عنوان:
تعارض و تناقض در سازمان
مقدمه
نگاه سیاسی به سازمان، آنها را به عنوان عرصه هایی به تصویر می کشد که در آنها، منافع مختلف، درون فرآیندهای سیاسی پیوسته در حال تغییر و تحول با هم گره خورده و یک کاسه می شوند.
بدین ترتیب، تعارض منبعث از ارزش های مختلف، موضوعات بحث انگیز و دغدغه های مختلف گروه ها یکی از تبیین های تئوریک برای رفتار سیاسی در سازمان هاست.
تعارض سازمان می تواند منجر به حل مسئله، اقناع یک طرف یا طرفین و چانه زنی و همین طور سیاست ( شگردهای سیاسی ) شود.
تعارض و تناقض در سازمان
نظریه پردازان مدیریت کلاسیک بر این دیدگاه بودند که همکاری در سازمان ضروری است. بنابراین، تعارض که می تواند همکاری را مخدوش سازد پدیده ی بدی است. این رویکرد جستجو برای حذف تعارض، اهداف چندگانه، ارزش های خرده فرهنگی و رفتار غیر عقلایی ( نظیر احساس و شهود ) را نادیده می گیرد.
تئوری های مبتنی بر تعارض، نوعا ریشه ی تاریخی آنها به نحله ی جامعه شناسانه تئوری کلاسیک ( خصوصا به مارکس ) بر می گردد و عمدتا در حوزه ی روابط صنعتی شکل گرفته اند.
تعارض سازمانی غالبا به عنوان نوعی تنازع آشکار بین دو یا چند گروه در یک سازمان یا بین دو یا چند سازمان تعریف شده است.
تعارض و تناقض در سازمان
برای مثال، منابع کمیاب یا فرصت های محدود می توانند درون یا بین گروه ها و سازمان ها نوعی تنازع آشکار ایجاد کنند.
تعارض همواره در قالب مداخله و معارضه تبیین می شود.
دانیل کتز و رابرت کان روانشناسان اجتماعی، تعارض را به عنوان نوع خاصی از تعامل تعریف می کنند که ” مانع شدن“ ، ” مجبور کردن“ یا ” آسیب زدن“،ویژگی های یک طرف و مقاومت و انتقام گیری ویژگی های طرف دیگر در برابر این اعمال است.
یکی از پژوهش های اخیر در باب تعارض سازمانی با استفاده از شیوه های مشاهده قوم نگارانه در محیط های سازمانی، این نگاه مدرنیستی را که تعارض پدیده آشکاری است، به چالش می کشد.
تعارض و تناقض در سازمان
این پژوهشگران به منظور تعدیل جنبه های عمومی، رسمی و عقلایی مدیریت تعارض که در نگاه مدرنیست مورد تاکید قرار می گیرد، جنبه های خصوصی، غیر رسمی و غیر عقلایی مدیریت تعارض را روشن می سازند.
در این فصل به منافع به هم گره خورده و در عین حال متضاد درون سازمان ها، نگاهی دقیق تر می کنیم.
سپس تئوری تعارض بین واحدی در سازمان ها را که تجلی ابعاد افقی تعارض اند، بررسی خواهیم کرد و آنگاه مدل های تعارض متاثر از مارکسیسم را که در بعد عمودی تعارض تاکید می کند مورد بررسی قرار می دهیم. با بحثی از تناقضات سازمانی و بازنمایی آنها در زبان مورد استفاده اعضای سازمان بازی ساخت سازمانهایشان فصل را به پایان می بریم.
تعارض به عنوان پدیده ای غیر سازنده :
در ابتدا، بسیاری از نظریه پردازان تعارض، را به طور کلی مخرب تصور می کردند زیرا آن را آنتی تز همکاری می پنداشتند. به طور کلی تعارض به عنوان نشانه ای از ساختار اجتماعی ناقص یا نا کامل تفسیر می شود که واکنش مناسب، ایجاد سازوکاری ساختاری مثل کمیته ها، گروه های کاری، نقش های رابط و بسیاری از شکل های دیگر هماهنگی است.
تعارض به عنوان پدیده ای سازنده :
تعارض می تواند برای سازمان مفید باشد، زیرا می تواند انطباق پذیری و نوآوری را برانگیزد. به علاوه، تعارض باید از لحاظ روانشناختی و جامعه شناختی، پدیدهای تصور شود که نشانه ی سلامتی است.
تعارض از جهات زیر باعث سلامتی است
1- روانشناختی: رهایی از سر خوردگی – حس مشارکت -نشاط
2- اجتماعی: ابتکار عمل باری تغییر اجتماعی
مدل اقتضایی تعارض :
بالا حوزه 1 حوزه 2 حوزه 3
تحریک تعارض کاهش
تعارض بهینه تعارض
واحدهای کاری
سطوح عملکرد حالت های زیر را دارند
تمرکز ضعیف منسجم عدم رفتار همکاری گونه
بی انگیزه مولد آشفته
نایکپارچه همکاری با واحدهای دیگر سیاست زده
گروه اندیشی – رکود متخاصم با واحدهای دیگر
تصمیم گیری ضعیف
پایین سطح تعارض بالا
راه های کاهش تعارض در سازمان
راههای تحریک تعارض
انواع تعارض
تعارض
1- عمودی: از خطوط سلسله مراتب فرمانروایی تبعیت (مدیریت و نیروی کار)
2- افقی: سلسله مراتب فرمانروایی را قطع می کند.
پتانسیل تعارض عمودی
پتانسیل تعارض افقی
نمونه هایی از تعارض عمودی و افقی در رابطه ی شرکت مادر و شرکت های تابعه
تعارض در سازمان
مدلی که مآخذ احتمالی تعارض بین واحدی را نشان می دهد. بستر تعارض شرایط محلی تعارض شاخص های قابل مشاهده محیط ویژگی های گروه خصومت آشکار شدید استراتژی ناسازگاری در هدف عدم صداقت / بی احترامی فن آوری وابستگی وظیفه ای تحریف اطلاعات ساختار اجتماعی پاداش ها و معیارهای عملکرد بیان ” ما – آنها “ فرهنگ منابع مشترک فقدان هماهنگی ساختار فیزیکی تفاوت در جایگاه های
اجتناب از تعامل اجتماعی سازمان
ضعیف ابهام در قلمرو اختیار قانون موانع ارتباطی تفاوت های فردی والتون و دالتون
تعارض در سازمان
سازوکارهای دفاعی انسان در برابر تعارض :
1- اجتناب
2- آرام سازی
3- مصالحه
4- حل مسئله
5- ارجاع سلسله مراتبی
سازمان در واکنش به فشارهای خارجی و داخلی شروع به تفکیک فعالیتها :
1- صرفه جویی ناشی از مقیاس
2- ایمن سازی هسته ی فنی سازمان از تهدیدات
3- گسترش مرزها برای شکار فرصتها = تعارض شکل می گیرد.
تعارض در سازمان
خصائص گروه ناشی از تفکیک درون سازمانی :
فشارهای تقکیک دپارتمان ها و بخشها انجام وظایف متفاوت ایجاد خرده فرهنگ سازمانی زمینه بالقوه تعارض هماهنگی دشوار
ناسازگاری در اهداف عملیاتی : 1- استراتژی و اهداف کلی سازمان 2- پست های سازمانی 3- سطوح عملیاتی ( توازن بین اهداف مطرح است ) 1-3- تولید : کارایی تولید – استاندارد سازی – تولید انبوه 2-3- فروش : حساس به تقاضای مشتری – تحویل سریع – طرح محصول مشتری پسند
تعارض در سازمان
وابستگی وظیفه ای : 1- مجموعه ای : تعامل اندک – هر واحد اهداف خاص و مستقل – فرصت اندک برای تعارض 2- بده بستانی : تعامل مستمر(ایجاد فرصت نا محدود تعارض) – برای تحقق اهداف به هم وابسته اند 3- متوالی : واحد مستقل انگیزه اندکی برای عکس العمل ( تعارض مزمن )
وابستگی وظیفه ای : 1- مجموعه ای : اندک قدرت 2- بده بستانی : متعادل قدرت – چون هیچکدام بدون دیگری نمی تواند انجام وظیفه کند. 3- متوالی : قدرت نا متقارن – تعارض مکنون
منابع تعارض در سازمان
پاداش و معیارهای عملکرد : زمانی که معیارها و پاداش های عملکرد بر عملکرد بارز واحدهای مجزا تاکید می کند، عملکرد ترکیبی کلیت سازمان را کاهش می دهند و واحد ها به نادیده گرفتن ارزش همکاری رهنمون می شوند.
منابع مشترک : کسب منابع تجلی قدرت است = زمینه بالقوه تعارض وابستگی یا اتکا به مجموعه ی مشترکی از منابع کمیاب غالبا تعارض را تحریک خواهد کرد.
منابع تعارض در سازمان
عدم توازن در جایگاه های سازمانی : عدم تعادل جایگاه، تا مادامی که گروه ها دارای جایگاه بالاتر، گروه های دارای جایگاه پایین را تحت تاثیر قرار می دهند مساله زا نیست، ولی اگر ابتکار عمل در برخی فعالیت ها در دست گروه های دارای جایگاه پایین باشد یا به طور مستقیم گروه های دارای جایگاه بالا را متاثر سازند، آنگاه به احتمال زیاد تعارض رخ می دهد.
ابهام در حوزه اختیارات قانونی : زمانی که مرز روشنی بین مسئولیت ها وجود ندارد، ابهام در حوزه اختیارات قانونی رخ می دهد.
منابع تعارض در سازمان
موانع ارتباطی : زمانی که واحد ها به زبان های مختلف سخن می گویند، به احتمال کمتر بر سر موضوعات بحث انگیز مورد دقدقه طرفین به توافق خواهند رسید.
منابع تعارض در سازمان
تفاوت های فردی : اکثریت تعارضات به تفاوتهای فردی بر نمی گردد بلکه به سطح تحلیل گروهی یا سازمانی مرتبط است.
محیط : سازمان برای همسازی با پیچیدگی محیط تلاش-تفکیک درونی-پیچیدگی عمودی و افقی ساختار-تطبیق با شرایط در حال تغییر-عدم اطمینان درونی-برخی گروهها ظرفیت بیشتری برای همسازی با عدم اطمینان-تغییرات قدرت ( تعارض )
منابع تعارض در سازمان
استراتژی : 1- رشد-افزایش در اندازه – افزایش تفکیک درونی – پیچیدگی و تغییر ساختار قدرت – تعارض 2- کوچک سازی – ایجاد تصور کم کردن منابع – تحریک برای تقسیم منابع – تعارض
فن آوری : تفاوت فن آوری – تخصیص وظایف و حجم و نوع وابستگی بین واحدها
منابع تعارض در سازمان
ساختار اجتماعی : 1- سلسله مراتب اختیار : تعارض عمودی 2- تقسیم کار : تعارض افقی ساز و کارهای هماهنگی و بخش های اضافی
فرهنگ سازمانی : خرده فرهنگ ها ممکن است بر مبنای واگرایی از ارزش های غالب در سازمان باعث تعارض می شود.
ساختار فیزیکی : مجاورت فیزیکی زمانی + تفکیک گروه ها از طریق تفاوت در کیفیت یا سبک محیط های فیزیکی احساس برتری یا دون پایگی.
تعارض در سازمان
نظریه های مارکسیستی تعارض سازمانی : به علت نقش محوری تعارض در تئوری سرمایه ی مارکس، وی به عنوان پدر تئوری تعارض شناخته می شود.به اعتقاد مارکس تعارض طبقه ای، دلیل انقلاب های تاریخی است که بردگی را به فئودالیزم و فئودالیزم را به سرمایه داری تبدیل کرد. تناقض، در تفاوت بین ارزش استفاده از نیروی کار و ارزش مبادله ای نیروی کار نهفته است. ارزش استفاده از نیروی کار اشاره به آنچه مالکان باید برای کسب نیروی کاری کارگران بپردازند، در حالی که ارزش مبادله ای نیروی کار در درآمدهای دریافتی از فروش کالاها یا خدمات تولیدی با آن نیروی کار متجلی می شود. در جاهایی که ارزش مبادله ای از ارزش استفاده از نیروی کار بالاتر است، نوعی ارزش مازاد یا سود وجود دارد. چون ارزش افزوده بر اساس تفاوت بین ارزش استفاده و مبادله نیروی کار تعریف می شود منافع کارگران و مالکان همیشه در تعارض اند.
ارزش افزوده = ارزش استفاده – ارزش مبادله
تعارض در سازمان
تناقضات درون سیستم اجتماعی نیرویی برای تغییرند که درنهایت منجربه جایگزینی شکلی از تحکم با دیگری می شودواین نیروها تعارض را شکل می دهند.دو کاربرد اندیشهء مارکسیسم برای سازمانها را مدنظر قرارخواهیم داد:مهارت زدایی نیروی کارو توری قشربندی که اکنون به عنوان تحلیل بازارنیروی کارداخلی شناخته می شود.
فرضیه مهارت زدایی :
برخی نظریه پردازان ظهور تعارض عمودی را عامل تبدیل شیوه صنعتنگرانه سنتی به شیوه مدرن می دانند.
1- سازمان صنعتنگرانه سنتی: سلسله مراتب اختیار پیوسته تا راس – شاگرد – استاد شگردی – استادی – مستلزم دانش و تبحر بیشتر است . پیشرفت مستمر
2- سازمان مدرن : تخریب پیوستگی – یا مدیر یا کارگر – سلسله مراتب گسسته
تعارض در سازمان
هاری براورمن مدعی است که :
فرضیه مهارت زدایی : مالکان ابزار تولید ( سرمایه داران ) به طور نظام مند فعالیت های کاری را تفکیک ( پاره پاره ) می کنند . این تفکیک تا زمانی است که کارگران به هیچ وجه کاری را که انجام می دهند درک نمی کنند جایگزینی کارگر آسان قدرت چانه زنی کارگر پایین قیمت نیروی کار پایین می آید از خود بیگانگی
* برخی کارگران ماهر باقی می مانند تفاوت درونی قدرت به نفع مالکان باعث شکل دهی اتحادیه های جداگانه تاثیر گذاری جمعی آنها در برابر تحکم کمتر
تعارض در سازمان
تئوری قشربندی و تحلیل بازار نیروی کار :
پیتر دوارینگر و مایکل پیور مدل بازار نیروی کار داخلی را مطرح کردند که بر اساس آن بازار نیروی کار مرکب از دو بخش متفاوت است: اولیه و ثانویه. آنها مشاهده کردند که دستمزدهای بالا و فرصت های خوب کار راهه ای ( شغلی ) در بخش اولیه فراهم می شود در حالی که مشخصه ی بخش ثانویه، دستمزدهای پایین تر و شرایط ضعیف اشتغال است.
کار فرمایان برای حفظ رقابت از مهارت کارگران ماهر استفاده و تحصیلات مطلوب به آنها اعطا می کنند. از طرفی هزینه نگهداری این نیروها از طریق پرداخت کمتر و شرایط کاری ضعیف کارگران غیر ماهر تامین میشود.
تعارض در سازمان
تنوع سازمان :
یکی از امید بخش ترین ماخذ نوآوری پیش بینی شده برای آینده، رشد تنوع در نیروی کار است. به موازات کاهش موانع ملی و تجاری، افزایش تحرک ( جا به جایی ) و شکل گیری سازمان های چند ملیتی بیشتر، ایجاد آمیخته ی نژادی و اقلیتی بیشتر در سارمان ها، قابل پیش بینی است.
تنوع غالبا با تفاوت های فرهنگی پیوند داده می شود، می توان بر مبنای تئوری فرهنگ سازمان پیش بینی کرد که نیروی کار متنوع تر از نظر فرهنگی، بسترهای فرهنگی غنی تری با خود می آورد که قبلا هرگز در سازمان ها نیاز نبوده است و معانی و تفاسیر جدیدی القا می کند که منجر به خلاقیت بیشتر و همین طور سطوح بالاتر تعارض می شود.
با تشکر از توجه شما