار رهبران به دو نوع انسان گرا و سازمان گرا تقسیم شده است. رهبران انسان گرا در سازمان حداکثر توجه خود را مصرف اعضای سازمان می کنند،و رهبران سازمان گرا اهداف و ماموریت های سازمان را مقدم بر افراد می دانند. رهبران انسان گرا هدف گذاری جمعی را ترویج کرده، به کارکنان اعتماد داشته و برای آنان حرمت و ارزش بسیار قائلند.در مقابل رهبران سازمانگرا بیشتر اتکا به قوانین و مقررات سازمانی داشته و کارکنان را تحت کنترل شدید قرار میدهند با از اجرای دقیق مقررات اطمینان یابند
2ـ نظریه های رفتار رهبری
170
سبک اول: در این سبک که کاملا وظیفه مدار و آمرانه است مدیر و رهبر به مرئوسان خود اعتمادی نداشته و روابط رهبر و پیرو مبتنی بر ترس و ارعاب است. سبک دوم: در این سبک رابطه ی آمرانه بین رهبر و پیروان همچنان برقرار است،اما رابطه مذکور در این حالت تلطیف شده و چون رابطه ی خادم و مخدوم توام با نوعی مرحمت پدرانه است. در این سبک تصمیم گیری همچنان بر عهده رهبر بوده و پیروان مجریان بی چون و چرای اوامرند. سبک سوم: در این سبک اطمینان و اعتماد به مرئوسان در حد خوبی است و با آنان در تعیین پاره ای اهداف مشارکت می شود. اما مسائل و موضوعات عمده سازمانی همچنان به وسیله رهبر و راسا فیصله می یابد. سبک چهارم: در این سبک اطمینان و اعتماد به مرئوسان در حد کمال است ورابطه ای صمیمانه و مشارکت جویانه در تمام امور بین آنان برقرار است . در این سبک تطمیم گیری ها کاملا مشارکتی است و گروههای رسمی و غیر رسمی با هم در آمیخته اند
در نظریه دیگری که توسط لیکرت بیان شده سبک های رهبری به چهار نوع تقسیم گردیده است: (R.likert)
171
در حالی که برخی از پژوهشگران مانند بلیک و موتن ،مک گریگور بر این باورند که بهترین سبک رهبری وجود دارد سبکی که بهره وری،رضایت خاطر،رشد و بهبود در تمام وضعیت ها را به حداکثر برساند ولی بیشتر پژوهشهایی که در چند دهه ی اخیر صورت پذیرفته به روشی از این موضع حمایت می کند که بهترین سبک وجود ندارد.رهبران موفق و اثربخش می توانند سبک خود را با اقتضائات وضعیت وفق دهند.
بهترین سبک رهبری
172
3ـ نظریه های موقعیتی واقتضایی
از آنجایی که تئوری های خصوصیات فردی رهبری در اغلب موارد مصداق پیدا نمی کردند ورهبران موفقی پیدا شدند که فاقد خصوصیات بر شمرده در نظریه های مذکور بودند وبه علت آنکه تئوری های رفتار رهبری نیز فاقد انعطاف لازم بوده و در تمامی موارد پاسخ گو نبودند نظریه پردازان به تئوری هایی روی آوردند که آنها را موقعیتی یا اقتضایی نام نهادند.در این تئوری ها بر یک سبک وشیوه ی رهبری تاکید نبوده وروش واحد در رهبری غیر واقعی وغیر عملی قلمداد گردیده است.در نظریه های موقعیتی واقتضایی، به اقتضای شرایط شیوه ی مناسب و مطلوب رهبری تعیین می گردد.
173
در یکی از تئوری های اقتضایی سه گروه از عوامل در سبک رهبری موثرشناخته شده اند
الف) عوامل مربوط به رهبر:مانند دانش وآگاهی او،ارزش ها واعتقادات وی ب)عوامل مربوط به پیروان:مانند مستقل بودن،مسولیت پذیری،همسویی با اهداف سازمان وتجربیات آنها ج)عوامل مربوط به موقعیت وشرایط:مانند وضعیت سیاسی،اقتصادی،اجتماعی،فرهنگی
174
در یکی دیگر از تئوری های اقتضایی رهبری موفقیت آمیز با توجه به شش دسته از عوامل قابل حصول است
1ـ شخصیت و خصوصیات رهبر
2-اهداف و ماموریت های سازمان
3-فضای سازمان و فرهنگ سازمانی
4-شخصیت،انتظارات و رفتار مدیران مافوق
5-شخصیت،انتظارات و رفتار همکاران
6-شخصیت،انتظارات و رفتار زیردستان
175
مدل رهبری اقتضایی فیدلر
فیدلر که پدرنظریه اقتضایی رهبری نامیده می شود نظریه تطبیق موقعیت رهبری با سبک رهبری را ارائه کرده است. به نظر فیدلر مطلوبیت وضعیت و موقعیت با سه متغیر ذیل قابل تبیین است
3- قدرت منصب ومقام: میزان حمایت مافوق ها از مدیر، میزان تشویق و تنبیه مدیر
1-رابطه ی رهبر و پیرو(قدرت و نفوذ شخصی رهبر):احساس پیروان نسبت به رهبر،میزان اعتماد و اطمینان کارکنان به مدیر،و درجه ی وفاداری آنان به وی
2- ساختار یافتگی کار:میزان یکنواختی و تکراری بودن یا تنوع کاری،میزان تعین و مشخص بودن یا ابهام آنها
176
به نظر فیدلر در صورتی که روابط رهبر و پیروان بسیار مثبت و صمیمانه بوده،وظایف در سازمان کاملا مشخص و معین باشند و قدرت شغلی و قانونی مدیر نیز در حد بالای باشد موقعیت برای رهبری کاملا مناست است و در صورتی که هر یک از عوامل فوق نزول کنند به تناسب موقعیت برای رهبری تنزل می نماید. بر اساس این تئوری در صورتی که موقعیت بسیار مطلوب باشد رهبری وظیفه گرا و آمرانه بسیار اثر بخش است. یعنی اگر یک مدیر متنفذ و دارای قدرت شخصی،ضمن بهره مندی از حمایت مدیران ما فوق عهده دار انجام کاری معین و تعریف شده باشد، می تواند از سبک رهبری آمرانه و دستوری استفاده کند.همچنین اگر مدیری مقبولیت و قدرت شخصی ناچیزی داشته باشد و بدون بهره مندی از حمایت مدیران مافوق، عهده دار انجام کار نامعین و جدید گردد. مجبور است از سبک آمرانه و دستوری استفاده کند، در حالی که اگر موقعیت در حد میانه باشد(تا اندازه ای مطلوب یا نامطلوب)سبک رهبری انسان گرا و روابط انسانی اثر بخشی بیشتری دارد
177
کیس شماره 52
تخلف همکار
178
خلاصه کیس
شعبه روستایی بانک(10روستا) دایره اعتبارات و تسهیلات شعبه تخصص در بخش زراعت ودام و طیور مسئولیت ارزیابی هزینه و براورد اعتبار مرموز و کم حرف مشکوک شدن مسئول شعبه به دلیل نحوه ی برخورد و ارتباطات او بامشتریان ارتباطات غیر بانکی غیبت به بهانه های مختلف(بیماری) گزارش غیبت ایشان به سرپرستی استان و واحد حراست انتقال به شعبه جدید با حوزه ی عمل 110 روستا مخالفت مسئول شعبه جدید با این انتقال
179
پاسخ سرپرست استان به رئیس شعبه به انجام کار فرهنگی قول مساعدت و همکاری و تلاش به رئیس شعبه در پست جدید در اولین روز کاری بالا بودن تعداد مراجعان برای اخذ تسهیلات در شعبه جدید فعالیت خوب آقای غیاثی و جلب اعتماد همکاران شعبه در سه ماهه ی اول کاری در پست جدید تاخیر و غیبت مجدد به بهانه ی بیماری و مشکلات خانوادگی بعد از 4 ماه دریافت تسهیلات به نام مشتریان برای خود و بی اطلاعی برخی از دریافت وام(به جای 1 میلیون در پرونده 5 میلیون وام ثبت شده است) سوء استفاده از شلوغی بانک و دریافت تسهیلات اضافی جعل اسناد بانکی و استفاده از مهر همکاران برای جعل گزارش موضوع به حراست استان
180
1. ترفیع به جای تنبه(پست بهتر و اختیارات بیشتر به جای تنبیه) 2. عدم گزینش صحیح نیروی انسانی 3. سوء استفاده به دلیل تمرکز کارها در یک بخش 4. عدم نظارت و کنترل صحیح در شعبه جدید 5. حاکم بودن رابطه به جای ضابطه 6. انجام کار فرهنگی به صورت نادرست 7. جعل اسناد به دلیل اعتماد بیش از حد همکاران
مشکلات موجود
181
1. تنبیه به موقع افراد از طریق کم کردن حقوق و مزایا یا کم کردن مسئولیت ها 2. اخطار دادن به متخلفین (به صورت شفاهی، تعهد کتبی ، اخراج موقت) 3. دقت در گزینش نیروی انسانی 4 . عدم اعطای چندین پست به افراد فاقد صلاحیت 5. دادن اطلاعات به ارباب رجوع برای آگاهی آنها از نحوه ی ارائه ی تسهیلات 6. نظارت از سوی مدیران سطوح بالا بر کار سازمان و بر مدیران سطوخح پایین تر 7. حاکم بودن ضابطه به جای رابطه 8. چرخش شغلی 9. بالا بردن سطح فرهنگ افراد برای اینکه اعتماد بیجا نکنند.
راهکارها
182
کیس شماره 54
چالش های مدیر تازه وارد
183
انتصاب یک مدیر جدید فرستادن همه ی ارباب رجوعان(تقریبا 90%)نزد مدیر توسط کارکنان سطوح مختلف سازمان شامل معاونان،روسای قسمتها،کارشناسان ارشد، کارشناسان مسئول، کارشناسان و کمک کارشناسان عملکرد ضعیف کارکنان،پارتی بازی، تبعیض و بی عدالتی در ترفیعات و انتصابات
خلاصه کیس
184
وضعیت نامناسب اتاقهای کارکنان،لوازم اداری شامل میز و صندلی و کمدهای بایگانی و نیز پرونده هاو… عدم مشارکت و کمک داوطلبانه کارکنان حتی معاونان به مدیر جدید ارائه گزارشی غیر واقعی و نامطلوب مبتنی بر عملکرد ضعیف مدیر جدید توسط یکی از کارکنان قرابت مسئول دفتر بارئیس قبلی و نیز انتصاب رابطه مند یکی از معاونان و بعضی از روسای قسمت ها
185
1-فقدان یک رابطه ی درست و صمیمانه بین مدیر و زیر دستان و نارضایتی بعضی از کارکنان از دست مدیر 2-وابستگی و قرابت تعضی از کارکنان با مدیر قبلی 3-عدم تقسیم کار درست و مناسب و تمرکز کارها در یک بخش 4-آشفتگی و بی نظمی در سازمان 5-عدم انگیزه در کارکنان سطوح مختلف سازمان برای مشارکت و همکاری با مدیر 6-انتصاب کارکنانی فاقد صلاحیت که از طریق پارتی بازی،تبعیض و بی عدالتی وارد سازمان شده اند.
مشکلات موجود
186
1-برقراری روابط هر چه بیشتر مدیر با کارکنان از طریق برگزاری جلسات رسمی و غیر رسمی 2-تقسیم کار مناست و تمرکز زدایی 3-تبیین و تفهیم وظایف و مسئولیت ها به کارکنان 4- بازنگری در قوانین و تغییر قوانین در زمینه ی اختیارات 5-تعویض افراد نالایق و ناتوانی که مدیر توان تعویض آنها را دارد. 6-برقراری نظام شایسته سالاری به جای نظام رابطه سالاری
راهکارها
187
با تشکر و احترام…