کنترل پروژه Project Control
گردآورنده:
]نام و نام خانوادگی[
فهرست
بررسی مفهوم پروژه و چرخه حیات پروژه
تشریح لغات و اصطلاحات کلیدی مدیریت پروژه
تشریح فاز در پروژه
تشریح فرایندهای مدیریت پروژه
مدیریت دامنه
مدیریت زمان
فهرست
مدیریت ریسک
مدیریت ارتباطات
مدیریت تدارکات
مدیریت منابع انسانی
مدیریت کیفیت
مدیریت تغییر
دو استاندارد مرتبط با مدیریت پروژه
PMBOK Guide 2004
Project Management Body Of Knowledge
یکی از استانداردهای ملی آمریکا
مجموعه ای از تجربه های موفق
BS ISO 10006:2003
پیشنهاد شده توسط موسسه استاندارد بریتانیا (BSI)
منتشر شده توسط سازمان بین المللی استانداردسازی (ISO)
استاندارد PMBOK Guide
موسسه مدیریت پروژه آمریکا (PMI) اولین ویرایش استاندارد دانش پایه مدیریت پروژه (PMBOK) را در سال 1996 منتشر کرد.
در سال 1999 این کتاب توسط موسسه ملی استاندارد آمریکا (ANSI) مورد تایید قرار گرفت
در سال 2000 ویرایش دوم
در سال 2004 ویرایش سوم
این استاندارد با دربر گرفتن 44 فرایند، در پی آن است که کلیه فعالیت های مدیریت پروژه را پوشش دهد
اصطلاحات و واژگان PMBOK
پروژه Project: یک کوشش موقت، متعهد به ایجاد یک محصول، خدمت یا نتیجه یگانه.
هر پروژه یک شروع و پایان مشخص دارد.
پروژه زمانی به پایان می رسد که اهداف آن برآورده شده باشد و یا اینکه مشخص شده باشد اهداف برآورده نخواهند شد یا نمی تواند برآورده شود و یا نیازمندیهای مربوط به پروژه بیشتر از این وجود ندارد و پروژه به پایان رسیده است.
موقت لزوما به معنی مدت زمان کوتاه نیست.
پروژه ها کوشش هایی مداوم و پایدار نیستند.
اصطلاحات و واژگان PMBOK
پروژه Project: (ادامه)
بسیاری از پروژه ها چندین سال به طول می انجامند.
یک پروژه می تواند اقلام قابل تحویل یگانه ای باشد شامل:
محصول که تولید می شود.
قابلیت ارائه یک خدمت مثل اعمال کسب و کار که تولید یا توزیع را پشتیبانی می کنند.
نتیجه مثل پیامدها یا اسناد برای مثال در یک پروژه تحقیقاتی
اصطلاحات و واژگان PMBOK
پروژه Project: (ادامه)
پروژه ها در تمام سطوح یک سازمان تعهد ایجاد می کنند
پروژه ها می توانند مشتمل بر یک نفر یا هزاران نفر باشند.
مدت زمان پروژه ها می تواند از چند هفته تا چندین سال به طول بینجامد.
پروژه ها می توانند مشتمل بر یک یا چندین واحد سازمانی مانند سرمایه گذاریهای مشترک و شراکت ها، باشند.
پروژه ها ابزارهایی برای سازماندهی فعالیت هایی هستند که در محدوده عملیاتهای متعارف سازمان نمی گنجند.
اصطلاحات و واژگان PMBOK
پروژه Project: مثال هایی از انواع پروژه ها:
توسعه یک محصول یا خدمت جدید
ایجاد تغییر در ساختار کارگزینی یا ویژگی یک سازمان
طراحی یک وسیله نقلیه جدید
توسعه یا حصول یک سیستم اطلاعاتی
ساخت ساختمانها یا تسهیلات
راه اندازی یک رقابت برای یک حزب سیاسی
پیاده سازی یک روش اجرایی یا فرایند کسب و کار جدید
پاسخ به یک درخواست قرارداد
اصطلاحات و واژگان PMBOK
قلم قابل تحویل Deliverable
هر گونه محصول، نتیجه، یا قابلیت ارایه یک خدمت منحصر بفرد و قابل تایید که باید جهت کامل کردن یک فرایند، فاز یا پروژه، تولید شود.
کار Work
تلاش، عمل یا کوشش فکری یا فیزیکی متحمل شده یک مهارت برای غلبه بر موانع و دستیابی به هدف.
اصطلاحات و واژگان PMBOK
بسته کاری Work package
یک قلم قابل تحویل یا مولفه کار پروژه در پایین ترین سطح هر شاخه ساختار شکست کار است.
بسته کاری، فعالیت های زمانبندی شده و نقاط بحرانی زمانبندی شده مورد نیاز برای تکمیل قلم قابل تحویل بسته کاری یا مولفه کار پروژه را در می گیرد.
اصطلاحات و واژگان PMBOK
مدیریت پروژه Management Project
کاربرد دانش، مهارت ها، ابزارها و فنون، جهت فعالیت های پروژه برای برآورده سازی الزامات پروژه.
مدیریت پروژه شامل:
شناسایی نیازمندی ها
تعیین اهداف شفاف و قابل دستیابی
موازنه تقاضاهای رقابتی برای کیفیت، دامنه، زمان و هزینه
ایجاد هماهنگی میان مشخصات، طرح ها، و نگرش نسبت به علایق متفاوت و خواسته های طرف های ذینفع مختلف.
اصطلاحات و واژگان PMBOK
تخصص ها و دانش عمومی مدیریت
حسابداری و مدیریت مالی
خرید و تدارکات
فروش و بازاریابی
قانون تجارت و قراردادها
تولید و توزیع
پشتیبانی و زنجیره تامین
برنامه ریزی استراتژیک، برنامه ریزی تاکتیکی و برنامه ریزی عملیاتی
ساختارهای سازمانی، رفتار سازمانی، مدیریت کارکنان
اصول ایمنی و بهداشت
فناوری اطلاعات
اصطلاحات و واژگان PMBOK
تخصص ها و دانش عمومی مدیریت (ادامه)
لازم است مدیر پروژه علاوه بر دانش عمومی مدیریت، تخصصهای میان فردی زیر را داشته باشد:
ارتباطات موثر
نفوذ بر سازمان – توانایی انجام کارها “to get things done”
توانایی برانگیزاندن پرسنل
مدیریت مذاکره و تضاد
حل مساله
اصطلاحات و واژگان PMBOK
محیط پروژه Environment Project
کمابیش همه پروژه ها در یک زمینه اجتماعی، اقتصادی و محیطی طراحی و پیاده سازی می شوند.
خواسته یا ناخواسته اثرات مثبت یا منفی دارند.
تیم پروژه لازم است پروژه را در زمینه های فرهنگی، اجتماعی، بین المللی، سیاسی و محیط فیزیکی مربوط به آن مدنظر قرار دهد.
تیم پروژه نیاز دارد چگونگی تاثیر پروژه بر مردم و تاثیر مردم بر پروژه را درک کند.
اصطلاحات و واژگان PMBOK
طرف ذینفع Stakeholder
اشخاص یا سازمان هایی از قبیل مشتریان، حامیان، سازمان مجری و جامعه که به طور فعال درگیر پروژه هستند یا
سایر افراد ذی نفوذی که ممکن است به صورت مثبت یا منفی از اجرا یا تکمیل پروژه تاثیر بپذیرند.
طرف های ذینفع، ممکن است اثراتی بر روی پروژه و اقلام قابل تحویل آن اعمال کنند.
اصطلاحات و واژگان PMBOK
طرفهای ذینفع کلیدی پروژه
مدیر پروژه
مشتری/کاربر
ممکن است چند لایه از مشتریان وجود داشته باشد.
در بعضی حوزه های کاربرد، مشتری و کاربر یکی است.
در بعضی موارد دیگر مشتری کسی است که محصول را دریافت می کند و کاربر کسی است که محصول را مستقیما استفاده می کند.
اصطلاحات و واژگان PMBOK
طرفهای ذینفع کلیدی پروژه (ادامه)
سازمان مجری
اعضای تیم پروژه
تیم مدیریت پروژه
حامی
اصطلاحات و واژگان PMBOK
طرفهای ذینفع کلیدی پروژه (ادامه)
علاوه بر این موارد می توان به اسامی و طبقه بندی های دیگری هم برای طرف های ذینفع اشاره کرد:
فروشندگان و پیمانکاران فرعی
اعضای تیم ها و خانواده هایشان
آژانس های دولتی
شهروندان
سازمان های موقتی یا پایدار تبلیغاتی
به طور کلی جامعه
چرخه حیات پروژه
فازهایی را شناسایی می کند که آغاز پروژه را به پایان آن متصل می کند.
شناسایی چرخه حیات پروژه به مدیر پروژه کمک می کند که برای رفتار با امکان سنجی پروژه :
آنرا به عنوان اولین فاز پروژه در نظر بگیرد یا
به عنوان یک پروژه جداگانه با ان برخورد کند.
زمانی که پیامدهای تلاشهای اولیه به طور شفاف قابل شناسایی نیست، بهتر است فعالیت های امکانسنجی به عنوان یک پروژه جداگانه در نظر گرفته شود.
فازهای چرخه حیات با گروه فرایندهای مدیریت پروژه متفاوت است.
چرخه حیات پروژه (ادامه)
یک بهترین راه مشخص برای تعریف چرخه حیات پروژه مطلوب وجود ندارد.
بعضی سازمانها یک روش استاندارد دارند و بعضی این امر را به تیم مدیریت پروژه واگذار می کنند.
چرخه حیات پروژه عموما موارد زیر را تعریف می کند:
چه کارهای فنی در هر فاز انجام می گیرد.
چه زمانی اقلام قابل تحویل در هر فاز تولید می شوند
چگونه هر قلم قابل تحویل بازنگری شده، تصدیق و صحه گذاری می شود.
افراد درگیر در هرفاز
چگونه هر فاز کنترل و تایید می شود.
ساختارهای سازمانی
ساختار وظیفه ای
ساختار ماتریسی
ساختار پروژه ای
فرایندهای مدیریت پروژه
این فرایندها در 5 گروه دسته بندی شده اند:
گروه فرایند راه اندازی
گروه فرایند طرح ریزی
گروه فرایند اجرایی
گروه فرایند کنترل و پایش
گروه فرایند خاتمه
خلاصه ای سطح بالا از تعامل گروه فرایندها
این گروه شامل فرایندهای زیر است:
ایجاد منشور پروژه
بیانیه اولیه دامنه پروژه
گروه فرایندهای راه اندازی
گروه فرایندهای طرحریزی
گروه فرایند اجرایی
گروه فرایند پایش و کنترل monitoring and controlling process group
گروه فرایند پایش و کنترل
گروه فرایند خاتمه closing process group
بندهای استاندارد BS ISO 10006:2003
1- دامنه
2- مراجع الزامی
3- واژگان و تعاریف
4- سیستم مدیریت کیفیت در پروژه ها
4-1- ویژگی های پروژه ها
4-2- سیستم های مدیریت پروژه
بندهای استاندارد BS ISO 10006:2003
5- مسئولیت مدیریت
5-1- تعهد مدیریت
5-2- فرایند راهبردی
5-3- بازنگری های مدیریت و ارزیابی های پیشرفت
6- مدیریت منابع
6-1- فرایندهای مرتبط با منابع
6-2- فرایندهای مرتبط با کارکنان
بندهای استاندارد BS ISO 10006:2003
7- پدیدآوری محصول
7-1- کلیات
7-2- فرایندهای مرتبط با وابستگی های متقابل
7-3- فرایندهای مرتبط با دامنه
7-4- فرایندهای مرتبط با زمان
7-5- فرایندهای مرتبط با هزینه
7-6- فرایندهای مرتبط با ارتباطات
7-7- فرایندهای مرتبط با ریسک
7-8- فرایندهای مرتبط با خرید
بندهای استاندارد BS ISO 10006:2003
8- اندازه گیری، تحلیل و بهبود
8-1 فرایندهای مرتبط با بهبود
8-2- اندازه گیری و تحلیل
8-3- بهبود مستمر
مدیریت دامنه پروژه
مدیریت دامنه پروژه
فرایند تعریف دامنه:
ایجاد یک بیانیه دامنه پروژه مفصل به عنوان مبنای تصمیمات آتی پروژه
مدیریت دامنه پروژه
فرایند ایجاد WBS
تقسیم اقلام قابل تحویل و کار پروژه به مولفه های کوچلتر و با قابلیت مدیریت بیشتر
فرایند تصدیق دامنه
پذیرش رسمی اقلام قابل تحویل پروژه
فرایند کنترل دامنه
کنترل تغییرات در دامنه پروژه
بررسی دو مفهوم
دامنه محصول
ویژگی ها و وظایفی که یک محصول، خدمت یا نتیجه را تشریح می کند.
دامنه پروژه
کاری که برای تحویل یک محصول، خدمت یا نتیجه ای با ویژگیها و وظایف مخصوص به خود، مورد نیاز است.
بیانیه دامنه پروژه
شامل
اهداف پروژه
توصیف دامنه محصول
الزامات پروژه
مرزهای پروژه
اقلام قابل تحویل پروژه
معیار پذیرش محصول
محدودیت های پروژه (Project Constraints)
فرضیات پروژه (Project Assumptions)
بیانیه دامنه پروژه (ادامه)
شامل (ادامه)
سازمان پروژه
ریسک های شناسایی شده اولیه
نقاط بحرانی زمانبندی
محدودیت های مالی
برآورد هزینه
الزامات مدیریت پیکره بندی پروژه
مشخصات پروژه
الزامات تایید پروژه
مدیریت زمان پروژه
مدیریت زمان پروژه
فرایند تعریف فعالیت
شناسایی فعالیت های زمانبندی مشخص که لازم است برای تولید اقلام قابل تحویل مختلف پروژه، انجام شوند.
فرایند توالی فعالیت
شناسایی و مدون سازی وابستگی ها میان فعالیت های برنامه زمانبندی.
فرایند برآورد منابع فعالیت ها
برآورد نوع و میزان منابع مورد نیاز برای انجام هر فعالیت زمانبندی شده.
مدیریت زمان پروژه (ادامه)
برنامه ریزی منابع
برنامه های منابع بایستی تعیین کنند که
چه منابعی مورد نیاز پروژه خواهد بود
چه زمانی مورد نیاز خواهد بود.
چگونگی و مکان انتخاب و تخصیص منابع
شیوه تعیین تکلیف منابع مازاد
صحت ورودی های برنامه ریزی منابع بایستی تایید شود.
مدیریت زمان پروژه (ادامه)
برنامه ریزی منابع (ادامه)
برنامه منابع شامل
برآورد
تخصیص ها
محدودیت ها
همراه با تعهدات تعیین شده
بایستی مستند شود و در طرح مدیریت پروژه ذکر گردد.
مدیریت زمان پروژه (ادامه)
فرایند برآورد مدت زمان فعالیت
برآورد عددی دوره زمانی کاری که برای تکمبل فعالیت های زمانبندی شده مستقل، مورد نیاز خواهد بود.
فرایند توالی فعالیت
فرایند ایجاد برنامه زمانبندی
تحلیل توالی، مدت زمان، منابع مورد نیاز، و محدودیت های زمانبندی فعالیت جهت تهیه برنامه زمانبندی پروژه
فرایند کنترل برنامه زمانبندی
کنترل تغییرات در برنامه زمانبندی پروژه.
فرایند توالی فعالیت (ادامه)
روش ترسیم اولویت PDM
روشی است برای رسم نمودار شبکه برنامه زمانبندی پروژه که از مربع هایی به عنوان گره ها استفاده می کند.
گره ها برای نشان دادن فعالیت ها بکار می روند. و با استفاده از پیکانهایی که نشانگر وابستگی هستند به یکدیگر متصل می شوند.
این روش همچنین AON (Activity-on-Node) نامیده می شود.
روش ترسیم اولویت PDM – مثال
فرایند توالی فعالیت (ادامه)
PDM در برگیرنده 4 روش ارتباطات وابستگی است:
Finish-to-Start. آغاز یک فعالیت پس نیاز وابسته به تکمیل فعالیت پیش نیاز است.
اسکلت بندی یک ساختمان بعد از اتمام پی شروع می شود و ده روز قبل از اتمام اسکلت، دیوارچینی شروع می شود (Lead=10)
Finish-to-Finish. تکمیل یک فعالیت پس نیاز وابسته به تکمیل فعالیت پیش نیاز است.
با اتمام کار لوله کشی شوفاژ، می بایست کار موتورخانه شوفاژ نیز پایان یابد.
فرایند توالی فعالیت (ادامه)
Start-to-Start. آغاز یک فعالیت پس نیاز وابسته به آغاز فعالیت پیش نیاز است.
نقاشی ساختمان می تواند 3 روز پس از شروع سفید کاری شروع شود (SS= +3)
Start-to-Finish. تکمیل یک فعالیت پس نیاز وابسته به آغاز فعالیت پیش نیاز است.
شروع دیوار کشی وابسته به عملیات پی کنی است.
F-to-S پرکاربردترین و S-to-F کم کاربردترین نوع ارتباط وابستگی است .
مدیریت هزینه پروژه
مدیریت هزینه پروژه
برآورد هزینه
توسعه تخمینی از هزینه های منابع مورد نیاز جهت تکمیل فعالیت های پروژه
تمامی هزینه های پروژه بایستی به طور شفاف شناسایی شود (به عنوان مثال هزینه فعالیت ها، هزینه های سربار، کالاها و خدمات).
در برآورد هزینه، بایستی منابع اطلاعاتی مرتبط در نظر گرفته شود و با ساختارهای شکست پروژه (ر.ک. 7-3-4) مرتبط شود.
هزینه ها بایستی مستند شده و مبدا هر کدام قابل ردیابی باشد.
مدیریت هزینه پروژه (ادامه)
برآورد هزینه (ادامه)
بایستی توجه خاصی به تامین بودجه کافی برای استقرار، اجرا و نگهداری سیستم مدیریت پروژه مبذول شود.
برآورد هزینه بایستی روند های جاری و پیش بینی شده محیط اقتصادی را مدنظر قرار دهد (به عنوان مثال تورم، مالیات)
مدیریت هزینه پروژه (ادامه)
بودجه بندی هزینه
جمع زدن هزینه های برآوردشده فعالیت های مستقل یا بسته های کاری برای ایجاد یک مبنای هزینه
بودجه پروژه بایستی بر اساس برآوردهای هزینه و برنامه های زمانبندی با یک روش اجرایی معین جهت پذیرش آن، تامین شود.
بایستی بودجه با اهداف پروژه مطابقت داشته باشد و هرگونه فرضیه، عدم قطعیت و رویداد پیش بینی نشده شناسایی و مستند شود.
بایستی بودجه تمامی هزینه های مجاز را در برگرفته و به شکلی باشد که برای کنترل هزینه پروژه مناسب باشد.
مدیریت هزینه پروژه (ادامه)
کنترل هزینه
منشا اثر قراردادن عوامل ایجاد انحراف هزینه و کنترل تغییرات در بودجه پروژه
قبل از اعمال هر گونه هزینه، بایستی یک سیستم کنترل هزینه و روش های اجرایی مرتبط پایه گذاری و مستند شود و به اطلاع افراد مسئول جهت مجوز شروع به کار یا اعمال هزینه برسد.
سازمان پروژه بایستی تصدیق کند که با بودجه باقیمانده می تواند باقیمانده کار را تکمیل کند.
مدیریت هزینه پروژه (ادامه)
کنترل هزینه (ادامه)
هرگونه انحراف از بودجه بایستی شناسایی و در صورت تجاوز از محدوده های معین شده، تحلیل گردد و در مورد آنها اقدامات لازم صورت گیرد..
بایستی روند هزینه پروژه با استفاده از تکنیک هایی نظیر "تحلیل ارزش کسب شده EV" تحلیل شود.
مدیریت هزینه پروژه (ادامه)
هزینه یابی چرخه حیات Life-cycle costing
نگرشی کلان نسبت به هزینه کل پروژه در طول چرخه حیات پروژه
هزینه یابی چرخه حیات به همراه فن مهندسی ارزشEV می تواند تصمیم گیری را بهبود بخشیده و می تواند برای کاهش هزینه و زمان اجرا و بهبود کیفیت و عملکرد اقلام قابل قابل تحویل پروژه کاربرد داشته باشد.
مدیریت هزینه پروژه (ادامه)
مدیریت هزینه پروژه در درجه اول به هزینه منابع مورد نیاز برای تکمیل فعالیت های پروژه مرتبط است.
مدیریت هزینه پروژه بایستی تاثیر تصمیمات پروژه را بر روی هزینه استفاده، نگهداری و پشتیبانی محصول، خدمت یا نتیجه، مورد توجه قراردهد.
مدیریت ریسک پروژه
مدیریت ریسک پروژه
فرایند شناسایی ریسک
تعیین اینکه کدام ریسک ها ممکن است بر پروژه اثر داشته باشند و مستندسازی ویژگی های آنها
فرایند تحلیل کیفی ریسک
اولویت بندی ریسک ها برای تحلیل های بعدی بیشتر یا اقدام با استفاده از ارزیابی و تلفیق احتمال وقوع و اثر آنها
این فرایند شامل متدهایی است برای اولویت بندی ریسکهای شناسایی شده جهت اقدامات بعدی نظیر تحلیل کمی ریسک یا طرحریزی پاسخ به ریسک.
مدیریت ریسک پروژه (ادامه)
فرایند تحلیل کمی ریسک
تحلیل عددی اثر ریسک های شناسایی شده روی کلیه اهداف پروژه
این تحلیل بر روی ریسکهای اولویت بندی شده در تحلیل کیفی ریسک انجام می شود
فرایند طرح ریزی پاسخ به ریسک
ایجاد گزینه ها و اقداماتی جهت افزایش فرصت ها ، و کاهش تهدیدهای مرتبط با اهداف پروژه
مدیریت ریسک پروژه (ادامه)
فرایند پایش و کنترل ریسک
پیگیری ریسک های شناسایی شده، پایش ریسک های باقیمانده، شناسایی ریسک های جدید، اجرای برنامه های پاسخ به ریسک و ارزیابی اثر بخشی آنها در سراسر چرخه حیات پروژه
استراتژی ها برای ریسک های منفی یا تهدیدات
اجتناب از ریسک
نیازمند اعمال تغییر در طرح مدیریت کیفیت
برای اجتناب از ریسک های ناگهانی
با شفاف سازی الزامات
فراهم سازی اطلاعات
بهبود ارتباطات
استفاده از دانش و نظرات تخصصی
انتقال ریسک
انتقال به شخص ثالث
مثال: ریسک های مالی
ابزارهای انتقال
بیمه، ضمانت عملکرد، گارانتی، وثیقه
استراتژی ها برای ریسک های منفی یا تهدیدات (ادامه)
انتقال ریسک
انتقال به شخص ثالث
مثال: ریسک های مالی
ابزارهای انتقال
بیمه، ضمانت عملکرد، گارانتی، وثیقه
تخفیف ریسک
کاستن از اثر یا احتمال ریسک
طراحی فرایندها با پیچیدگی کمتر
اجرای آزمون های بیشتر
انتخاب تامین کنندگان با قابلیت بیشتر و استوارتر
این استراتژی ممکن است نیازمند ساخت نمونه های اولیه باشد
هر زمان که امکان کاهش احتمال وقوع ریسک وجود نداشته باشد،
باید اثر ریسک با هدف قراردادن پیوندهایی که شدت را مشخص می کند، انجام گیرد.
مثال: افزودن زوائدی به یک زیر سیستم می تواند اثر خطا را در مولفه اصلی کاهش دهد.
استراتژی ها برای ریسک های منفی یا تهدیدات (ادامه)
بهره برداری
برای کاهش زمان تکمیل پروژه یا بهبود کیفیت
تقسیم
تقسیم فرصت با شخص ثالث
تیم ها ، شرکا، سرمایه گذاری مشترک، کمپانی های دارای مقاصد خاص
بهبود
تغییر اندازه فرصت با افزایش احتمال و/یا اثرات مثبت و با شناسایی و حداکثر کردن محرک های کلیدی ریسک های با اثرات مثبت
استراتژی ها برای ریسک های مثبت یا فرصت ها
پذیرش ریسک
امکان حذف ریسک وجود ندارد.
پاسخ مناسب وجود ندارد
تیم طرح مدیریت پروژه را تغییر نمی دهد.
عمومی ترین راه پذیرش فعال ریسک، ایجاد منابع اضطراری شامل زمان ، پول، یا سایر منابع است.
استراتژی مشترک برای فرصت ها و تهدیدها
مدیریت منابع انسانی پروژه
فرایندهای مرتبط با کارکنان (ادامه)
کلیات
فرایندهای مرتبط با کارکنان عبارتند از:
استقرار ساختار سازمانی پروژه
تخصیص کارکنان
تشکیل تیم
فرایندهای مرتبط با کارکنان (ادامه)
استقرار ساختار سازمانی پروژه:
مدیریت پروژه بایستی از تناسب ساختار سازمانی پروژه با موارد زیر مطمئن شود:
دامنه پروژه
اندازه تیم پروژه
شرایط بومی
فرایندهای بکار رفته
ساختار سازمانی پروژه ممکن از یکی از دو نوع زیر باشد:
وظیفه ای
ماتریسی
فرایندهای مرتبط با کارکنان (ادامه)
تخصیص کارکنان
بایستی شایستگی مورد نیاز برای کارکنان پروژه از نظر
تحصیل
آموزش
مهارت ها
تجربه
تعریف شود.
فرایندهای مرتبط با کارکنان (ادامه)
تشکیل تیم
عملکرد اثربخش تیم مستلزم داشتن اعضایی است که هر یک از آنها شایسته ، دارای انگیزه و مصمم به همکاری با سایرین باشند .
بایستی کارتیمی اثربخش شناسایی شده و در موارد مقتضی، مورد تقدیر قرار گیرد.
مدیران در سازمان پروژه بایستی اطمینان حاصل کنند محیط کاری ایجاد شده است که در آن محیط، اعضاء تیم نسبت به سرآمدی، داشتن ارتباط کاری اثربخش، داشتن اعتماد و احترام نسبت به یکدیگر و سایر افراد درگیر در پروژه، تشویق می شوند.
فرایندهای مرتبط با کارکنان (ادامه)
تشکیل تیم
در جهت کسب رضایت مشتری، بایستی تصمیم گیری مبتنی بر اتفاق نظر، برطرف سازی ساخت یافته تضادها، ارتباطات شفاف، باز و اثربخش و تعهد دوجانبه، تشویق شده و توسعه داده شود.
هر جا امکان داشته باشد، بایستی کارکنان متاثر از تغییرات در پروژه یا سازمان پروژه، در طرحریزی و پیاده سازی تغییر مشارکت داشته باشند.
مدیریت ارتباطات
پروژه
مدیریت ارتباطات پروژه
طرح ریزی ارتباطات
تعیین اطلاعات و ارتباطات موردنیاز طرف های ذینفع پروژه
سازمان اصلی و سازمان پروژه بایستی اطمینان حاصل کنند
فرایندهای ارتباطی مناسبی برای پروژه ایجاد شده است
این ارتباطات با توجه به اثربخشی و کارایی سیستم مدیریت کیفیت، برقرار می شوند.
طرح ریزی ارتباطات بایستی نیازهای
سازمان اصلی،
سازمان پروژه،
مشتریان و سایر طرف های ذینفع را مدنظر قرارداده باشد.
مدیریت ارتباطات پروژه (ادامه)
طرحریزی ارتباطات (ادامه)
طرح ارتباطات بایستی معین نماید
اطلاعاتی را که به صورت رسمی مبادله می شود،
رسانه ای که برای انتقال آن اطلاعات استفاده می شود و
تناوب تبادل
بایستی در طرح ارتباطات تعیین گردد
الزامات مربوط به اهداف جلسات،
تناوب جلسات،
زمانبندی جلسات و
سوابق جلسات
مدیریت ارتباطات پروژه (ادامه)
توزیع اطلاعات
در درسترس قراردادن به موقع اطلاعات موردنیاز طرف های ذینفع پروژه
گزارش دهی عملکرد
گردآوری و توزیع اطلاعات عملکرد. این فرایند شامل گزارشدهی وضعیت، اندازه گیری پیشرفت و پیش بینی
مدیریت طرف های ذینفع
مدیریت ارتباطات جهت رضایتمندی طرف های ذینفع و ارائه راه حل ها با آنان
طرح مدیریت ارتباطات
الزامات ارتباطی طرفهای ذینفع
اطلاعاتی که باید ردوبدل شود شامل فرمت، محتوی، و سطح تفصیل آن
فرد مسئول انتقال اطلاعات
فرد یا گروه دریافت کننده اطلاعات
روش ها و تکنولوژیهای انتقال اطلاعات مثل اطلاعیه، پست الکترونیک
تناوب ارتباطات مثلا هفتگی
روش به روزآوری و پالایش طرح مدیریت ارتباطات با پیشرفت و توسعه پروژه
مدیریت تدارکات پروژه
فرایند طرح ریزی خرید و تهیه
تعیین آنچه باید خریداری شود، زمان و نحوه انجام
فرایند طرح ریزی عقد قرارداد
مدون سازی الزامات محصولات، خدمات و نتایج و شناسایی فروشندگان بالقوه
فرایند درخواست پاسخ های فروشنده
کسب اطلاعات، صورت قیمت ها، مناقصه ها، پیشنهادات، یا طرح ها در موارد مقتضی
فرایند انتخاب فروشندگان
بررسی پیشنهادات، انتخاب از میان فروشندگان بالقوه و مذاکره جهت قرارداد کتبی با هر فروشنده
مدیریت تدارکات پروژه
فرایند مدیریت قرارداد
مدیریت قرارداد و ارتباط میان خریدار و فروشنده ،
بازنگری و مستندسازی اینکه چگونه ایجاد اقدامات اصلاحی مورد نیاز را انجام می دهد یا انجام داده است و
توسعه بستری برای ارتباطات بیشتر با فروشنده، مدیریت تغییرات مرتبط با قرارداد، و در زمان مقتضی، مدیریت ارتباط قراردادی با خریدار بیرونی پروژه.
فرایند خاتمه قرارداد
تکمیل و ساماندهی هر قرارداد، شامل بر طرف سازی و حل هر مورد باقیمانده، و خاتمه هر قرارداد مربوط به پروژه یا یک فاز پروژه.
مدیریت تدارکات پروژه (ادامه)
سندی قانونی بین خریدار و فروشنده
توافقی دوطرفه و الزام آور که فروشنده را متعهد به آماده سازی محصول، خدمت یا نتیجه ای خاص و خریدار را متعهد به آماده سازی منابع مالی یا هرگونه وجه التزام ارزشمند می کند .
با مدیریت فعال چرخه حیات قرارداد و استفاده دقیق از لغات و عبارات، از بعضی ریسک های شناسایی شده، اجتناب می شود و یا این ریسک ها کاهش پیدا می کنند.
پروژه های پیچیده می توانند شامل قراردادهای چندگانه، یا قراردادهای فرعی با هم یا پشت سر هم، باشند.
قرارداد
انواع قرارداد مورد استفاده
اقداماتی که تیم مدیریت پروژه می تواند خودش انجام دهد در صورتیکه سازمان مجری یک دپارتمان خرید ، عقد قرارداد، یا تدارکات دارد.
اسناد تدارکات استاندارد شده، در صورت نیاز
مدیریت تهیه کنندگان چند گانه
هماهنگ سازی تدارکات با سایر جنبه های پروژه نظیر زمانبندی و گزارشدهی عملکرد.
طرح مدیریت تدارکات
رسیدگی به زمان های سررسید خرید از طرف فروشندگان و هماهنگ سازی آنان با برنامه زمانبندی پروژه
رسیدگی به تصمیمات ساخت یا خرید و پیوند دادن آنها با فرایندهای توسعه برنامه زمانبندی و برآورد منابع فعالیت.
تنظیم تاریخ های زمانبندی برای اقلام قابل تحویل قرارداد و هماهنگ سازی آن با توسعه برنامه زمانبندی و فرایندهای کنترلی.
شناسایی ضمانت نامه های عملکرد یا قراردادهای بیمه برای کاهش بعضی از انواع ریسک های پروژه
طرح مدیریت تدارکات (ادامه)
ایجاد دستورالعمل هایی برای فروشندگان در جهت توسعه و نگهداری یک ساختار شکست کار قرارداد
شناسایی فروشندگان در صورتیکه قبلا تایید صلاحیت شده و انتخاب شده باشند، جهت استفاده
شاخص های تدارکات جهت استفاده در مدیریت قراردادها و ارزیابی فروشندگان
محدودیت ها و فرضیاتی که می تواند بر خرید و تهیه طرحریزی شده موثر باشند.
طرح مدیریت تدارکات (ادامه)
میزان درک نیازها
هزینه کل یا چرخه حیات
قابلیت های فنی
رویکرد مدیریت
رویکرد فنی
توانایی مالی
تمایل و ظرفیت تولید
نوع و اندازه کسب و کار
معرف ها
و …
معیارهای ارزیابی فروشندگان
مدیریت کیفیت پروژه
مدیریت کیفیت پروژه
طرح ریزی کیفیت
شناسایی استانداردهای مرتبط با کیفیت و چگونگی ارضا آنها
اجرای تضمین کیفیت
به کاربردن فعالیت های کیفی نظامند و طرحریزی شده برای حصول اطمینان از اینکه پروژه کلیه فرایندهای مورد نیاز برای برآورده سازی الزامات را مورد استفاده قرار می دهد.
اجرای کنترل کیفیت
پایش نتایج مشخص پروژه برای تعیین چگونگی پیروی این مشخصات از استانداردهای کیفی مربوطه و شناسایی راه هایی برای حذف علل عملکرد غیر رضایت بخش.
طرح مدیریت کیفیت
چگونه تیم مدیریت مدیریت پروژه، خط مشی کیفیت سازمان را پیاده سازی خواهد کرد.
طرح مدیریت کیفیت، باید به کنترل کیفیت (QC)، تضمین کیفیت (QA) و بهبود فرایند مداوم پروژه اشاره نماید.
طرح مدیریت کیفیت، بایستی کلیه تلاشهای قبل از پایان پروژه را برای حصول اطمینان از صحت تصمیمات اولیه، به عنوان مثال در مفاهیم، طراحی ها و آزمون ها، دربرگیرد.
مدیریت یکپارچه سازی پروژه
ایجاد منشور پروژهProject charter
سندی که توسط راه انداز یا حامی پروژه تهیه و توزیع می گردد و درآن رسما اختیار ایجاد پروژه اعلام شده و به مدیر پروژه اختیارات لازم را جهت استفاده از منابع سازمانی برای اجرای فعالیت های پروژه اعطا می کند.
مدیریت یکپارچه سازی پروژه
بیانیه کار (SOW)
توصیفی از محصولات یا خدماتی که باید برای پروژه تامین شود.
برای پروژه های داخلی
راه انداز یا حامی پروژه sow را بر اساس نیازهای تجاری، الزامات محصول یا خدمت، تهیه می کند.
برای پروژه های خارجی
Sow از طریق اوراق مناقصه به عنوان مثال RFP، RFI، RFB یا به عنوان جزئی از قرارداد ، بدست می آید.
بیانیه کار (SOW)
SOW به موارد زیر اشاره می کند:
نیازهای تجاری
این نیازها بر اساس
آموزش مورد نیاز
تقاضای بازار
پیشرفت تکنولوژی
الزامات قانونی یا
استاندارهای دولتی
توصیف دامنه محصول
الزاماتی که نیازها، خواسته ها و انتظارات مشتری، حامی، و سایر طرف های ذینفع را برآورده می سازد.
نیازهای تجاری، توصیفی سطح بالا از پروژه یا الزامات محصولی که پروژه متعهد به ایجاد آن شده است.
مقصد یا علت پروژه
تخصیص مدیر پروژه و سطح اختیارات
خلاصه زمانبندی نقاط بحرانی
وظایف سازمانی و مشارکت آنان
محدودیت های سازمانی، محیطی و خارجی
خلاصه بودجه
منشور پروژهProject charter
مدیریت یکپارچه سازی پروژه (ادامه)
کنترل تغییر یکپارچه
بازنگری کلیه درخواست های تغییر، تایید تغییرات، و کنترل تغییرات مربوط به اقلام قابل تحویل و دارایی های فرایند سازمانی
کنترل تغییر شامل
شناسایی
ارزیابی
صدور مجوز
مستندسازی
پیاده سازی
کنترل تغییر
مدیریت یکپارچه سازی پروژه (ادامه)
خاتمه پروژه
نهایی کردن کلیه فعالیت ها در سراسر کلیه گروه فرایندها برای پایان بخشی به پروژه یا یک فاز پروژه
خاتمه فرایندها و پروژه بایستی در طول مرحله راه اندازی پروژه تعیین گردد و در طرح مدیریت پروژه درج گردد.
در هر زمانی از چرخه حیات پروژه، فرایندهای کامل شده بایستی مطابق برنامه ریزی خاتمه یابند.
وقتی فرایندی خاتمه می یابد، بایستی اطمینان حاصل شود که کلیه سوابق به طرز مناسبی گردآوری ، توزیع و نگهداری می شوند.
تشکر و سپاس
از توجهتان