هدف از تشکیل هر دفتر اقتصادی

پیشگفتار :
– هدف از تشکیل هر دفتر اقتصادی :
میتواند موارد زیر باشد :
الف : بدست آوردن سود حداکثر و بطور مستمر و در زمان طولانی
ب – بدست آوردن سهم شایسته ای از بازار مربوطه نسبت به رقیبان در یک رشته صنعت یا در یک منطقه ومحدوده معین و یا حتی در خارج آن محدوده مورد فعالیت
یک شرکت یا سازمان برای بدست آوردن سود از فعالیت اقتصادی خود ، باید هزینه های هنگفت مالی و انسانی را متحمل شود تا بتواند در طی چند سال ( که البته بسته به نوع فعالیت دارد ) به نقطه سربه سری فعالیت مربوط دست پیدا کند .
داشتن هزینه های ثابت هنگفت تا رسیدن به سودآوری و نقطه سربه سری ، شرکتها را برآن داشت تا به یک سری فعالیتها و برنامه ریزیها و تصمیماتی دست بزنند که علاوه بر پرداخت و جبران هزینه های هنگفت ثابت و متغیر شرکت را به سودآوری نیز برسانند .
ازطرفی سودآوری شرکت رابطه مستقیمی با طول عمرآن دادر . یعنی اینکه هرچه شرکت سودآورتر باشد ، چرخه و دوره عمر آن بیشتر و طولانی تر است و نیز طول عمر یک بنگاه اقتصادی نیز خود باعث می شود تا شرکت به سودآوری دست پیدا کند .
اما ازآنجا که هر شرکت و یا بنگاه اقتصادی در دوره عمر خود مراحل رشد سودآوری و افول را طی میکند بنابر این شناخت عواملی که باعث فرصت برای یک سازمان یا شرکت میشود و نیز عوامل تهدید کننده بقاء و دوام آنچه از داخل و خارج سازمان از ضروریات حیات یا دوره زندگی شرکت میباشند . دیگر اینکه شرکتها برای رسیدن به سود بیشتر و نیز اعتبار و هویت سازمانی احتیاج به داشتن فعالیت در سهم بالای بازار و شناخت ازطرف مشتریان میباشند .که وجود شرکتهای رقیب در یک رشته صنعت باعث رقابت برای رسیدن به سهم شایسته ای ازبازار میگردد .
استفاده از تکنیکها و روشها و استراتژی های خاص و کارآمد شرکت را در رسیدن به پیروزی در این رقابت و نیز دست یافتن به رهبری بازار رهنمون میشود که میتواند با دردست گرفتن سهم عمده فعالیت بازار باعث اعتبار سازمانی برای شرکتها و نیز با استفاده از روشهای کنترلی در بازار بعنوان یک تاثیرگذار قلمداد شود .
حل سوال اینجاست ، چگونه میتوان به این مهم دست یافت ؟
رسیدن به چنین هدفی آرزوی هربنگاه اقتصادی است اما چرا فقط چند شرکت میتوانند موفق شوند و دیگر شرکتها استفاده چندانی نمیتواند از فعالیت خود ببرند .
پاسخ به این سوالات مذکور را به این ترتیب بیان میکنیم .
مدیریت عالی سازمان با عنوان یک تشخیص دهنده و راهبر در سطح بالای سازمانی با انتخاب گزینه های صحیح و درست از استراتژی ها و تصمیمات در شرایط مختلف میتواند سازمان را به سطح مطلوبی از بازدهی و بهره وری و نیز رشد سازمانی سوق دهد . شناخت عوامل محیطی درونی و بیرونی نیز مطلع بودن از اوضاع اجتماعی ، سیاسی و فرهنگی مدیران را در انتخاب راه و رسم مشخص و مطمئن در پیمودن مسیر خاص یاری میکند .
اما گاهی سازمان یک هدف بلندمدت برای خود در نظر میگیرد . رسیدن به هدف بلند مدت با شناخت از آینده ای که هیچگاه معلوم نیست و در دنیای بسیار متغیر امروزی هیچ معیاری برای آن نمیتواند متصور بود ، چگونه میتواند میسر باشد ؟
جدای از مطالعات محیطی ازقبیل درونی و بیرونی و نیز شناخت از اوضاغ اجتماعی ، سیاسی و فرنگی و نیز قوانین دولتی ، استفاده از نوع تکنولوژی در شرکتها و نیز بررسی بازارها درحال و آینده و تشخیص بموقع تغییر نیازها در جوامع میتواند مدیران عالی سازمان را در رسیدن به اهداف بلند مدت سازمانها رهنمون شوند .
عوامل نام برده فوق خود دارای یک روش سیستمی و موقعیتی است که از آن بعنوان مدیریت استراتژیک یاد میشود . اگر مدیریت استراتژیک با استفاده خلاقانه و درست موقعیتی در مقاطع مختلف زمانی انجام شود سازمان را به سطحی قابل قبول از سودآوری خواهد رساند وگرنه تمامی امکانات منابع و داراییهای سازمان را به باد خواهد داد و شرکت را به زوال و نیستی میکشاند .
شناخت مراحل سیستماتیک مدیریت استراتژیک نخستین گام در استفاده از آن میباشد . داشتن دیدگاهی راهبردی برای مدیران سازمانها امتیازی است که میتواند به بهره وری و موقعیت سازمان بیانجامد ، هرچند که این موضوع آنقدر وسیع است که تنها با مطالعه ای کلی از آن بسنده میکنیم .
تاریخچه :
از مطالعات تاریخی میتوان دریافت که استراتژی های سیاسی و نظامی از دوران پیش از تاریخ نیز وجود داشته اند . با پیچیده تر شدن و بزرگتر شدن و نیز متمدن تر شدن جوامع ، تعارضات وامیران ، سیاستمداران و فرماندهان روز به روز شدت گرفت که به مطالعه مفاهیم استراتژیک نیاز پیدا شد نا آنکه مجموعه ای از عوامل به هم پیوسته که چکیده ای از آن را در سخنان بزرگانی چون سانتسو ، ماکیاولی ، ناپلئون و …. می بینیم 1
همچنین بنیادی ترین اصول استراتژی ( نظامی و سیاسی ) در دوران پیش از مسیحیت در جوامع مهم آن روز ازقبیل ایران ، یونان و روم نیز وجود داشت و سازمانهای امروزی در اولین مرحله این اصول را با محیط و موقعیت خاص خود منطبق کرده اند .
مفاهیم نظامی در گذشته هنوز هم بر اندیشه استراتژیک در دوران جدید سایه افکنده است ازجمله آنکه شارن هودست ، نیاز به تحلیل نیروها و ساختارهای اجتماعی را بعنوان مبنای درک شیوه های فرماندهی اثربخش و مدرک مورد استفاده قرار میدهد .2
فردریک کبیر این نکته را در قلمرو فرماندهی خود به اثبات رسانیده است . وی با تکیه بر اینگونه تحلیلها ، آموزش و انظباط و اقدام سریع را بعنوان مفاهیم اساسی برای یک فرهنگ منسجم آلمانی که پیوسته باید برای جنگ در جبهه آماده باشند بکار گرفت .
فون بولو نیز چیرگی نقش استراتژیک موضع گیری جغرافیایی و نظامهای پشتیبانی تدارکاتی را در استراتژی مورد تاکید قراردهد3
صدها مورد از موارد بالا گویای آن است که تمامی این متفکران و مدیران عصر جدید اصول کلاسیک استراتژی را به دوران یونان باستان بکار گرفته میشد مورد استفاده قرار داده اند .
پس میتوان از تجزیه و تحلیل استراتژی های نظامی – سیاسی در دوران گذشته و بخصوص دوران باستان به نکات قابل توجهی دست پیدا کرد که برای طرح راهبرد های امروزی موثر و مفید واقع شود .
اول اینکه تمامی استراتژی های اثربخس سه عنصر مهم دارند 4
الف – مهمترین هدفهایی که باید حاصل شوند .
ب – برترین و بهترین سیاستها و روشهایی که باید برای انجام عملیات ها بکار گرفته شوند .
ج – توالی عملیات عمده ای که باید به هدفهای مشخص و معیارهای معین منجر شود
.
دوم : استراتژیهای اثربخش حول چند محور و چند حرکت اساسی که به آنها همبستگی و تمرکز و توازن میدهد تشکیل میشود که بعضی از حرکتها موقتی و بعضی دیگر تا پایان عمر استراتژی پایدارند
.
سوم : استراتژیها نه فقط با مسائل غیرقابل پیش بینی که با امور ناشناخته سروکار دارند و همچنین تحلیل گری نیز نمیتواند معیین کند که تعاملات و نیز نیروهای درون و بیرون سازمان تا چه حد برای سازمان ایجاد فرصت و یا تهدید میکنند 5

چهارم : همانطوریکه در یک نبود اجزاء یک لشگر یا واحد نظامی دارای استراتژیهای عملیاتی، صحرایی ، جنگی و پیاده و توپخانه و …. هستند . یک سازمان نیز باید دارای سلسله مراتبی از استراتژیها باشند که به یکدیگر وابسته و پیوسته بوده و دو به دو یک دیگر را تقویت کنند . هریک از این استراتژیها نیز باید خود کم و بیش کامل بوده و با اصل عدم تمرکز همگراباشد 6
در نتیجه آنکه خمیر مایه استراتژی عبارتست از ایجاد و عنوان موضعی آنقدر قدرتمند که بتواند تعاملات و تغییرات درونی و بیرونی سازمان را خنثی کرده و به هدفهای خود برسد .

تعریف استراتژی و پیدایش آن :
استراتژی در معنی لغوی آن میتوان (( سوق دادن )) گسیل داشتن ، فرستادن بیان کرد 7
این کلمه از نام استراتگوس ( Strategos ) استراتژیک معروف یونانی گرفته شده است .در بعضی از منابع لاتین هم استراتژی از مفهوم استریوم ( Strratum ) به معنای راه و مسیر بیان شده است .8
اما بعلت آنکه استراتژی بیشتر در مفهوم و قلمرو نظامی قرار گرفته است ، از آن بیشتر در حیطه نظامی استفاده میشود . طبق این نظر تعریف جنگی استراتژی عبارتست از علم و هنر ، نحوه آرایش سپاه و یکی از طرفین متخاصم در جنگ است که حرکات طرف دیگر جنگ را خنثی کند . با بررسی در تاریخ و متون گذشته میتوان دریافت که استراتژیهای نظامی و دیپلماتیک از دوران گذشته همراه با تاریخ انسانی بوده است .
نقش مورخان و شاعران و دانشمندان در ادوار گذشته در حقیقت این بوده که مجموعه ای از دانش تجربی و آزموده شده ای را گرد آوری کنند و آنها را بعنوان وسیله ای برای آگاهی ، بندگان بوجود بیاورند .
با رشد و پیشرفت جامعه ها و نیز پیچیده تر شدن آنها ، وجود تعارضات میان امیران مردم ، سیاستمداران و فرماندهان به مطالعه مفاهیم استراتژیک اساسی و آزموده پرداختند تا مجموعه بهم پیوسته از اصول ویژه پدیدار شد .
ورود استراتژی در داخل حیطه علوم اجتماعی در حیطه اقتصاد بعد از نیمه اول قرن بیستم میلادی جای خود را باز کرد .
اما استراتژی در معنای اقتصادی برای اولین بار توسط دو نویسنده به نامهای (( نیومن )) ( Neumen ) و مورگنتون ((Morgenstern )) که هم اقتصاد دان و هم ریاضیدان بودند بکار گرفته شد . روش آنها بصورت عملکرد فردی بوده که سعی میکردند شرگردهای زیرکانه دوبازیکن را که تلاش میکنند برطرف مقابل برتری یابند بطور منظم بیان کنند .9
روابط بین سازمان و محیط خود بمنظور فراهم آوردن امکان برتری یافتن بر رقبا، منابع خویش را به حرکت وا میدارد .
بعلت تغییرات متنوع و پیچیده که هر زمان با ان روبروست در مورد تعاریف و نظرات صاحب نظران اتفاق نظر وجود ندارد .

تعاریف مفهومی استراتژی :
از استراتژی تعابیر و تعریفهای گوناگون شده است که به آنها میپردازیم :

1- استراتژی به معنای طرح و نقشه : از دیدگاه این نوع تعریف هر استراتژی بعنوان یک نقشه از پیش تعیین شده است که میتوان فرد ، سازمان و یا یک واحد نظامی را به یک هدف معین برساند و یا یک راهنما است برای برخورد با وضعیت جدید .
– در امور نظامی استراتژی ( به معنای نقشه ) تهیه پیش نویس طرح جنگ ، شکل دهی مبارزات اقدامات فردی در درون این طرح و تصمیم گیری در مورد برخوردهای فردی .10
– در نظریه بازی عبارتست از یک طرح کامل ، طراحی که معین میکند بازیکن در هر موقعیت ممکن چه انتخابهایی را خواهد کرد .11
– در مدیریت طراحی واحد و جامع و یکپارچه است که برای اطمینان از دستیابی به هدفهای اساسی موسسه تنظیم میشود .12

2- استراتژی بعنوان یک الگو : یک تعریف دیگری که میتوان از استراتژی بیان کرد راهنما و الگو بودن استراتژیها که سازمان را در انطباق فعالیتها با آن دارد .
همانطور که پیشتر نیز بیان شد ، بعلت تغییرات محیطی و اینکه محیط شرکت با دیگری تفاوت دارد و نیز توانائیها و ضعفهای شرکتها وسازمانها متفاوت است بنابراین در استفاده از الگو میتوان گفت که شیوه های موفق به تدریج بصورت الگوی اقدامی درمیآیند که استراتژی را تشکیل میدهند اما قطعاً یک استراتژی کلی در این مورد نداریم .
اما همیشه استراتژیها دارای یک نقشه کامل که واز پیش تعیین شده نیستندممکن است نقشه ها تحقق نیابند و الگوها شاید بودن نقشه باشند که از پیش به آن فکر شده باشد .
طبق نظرهیوم : استراتژیها میتوانند بصورت یک دامنه ((RANG )) قرار بگیرند که هریک دارای شرایط خاصی هستند ، از استراتژی برنامه ریزی شده تا استراتژی تحمیلی که سازمان هیچ نقش در آن ندارد .
الف – الگوهای متفاوت استراتژی :
الف -1 : استراتژی برنامه ریزی شده : 13 هدفهای دقیق به توسط یک رهبری مرکزی تنظیم و بیان میشود . پس به کمک نظارت رسمی برای اجرای طبیعی آنها در محیطی معمولی و قابل کنترل یا قابل پیش بینی پشتیبانی میشود .

الف -2 : استراتژی کارسلارانه : 14 هدفها و مقاصد بصورت تصورات ذهنی بیان نشده یک رهبر موجودیت دارند و بنابر این با فرصتهای جدید قابل انطباق هستند . سازمان تحت کنترل شخصی این رهبر است و بنابراین با فرصتهای جدید قابل انطباق هستند .

الف -3 : استراتژی های ایدئولوژیکی : 15 هدفها بصورت تصورات ذهنی همه اعضای سازمان موجودیت دارند و به کمک هنجارهای مشترک قوی کنترل میشوند .

الف -4 : استراتژی چتری : (1) رهبری سازمانی که بطور نسبی بر اقدامات نظارت دارد ، هدفها مرزهای استراتژیک را بیان میکنند و دیگران باید برمبنای آن اقدام نمایند .

الف -5 : استراتژی فرآیندی : (2) رهبری سازمان ابعاد فرآیندی استراتژی را کنترل میکند ولی محتوای عملی استراتژی را به دیگران وامیگذارد .
الف -6 : استراتژی ناپیوسته : (3) اعضاء واحدهای فرعی که سست گونه به بقیه بخشهای سازمان مرتبط هستند ، الگوهایی در جریان اقدامات و عملیات خود پدید می آورند که این امر در تناقض با هدفهای مشترک یا سازمان مرکزی صورت میگیرد .
الف -7 : استراتژی توافقی : (4) اعضای مختلف سازمان با برقراری تعادل متقابل برالگوهایی که در سازمان مطرح است درحالیکه هدفهای مشترک وجود ندارند ، اتفاق نظر دارند .
الف -8 : استراتژی تحمیلی : (5) محیط خارجی الگوها را برای اقدامات در سازمان تعیین میکند یابا تحمیل مستقیم ، یا با انتخابهای سازمانی اجباری غیرآشکاری .
1-2-3 : استراتژی به معنای موضع : (6) پس از دو تعریف بیان شده در مورد استراتژی ، هنوز یک سوال باقی می ماند ، استراتژی در مورد چه چیزی ؟ می دانیم که استراتژی یک موضع سازمانی است و وسیله ای برای مشخص کردن اینکه یک سازمان در کجای محیط رشته صنعت خود ، در کجای بازار ودر کجای محیط جامعه خویش قرار دارد . طبق این تعریف میتوان گفت که با استراتژی نیروی واسط بین سازمان و محیط آن میباشد واز دیدگاه مدیریت یعنی قلمرو بازار تولید و فعالیت یک شرکت .
1-2-4 : استراتژی به معنای دیدگاه : (7) برمبنای این تعریف ، استراتژی و نحوه پیاده کردن آن در سازمان یک دیدگاه است که محتوای آن تنها در یک وضعیت شاخص و خاص تشکیل نمیشود بلکه نوعی تصویر ذهنی پایدار است نسبت به جهان .
مانند دیدگاه ، رتری طلبی در بازار ، بازاریابی ، تولید برمبنای خواست مشتری و ……
دید استراتژی به هر سازمان یک هویت یا شخصیت به آن میدهد ، نسبت به نحوه عمل و فعالیت شرکت .
——————-
1-2-3-4- براین کوئین – جیمز – مدیریت استراتژیک صفحه 39
5- مینتس برگ ، هنری ، مدیریت استراتژیک صفحه 39
6- همان ماخذ صفحه 40
7- همان صفحه 43
در اینمورد ، بنظر فیلیپ سلزنیک : شخصیت سازمان را تعهدهایی می سازند ، منسجم و مشخص نسبت به چگونگی عمل و بازتاب که در درون آن جای گرفته اند .16
بطورکلی میتوان گفت که : استراتژی ها قبل از آنکه پیاده شوند در محیط سازمانی یک مفهوم ذهنی هستند که در ذهن افراد ذینفع وجود دارند .

1-2-5 : استراتژی صاف و مختلط : این تعاریف طبق نظر ایگو رانسف در مدیریت استراتژیک بیان شده است .

1-2-5-1: استراتژی کلی و مختلط هم نشاندهنده یک قاعده تصمیم گیری آماری است که مشخص میکند سازمان در یک وضعیت معین کدام نوع استراتژی را انتخاب خواهد کرد .

1-2-6 : تعریف استراتژی توسط چند کارشناس مدیریت : 17

آ.د.چندلر : استراتژی بعنوان تعیین آماج و هدفهای دراز مدت در سازمان و برای تحقق پذیری این آماج تخصیص دادن منابع مورد نیاز و آماده نمودن برنامه های فعالیتی مناسب 18

تعاریف مدیریتی استراتژیک :
آنتونی بیان میدارد : (( تصمیم گیری در مورد سیاستهای مربوط به اهداف سازمان و تغییرات در آن اهداف ، منابع مورد استفاده در آنها ، تعیین ویژگیهای این منابع ، توزیع و کاربرد آنها ))19
تایلس میگوید : (( استراتژی یک مجموعه کاملی از سیاست و اهداف معین و مشخص یک سازمان میباشد )) 20
طبق تعریف اندروس : (( استراتژی یعنی اینکه سازمان کدام کار را انجام میدهد یا میخواهد انجام دهد ، چه نوع سازمانی است ، یا میخواهد باشد را تعریف کرده است ، آماج ، هدفها و تمامی وظایف و روشهای لازمه برای تحقق بخشیدن به انها را مشخص میکند .21
هافر و شندل هم استراتژی را بعنوان فعالیتهای تامین کننده ، همآهنگی بین آنها و منابع داخلی و استعدادهای سازمان با فرصتها و تهدیدهای محیط بیرونی تعبیر میکنند .4
همانطوریکه میدانیم مدیریت استراتژیک یک فرآنید و سیستم مدیریتی است که مربوط به محیط و تغییرات محیطی سازمان میباشد واز انجا که محیط سازمانی هر شرکت یا سازمان متفاوت و پیچیده است بنابر این تعاریف کارشناسان مدیریت استراتژیک و علم مدیریت با یکدیگر مشابهت چندانی ندارند و هنوز هم کارشناسان نتوانسته اند به یک تعریف جامع ، شاخص و کامل برای مدیریت استراتژیک در همه سازمانها دست پیدا کنند .

مقدمه :
مشارکت از زمان بدو موجودیت انسان و جوامع انسانی در سطح ابتدایی وجود داشته و نیز باعث تغییر در سطح زندگی و پیشرفته شدن آن نیاز به مشارکت بیشتر گردید و همچنین دامنه استفاده از آن نیز افزایش پیدا کند در اهمیت امر مشارکت میتوان بیان کرد که جوامع انسانی دارای اهمیت فراوانی از طیف های مختلف هستند .
کوچکترین واحد بسیار با اهمیت در جوامع انسانی که منشاء پیدایش انسانها مشارکت در امور اداره آن امری مهم و اجتناب ناپذیر میباشد با برقراری ارتباط افراد با محیط بیرون از خانه اگر نسبت مشارکت در آن به محیط خانوادگی خود تفاوت داشته باشد دوجهت باعث کاهش کارآیی افراد و سپس جامعه و یا سازمان میگردد :

اول : باعث ایجاد تعارض گردیده زیرا خود با زمینه مشارکتی تربیت شده است ودر محیط کار خود دچار تعارض گردیده و بسوی شدن او از خود بیگانگی پیش رفته و احساس ارزشمندی خودی را از دست میدهد .

دوم : سازمانها و جوامع خود تشکیل یافته از افراد زیر مجموعه هستند که در صورت پایین بودن کارآیی این مشکل در ساختار جامعه و یا سازمانی نیز تاثیر گذار خواهد بود .

تاریخچه :
عمر مشارکت تاریخی باندازه عمر تشکیل جوامع انسانی دارد و با تغییر نیازهای افراد ویا جوامع انسانی نوع مشارکت نیز تغییر کرده است مشارکت در جوامع انسانی معمولی از زمان یونان باستان دارد مشارکت بنحوه های گوناگون نیز در مقاطع مختلف تاریخی وجود داشته است . در زمان تشکیل حکومت اسلامی در مدینه توسط پیامبر اکرم (ص) این نگرش مشارکتی در بیانات ایشان و همچنین در زمان علی (ع) وجود داشته است و ایشان بیانات فراوانی از این دست بیان کرده اند که بیانگر این نوع دیدگاه میباشد .
در جوامع امروزی اصلی ترین زیربنای مشارکت اصل برابری مردم است و هرگاه که این اصل برابری همراه با ارزش نهادن به آنها باشد آنگاه مشارکت در جامعه میتواند بصورت یک امتیاز برای موفق شدن و بهره مندی از فعالیتهای جمعی استفاده گردد .

در پذیرش این اصل که مشارکت یک فراگرد است و نه یک فرآورده و یا بعبارتی یک علت است نه یک معلول .

پذیرش این اصل که مشارکت فراگردی است که از راه آن افراد جامعه به دگرگونی دست پیدا میکنند و دگرگونی را متناسب با شرایط بوجود آمده و یا آنکه شرایط جدید خلق میکنند .

با داشتن یک زمینه مثبت فرکی برداشت درست از فلسفه مشارکت بآسانی میتوان آن را علت اصلی دگرگون شدن پیروزیهای یکطرفه به چند طرفه تغییر کرد که در ان اعتماد مردم به هم افزایش پیدا کرده و توان آنها برای افزایش دخالت در امور جامعه افزایش می یابد .

مشارکت مردم در جامعه به زیربنای آن بستگی دارد :

1- سهیم کردن مردم در قدرت و اختیار
2- راه مردم به نظارت بر سرنوشت خویش
3- بازگسودن فرصتهای پیشرفته به روی مردم

مشارکت در جوامع دارای دو بعد است یا دو صورت کلی است که هرکدام با دیگری رابطه ای تنگاتنگ دارد .
اول : مشارکت مردم در جامعه
دوم : میزان اهمیت دادن حکومت در مشارکت دادن مردم و استفاده از سیاستهای مختلف در اینباره .

مشارکت مردم :
مشارکت مردم در بخشهای گوناگون میتواند صورت بگیرد که عبارتست از بخشهای سیاسی ، اجتماعی ، اختصاصی و فرهنگی .

الف : مشارکت در خانواده :
خانواده بعنوان زندگی مشترک بین زن و مرد تشکیل میشود که هریک دارای وظایف خاص خود هستند مردان برای چرخاندن چرخ اقتصادی خانواده و زنان نیز در تربیت فرزندان و مدیریت امور خانه را بعهده میگیرند . زن و مرد هرکدام میتوانند با تلاش بیشتر خلع ناتوانی دیگری را بپوشانند از دیگر مواردی که مشارکت در آن اهمیت فراوان دارد تربیت فرزندان است در خانواده که مرد و زن هر دو باید با هم به انجام آن بپردازند .

ب : مشارکت اقتصادی :
بیشتر مردم بخش عمده ای از عمر خود را برای گذراندن زندگی روزمره خود و کسب درآمد در فعالیت اقتصادی میگذرانند در بخش اقتصادی مردم این فرصت را پیدا میکنند تا توانائیهای خود را بروز داده و درآمد کسب نمایند مشارکت در زندگی اقتصادی نیزمبنایی برای افراد میآورد تا به احساس احترام به خویش و منزلت و حرمت اجتماعی دست یابند .

ج : مشارکت اجتماعی و فرهنگی :
مردم در جوامع انسانی دارای یک سری ارزشها و عرفهای خاص هستند و خواهان آن هستند این ارزشها و عرفها بصورت یک فرهنگ کامل همه ابعاد زندگیشان را تحت تاثیر قرار دهد و خود را نیز با آن منطبق نماید از عناصر فرهنگی که در هر جامعه ای متفاوت است عبارتند از : زبان ، نوع پوشش ، آداب و سنن و ادبیات و موسیقی .
فرهنگها بعنوان یک وجه تمایز در بین جوامع انسانی باید مورد احترام و ارزش قرار گیرند و پیوسته در تمامی شئونات زندگی خود را نمایان سازند وگرنه به خودی خود منسوخ گردیده و از بین خواهد رفت ارزش یک فرهنگ به ماندگاری آن در طول زمانهای گوناگون است و هرچه که ماندگاری آن بیشتر باشد آن فرهنگ ریشه دار تر خواهد بود .
د : مشارکت سیاسی :
مشارکت سیاسی مردم در سالهای کنونی رشد و گسترش فراوانی داشته است این نوع مشارکت و فعالیت دارای دو پیش زمینه بوده است :
اول : تاریخی
دوم : اقتصادی و نظامی
در سالهای اخیر و یا در قرن اخیر بعلت خوی استعماری بعضی از کشورها و دستیابی به کشورهای ضعیف تر و نیز غارت منابع آنها و همچنین داشتن پیشینه قوی کشورهای مورد تجاوز استعمارگران باعث گردیده تا مردم به جلوگیری از استعمار کشورهایشان اقدام نمایند .

دوم : از بعد اقتصادی و نظامی :
بدلیل آنکه در کشورهای مستمره اوضاع اسفبار اقتصادی اکثر مردم از یکطرف و از طرف دیگر حکومتهای خودکامه وابسته و یا دیکتاتوری با استفاده از ابزارهای اقتصادی و نظامی مردم را بصورت زندانی تبدیل کرده بودند باعث گردیده که مبارزه علیه این نوع حکومت شکل بگیرد و تشدید شود وبا ساقط کردن دولتها و یا آزادی مستعمرات به حکومت دلخواه خود دست یابند و بتوانند با مشارکت در انتخابات ودر موارد سیاسی دیگر از قبیل عضویت در خوبها و داوطلبی در نمایندگی آن را اداره نمایند وبا این فعالیتها به یک مردم سالاری نیز دست پیدا کنند .
از ویژگیهای نظام مردم سالاری نظام سیاسی با زور کارآمد است که به نهادهای نیرومندازقبیل مطبوعات ، جامعه مدنی و سازمانهای غیردولتی نیازمند است .

1- زمینه سازی مشارکت توسط دولتها :
همانطور که مردم باید در مشارکت جوامع خود تلاش نمایند دولتها نیز باید زمینه سازی آنرا انجام دهند در سراسر جهان حکومتها همانطور که به سوی اقتصادی مبتنی بر بازار حکومت میکنند برای کاستن از هزینه های خویش نظارتهای دولتی را کنار گذارده و راههای تازه ای را برای مشارکت کردن و فعالیتهایکارآفرینشان باز میگذارند این راهها عبارتند از :

الف : خصوصی سازی ، خصوصی سازی راههای تازه مشارکت مردم در بعد اقتصادی را فراوری دولتها قرار میدهد .

خصوصی سازی باعث میشود که هزینه های تخصیص یافته به بخش دولتی کمتر گردیده و دولت در بخشهای ضروری تر سرمایه گذاری نمایند .

از سال 1980 ب اینطرف نزدیک به هفت هزار شرکت یا سازمان دولتی به بخش خصوصی تبدیل شده اند که از این میان هزار و چهارصد شرکت در کشورهای درحال توسعه بوده اند (1)

ب : انقلاب اطلاعاتی و زمینه سازی آن توسط دولتها با گسترش جمعی و قرار دادن این وسایل در دسترس مردم اطلاعات در سراسر جهان در زمان وقوع بطور همزمان پخش خواهد شد .

ج : سازمانهای غیردولتی :

این سازمانها در سالهای اخیر افزایش چشمگیری داشته اند در سال 1990 در کشورهای در حال توسعه در حدود پنجاه هزار سازمان غیردولتی وجود داشته که در بخشهای گوناگون فعالیت میکنند . (2) ازقبیل بهداشت ، آموزش و پرورش .

———————–
1-2- مشارکت مردم – دکتر محمد علی طوسی – مجله مدیریت دولتی

با همه زمینه هایی که برای مشارکت در جامعه وجود دارد اما تعداد بسیاری زیادی از مردم از مشارکت در جوامع خود برکنار مانده اند . این محرومان فقیرترین بخشهای مردم جامعه ، ساکنان روستاها ، بسیاری از اقلیتهای مذهبی و نژادی و تقریباً در همه کشورها زنان جامعه .

تعریف مشارکت :

تعریف مشارکت مشکل است زیرا این اصطلاح در بین فرهنگهای مختلف و در بین نظامهای روابط کار معنای یکسانی ندارد . مشارکت در تصمیم گیری مفهوم واحدی است اما به طرق مختلف بعمل در میآید . (1)

کاتن و همکاران و شوجل بیان میدارد که مشارکت در تصمیم گیری در بسیاری از کشورهای مفاهیم گوناگونی دارند و از آن به تعابیر مختلفی یاد میشود .
و تعریف مشارکت از نظر دیبال عبارتست از : تصمیم گیری مشارکتی در سطح گروه ، دپارتمان و یا سازمان .
کپست میگوید که : کوشش برای تعریف مشارکت کارکنان ، اغلب با سردرگمی و مشکلات همراه است اما ایده اصلی آن است که افراد باید در مورد تصمیماتی که از آن تاثیر میپذیرند حرفی برای گفتن داشته باشند . بعضی از نویسندگان مشارکت را تا سطح تفویض اختیار نیز گسترش داده اند و بعضی دیگر آن را تصمیم گروهی قلمداد کرده اند .

در تعاریف مشارکت ، نویسندگان به فرآیند تصمیم گیری تاکید میکنند و مشارکت را فرآیندی مورد توافقی میدانند که از طریق آن کارکنان قادرند بر تصمیم های مدیریتی اثر بگذارند (( کلارک ، فتچت ، ورابرتر و اکوالیوت ))
——————————–
1- مشارکت به چه معنی است – دکتر محمد علی طوسی – مجله مدیریت دولتی

دومین بخش از نویسندگان سعی کرده اند تا با تعامل بین نقش آفرینان در تعریفهای خودشان دقیتر باشند . در این مفهوم تاثیرگذاری کارکنان بر تصمیم ها اساس مشارکت را تشکیل میدهد (( میسی پیترسون )) .

در سومین دسته از نویسندگان تاکید بر قلمرو مشارکت نمود فراوان دارد .
چهارمنی دسته از نویسندگان شکل و اندازه مشارکت را مورد تاکید قرار داده اند .
دسته پنجم ، مشارکت را برحسب تصمیم گیری مشترک میکنند و ششمین دسته از نویسندگان درگیری روحی ، روانی کارکنان در تصمیم گیری را مورد لحاظ قرار دادند .
با توجه به تعاریف گوناگون مشارکت را میتوان هزینه درگیری کارکنان در تصمیمهای راهبری تاکتیکی سازمان بحساب آورد که بصورت رسمی / غیر رسمی در شکل مستقیم – غیر مستقیم و با درجه سطح معین و حدود مشخص اتفاق می افتد .1
چگونه مشارکت مطرح و تنظیم میشود ؟
فرآیند مشارکت عمومی دارای چهار عنصر اصلی میباشد
1) مساله یا موقعیت
2) ساختارها ، سیستمها و فرآِندهای اداری در جاییکه مشارکت قرار میگیرد
3) مدیران
4) شهروندان

در طراحی مشارکت ابتدایی مشارکت طوری طراحی میشود که حول و حوش مساله اصلی قرار بگیرد . بعد از مساله مردم وافراد جامعه در پیرامون مساله مورد بحث قرار میگیرند . و بعد از مردم مدیران هستند که رابطه بین ساختارها و مساله را ایجاد میکنند ودر آخرین مرحله نیز ساختارها و فرآیندهای اداری ، چارچوبهای سیاسی وجود دارند که مدیران جامعه باید درآن به فعالیت بپردازند .
———————–
1- رهنمود – فرج الله – درجات مشارکت و نیازهای غالب افراد – مجله مدیریت دولتی

5-1-1 : موانع در سر راه مشارکت :

1- ماهیت زندگی در جامعه پیشرفته :
موانعی که ناشی از واقعیتهای عینی در زندگی روزانه به موقعیت طبقه اجتماعی شهروندان پیوند خورده است و شامل عواملی مانند انتقال ، محدودیتهای زمان ، ساختار خانواده ، تعداد افراد در نیروی کار .

2- فرآیند های اداری : دومین مجموعه از موانع فرآیندهای اداری است ، این موانع متناقض و مخالف عقاید عمومی هستند .

3- تکنیکهای مشارکت : اکثر روشها و تکنیکهای استفاده در مشارکت نامناسب هستند ، غیر موثرترین تکنیک مشارکت شنود عمومی است به نظر مدیران ساختار شنود عمومی و جلسات عمومی مانع تبادل اطلاعات با مفهوم میشود شنود عمومی در واقع درباره ارتباطات نیست بلکه در اصل متقاعد کردن میباشد .

شنود عمومی بصورت یک ارتباط یکطرفه است وابزاری است ناکارآمد جهت مشارکت افراد برای حرکت به سمت مشارکت صحیح مدیران باید در عمل کردن جاریشان تغییراتی را انجام دهند دیگر اینکه نظامهای قانونی و حقوقی ، ارزشها و سنتهای اجتماعی و نیز توزیع نادرست داراییهاست .

5- 1- ج : راههای غلبه بر موانع مشارکت :
برای جلوگیری از ناکارآمدی مشارکت و ایجاد یک فرصت واقعی برای نفوذ بر فرآیندهای اداری و پیامدهای آن افرایش خواهد یافت . بنظر لئون (( تغییر تکنیکهای مشارکتی جهت اعمال صحیح و موثرتر بعنوان یک فرآیند یادگیری دوطرفه است که مدیران و شهروندان به یادگیری آن نیازمندند .1
مدلهای مشارکت صحیح و مطلوب دارای سه بخش اصلی میباشد
1- توانمند سازی و آموزش اعضای جامعه
2- آموزش مجدد مدیران
3- توانمند ساختن ساختارها و فرآیندهای اداری
5-2- مشارکت در سازمانها :
در تعریفهای مختلف و گوناگون که در قبل بیان کردیم تعریف از مشارکت به افزایش درگیری کارمندان در تصمیمات متنوع اتخاذ شده در سازمان میباشد . بررسی مشارکت در سازمان بیشتر از دیدگاه بهره وری بررسی میشود .

الف : تاریخچه تئوریک مشارکت :
ماکس وبر جامعه شناس آلمانی و صاحب نظر در علم مدیریت به پیشرفت کار و صنعت و اعمال مدیریت از طریق قوانین و مقررات بدون توجه به احساسات و عواطف و خواسته های انسانی و بالاخص بدون التفات به مشارکت کارکنان تکیه داشته است . اصول مدیریت علمی و اداری بصورتی جامع تر و مناسب تر توسط تیلور و فایول مطرح گردید اما در این نظریه نیز به انسان وافراد بعنوان یک انرژی ماشین و مکانیکی در راستای حداکثر بهره وری از نیروی مصرفی و سرعت در بروز عمل کردن فعالیتهای انسانی نظر داشتند .
دالتون مایو و شاگردانش معتقد بودند که به خاطر اینکه قادر باشیم در سازمانها و ادارات تشکلهای کشوری همزیستی مسالمت آمیزی بین افراد سازمان و اعضای عالیرتبه مدیریت بوجود آوریم لازم است جو و محیطی دوستان و صمیمی را در بین آنها ایجاد نماییم تا بتوانیم از تاثیرات حاصله نتایج بهینه و مطلوبی را کسب نماییم . 2
———————–
1- رهنورد – فرج الله – درجات مشارکت و نیازهای غالب افراد – مجله مدیریت دولتی
2- رهنورد – فرج الله – تبیین فلسفه مدیریت مشارکتی – مجله مدیریت دولتی

اصولاً در اداره کردن سازمانها یک ویژگی مهم را اثبات میکند :
اولاً : مشارکت عامل انتخاب بهتر راه حلها و برای افراد و کارکنان در سازمان یک نوع دموکراسی را برای حمایت از آنها ایجاد میکند .
ثانیاً : با توجه نمودن و ارزش نهادن کارکنان و سازی دخالت آنان را در تصمیم گیریها فراهم میکنند .

ب : اهمیت مطالعه مدیریت مشارکتی :

این اهمیت از چند بعد ناشی می شود :
اول : از جو روانی
دوم : از بعد پیشرفت
سوم : از بعد بهره وری

اول : از بعد روانی :
در بعد اول میتوانیم به این مسئله توجه کنیم که در جوامع امروزی با توجه به اهمیتی که به رفتار انسان و رفتار و گرایشهای او در جامعه داده میشود و نیز در مهمترین بخش هرجامعه که همان خانواده است مشارکت به معنای یک امر ضروری و مهم بیان گردیده و این ایده نیز در تربیت انسانها جای مهمی را پیدا کرده است در سازمانها اگر از این زمینه تربیتی افراد بطور درست استفاده نشود باعث ازخودبیگانگی یا الینه شدن وی میگردد ودر متعارض با جامعه و زمینه تربیتی خویش قرار میگیرد .

دوم : از بعد پیشرفت علم مدیریت :
این مطلب را از نظریات دو نویسنده و صاحب نظر علم مدیریت بیان میکنیم ( بنظر لی پرستون و جیمز بت در مدیریت سه تحول و انقلاب صورت گرفته اولی سلسله مراتب سازمان در مدیریت بود .
دومی : جدا کردن مالکیت از مدیریت
سومی : از بقیه مهمتر است مشارکت در مدیریت میباشد

در حال حاضر ودر عصر کنونی ژاپنی ها براساس این نوع نگرش توانسته اند ی طرح جدید بنام کایزن که یکی از زیر مجموعه های مدیریت مشارکتی است پیاده نمایند و با توجه به نتیجه آن کشورهای دیگر نیز به پیاده کردن ان در جامعه و سازمانهایشان تشویق شده اند .

سوم از دیدگاه بهره وری :
در بخشهای گذشته به سلسله مراتب نیازها و مطابق آن بر نوع مشارکت افراد در سازمان را نیز بیان نمودیم .مشارکت افراد در هر وضعیتی که باشند باعث میگردد که ارزش و احترامی را که در اولین بخش این تقسیم بندی به آن اشاره کردیم که در خانواده ها و جامعه به آن اهمیت داده اند . سازمان نیز که محیط زندگی کاری افراد را تشکیل میدهد به آنان ارج بنهد نیاز خودیابی و احترام را در افراد سازمان تقویت نموده و باعث افزایش بهره وری و نیز کاهش هزینه های نامعلوم سازمان میگردد .

ج : نگرشها و برخوردهای مختلف سازمانها با مشارکت :
در طی سالهای اخیر نگرش بسیاری از مدیران نسبت به مشارکت کارکنان در سازمانها تغییر یافته است .
اما بطور کلی سه نگرش برای برخورد با مشارکت در سازمانها وجود دارد :

1) سازمان بعنوان ابزار :
در این نوع سازمان مالک و مدیر یک نفر بوده و سازمان و اجزای آن ، مانند یک ماشین عمل کرده و به سود آوری مالک کمک میکنند .

2) سازمان بعنوان یک موجود زنده :
مالکیت از مدیر جدا گردیده و توسعه سازی است که دارای نقش میباشند .

3) سازمان بعنوان یک نظام اجتماعی ، کارکنان ومدیران بعنوان گروههای ذینفع اصلی و سهامداران …. همگی در رشد و بقاء سازمانی مشارکت دارند .
عمده دلایل اساسی حمایت از مشارکت کارکنان در تصمیم گیریهای مدیریت :
الف : تاثیرات مثبت و شگرفی که در روحیه کارکنان بواسطه احترام به عقاید و نظرات و افکارشان برجای میگذارد .
ب : وسیله ای مناسب و معقول است برای برقراری ارتباط مفید و موثر و دائمی و پیوسته بین کارکنان و مدیریت بوده و تصویب طرحها و روشها را میسر سازد .
ج : در راستای تحقق اهداف فرد و سازمان ایجاد انگیزه های قوی می نماید .

اما مشارکت در سازمان خود به سه بخش: عدم مشارکت ، مشارکت جویی و مشارکت کامل تقسیم میگردد .مشارکت در مدیریت عبارتست از (( ایفای نقش از طریق اظهار نظر ، ارائه پیشنهاد ، تصمیم همراه مشورت ، قبول مسئولیت در زمینه فعالیتهای سازمان ، انتخاب نوع کار، بهبود و توسعه کار و توزیع دستآوردهای حاصله )) (1) و یا آنکه مدیریت مشارکتی عبارتست از مجموعه گردش کار وعملیاتی که تمام کارکنان و زیردستان یک سازمان را در روند تصمیم گیریهای مربوط به آن سازمان دخالت داده و شرکت میسازد . تاکید اصلی این نوع مدیریت بر همکاری و مشارکت علاقه مندانه و داوطلبانه عموم افراد استوار است و میخواهد از ایده ها و نظرات و ابتکارات آنها در حل مشکلات و مسائل سازمانی استفاده کند (( براساس فرآیند این مدیریت بر مبنای تقسیم اختیارات بین مدیریت و کارکنان استوار است ))2
—————————
1- مشارکت به چه معنی است – دکتر محمد علی طوسی – مجله مدیریت دولتی
2- پیشنهادها جهت افزای بهره وری – صدرالله البرزی – مجله مدیریت دولتی

اما آثار و پیامدهای مشارکت کارکنان در اهداف سازمانی :
1) پذیرش و دگرگونی
2) تعهد و دلبستگی به اهداف سازمانی

5-3 : عوامل کارآیی مشارکت :
مشارکت کارآمد و موثر بآسانی پدید نمیآید و بسیاری از مشاوران و پژوهشگران هم اکنون میکوشند تا بهتر کردن شیوه پرورش مشارکت در تشکیلات سازمانی دست پیدا کنند ، از تجربه ای که در زمینه راهبردهای مدیریت مشارکت جو بدست امده است . چنین آشکار میشود که برای کامیابی این راهبردهای مدیریت مشارکت جو بدست آمده است . چنین آشکار میشود که برای کامیابی این راهبردها در دراز مدت شماری از شرطها و به شرحی که در پی میآیند باید حاضر و آماده باشد .

الف : پشتیبانی ودرگیر شدن مدیریت مالی سازمان و جامعه کارکنان در امر مشارکت :
یک شرط مهم برای موفقیت در حمایت مدیریت مالی میباشد . تازمانیکه مدیریت عالی از کوششهای بهتر کردن کارپشتیبانی نکند و منابع مالی و وقت و تلاش معروف این نگرش نسازد احتمال اندکی است که نگرش مدیریت مشارکتی به پیشرفت درخور توجهی در محیط سازمانی دست پیدا کند . بسیار قابل توجه و با اهمیت است که مدیریت عالی خود رهبری و هدایت مشارکت را برعهده میگیرد و اعضای سازمان را با پشتیبانی و قدر شناسی از کوشش که در این برنامه نیاز دارند دلگرم سازند .

ب : احساس نیاز به مشارکت برای بهتر کردن اوضاع کاری :
بطور کلی زمانیکه کوششهای بهتر کردن اوضاع کاری توجه میشود که مدیریت عالی سازمان یا رئیسان واحدهای عمده آن احساس کنند ک جنبه های اساسی عملکرد سازمانی مانند : بهره وری ، کیفیت کالا ، همکاری درونی ، سازمان یا خوشنودی کارکنان به گونه مطلوبی که توقع میرود وجود نداشته باشد ، همراه با این احساس یک احساس فوریت هم پدید میآید .در احساسی که توجه کردن سریع و سر راست به دشوارهای سازمانی به شیوه ای سازنده تنها راه از میان برداشتن آثار منفی اوضاع به عملکرد سازمان است .

ج : پشتیبانی کارکنان :
رویکردهای مشارکتی به نتیجه نخواهد رسید مگر کارکنان از آن پشتیبانی نمایند .از تحلیلی که درباره نظامهای مشارکتی در بسیاری از کشورهای جهان صورت گرفته است ،معلوم گردیده که برای پشتیبانی مستمر ودرازمدت کارکنان چهار ویژگی باید فراهم باشد :
1) استقرار نوعی از مشارکت در سود یا بهره وری از کار
2) پیوند بلند مدت استخدامی وامنیت شغلی
3) کم کردن تفاوتهای حقوقی امتیازات شغلی
4) تضمین حقوق مزدی 1

پیگیری نتیجه هایی که بعلت تلاشهای مشارکت جویانه ایجاد میشوند . بسیار مهم است که کارکنان برای حل دشوارها ، پیگیری و پایداری از خود بروز دهند زیرا دگرگون کردن پیوندهای انسانی در سازمان یک عامل پیچیده است و آنان که در این پیچیدگی درگیر هستند باید تا پایان کار خود از خود صبر و بردباری نشان دهند .
گاهی مدیران و زیردستان آنان در طلب راه چاره ای سریع و فوری برای دشواریها هستند ولی بیشتر برنامه های بهتر کردن اوضاع کاری را نمیتوان با شتاب بانجام رساند وبرای کامیابی نیاز به پیگیری دارد تا بهره های پایداری از آن گرفته شود . دربسیاری از حالتها ، فنون مشارکت جویانه پیامدهای فوری و مثبت دارند ولی این بهتر شدنها اگر بصورت نگرش مستمر و دایم دیده نشوند بزودی حاصل مثبت آن در میان کارهای جاری از نظر پنهان خواهد ماند .

—————————
1- بهتر کردن سازمان و مشارکت کارکنان – مدیریت دولتی – دکتر طوسی

د : مشاوران شایسته وکاردان :
شرط دیگری که در کامیابی کوششهای مشارکت جویانه اثر دارد وجود مشاوران شایسته وکاردان است . گرچه زمینه های علمی و تجربی اینگونه افراد بسیار متنوع است اما بسیاری از آنان در قلمروهای پویایی شناسی گروه روان شناسی اجتماعی ، روانشناسی بالینی یا راهنمایی و مهارتهای مشاوره معلومات گسترده کسب کرده اند که میتواند از افراد بیرون سازمانی یا درون سازمانی باشد .

ه : برقرار بودن نگرش منظومه ای :
کوششهای بهتر کردن اوضاع کاری در سازمان بطور معمول به نگرش منظومه ای از سازمان و دشواریهای آن نیاز دارد .برپایه این نوع نگرش دگرگونیهای موجود در یک پیوند یا رویکرد سازمانی نیاز به تقویت و پشتیبانی دارند .

5- 4 : نحوه مشارکت کارکنان در سازمان :
الف : از طریق ارائه پیشنهاد
ب : تصمیم گیریهای دجانبه
ج : تصمیمهای کاری نیمه مستقل
د : گروههای کنترل کیفیت
ه : جلسات غیر رسمی
و : برنامه ریزی مدیریت مشارکتی

الف : یکی از راههای مشارکت کارکنان در نحوه اداره موسسه یا سازمان ویا انجام یک نوع فعالیت خاص در ارائه پیشنهاد برای بهتر کردن آنها میباشد . ارائه پیشنهاد به دو حالت صورت میگیرد .
در حالت اول : پیشنهاد به مافوق خود که از آن میتوانند بعنوان یک بازخورد در ارزیابی فعالیتهای خود استفاده نمایند .
در حالت دوم : دادن پیشنهاد به منظور انجام آسانتر فعالیتها که کارکنان در اینحالت از تخصص کاری خود استفاده میکنند .

ب : تصمیم گیریهای دوجانبه : این نوع مشارکت در آلمان و بعضی کشورهای دیگر به اجرا درآمده است که درجه خاصی از مدیریت مشارکتی است . در این نوع مشارکت نمایندگان کارکنان و مدیران بطور مشترک سیاستهایی را در سطح سازمان تعیین میکنند .1
از مزایای تصمیم گیریهای دوجانبه این است که از طریق شرکت نمایندگانشان در هیئتهای مدیره یا شوراهای کار در فرآیند مدیریت مشارکت داشته باشند .
(( به این نوع مشارکت نویسندگان مدیریت میگویند . نوفذ کار بر روابط مدیریت نیروی کار ، بطور نسبی مهمتر از شرکت نمایندگان در هیئتهای مدیرهاست )) 2
و این به آن دلیل است که در هیئتهای مدیره هر موسسه هیچگونه تصمیم و یا فعالیتی درخصوص تنظیم روابط مدیریت و کارکنان صورت نمیگرید . بطور کلی این نوع روش مشارکت در همه جای جهان دارای پاسخ دهی مناسب نیست به آن دلیل که دیدگاهها و فلسفه های فردی و فرهنگی و نیز میزان سختی یا سهولت شرایط اقتصادی در این کشورها متفاوت است .

ج : تیمهای کاری نیمه مستقل : فرم تکامل یافته طرح کار بر مبنای مشارکت هستند این نوع مشارکت در ابتدا بصورت دیدگاه بر تصمیمهای فنی و اجتماعی بود که توسط امری وتربیت بیان گردید وبعد از تکامل بصورت گروههای کاری نیمه مستقل درآمد . این نوع تیمها بصورت فرمهای کاری نیمه مستقلی هستند که برای حل مسائل موسسه مناسب هستند . اعضای این تیم مسئولیت جمعی برای بررسی مشکلات کیفیت و کمیت و روش انجام کارها را میپذیرند . در تصمیم گیریهای مهم و موثر در سازمان درباره سرمایه تکنولوژی بکار رفته در موسسه و برنامه ریزی بلند مدت فعالیت میکنند .
—————————–
1- ابعاد مشارکت – دکتر رهنمود – مجله مدیریت دولتی
2- آثار مثبت مشارکت کارکنان – تنهایی – مجله مدیریت دولتی
(( بروکز براین نکته تاکید دارد که تشکیل گروههای کاری نیمه مستقل که در زمینه مسائل استراتژیکی که در سطوح پائین مدیریت کارساز نیست ، باید از آن اجتناب کرد )) 1

د : گروههای کنترل کیفیت : این گروهها در تقسیم بندیهای کاری نیمه مستقل جای میگیرند ودر زمانی برای بررسی مشکلات ویا بهتر کردن انجام یک فرآیند در کنترل محصولات موسسه صورت میگیرد . این گروهها از سرپرستان قسمت خط تولید موسسه تشکیل گردیده ودر زمانیکه مشکل مورد نظر دفع ویا آنکه در پیشنهاد فرآیند بهتر ، توافقی صورت گیرد منحل میشوند .

ه : جلسات غیر رسمی : این مشارکت میتواند بطور منظم یا موردی برگزار گردد و هر سطح از مدیریت یا کارکنان را پوشش دهد . این جلسات معمولاً توسط مدیر برگذار میگردد و در زمانیکه هم مدیریت و هم کارکنان در جلسه حاضر باشند بسیار موثر است . مشارکت غیر رسمی اصطلاحی است برای توصیف درگیری غیر رسمی کارکنان در تصمیمات روزانه که برکار آنها تاثیر میگذارد )) 2

—————————-
1- ابعاد مشارکت دکتر فرج الله رهنمود ، مجله مدیریت دولتی
2- آثار مثبت مشارکت کارکنان – تنهایی – مجله مدیریت دولتی
3- این روش معلول سبک رهبری مدیریت ارشد سازمان است که برای پیشنهادها و انتقادهای زیردستان خود آمادگی داشته باشد و کارکنان را در تصمیم گیری دخالت دهد .
درجات مشارکت کارکنان در سازمانهای گوناگون و رابطه آن با سلسله مراتب نیازها :

یکی از تقسیم بندیهای اساسی که باعث گردیده تا بیشتر به نوع رفتارای انسان در سازمانها توجه گردد نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو بوده است که آن را در سال 1943 مطرح ساخته ، بنظر مازلو سلسله مراتب نیازهای انسان به پنج بخش تقسیم میشود که انگیزه ایجاد شده در او وابستگی به ارضاء هرکدام از نیازهای مذکور دارد . این نیازها بدین قرارند :
نیاز فیزیولوژیکی ، ایمنی ، اجتماعی ، احترام و خودیابی بنظر او تمامی نیازهای بشر در این چند طبقه دسته بندی میشود و بعد از ارضاء یک نیاز ، نیاز دیگر مجال ظهور می یابد .

حال سوال اینجاست که نیاز کارکنان در سازمان :
اولاً : تا چه حدی از این سلسله مراتب ارضاء شده
ثانیاً : با توجه به نوع و درجه نیازها کارکنان در چه درجه ای از مشارکت فعالیت مینمایند ویا آنکه آیا یک رابطه مستقیم بین سلسله مراتب نیازها ودرجات مشارکت وجود دارد ؟

پاسخ به این سوال را با توجه به نظریه رهبری وضعی ، هرسی و بلانچارد بیان میکنیم . در بین سبکهای رهبری و سلسله مراتب نیازها تقریباً یک رابطه مستقیم وجود دارد .
در مدل هنجاری سبک مشارکتی کارها با افرادی مناسب است که دارای نیازهای غالب خودیابی هستند . اما برای کار با افرادی که نیازهای اولیه برانگیخته میشود سبکهای دستوری و تشویقی بیشتر کاربرد دارند . یکی دیگر از مباحثی که باید در مورد درجه مشارکت افراد به آن توجه شود آن است که خیلی از افراد نمیخواهند بخاطر مشارکت در اموری مورد آزار و اذیت قرار بگیرند . و این پرسش قابل مطرح شدن است که آیا علیرغم خواسته افراد و نقطه به این دلیل که فرک میکنیم مشارکت برای آنها خوب است آیا باید آنها را به سمت مشارکت رهنمون شویم ؟
برای پاسخ به این سوال به دو پدیده مهم در مشارکت سازمان برمی خوریم (( کم مشارکتی )) و (( بیش مشارکتی )) برطبق عقاید دیویس و نیوااسترادام بعضی از افراد مشارکت بیشتری را در مقایسه با دیگران طلب میکنند که آنهم بستگی به سطح نیازهای بروز داده شده شان برمیگردد .1

(( بطورکلی براساس نظریات نویسندگان و صاحب نظران مدیریت مشارکتی : افراد با نیازهای اولیه به درجات پائین مشارکت بهتر پاسخ میدهند و افراد با نیازهای غالب ثانویه به درجات بالای مشارکت .
دیگر اینکه مشارکت تنها تحت شرایط خاص است که میتواند برای موسسه سودمند باشد ویا آنکه مورد توجه قرار گیرد (( لاک ، شویجر ، لاکام )).
یک تقسیم بندی دیگر که از درجه مشارکت وجود دارد که به آن میپردازیم :
1) حق اظهار :
که میزان خورایی مدیران و یا مشارکت پذیری آنان را مورد سنجش قرار میدهد )) 2
((2- درجه مشارکت :
که عبارتست از میزان تاثیر کارکنان بر تصمیم گیری و درجه تعهد سازمان به اجرای این پیشنهادها میباشد که عبارتند از :
الف : نظام اولیه صندوق پیشنهادها :
این مشارکت بسیار سطحی است و مدیریت بدون هیچ پاسخ آنرا قبول ویا رد میکند
ب : مشاوره :
مدیریت علل رد ویا قبول پیشنهادها را پاسخ میدهد .

—————————–
1- درجات مشارکت و نیازهای غالب افراد – رهنمود – مجله مدیریت دولتی
2- نیاز غالب افراد ودرجات مشارکت – رهنمود – مجله مدیریت دولتی
ج : پیشنهادهای مشترک :
مدیران و سرپرستان و یا تمامی افراد سازمانی هرکدام برای حل مسائل پیشنهادهایی را مطرح میکنند اما رد یا قبول آن برعهده مدیران است .

3- دامنه مشارکت :
یعنی که در چه سطح از سطوح سازمان یا در چه سلسله مراتب سازمانی مشارکت انجام میگیرد )) 1

5-5 : اهمیت مطالعه مدیریت مشارکتی :
این اهمیت از چند بعد ناشی میشود :
اول : از جو روانی
دوم : از بعد پیشرفت
سوم : از بعد بهره وری

در بعد اول میتوانیم به این مسئله بپردازیم که در جوامع امروزی با توجه به اهمیتی که به رفتار انسانی دارد فرض میکند که کارکنان در حالت درست و وضعیت مناسب راههای صحیح تری جهت انجام کار بهتر پیشنهاد میکنند .

الف : برنامه ریزی مدیریت مشارکتی :
برنامه ریزی مدیریت مشارکتی باعث ایجاد استانداردهای کیفیت میشود . PMP

—————————
1- بهتر کردن سازمان ومشارکت کارکنان – محمد علی طوسی – مجله مدیریت دولتی

(( در مدیریت مشارکتی همه کارکنان تحت مدیران ارشد ، اعضای PMP هستند و هریک از افراد عضو این گرو پیوسته در جهت کاهش نواقص موجود در کار و اصلاح آنها عمل میکنند که این نوع رفتارها را پاداش نیز دربردارد )) 1

ب : بکارگیری ساختار نظام پیشنهادها :

نظام پیشنهادها بعنوان یک نظام اولیه مشارکت مورد توجه قرار میگیرد (( برای آنکه بتوانیم در سازمان و یا موسسه از پیشنهادها بصورت بهینه دریافت و بهره برداری کنیم به این سیستم در سازمان نیازمندیم که در زمینه های زیر بکار گرفته شده است :
1) بهبود کارفردی و گروهی
2) صرفه جویی در مواد
3) بهبود شرایط محیطی
4) بهبود ماشین آلات
5) ارائه خدمات بهتر به ارباب رجوع )) 2

ساختارهای نظام پیشنهادها :
الف : شورای سیاست گذاری : این شورا متشکل از رئیس سازمان ودونفر از مقامات عالی پس ازاو هستند و نیز یک نفر دبیر شورا میباشد )) 3
وظیفه ای که برعهده این شورا میباشد ، تهیه ، تنظیم و تصویب ماموریت ، هدف و سیستم نظام پیشنهاد است .

———————–
1- مشارکت در سازمانها – بابک اسماعیلی – مجله مدیریت دولتی
2- مشارکت از طریق ارائه پیشنهاد – حسین زارع – مجله مدیریت دولتی
3- مشارکت از طریق ارائه پیشنهاد – حسین زارع – مجله مدیریت دولتی

ب : کمیته اجرایی : که از دبیر اجرایی ، دونفر از مدیران منتخب شورای سیاستگذاری تشکیل میشود .

وظیفه کمیته اجرایی عبارتست از :
دریافت طرحها و پیشنهاد کارکنان و اعلام وصول آنها به افراد ، طبقه بندی پیشنهادها و ارائه آنها به کارشناسان – نظارت بر نحوه ارزیابی پیشنهادها ، مذاکره با پیشنهاد دهندگان برای تشریح یا تکمیل پیشنهاد ، تهیه و تنظیم فرمها ، دفاتر و منابع آماری و اطلاعات ، تصویب نوع و منبع پرداخت پاداش مادی به پیشنهاد دهندگان براساس دستورالعمل پرداخت پاداش . 2

وظایف گروه کارشناسی :
بررسی قابلیت اجرایی پیشنهاد با توجه به امکانات شرکت
بررسی مزایای روش پیشنهادی نسبت به روش قبل
بررسی میزان سرمایه گذاری مورد نیاز و تخمین سایر هزینه های مربوط و سودهای قابل پیش بینی .
بررسی پیشنهاد از ابعاد کیفی و ذکر کلیه نتایج مستقیم و غیرمستقیم حامل .

روش کار نظام پیشنهادها در نحوه اجرا :
فرمهای پیشنهادی از طریق دبیرخانه کمیته اجرایی در بین واحدهای سازمان به روشهای گوناگون توزیع میشود .

———————
2- مشارکت از طریق ارائه پیشنهاد – حسین زارع – مجله مدیریت دولتی

پیشنهاد پس از درج بر روی برگه مخصوص آن را همراه با مدارک و ضمائم به دبیرخانه ارسال میشود – برای بررسی پیشنهاد به کارشناسان ارائه میشود – پس از تائید و قبول پیشنهاد به پیشنهاد دهنده جایزه و پاداش داده میشود .

اثرات پیشنهادات :
1) ارتقاء سطح آموزش کارکنان
2) صرفه جویی هزینه ها
3) کاهش زمان انجام کار
4) بهبود شرایط کار
5) تسهیل در کار
6) بهبود کیفیت

خلاصــــه :

با بررسی کلی و خلاصه از مدیریت مشارکتی و عمل آن در سازمان میتوان آنرا یک ابزار زیر سیستمی برای مدیریت استراتژیک دانست . از آنجا که مدیریت استراتژیک خود یک ابزار موثر برای توافق سازمانی است اما مدیریت مشارکتی در سازمان این زمینه را برای موسسه فراهم میسازد که برنامه های انتخاب شده در انجام کسب و کار موسسه توسط مدیران ارشد یا استراتژیک تعدیل گردیده و یا آنکه بنحو احسن تحقق پیدا کند این زمینه نیز باعث میگردد تا خطاهای تصمیم گیری مدیران موسسه کاهش یابد و یک همپوشانی و یا مهم نیروزایی ذهنی و جسمی در بین منابع انسانی موسه صورت بگیرد و موسسه را بعنوان یک مجموعه بهم پیوسته در اجرای استراتژی های انتخاب شده رهنمون شود .

تدوین استراتژی و انتخاب آن :
سومین بخش از مراحل سیستماتیک مدیریت استراتژیک تدوین یا انتخاب استراتژی مناسب برای موسسه میباشد .در انتخاب استراتژی مناسب باید تجزیه و تحلیلهایی را که در فصل گذشته بیان کردیم و نیز پیش بینی متغیرهایی نامعلوم محیطی توجه نمود .
در انتخاب استراتژی مناسب برای موسسه به یکسری عوامل موثر و تاثیر گذار بر آن باید توجه نمود انتخاب یک استراتژی از میان استراتژی های گوناگون یک تصمیم گیری است که در سطح عالی موسسه صورت میگیرد . این تصمیم در نحوه حرکت موسسه و واحدهای استراتژیک و عینی استراتژی آینده موثر میباشد . این انتخاب پس از آزمون استراتژی های گوناگون و بحث و تبادل نظر با مدیران عملیاتی و میانی در بخشهاس گوناگون و همچنین نظر مدیران میانی و عملیاتی ، استراتژی موثرتر و برتر را تشخیص دهد ویا آنکه با تغییر جزئی در استراتژی کنونی شرکت بتواند به هدفهای آینده خود برسد ، تصمیم این انتخاب ساده میباشد . اما تصمیم گیران در سطوح عالیه سازمان غالباً پس از آزمون استراتژی ها و تبادل نظر با چند استراتژی کارآمد روبرو میشوند . برای انتخاب این استراتژی ها مدیران سطوح عالیه سازمان باید به عوامل زیرتوجه نمایند .

الف : عوامل موثر بر انتخاب استراتژی :
1- نقش استراتژی گذشته در تاثیر بر رفتار موسسه .
2- میزان و درجه وابستگی موسسه به محیط خارجی
3- میزان و نحوه پذیرش ریسک در استراتژی از طرف موسسه
4- ملاحظات و پیش بینی های سیاسی داخلی موسسه
5- تاثیر موقعیتهای محیطی و زمانی بر عملکرد موسسه
6- وضعیت رقابتی در رشته صنعت مورد فعالیت .
————————–

1- امیر کبیری – علیرض – مدیریت استراتژیک – فصل سوم – چاپ دوم

1-نقش استراتژی گذشته :
در مباحث اولیه این تحقیق اشاره کردیم که مدیریت و یا برنامه ریزی استراتژیک یک فرآیند پیوسته و سیستمی است و البته دنباله دار . بدین معنی که یک موسسه نمیتواند برنامه های استراتژیک خود را بطور کامل قطع کرده و به برنامه های دیگری روی آورد ، چرا که مدیریت و یا برنامه ریزی استراتژیک ممکن است در طی چند سال موسسه را به هدفش برساند که البته تاثیر عوامل محیطی برسازمان گاهی این زمان را کمتر و گاهی طولانی تر میکند . برای انتخاب استراتژی موسسه در آینده ، بررسی استراتژی گذشته ، نقطه آغازین فرآیند انتخاب استراتژیک میباشد . بنابراین یکی از عوامل مهم و عمده در انتخاب استراتژی های آینده موسسه ، استراتژی های گذشته و فعلی موسسه میباشد . آشنایی و اطلاع از جزئیات استراتژی گذشته ومیزان مطلوبیت آن برای موسسه باعث میشود که گاهی شرکتها از استراتژیهای کاملاً موازی با استراتژی های گذشته استفاده نمایند .
در پژوهشی که توسط هنری منتس برگ صورت گرفت نشان داده است که استراتژی های گذشته تاثیر بسیار فراوانی بر انتخاب استراتژی دارد . هر اندازه که استراتژی گذشته با اهداف موسسه منطبق تر و موفق تر باشد ، جایگزین نمودن آن بسیار مشکل تر میباشد و نیز چون استراتژی گذشته در موسسه پیاده شده است و توان موسسه در آن جهت قرار گرفته ، تغییر استراتژی بسیار مشکل میباشد .
اما اگر استراتژی گذشته برای رسیدن به اهداف موسسه نامطلوب بوده باشد ، موسسات اغلب مدیران اصلی را تغییر میدهند . زیرا تغییر مدیریت عالی نفوذ استراتژی ناموفق گذشته ر انتخاب استراتژی مناسب را کاهش میدهد .

2- میزان و درجه وابستگی موسسه به محیط خارجی :
یکی دیگر از عواملی که باید مورد توجه قرار گیرد میزان ودرجه وابستگی موسسه میباشد . استراتژی مورد استفاده در سازمان باید میزان و نحوه عملکرد موسسه را درمحیط خارجی رهبری نماید . (( یکی از محدودیت هایی که در انتخاب استراتژی وجود دارد ، میزان قدرت عوامل محیطی در حمایت از این نوع استراتژی میباشد . موسسه ای با یک یا چند عامل خارجی وابستگی داشته باشد که البته این نوع وابستگی بسته به نوع و ماهیت ماموریت موسسه است که محیط برعهده آن قرار میدهد . باید این نوع وابستگیها در انتخاب استراتژی لحاظ شود 2 هرقدر که میزان ونحوه وابستگی موسسه به محیط خارجی آن بیشتر باشد انعطاف پذیری موسسه در انتخاب تعداد و دامنه های آن بسیار کمتر میباشد . اگر وابستگی خارجی دارای وضعیت بحرانی باشد شرکتها برای آنکه از تاثیر این وضعیت بحرانی بر خود کم کنند ، ممکن است یک یا چند عامل ممتاز از محیط خارجی خود مانند : دولت ، اتحادیه ها ، بانک ، تامین کنندگان مواد اولیه ، فروشندگان و …. را درفرآیند انتخاب استراتژی تاثیر دهند بعنوان مثال :
(( شرکت کرایسلر در اقدامی بی سابقه لیوود نارد وودکاک رئیس اتحادیه کارکنان اتومبیل سازی را بعنوان هیئت مدیره خود برگزید )) 1
این تصمیم گیری از آن جهت بود تا از اعتصابات کارگری در این کارخانه بعلت پائین بودن حقوق و دستمزد آنها جلوگیری نماید .

3 – میزان ریسک پذیری و نحوه آن در استراتژی از طرف موسسه :
دیدگاه موسسه نسبت به ریسک پذیری در محیطی که واقع است ، تاثیر بسیار زیادی در انتخاب نوع استراتژی دارد ، این نوع دیدگاه در یک دامنه ، از ریسک پذیری بسیار زیاد تا عدم ریسک پذیری متغیر است . هنگامیکه دیدگاه ریسک پذیری در مدیران ارشد وجود داشته باشد تعداد و دامنه انتخاب استراتژی گسترش می یابد .استراتژی های با ریسک بالا به نسبت نتیجه و هدف آن مطلوب و پذیرفته شده است .
(( اما زمانیکه مدیران ارشد ، دارای دیدگاه عدم ریسک پذیری هستند، انتخاب تعداد استراتژی های موسسه محدود میباشد . مدیرانی که ریسک پذیر هستند به استراتژی های تهاجمی و فرصت طلبانه و مدیران محتاط به استراتژی های دفاعی و کم خطر تمایل دارند))3
——————–
1- مجله تدبیر شماره 121
2- امیر کبیری – علیرضا – مدیریت استراتژیک – فصل سوم چاپ دوم
3- همان ماخذ
عدم پایداری شاخه صنعت نیز بر ریسک پذیری مدیران میباشد . در انتخاب استراتژی یک موسسه مدیران ریسک پذیر به استراتژی های فرصت طلبانه که سود بیشتری بهمراه دارند ، اهمیت بیشتری میدهند . این نوع استراتژی های تهاجمی بر پایه نوآوری واختراعات و تکیه بر توانائیهای موسسه ایجاد میشود . اما مدیران محتاج با استراتژی های محافظه کارانه و دفاعی به استراتژی های کم خطر تر و باسود منطقی تمایل دارند . (( در یک پژوهش نشان داده شده که مدیران با ریسک پذیری بیشتر دارای عملکرد بهتری بودند تا دیگر همکاران آنها ودر واحدهای بهره برداری مدیران محتاط موفق تر از دیگر مدیران واحدها بودند .)) 1
خلاصه اینکه ریسک پذیری یا احتیاط به خودی خود خوب یا بد نیست بلکه نحوه و میزان کاربرد این نوع استراتژی ها در موقعیت محیطی است که باعث موفقیت یا شکست موسسه میگردد .

4- ملاحظات و پیش بینی های سیاسی داخل موسسه :
برای شرح پیرامون این موضوع از بحث قدرت و تاثیر آن بر انتخاب استراتژی صحبت میکنیم در مطالعات رفتار سازمانی به بررسی جایگاههای قدرت در سازمانها میپردازیم که آیا این قدرتها در موسسه بصورت رسمی هستند ؟ ویا اینکه چگونه میتوان از هنجارهای غیر رسمی بر قدرت سازمان و ساختار رسمی افزود ؟
یکی دیگر از عواملی که در انتخاب و اجرای استراتژی موثر است میزان قدرتی است که در انتخاب استراتژی خاص ایفای نقش میکند وجود قدرت سازمانی برای پیشبرد منافع سازمانی و فردی موثر میباشد .
(( از منابع اصلی قدرت در موسسات یکی : مدیران اجرایی عالی هستند . مدیران عالی اجرایی همیشه نیروی مسلط در انتخاب استراتژی ها هستند . هنگامیکه مدیران ارش اجرایی تمایل خود را به انتخاب استراتژی مشخصی نشان میدهد دیگران نیز آن نوع استراتژی را بر میگزینند .)) 2
———————–
1- مجله تدبیر شماره 121
2- خلیلی – مهراب – برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک – فصل چهارم
یکی دیگر از منابع قدرت در سازمان وجود ائتلافات گروهی است منافع متقابل در یک موسسه فعالیت یک یا چند گروه را برای ائتلاف به همه نزدیک میکند تا موقعیت خود را در انتخاب موضوعات اساسی یک استراتژی منعکس سازند . یک مطالعه در مورد تاثیر قدرت در سازمان نشان داده است که مدیران سعی میکنند قضاوت بر مبنای قدرت را بر تجزیه تحلیل سیستماتیک ترجیح دهند .

5- ملاحظات زمانی و موقعیتی :
یکی از عواملی که بر انتخاب و اجرای استراتژی موثر میباشد : عامل زمانی و موقعیتی است از این منظر انتخاب و اجرای استراتژی ممکن است در یک موقعیتی مطلوب و موثر بر رشد سازمانی باشد و از طرف دیگر در موقعیتی دیگر انتخاب و اجرای همان نوع استراتژی ممکن است برای موسسه فاجعه آمیز باشد . این استراتژی باید مطابق با زمان و موقعیت محیطی باشد از دیگر جنبه های موثر بر بعد زمان ، انتخاب های جایگزین استراتژی در موقعیت زمانی میباشد .

6- واکنشهای رقابتی در یک رشته صنعت :
در انتخاب استراتژی بایددرعمل کردن رقبا و جهت گیری و سمت و سوی فعالیت آنها تجزیه و تحلیل نموده و سپس متناسب با آن برای ایجاد برتری رقابت نمود .

7- رویکرد اقتضایی در انتخاب استراتژی :
از آنجا که موقعیتهای محیطی موسسه درآینده نامعلوم است و با توجه به پیچیدگی آن هرگونه تغییر محیطی باید در استراتژی موسسه لحاظ شود تا با استفاده از تغییرات محیطی و موقعیتی موسسه بتواند به راه خود ادامه دهد ، خلاصه در انتخاب و تدوین استراتژی خاص باید تغییرات محیطی و زمانی رقباء سیاست دولت و بطوکلی تجزیه و تحلیل کلی دوباره صورت گیرد .
در این فصل به تدوین و انتخاب استراتژی موثر و تدوین آن برای موسسه میپردازیم .
برای انتخاب استراتژی دو نوع تجزیه و تحلیل وجود دارد :

ب : تجزیه و تحلیلهای موثر درانتخاب استراتژی
1 : تجزیه و تحلیل سبدی در انتخاب استراتژی :

تجزیه و تحلیل سبدی استراتژیک عبارتند از :
بررسی چند عامل موثر در انجام یک یا چند فعالیت واحد استراتژیک موسسه که با هم در نظر گرفته میشود بعنوان مثال :
سنجش و اندازه گیری هرکالای موسسه با معیارهای سهم بازار ، سرعت رشد و ….

1- الف : تعریف هدف و فرآیند تجزیه تحلیل سبدی :
تعریف :
تجزیه و تحلیل سبدی فرآیندی است بمنظور نشان دادن راه در انتخاب استراتژی های موسسه با ارزشیابی هریک از واحدهای استراتژیک بازرگانی نسبت به مقایسه های مختلف و پیش بینی فایده آنها به موسسه که در آینده تامین خواهد کرد .1
این تجزیه و تحلیل بعنوان یک فرآیندی است که در مورد هریک از سرمایه گذاری های مستقل در یک موسسه با معیارهای سوآوری ، رشد ، وضعیت رقابتی و …. بررسی میشود .
تجزیه و تحلیل سبدی (( همانطور که در ابتدا نیز بیان شد )) در سازمانهایی که بیش از یک کالا و مستقل از یکدیگر تولید میشوند به نسبت نوع کالا و منطقه فعالیت مورد استفاده قرار میگیرد .

————————–
1- مدیریت استراتژیک دکتر علیرضا امیر کبیری – فصل سوم – چاپ دوم

1-ب : فرآیند تجزیه تحلیل سبدی :
تجزیه تحلیل سبدی بعنوان یک راه وسیله انتخاب استراتژی برای انجام فعالیت موسسه فرآیند برنامه ریزی دارای 3 مرحله است :
1) ((تعیین و تعریف واحد استراتژیک
2) آماده کردن ماتریس سبدی با توجه به نوع فعالیت
3) تغییر ماتریس سبدی و انتخاب استراتژی جدید ))2

1-ب -1 : تعریف واحد استراتژیک :
همانطور که میدانیم واحدهای استراتژیک واحدهای تولید و یا فروش محصولات مختلف در موسسه میباشد که هرکدام دارای یک مسئول ، بازار مخصوص به خود و نیز رقبایی در حوزه فعالیت و همچنین عدم وابستگی به واحدهای دیگر میباشند .
قبل از تصمیم گیری در رابطه با ایجاد هر نوع واحد استراتژیک بازرگانی باید بطور صحیح و روشن تعریف گردد .در این تعریف موارد زیر باید در نظر گرفته شود .
(( – سهم بازار موسسه در سالهای اخیر و نیز سهم بازار نسبت به قوی ترین رقیب
– وضعیت اتحادیه خریداران
– ویژگیهای مزیتی و ضعف موسسه که باعث تاثیر بر رقبا میشود
– گستردگی کالا نسبت به رقیب
– دلایل ورود به این شاخه فعالیت
– میزان ارزش موسسه و نشان تجاری کالای آن در بازار
– اندازه گیری ظرفیت و وضعیت تولید موسسه و رقبا
– ویژگیهای مرحله عمر بازار )) 1

——————–
1- مفاهیم استراتژی بازاریابی فیلیپ کارتر 1999
2- امیر کبیری – علیرضا – مدیریت استراتژیک – فصل سوم چاپ دوم

1-ب – 2 : تهیه ماتریس سبدی با توجه به نوع فعالیت :
در تجزیه تحلیل سبدی مرحله اصلی ترسیمهای ماتریسی است . در ترسیم ماتریسها که دویا سه سطر ستونی رسم میشود در جهت عمودی ماتریس جاذبه بازار در جهت افقی هم وضعیت نسبی رقابت واحد استراتژیک بازرگانی جای میگیرد .
الف : جاذبه بازار :
(( یعنی کشش یک بازار برای انجام سرمایه گذاری های جدید که غالباً براساس سودآوری آن ارزیابی میشود . که خود دارای چهار معیار میباشد )) 1
الف : 1 : اندازه و توسعه بازار :
توسعه ، رشد و بزرگی بازار باعث جذب واحدهای استراتژیک موسسه برای افزایش فعالیت در آنها میشود . هر اندازه که بازار گسترده تر وسیع تر باشد ، پتانسیل پیشرفت استراتژیک موسسه در آن بیشتر میباشد و موسسه را برای رسیدن به رشد در سطح بالای بازار وادار میکند.
الف : 2: کیفیت بازار :
عبارتنداز یکنواختی بازار در رشد و سودآوری آن میباشد و یا بعبارتی دیگر تعداد رقبای کم موانع جدید ونیز راه برای پیشرفت فعالیتهای موسسه بعلت متغیرهای محیطی خاصی در بازار موسسه وجود دارد برای موفقیت و برتری آن در سطح بازار .
الف : 3 : ویژگیهای محیط :
هر موسسه ای که در بازار فعالیت میکند دارای یک محیط ویژه و خاص خود میباشد که گاهی این ویژگی به سود یا زیان موسسه منجر میگردد این ویژگیها عبارتنداز :
تاثیر تورم مداخله دولت ، رخدادهای سیاسی و اجتماعی .
——————
کانلر – فیلیپ – مفاهیم استراتژی بازاریابی – چاپ اول 1999
ب : وضعیت نسبی رقابت :
عبارتنداز وضعیت برتری و یا ضعف موسسه نسبت به رقبا در رشته صنعت مورد فعالیت در تعیین وضعیت نسبی رقابت ، سهم بازار و سودآوری از مقیاسهایی هستند که خیلی بیشتر مورداستفاده قرار میگرید . در سنجش وضعیت رقابت اگر برتری رقابتی از آن موسسه باشد و یا بعبارتی سهم بازار شرکت بزرگ باشد ، سهم نسبی از یک بیشتر خواهد بود ودر غیر اینصورت عدد زیر یک خواهد بود .
بعد از آماده کردن ماتریس مناسب با ویژگیهای موسسه مسئله جایگذاری واحد استراتژیک بازرگانی بر روی ماتریسی انجام داده میشود . برای فهمیده شدن موضوع واحدهای استراتژیک بازرگانی موسسه بر روی یک ماتریس سه بعدی میتوان نشان داد .
1-ب – 3 : در مرحله سوم و آخر ، فرآیند تجزیه تحلیل سبدی ماتریس تعبیر میشود :
در انتخاب استراتژی موسسه ابتدا روشهای انجام فعالیت بطور جداگانه بررسی شده و سپس برمبنای هزینه و سوآوری میزان ریسک مورد ارزیابی قرار میگیرد .
برای بررسی روشها از دو روش استفاده میشود .
(( اول : پیش بینی تغییرات محیطی بیرون از موسسه
دوم : تاثیر این تغییرات بر روی فعالیتهای موسسه ))1
بعد از انتخاب استراتژی نتایج آن با معیارهای زیر سنجیده میشود .
الف : توانایی در رقابت :
یکی از دلایل انتخاب استراتژی خاص با توجه به نقاط قوت و ضعف موسسه توانایی قدرت رقابتی با شرکت رقیب میباشد .
ب : میزان ریسک :
انتخاب یک استراتژی مشخص برای فعالیت موسسه به خودی خود یک ریسک را بهمراه خود دارد که در شش بخش قابل بررسی میباشد :
——————–
امیرکبیری – علیرضا – مدیریت استراتژیک – فصل سوم – چاپ دوم
(( 1- فنی
2 – ظرفیت تولید
3- محدودیت یک بازار / کالا
4- اثربخشی مدیریت
5- اثرات ناگهانی محیطی
6- میزان قدرتمندی رقبا ))1
خ : هم نیروزایی :
انتخاب استراتژی ها باید همپوشانی و خاصیت تقویت کنندگی داشته باشد .
د : سازگاری :
انتخاب استراتژی خاص باید علیرغم اینکه با استراتژی های گذشته موسسه در تعارضی نبوده بلکه با آن همخوانی کامی داشته و یا حالت تکمیلی داشته باشد .
ه : قابل اجرا بودن :
استراتژی هایی که موسسه انتخاب میکند برای رسیدن به اهداف سازمانی آن میباشد که در وهله اول جدای از ویژگیهای ذکر شده باید با توانایی موسسه همخوانی داشته باشد تا موسسه بتواند آن را به اجرا درآورد .
2- فنون سرآمد مدیریت استراتژیک در تدوین استراتژی سازمانی :
در بیان کامل تر این فنون به دو بخش عمده میپردازیم :
الف : فنون مورد استفاده در توسعه سهم بازار و میزان رشد آن
ب : فنون مورد استفاده در توسعه استراتژی موسسه و واحدهای بازرگانی
2-الف : فنون مورد استفاده در توسعه سهم بازار ومیزان رشد آن
2-الف-1- گروه مشاوره بستن و ماتریس سهم بازار و رشد آن : 2

—————
1- امیر کبیری – علیرضا – مدیریت استراتژیک – فصل سوم – چاپ دوم
2- کاتلر – فیلیپ – مفاهیم استراتژی بازاریابی – چاپ اول – 1999
این ماتریس ازطرف گروه مشاوره بستن توسعه و ربط داده شده و بعنوان سبد کالا و یا ماتریس سهم بازار و رشد آن نامیده شد .در تجزیه تحلیل سبدی گروه مشاوره بستن با مقایسه بین سهم بازار بهمراه و رشد آن و سهم نسبی بازار میباشد .در محور افق آنکه بیانگر میزان رشد است مبنا را بر اساس % 10 قرار داده و بعنوان رشد معتدل پذیرفته اند و رشد کمتر ویا بیشتر بازار موسسه برمبنای آن سنجیده میشود .در محور عمودی نیز سهم نسبی بازار قرار داده میشود . سهم نسبی بازار با تناسب قرار دادن از تقسیم سهم بازار واحد استراتژیک یک موسسه به سهم قویترین رقیب بازاری بدست میآید . اگر سهم بازار موسسه با قویترین رقیب برابر باشد یک واگر بیشتر باشد بزرگتر از 1 واگر کمتر ، کوچکتر از 1 میشود .
به این ترتیب کالاها برحسب سهم بازار کم وزیاد و با نسبت رشد آن به 4 گروه تقسیم میشوند . این 4 گروه با نسبت رشد کم اما بازار وسیع یا گاو شیرده – گروه با نسبت رشد کم و سهم بازار اندک یا سگان نامیده اند .

الف : واحدهای مشکل دار یا علامت سوال :
این واحدها در مقابل سهم بازار کمی که دارند در محیطی قرار دارند با تدایی بالا رشد که علیرغم آنکه دارای توانایی در بازار هستند ولی حتی یک سهم بازار قوی در سطح بازار را کسب نکرده اند در این دسته قرار میگیرند . این واحدها برای آنکه بتوانند در بازار بمانند و سهم بازار خود را افزایش دهند به مقدار زیادی نقدینگی نیاز دارند . که در صوت عدم افزایش در سهم بازار از مقدار سهم بازاری که دارند نیز عقب نشینی کرده و آنها را به رقبای خود می سپارند .

ب : واحدهای ستاره یا درحال رشد :
در این بخش از ماتریس کالاهایی در قسمت رشد قرار دارند جای میگیرند به نسبت رشد زیاد آنها دارای سهم بازار زیادی هستند . در این واحدها هیچگونه نیازی به تامین نقدینگی ازطرف موسسه ندارند و خودشان آن را تامین میکنند .

ج : واحدهای سودآور یا گاوهای شیرده :
این واحدها با نسبت رشد کم دارای سهم بازار بزرگ و وسیع میباشند .این واحدها دوره رشد خود را طی کرده و هزینه آنها کم وسودآوریشان بیشتر میباشد و عاملی برای پس انداز نقدینگی برای افزایش بنیه و توان موسسه در محیط رقابتی هستند .

د : واحدهای تصفیه یا سگان :
بخشی از ماتریس بستن است که هم دارای سهم بازار کم و نیز نسبت رشد کم میباشند .در این بخش کالاهایی که رشدشان ضعیف و یا اندک شده قرار میگیرند ، در این نوع واحدهای استراتژیک بازرگانی ورود و خروج نفدینگی باهم برابر بوده و برای حفظ سهم بازار و مقدار آن باید این واحدها را بوسیله انجام دادن برنامه ریزی ، ابداعات و نوآوریها در سازمان و تزریق اندازه نقدینگی تقویت نمود .
اما این فنون نیز دارای یکسری محدودیتهایی میباشد که به انها میپردازیم :

الف : تعداد رده بندی زیاد – کم در ماتریس :
یک اصول کلی برای همه کالاها و فعالیتها در نظر میگیرد . یعنی کالاها و فعالیتهایی که در این تقسیم بندی نیز جایی ندارند نیز شامل این نوع طبقه بندی میشوند .

ب : توجه نکردن به عوامل دیگر محیطی و سازمانی :
در این نوع روش فقط در تجزیه تحلیل آن دو روش بکار رفته است ک عبارتند از :
سهم نسبی بازار و وضعیت رقابت ودیگر عوامل موثر در بازار را مورد بحث و تجزیه و تحلیل قرار نمیدهد . بعنوان مثال مواردی ازقبیل : میزان برتری رقبا هم نیروزایی کالاها در یک بازار و …..

ج : نبودن رابطه مقایسه ای بین واحدهای موجود در ماتریس مورد نظر :
برای بررسی واحدهایی که با مقیاس موجود در ماتریس سنجیده میشوند ، هیچگونه عامل مقایسه ای میان این واحدها وجود ندارد . تا بتوان میان این واحدها با یکدیگر مقایسه برقرار نمود .
اما بطور کلی میتوان گفت روشی را که گروه مشاوران بستن آنرا پیشنهاد کرده اند هر چند یک تصویر کلی از فعالیتهای واحدهای مختلف استراتژیک در موسسه را در اختیار مدیران ارشد قرار میدهد اما :
اولاً : بهم واحدهای استراتژیک موجود در موسسه به یک اندازه و میزان می نگرد .
ثانیاً : میزان همپوشانی فعالیتهای این واحدها را با یکدیگر در فعالیتهای موسسه مشخص نمیکند .

2-الف-2- تجزیه تحلیل مجموعه ای از استراتژی ها :
این تجزیه و تحلیل براساس روش تامپسون واسترکیلند برمبنای اندازه سرعت رشد بازار ، وضعیت رقابت در رشته صنعت مورد فعالیت موسسه بوجود آمده است . در این ماتریس استراتژی های منطقه ای به دو قسمت تقسیم شده است :
الف : میزان رشد بازار
ب : وضعیت رقابت در یک رشته صنعت
که وضعیت رقابت به چهار قسمت تقسیم میشوند :
در این تجزیه و تحلیل مجموعه استراتژیکی که در منطقه یک باتوجه به رشد بازار کم و رقابت ضعیف ، استراتژی هایی چون تخصصی شد یکپارچگی افقی در موسسه ، عقب نشینی نسبت به سطح بازار و تصفیه پیشنهاد شده است 1
البته مدیران باید قبل از اتخاز تصمیم میزان توانایی واحد استراتژیک و نیز تاثیرات محیطی بر روی آن اعم از فرصتها و تهمیداتشان را سنجیده و آنگاه به موارد یاد شده بالا عمل نمایند .

——————–
1- مدیریت استراتژیک دکتر علیرضا امیرکبیری 1377
ناحیه دوم :
در این ناحیه وضعیت بازاری بررسی میشود که رشد آن سریع و وضعیت رقابتی در آن بیشتر است . در این ناحیه با توجه به وضعیت بازار و نیز شرایط محیطی استراتژی هایی که باید توسط موسسات بکار گرفته شوند ، عبارتند از : تخصصی شدن ،حفظ بازار موجود و نیز استراتژی یکپارچگی را نیز به اجرا بگذارد .در این ناحیه با توجه به ریسک بازاری و رشد آن برای آنکه یک موسسه از ریسک فعالیتهای خود بکاهد میتواند از استراتژی متفاوت شدن در نحوه فعالیتهایش استفاده کند ، تا ریسک موجود در فعالیتهای یک موسسه به یک اندازه پخش شود .
ناحیه سوم :
در ناحیه سوم وضعیت بازاری در آن بررسی میشود که دارای رقابتی برتر در بین موسسات میباشد در این ناحیه موسساتی وجود دارند که دارای امکانات رشد کم ، نقدینگی بیشتر به نسبت فعالیتهای خود بدست میآورند .
برای موسساتی که میخواهند با توجه به شرایط اینچنینی در بازار به موفقیت و رهبری دست پیدا کنند ، میتوانند از استراتژی های بدست آوردن موسساتی را که در همان زمینه فعالیت میکنند و با آنکه با ورود به فعالیتهای جاذبی که در بازار وجود دارد میتواند استفاده کند . علاوه بر آن نیز موسسات میتوانند با استفاده از سرمایه گذاری مشترک استراتژی های یاد شده بالا را با ریسک کمتری انجام دهند .
ناحیه چهارم :
در این ناحیه وضعیت رقابت ضعیف در بازار و نیز کندی سرعت رشد آن مورد بررسی قرار میگیرد . فعالیتها و استراتژی هایی که موسسات در این حالت با توجه به شرایط بازار انجام داده و یا انتخاب میکند عبارتند از : استراتژی های حرفه جویی ، متمایز شدن و اتصال را میتوان نام برد .

————-
کاتلر – فیلیپ – مفاهیم استراتژی بازاریابی – فصل چهارم – چاپ اول 1999

3-1-2-1-3- سبد جنرال الکتریک :
در تجزیه و تحلیلهایی که از روش گروه بستن صورت گرفت ، ضعفهایی از آن مشاهده شده ، کارشناسان شرکت جنرال الکتریک را بر آن داشت تا به تهیه یک روش جدیدتری اقدام نمایند. این افراد با کمک مک کینسی و شرکت او یک ماتریس سبدی دیگری را بسط و توسعه دادند .
در ماتریس ارائه شده توسط اینشرکت با بنیان قرار دادن جاذبه بازار در دراز مدت با عوامل رقابلت موسسه ، ماتریس گروه بستن را بطور دیگر اصلاح نمود .
در این ماتریس جدید دو محورد تعریف شده است محور افقی شامل جاذبه بازار بوده و برحسب شدت آن یعنی زیاد ، کم و متوسط درجه بندی گردیده است .
در محور عمودی نیز موفقیت رقابتی موسسه همراه با برتریهای آن قرار دارد و این محور نیز مانند محور افقی برحسب شدت آن به سه قسمت : زیاد – متوسط و یا کم تقسیم شده است .
برای آنکه بتوان واحدهای استراتژیک را با توجه به این ماتریس پیشنهادی سنجید باید متغیرهایی که بر روی جاذبه بازار و نیز وضعیت رقابت تاثیر دارند ، تجزیه و تحلیل شوند .
از ویژگیهای خیلی مهم این نوع ماتریس میتوان گفت : درکنار امکان دادن توانایی ارزیابی تولید و بازار های موجود ، وارد کردن متغیرهایی که در تجزیه و تحلیل میدانهای فعالیتی کمک میکند و نیز توانایی تجزیه و تحلیل رخدادهای پیش بینی نشده را به مدیران استراتژیک یک موسسه میدهد . استراتژی هایی که در سبد ماتریسی پیشنهادی جنرال الکتریک مورد استفاده قرار گرفته است .

الف : استراتژی های سرمایه گذاری موسسه و رشد :
این استراتژیها در بخش اول ماتریس مورد نظر اجرا میشوند . از این استراتژی ها که توسعه تکنولوژی ، افرایش ظرفیت تولید ، توسعه کالا و انجام طراحیهای جدید میتوان نام برد در موسسات مورد استفاده قرار میگیرد .

ب : استراتژی های سرمایه گذاری انتخابی :
در واحدهایی که به خصوصیات این ناحیه مشابه هستند و با رنگ زرد تعریف میشوند . راهبردهای افزاریش سودآوری ، منابع وقابلیت ارزشها بیشتر مناسب میباشد .هدف کلی این استراتژی موفقیت در بازار موجود همراه با سرمایه گذاری میباشد .

ج : استراتژی های عقب نشینی :
این نوع استراتژی ها با فروش تجهیزات کم مصرف یا بی مصرف ، کاهش زمان تولید ، کم کردن میزان و تعداد کالاها صورت میگیرد و فقط تولید کالاهایی که برعهده موسسه است صورت میگیرد .

2-الف – 4: تجزیه تحلیل هافروماتریس ارزشیابی کالا / بازار :
ماتریس ارزشیابی کالای هافر بعد از انتقاداتی که از روشهای بستن و جنرال الکتریک صورت گرفت و ضعف آنها در مراحل بعدی استفاده پیدا شد ، بوجود آمد . در این ماتریس یک تقسیم بندی جدید متفاوت از دو پیشنهاد دیگر گذشته صورت گرفت ، یکی وضعیت رقابت و دیگری مراحل عمل کالا در این ماتریس پیشنهادی (( هافر عمر کالاها را به پنج مرحله تقسیم کرده است : توسعه – رشد – ارزش – بلوغ – افول ))1 که در محور افقی قرار میگیرد.
در محور عمودی نیز وضعیت رقابت ((مانند ماتریس پیشنهادی جنرال الکتریک )) در سه قسمت درجه بندی شده وجود دارد که در خوی – متوسط – ضعیف میباشد .
دایره های قرار داده شده در ماتریس سهم ، بازار موسسه نیز اندازه این دایره ها بزرگی بازارهایی را ک واحدهای استراتژیک در آن فعالیت میکنند را نشان میدهد .
((ویژگی های این ماتریس پیشنهادی توسط هافر آن است که تجزیه تحلیل موسسه را همواره با تعاملات موجود که در بین رقبا وجود دارد همزمان مورد تجزیه و تحلیل قرار میدهد ))2
———————
1- امیر کبیری – علیرضا – مدیریت استراتژیک – فصل سوم – چاپ دوم
2- کاتلر فیلیپ – مفاهیم استراتژی بازاریابی – فصل چهارم – چاپ اول 1999
و بطورکلی در این نوع ماتریس پتانسیلهای بازار ، سهم کالا و بازار ، وضعیت رقابت بازار و مرحله عمودی که بازار در آْن قرار دارد ارزشیابی میشود .

2-ب : فنون استفاده درتوسعه استراتژی های موسسه وواحداستراتژیک بازرگانی :
2- ب -1 : منحنی عمر کالا و تابلو رقابت :
هر کالایی که به سطح بازار رسیده است دارای 4 مرحله یا چرخ عمر میباشد که عبارتنداز :
ورود ، رشد ، بلوغ و افول . مراحل عمری که کالاها در آن قرار دارند مرحله عمر کالا نام دارد. این منحنی همیشه با درنظر گرفتن عواملی ازقبیل حجم فروش و یا سودآوری برحسب سیر و جریان کالاها همراه با وضعیت آن رسم میشود . در این منحنی در محور افقی آن زمان ودر محور عمودی آن حجم فروش و سود قرار دارد .

ویژگیهای مراحل عمر کالا واثرات آن بر روی استراتژیها :
الف : مرحله اول ورود :
در زمان ورود کالا و خدمات به بازار از آنجا که این محصولات تازه به بازار عرضه شده اند مشکلات چندی پیش روی موسسه میباشد .
اول آنکه : محصولات تازه وارد اعم از کالا و خدمات دارای ظرفیت بازار محدود میباشد .
دوم آنکه : در مورد کالاها در کانالهای توزیع دیرکرد توزیع بوجود میآید .
سوم : بعلت ناشناختی و گمنامی محصول هزینه هنگفتی برای شناساندن آن به مصرف کنندگان باید هزینه شود .
چهارم : بعلت آنکه در بازار این نوع محصول هزینه زیاد وجود دارد . فقط موسساتی که در دیگر واحدهای استراتژیک خود دارای درآمد بالا هستند در این مرحله میتوانند موفق تر باشند زیرا در این مرحله باید از بنیه مالی قوی برخوردار باشد تا ریسک زیان دهی را در بازار جبران نماید .
ب : مرحله رشد :
در این مرحله از چرخه عمر کالاها ، فروشها سیرصعودی به خود میگیرند به قسمتهای دیگر و جدید بازار وارد شده ودر کانالهای توزیع اثر گذار خواهد شد .در این مرحله استراتژیهایی که موسسه بکار میگیرد عبارتند از :
تنوع بخشیدن کالا با استفاده بیشتر از ظرفیت خالی موسسه و نیز متفاوت سازی میباشد .
در این مرحله بخاطر عدم رقابت در قیمت سود موسسه افزایش پیدا میکند .
ج : بلوغ :
این مرحله از چرخه کالا مرحله تکامل یافته تر از مرحله رشد بوده و طولانی ترین دوره عمر کالا میباشد .در این مرحله رقابت در موسسات افزایش یافته و نیز بعلت فروش زیاد و هزینه های اندک سودآوری موسسه به نهایت خود میرسد .
د : افول :
آخرین مرحله عمر کالا است که کم کم از حجم آن کاسته شده و نیز سهم بازار نیز عقب نشینی میکند . از طرف دیگر نیز هزینه ها بالا رفته و بهره وری و سودآوری کاهش پیدا میکند که معمول دلایل زیر میباشد :
اول : در مرحله بلوغ موسسات رقیب با شناسایی محصول اقدام به مشابه سازی با کیفیت یکسان نموده یا با شکلهای گوناگون سعی در ازدور خارج کردن موسسه مینماید که البته موسسه با ایجاد تبلیغ بر روی نشان تجاری خود میتواند تا حدودی از این عمل رقبا جلوگیری نماید .
دوم : با افزایش محصول مشابه و گوناگون و نیز وجود محصولاتی بهتر باعث گردیده تا مصرف کنندگان تمایل کمتری نسبت به محصول موسسه داشته باشند .

2-ب-2 : منحنی های یادگیری : 1
همانطور که میدانیم هر موسسه دارای یک محیط خاص خود میباشد ، این محیط بنا به ویژگیهای خاص موسسه یکسری فرصتها و تهدیداتی باخود بهمراه میآورد این فرصتها و تهدیدات بطور تجربی یکسری رفتار را به موسسه آموزش میدهد تا در موقعیتهای دیگر موسسه بتواند از آن بهره گیری نماید .
این منحنی که با مقایسه کار مستقیم ویا هزینه تولید شده هر نوع کالایی بامقدار تولید آن کالا یک خط منحنی بدست میآید (( گروه مشاوران بتن تشریح کردند که هر مقدار بر ظرفیت تولید اضافه نمایند هزینه تولید کالا بمقدار معینی کاهش پیدا خواهد کرد که این نسبتها از %10 تا %30 متغیر است . این منحنی بعد از پیدایش آن بصورت یک فن تجزیه و تحلیل درآمد و همانطور که در ابتدای این سرفصل گفته شد این منحنی های تجربه ای یا تغییرات محیطی یک رفتار یا ویژگی خاص را به موسسه یاد میدهد .

2-ب-3 : وکتور شد انسف : 2
یکی دیگر از استراتژی هایی که بعنوان فن تجزیه و تحلیل متکی به بازار و کالای ، نظریه ای است که توسط انسف بیان شده است . در این ماتریس کالاها و خدمات با به نوع و حیطه بازاری که در آن به فعالیت میپردازند ارزشیابی میشود .
در این ماتریس 4 ناحیه دارد :
ناحیه اول : نفوذ به بازار
ناحیه دوم : توسعه محصول
ناحیه سوم : توسعه بازار ناحیه
ناحیه چهارم : تنوع بخشیدن
در ناحیه ا.ول :
موسسه دارد به عمق بازار نوذ کرده تا عملکرد موثرتری داشته باشد . بهمین دلیل است که در این مرحله استراتژی هایی باید برای موسسه درنظر گرفته شود که اثرگذاری ان را در بازار بیشتر نماید . همچنین موسسه میتواند جدای از انجام وظایف اصلی خود به محیط های جدید و دیگر بازار وارد شده ( که با فعالیت اولیه خود تفاوت دارد ) با درک شرایط بازار ، خدمت ویا کالا و همچنین توانایی و قدرت مانور بر روی محصول و ویژگیهای آن ، کانالهای توزیع در جهت کسب برتری به توسعه محصول و نیز بازار آن روی آورد .
در ناحیه دوم :
این ماتریس محصول و یا خدمات مورد ارائه موسسه از نظر نوع ، کیفیت ، شکل و ….. در بازار ، برای ایجاد برتری رقابتی موسسه میتواند در مورد هریک از خصوصیات یاد شده استراتژی هایی را بکار بندد تا تمایز محصولات و یا خدمات موسسه از رقبا آشکار گردد .
در ناحیه سوم :
در این ناحیه بعد از متمایز سازی محصول و یا خدمات موسسه با استفاده از تکنیکهای مختلف بازاریابی ( که البته بسته به عواملی چون فرهنگی ، سیاسی ، تکنولوژی مورد استفاده در جامعه است ) بازار محصولات خود را گسترس داده و از سهم بیشتری نسبت به رقبا برخوردار باشد .
درناحیه چهارم :
در این ناحیه موسسه پس از موفقیت در توسعه بازار خود و همچنین کسب توانایی هایی دست به تولیدات متنوع محصول اعم از کالا و یا خدمات زده تا بتواند در رشته صنعت هایی که جذابیت بیشتری دارند نیز برتری خود را اعمال نماید .
2-ب-4 : فنون دیگری برای تجزیه و تحلیل :
2-ب-4-1: تجزیه تحلیل پایمز :
این تجزیه تحلیل فنی است که سعی در بیان رابطه میان استراتژی بازاریابی با بازگشت سرمایه گذاری دارد . این فن نیز توسط شرکت جنرال الکتریک ابداع گردید .1
اصول و نتایج مهمی که از تجزیه و تحلیل یاد شده بدست میآید :
عوامل موثری که در سودآوری موسسات دخیل میباشند :
(( طبق تجزیه وتحلیل پایمز این عوامل شامل 37 بخش میباشد . سرآمد این عوامل سهم بازار، جمع هزینه بازاریابی ، کیفیت کالا و یا خدمات ، کیفیت محصولات ، معارف سرمایه ای تحقیق و توسعه که این عوامل در%8 سودآوری و موفقیت موسسه تعیین کننده است و بقیه این عوامل بستگی به میزان و شرایطی دارد که هر موسسه با آن دست به گریبان است .))2
1- مدیریت استراتژیک دکتر علیرضا امیرکبیری 1377
2- کاتلد – فیلیپا – مفاهیم استراتژی بازاریابی – فصل چهارم – چاپ اول 1377
الف : سهم بازار :
بطورکلی یکی از عوامل مهم و موثر در سودآوری وجود سهم بازار بیشتر نسبت رقبا در یک رشته صنعت میباشد . بعنوان مثال موسساتی که میانگین سهم بازار آنها %40 است از موسساتی که سهم بازار آنها %10 میباشد ، دارای 4 برابر سودآوری بیشتر هستند .
مزایای سهم بازار ویا عوامل موثر در سودآوری شرکت عبارتند از : بالا بودن سرعت گردس سرمایه ، پائین بودن هزینه بازاریابی به نسبت فروش و …
ب : کیفیت کالا و خدمات :
دومین عامل موثر در سودآوری عرضه کالاها با کیفیت بالای موسسه میباشد که تمایل استفاده از محصولات موسسه در نزد مشتریان افزایش پیدا میکند .
هر قدر که کیفیت محصولات موسسه بیشتر باشد به همان اندازه هزینه بازار یابی برای محصولات کاهش پیدا میکند.
ج : تحقق و توسعه :
سودآوری در موسسه معمول عواملی است که یکی دیگر از آنها تحقیق و توسعه در مورد محصول تولیدی شرکت ، استفاده از تکنولوژی تولیدی و یا ارائه خدمات پیشرفته برای کسب سودآوری میباشد که به چند بخش صورت میگیرد :
1) استفاده از تکنولوژی شرکتهای رقیب در تولید کالاها یا بدست آوردن دانش آن .
2) اطریق ابداعات و ابتکارات روش جدید برای تولید محصول ابداع شده یا محصول جدید تولید شود .
د : شاخص های رقابت پارتر : 1
شاخص فرآیندی پارتر به ساختار بازار و شرایط رقابت بیشتر تاکید میکند .بنظر او در تجزیه و تحلیل استراتژی های رقابتی در الویت قرار گرفته است . به این دلیل در یک شاخه صنعت تعیین کننده رقابت وجود دارد :

—————–
1- کاتلد – فیلیپا – مفاهیم استراتژی بازاریابی – فصل چهارم – چاپ اول 1999
الف : سطح رقابت فعلی
ب : قدرت خریداران
ج : قدرت فروشندگان
د : امکان ورود رقبای احتمالی به بازار
ه : ویژگیهای کالای جایگزین
هرکدام از موارد یاد شده میتواند به شکل یک عامل تهدید و یا فرصت تبدیل شود .
2-ب-4-2- : تجزیه و تحلیل جاذبه بازار و نمودار راهبردی :
(( این روش توسط هافر و ثندل ابداع شد . این افراد برای ثبت نمودن جاذبه به هر شاخه صنعت ، یک فرآیند 5 مرحله ای را پیشنهاد میکند ))
– فعالیتهای توسعه استراتژی :
این نوع فعالیتها به توسعه معیارهای سودآوری نسبی بازار ساختار نظم و ترتیبات حکومتی ، حجم بازار کالا ، نسبت رشد و …..
– درجه بندی :
مرحله دوم که بعد از انتخاب معیارهای مناسب رتبه بندی میشوند عواملی بحرانی یا دارای تاثیر زیاد در سازمان است .
– جمع آوری داده ها :
برای هرکدام از معیارهای انتخاب شده و عوامل موثر درآن اطلاعات و داده جمع آوری میشود
تجزیه و تحلیل :
تجزیه و تحلیل داده های جمع آوری شده برای کسب نتیجه .
3-الف- استراتژی های رفتاری موسسه : 2
همانطور که میدانیم موسسه دارای یک چرخه عمر بوده که از سودآوری شروع تا افول و ورشکستگی ادامه خواهد داشت .
——————
1-امیرکبیری – علیرضا مدیریت استراتژیک – فصل سوم – چاپ دوم 1377
2- همان ماخذ
طبیعی است که هرچه فاصله و مدت دوره رشد و سودآوری آن بیشتر باشد عمر موسسه درازتر و بیشتر است از عواملی که باعث رشد و سوداوری در فعالیتهای موسسه میشود انتخاب استراتژی رفتار مناسب در موسسه برای کسب نتیجه میباشد .
هر موسسه در محیطی خاص از عوامل بیرونی قرار داردو نیز خصوصیات منحصر به فردی که موسسه ازقبیل توانائیها و نقاط ضعف خود دارد ، تلفیف دو عامل درونی و بیرونی باعث ایجاد رفتارهای خاص در موسسه میگردد ، که اهمیت آن در میزان رشد و سودآوری موسسه میباشد .اما بطور کلی یک موسسه برای پیشبرد اهداف خود به سه نوع رفتار مختلف متوسل میگردد .
الف) هیچ تغییری در استراتژیهای فعلی وحال داده نمیشود .
ب ) توسعه استراتژی ها با انجام تغییرات ویا باصطلاح بروزکردن آنها
ج ) ابداع و ایجاد استراتژی های نوین و جدید در سطح سازمان

لازم بذکر است که فعالیت رفتاری موسسه در نحوه انتخاب استراتژی متناسب با موسسه بستگی به عوامل محیطی ازقبیل ، میزان فعالیت اقتصادی در بازار کالا ، وضعیت رقابت در شاخه صنعت مورد فعالیت موسسه ، سلسله مراتب سازمانی و …. و نیز توانایی موسسه در هریک از این موارد یاد شده میباشد .

3-الف- 1 : سلسله مراتب استراتژی های مورد استفاده در سازمانها و محتوای آنها :
این سلسله مراتب عبارتند از :
الف : استراتژی های شرکتی
ب : استراتژی موسسه
ج : استراتژی های وظیفه ای
تقسیم بندی دیگری که در مورد استراتژی ها شده برحسب محتوا میباشد عبارتنداز :

استراتژیهای کلی ، وضعیت ویژه که هدف هرکدام از استراتژی های یاد شده میتواند :
الف : سودآوری
ب : کاهش هزینه
ج : تنوع بخشیدن به نحوه خدمات ویا تولید کالا میباشد

3-الف – 1-1: استراتژی های موسسه ای یا اصلی :
(( این استراتژی ها سمت و سوی کلی موسسه را برای سوق دادن تمامی واحدهای استراتژیک به یک جهت یا سیرخاص مشخص میکند ، این استراتژی های کلی عبارتنداز :
تمرکز گرایی ، تنوع بخشیدن محصولات و ……
این استراتژی ها خود به 4 بخش تقسیم میشوند : )) 1

الف : استراتژیهای حمایت کننده :
این نوع استراتژی ها به قرار گرفتن مطمئن تر موسسه یک رشته صنعت نسبت به رقبا همراه با ایجاد فاصله ایمنی بین آنها تاکید دارند . این نوع استراتژی ها سعی برآن دارند تا با استفاده از مزیتها و برتریهای موسسه در یک یا چند بخش از بازار / کالا هموارد موفقیت موسسه را در رقابت با دیگر موسسات تضمین نمایند این نوع استراتژی ها عبارتنداز :
کیفیت کالاها و خدمات ، پائین بودن قیمت ، دسترسی آسان و ……

ب : استراتژی های فرصت طلبانه :
از دیدگاه این نوع استراتژی موسسه باید دارای دو ویژگی باشد :
اول : توانایی در ایجاد برتری با شناخت موقعیتها و فرصتهای محیطی .
دوم : توانایی سریع سازماندهی و بسیج امکانات موسسه .

—————
1- امیر کبیری – علیرضا – مدیریت استراتژیک – فصل سوم – چاپ دوم 1377
این نوع استراتزی ها به سازمان یک زمینه آمادگی قبلی داده تا در هنگام هر اتفاق غیرقابل پیش بینی عکس العمل مناسب را از خود نشان دهند و دارای این نوع توانایی هستند که برای مقابله با رقبا همیشه دارای یک توانایی نوآوری در حفظ برتری میباشند .

ج : استراتژی های بررسی گرا :
این نوع استراتژی ها فعالیتهای سازمان را با درنظر گرفتن چندین عوامل موثر در بازار / کالا بررسی کرده و سپس به موسسه امکان طراحی ، تولید و توزیع کالاها را میدهد . این نوع استراتژی ها بطور کلی دارای دو محاسن هستند :
اول : پیدا کردن راهی مطمئن تر با سودآوری بیشتر ( البته با درنظر گرفتن فرصت از دست رفته ) و نیز ریسک کمتر
دوم : بسیج تمامی امکانات موسسه در یک جهت برای کسب برتری که میتواند با ابتکارات و نوآوریها همراه بوده و آغازی دوباره برای توفق موسسه باشد .

د ) استراتژی های واکنش دار : 1
این نوع استراتژی ها با دید محرک بودن محیط خارجی و تاکید تاثیرگذاری برسازمان ، به موسسه بعنوان یک سیستم عدم تاثیرگذار نظر کرده که همواره سعی در انجام واکنش محیطی نسبت به تغییرات آن دارد .

3-الف-1-2: استراتژی های موسسه ای رقابتی :
این نظریه توسط پورتو تر بیان گردیده . بنا به نظر وی اساسی ترین عاملی که در دراز مدت باعث توفق سازمان میگردد امتیاز بستر رقابتی میباشد که موسسه در آن قرار دارد . یک موسسه برای آنکه بتواند به برتری رقابتی دست پیدا کند ، سعی بر آن دارد تا به دو استراتژی اصلی دست پیدا کند
————
1- بوسن – کلین – جوهره استراتژی – فصل پنجم – چاپ اول 1376
اول : هزینه یابی
دوم : متفاوت سازی . که البته امتیاز رقابتی مورد پورتو بستگی به ساختار رشته صنعت مورد فعالیت موسسه دارد .
طبق نظریه پورتو موسسه برای آنکه به موفقیت بالا در سطح بازار /کالا برسد باید سه استراتژی هزینه رهبری ، متفاوت ساز و تمرکز گرایی را بکار گیرد

الف : استراتژی های رهبری با توجه به هزینه :
دراین نوع استراتژی ها موسسه سعی دارد تا با انجام هزینه یابی در سطحی پائین تر از رقبا در جهت تولید و توزیع محصولات اقدام نماید . انجام این استراتژی به سه بخش عمده نیاز است:
اول :استاندارد بودن
دوم : پائین آمدن منحنی یادگیر موسسه
سوم : توانایی انعطاف پذیری قیمت کالاها و خدمات مورد ارائه در موسسه

ب : استراتژی های متفاوت کردن :
این نوع استراتژی سعی برآن دارد تا با تغییر دادن یکی از ویژگیهای محصول ازقبیل شکل ظاهر ، کیفیت ، بسته بندی و قیمت و ……… سعی در مطلوب کردن آن دارند .

ج : استراتژی های تمرکز گرایی :
از این استراتژی ها زمانی استفاده میشوند که محصول موسسه دارای بازار ویژه ای باشند هر موسسه ای که خواهان اجرای این نوع استراتژی است یک قسمت مشخص از بازار را انتخاب کرده و موسسه های دیگر را کنار میزند . موسسه میتواند قسمتی از بازار ، گروه خاصی از مصرف کنندگان با میزان خط تولید و توزیع معین در یک منطقه جغرافیایی را مورد هدف قرار دهد .

3-الف -1-3: تصمیمات تاکتیکی و یا استراتژی های کمکی :
این نوع استراتژی ها درباره حیطه های وظیفه ای است که موسسه برای بهتر انجام دادن آن تلاش میکند تا با استفاده از استراتژی های کمکی به اهداف ازپیش تعیین شده دست یابد ازقبیل : قراردادهای وام ، قراردادهای مدیریتی ، همکاری و فعالیتهای مشترک برای خیلی بهتر اجرا کردن یک وظیفه تولیدی وبازار یابی .

3-الف-2: استراتژیها برحسب اهداف و وظایف :
از دیگر تقسیمات استراتژیها برحسب اهداف و وظایف میباشد مانند :
استراتژی های ورود ، رشد ، بهینه کردن ، صرفه جویی و ….
به لحاظ طبقه بندی استراتژی ها مبتنی بر اهداف ( تجزیه تحلیل رهبری استراتژیک ) جایگاه جداگانه ای دارد این نظریه توسط پاتل و یانگر ارائه گردید که سعی کردند توضیح دهند استراتژی هایی که موسسه ها به وضعیت رقابت با دوه عمری که کالا در آن قرار دارد میتواند تعقیب کند چه میتواند باشد 1
این تقسیم بندی استراتژی ها برپایه اهداف و وظایف برنه قسمت میباشد .
بالا بردن سهم بازار – حفظ موقعیت – استراتژی های رشد همراه با تمرکز – خرمن کردن – انتخاب و بهینه کردن وضعیت – عقب نشینی آهسته آهسته – نظاره کردن به اطراف – پیدا کردن جای مناسب و حفظ آن – تصفیه آنی 2
این استراتژی های 1 نام برده را میتوان با توجه به دوره عمر کالا به چند بخش تقسیم نمود :
اول : دوره رشد کالا ( استراتژی رشد ساکن )
دوم : دوره بلوغ کالا همراه با استراتژی های به خود آمدن و صرفه جویی
سوم : دوره افول کالا ( استراتژی های تصفیه کردن )
چهارم : استراتژی های مختلط (استفاده یک یا چند استراتژی با هم و یا تلفیقی از آنها)
————–
1- برنامه ریزی و مدیریت استراتژی ک دکتر سهراب خلیلی
2- مدیریت استراتیکی – دکتر علیرضا امیر کبیری

3-الف- 3: استراتژیهای رشد و توسعه :
موسسات برای موفقیت خود و پیشرفت درحیطه کاری به دو فرآیند فعالیتی نیاز دارند :
اول: سودآوری دوم : رشد و تداوم آن
موسسات از یکسو در پی کسب موفقیت و برتری در محیط رقابتی برای سودآوری و از سوی دیگر همراه با کسب سودآوری و توانایی موسسه همواره در پی کسب رشد و برتری میباشد تا به این وسیله بتواند به توفق خود ادامه دهد . استراتژی های مربوط به رشد ، موسسه میتواند در دو بخش جداگانه مورد بررسی قرار گیرد .
الف : برحسب رشد داخلی ب : برحسب رشد خارجی
3-الف-3-1: استراتژی های رشد داخلی :
این استراتژی ها که مربوط به منابع داخلی موسسه است در دو گروه جداگانه بررسی میشود
اول : رشد با ماندن در حیطه بازار / کالا
دوم : رشد با وارد شدن در یک بازار / کالای جدید 1
الف : استراتژی های یکپارچگی :
که نام دیگر استراتژی ماندن در بازار فعلی میباشد که به دو شاخه تقسیم میگردد :
الف -1: استراتژی های یکپارچگی افقی : 2
(( موسسه با استفاده از این استراتژی در داخل بازار خود میتواند نفوذ و اثر بخشی خویش را گسترش دهد . این نوع رشد را میتوان با خرید و یکی کردن موسساتی که دارای فعالیت یکسان میباشند میتوان صورت داد .در اینباره سه مبحث مختلف وجود دارند ))2
الف – ا-1: نفوذ دربازار :
(( در استراتژی بازار / کالای موجود یکاستراتژی فروش بیشار در بازار فعلی مورد نظر میباشد. این استراتژی ها میتواند به صورتهای افزایش مقدار خرید مشتریان ، افزایش دادن نسبت کهنه شدن کالا ، کاهش قیمت کالا برای افزایش فروش )) 3
1-امیرکبیری – علیرضا – مدیریت استراتژیک – فصل سوم – چاپ دوم 1377
2-همان ماخذ 3- همان
الف -1-2- متفاوت کردن کالا :
این نوع استراتژی ها برای متمایز سازی کالاهای شرکت از موسسات رقیب استفاده میشود . با تغییر کیفیت ، مزه ، بو ، طرح و یا بسته بندی کالاها میتوان آنها را به نسبت جذاب تری از کالاهای رقیب درآورد که هدف این استراتژی ایجاد ذهنیت مثبت برای نام تجاری موسسه میباشد .

الف-1-3-: متفاوت نمودن بازار :
عبارتنداز افزایش کالای معین در سطح بازار موجود این سطح بازار موجود میتواند قسمتهای جدید و دیگری از بازار باشد که تاکنون موسسه در آن فعالیت می نمود و هدف اساسی آن پیدا کردن مشتریانی است که تاکنون از کالای موسسه استفاده نمیکردند .

ب : استراتژی یکپارچه شدن عمودی :
دراین استراتژی ها موسسه بمنظور سودآوری به سمت فروشندگان ، خریداران و یا منابع و نیز کانالهای توزیع گسترش پیدا میکند .
(( موسسه در یکپارچگی عمودی به سمت جلو یا کانالهای توزیع و مصرف کنندگان پیش میرود . بعنوان مثال موسسه ای که مواد غذایی تولید میکند علاوه بر تولید به گسترش فروشگاههای زنجیره ای برای جذب مشتریان نیز توجه دارد . البته این استراتژی زمانی مورداستفاده قرار میگیرد که :
اول : کانالهای توزیع فعلی گران باشد ویا اینکه نتواند نیاز موسسه را فراهم سازد
دوم : توزیع کنندگان باعث محدودیت برتری رقابتی موسسه نسبت به رقبا دریک شاخه صنعت شوند .
سوم : برای توزیع کالاهای تولید شده منابع مالی وانسانی کافی دراختیار موسسه باشد
چهارم : سود توزیع و فروش در بازار بالا باشد )) 1
————
1- کاتلر- فیلیپا – مفاهیم استراتژی بازاریابی – فصل چهارم – چاپ اول 1999
ب-1: در یکپارچگی عمودی به سمت عقب :
دراین نوع فعالیت موسسه به سمت گسترش فعالیتهای خود به سمت قبل از مراحل تولید تلاش میکند . یعنی در اینحالت شرکت مواد خام و ملزومات مورد نیاز خود را تولید میکند. این نوع گسترش درحالی صورت میگیرد که :
اولاً : قیمتهای فروشندگان فعلی بالا باشد
ثانیاً : موسسه به فروشندگان اعتماد کافی نداشته باشد
ثالثاً : حالت تامین مواد اولیه به گونه ای باشد که تعداد رقبای شرکت زیاد و فروشندگان مواد اولیه اندک باشند .
رابعاً : منابع مالی و انسانی در این زمینه کافی باشد .
خامساً : اگر نسبت سود فروشندگان و تامین کنندگان مواد اولیه مورد نیاز موسسه بالا باشد .
سادساً : در تامین مواد اولیه مورد نیاز اگر سرعت تحویل به موسسه اهمیت داشته باشد .

فایده این استراتژی تامین استقلال ورودیهای تولید ،کاهش دادن هزینه اصلی ، توسعه فرآِند کیفیت محصولات شرکت ومیزان آن ودر پی آن سودآوری موسسه .

ج : استراتژی های تنوع سازی :
این استراتژی ها با وارد شدن به حیطه جدید بازار / کالا میتواند صورت بگیرد که یک بعدی و چند بعدی میباشد .

الف : استراتژی های تک بعدی :
((در این مورد میتوان گفت جهت گیری و سوق دادن منابع موسسه تنها به سمت یک نوع فعالیت یا رشته کاری میباشد . برای ورود به یک بازار جدید فشردگی فعالیت ها برای استراتژی تک بعدی صورت میگیرد . بعبارت دیگر :
اولاً : موسسه یا با کالایی که از تکنولوژی و فرآیند تولید فعلی بدست آمده با وارد شدن در بازارهای موجود و یا جدید بر روی بازار فشردگی صورت میگیرد .
ثانیاً : با کالاهای جدید متکی بر تکنولوژی جدید با ورود به بازارهای موجود بر روی کالا فشردگی صورت میگیرد )) 1

استراتژی تک بعدی به چند بخش تقسیم میشود :
1) توسعه بازار :
عبارتند از تلاشهایی است که برای جستجو بازار جدید با کالاهای موجود که هدف آن برای کالاهای جدید بازارهای جدید و نیز مشتریان جدید میباشد . اساس این نوع استراتژی ها کوششهای افزایش میزان فروش میباشد . بدین ترتیب موسسه با توزیع ریسک خود به بازارهای گوناگون سعی در افزایش برتری رقابتی و تمایز آن را دارد . توسعه بازار در شرایط زیر مهیا میباشد
.
((اول : کانال جدید توزیع ، ارزان ، با کیفیت و قابل اطمینان پیدا شود .
دوم : موسسه درکار جدید خود بسیار موفق باشد
سوم : بازار مورد فعالیت دارای ظرفیت خالی بوده و اشباع نشده باشد
چهارم : منابع مادی و انسانی به میزان کافی در اختیار موسسه باشد )) 2
پنجم : ظرفیت تولید موسسه بالا باشد

—————-
1- امیر کبیری – علیرضا – مدیریت استراتژیک – فصل سوم – چاپ دوم
2- همان ماخذ
2) توسعه محصول :
در این نوع استراتژی به بازارهای موجود کالاهای جدیدهمواره با تکنولوژی جدید عرضه شود بعنوان مثال در تولید جدید اتومبیلهای جدید با سوختهای غیر فسیلی در این حالت توزیع ریسک به کالاها سعی میشود که برتری رقابت تامین شود . این استراتژی در موارد زیر کاربرد دارد :
(( اول : اگر در مرحله عمر کالا به دوره بلوغ رسیده و کالای موفق را دارا باشد
د.وم : در رشته صنعتی که تغییر تکنولوژی در آن به سرعت اتفاق می افتد .
سوم : اگر قبای اصلی با قیمت مناسب تری کالاهای با کیفیت تولید کنند .
چهارم : رشد شاخه صنعت سریع باشد )) 1
استراتژی های متنوع تک بعدی با کالاهای موجود ویا بازار موسسه رابطه مستقیم دارند در توسعه محصول برای رسیدن به بازار شناخته شده با استفاده از کانالهای موجود و جدید در توسعه بازار و تکنولوژی های جدید وموجود مورد استفاده قرار میگیرد که از تاثیر این دو عامل میتوان هم از نیروزایی برای موفقیت موسسه استفاده کرد .

ب : استراتژی های تنوع چند بعدی :
((این استراتژیها با وارد شدن به فعالیت در بازارهای کاملاً جدید با کالاهای جدید صورت میگیرد . این استراتژی را که متنوع کردن بی ربط می نامند ، موسسات فعالیتهای خود را به چند حیطه کاری که از نظر فعالیت هیچ ربطی به هم ندارند گسترش میدهند )) 2
بعنوان مثال : یک شرکت تولید پارچه که در بازارهای شیمیایی و دارویی و نیز فرآورده های دامی نیز فعالیت کنند .استراتژی های چند بعدی در مواردی که شرایط زیر موجود باشد صورت میگیرد .

—————
1- کاتلر – فلیپا – مفاهیم استراتژیک بازاریابی – فصل پنجم – چاپ اول 1999
2- همان

((اول :در رشته صنعت موجود سودآوری و فروش در حال کاهش باشد
دوم : منابع انسانی و مادی برای فعالیت در شاخه صنعت جدید مورد فعالیت بطور کامل دراختیار باشد
سوم : فرصت سرمایه گذاری در حیطه های جدیدموجود باشد
چهارم : اگر میزان نقدینگی موسسه مثبت بود یا وجوه انباشته داشته واز هم نیروزایی مثبتی در بین سرمایه گذاریهایش برخوردار باشد )) 1
در این نوع استراتژی ها هر واحد استراتژیک با گرایش به یک رشته صنعت خاص و متفاوت میتوان به سوی سودآوری فعالیت خویش برود که جدای از سودآوری برای موسسات از واحدهای استراتژیک متفاوت ریسک موسسه را در بین این واحدها تقسیم نموده تا موسسه بتواند بهنر و موثرتر خود را با تغییرات بیرونی تطبیق دهد .

3-2-3-2: استراتژی های رشد خارج از موسسه :
استراتژی های رشد و پیشرفت اگر در داخل موسسات قابل اجرا مشاور بیرون از موسسات نیز میتواند باعث توفیق سازمانها گردد . شرایط محیطی که در قلمروهای گوناگون موسسات قرار دارد باعث میشود تا موسسات به این نوع استراتژیها نیز روی بیاورند که به آنها نیز میپردازیم :

الف : استراتژی اتحاد :
((این نوع استراتژی با اتحاد واحدهای استراتژیک یک یا چند شرکت که در یک یا چندحیطه بازار / کالای مختلف فعالیت میکنند شکل میگیرد،در این نوع استراتژی منابع و دارایی های موسسات مورد بحث جمع شده و هرکدام از آنها موجودیت حقوقی خویش را از دست داده و به یک موسسه جدید تبدیل میشوند )) 1

————–
1- کاتلر- فیلیپا – مفاهیم استراتژی بازاریابی – فصل چهارم – چاپ اول 1999
دلایلی که موسسات به انجام این نوع استراژی ها گرایش پیدا میکنند عبارتند از :

( ( اول :افزایش دادن ارزش موسسه
دوم : سود برد از فعالیتها و فرصتهای مشترک در مقیاس بزرگ
سوم : با افزایش منابع فعالیتهای موسسه همراه با واحدهای دیگر تنظیم شده و با استفاده از هم نیروزایی مثبت افزایش بهره وری پدیدار میگردد .
چهارم : فرصتی دوباره برای واحدهایی که چندان در فعالیتهای خود موفق نبوده اند ایجاد میشود )) 2

یک روش دیگر در زمینه اتحاد وجود دارد و.آن این است که شرکتهای خواهان انجام این استراتژی علیرغم حفظ موجودیت حقوقی یک شرکت اصلی و مادر را در وضعیتی بالاتر شکل داده و به آن موجودیت میدهند . این نوع اتحاد باعث ازمیان برداشتن محیط رقابتی و انحصاری کردن یک یا چند فعالیت در حیطه بازار / کالا میباشد .

ب : استراتژی خریدن :
این نوع استراتژی یکی دیگر از اشکال استراتژی اتحاد است که با خریدن موسساتی که دارای فعالیت مشابه میباشند بمنظور افزایش اثربخشی در بازار صورت میگیرد

———–
1- امیر کبیری – علیرضا – مدیریت استراتژیک – فصل سوم – چاپ دوم 1377
2- همان

(( اما تفاوت آن با استراتژی اتحاد در این است که همراه با تمامی بدهیها و طلبهای موسسات شرکتهای خریداری شده ضمیمه موسسات دیگر میشوند ))1 دیگر اینکه در استراتژی اتحاد موسسات هویت خود را از دست میدهد ، اما در استراتژی خرید موسسات خریداری شده تحت هویت موسسه خریدار درمیآید . دلایل خرید موسسات :
(( 1) بالا بردن ارزش بازاری و نیز افزایش قیمت سهام
2) افزایش سریع و زیاد رشد موسسه
3) ایجاد موازنه و کامل نمودن خط محصول
4) کاهش رقبا
5) بدست آوردن منابع لازم
6) ایجاد ، حفظ و افزایش بهره وری و سودآوری )) 2
ج :استراتژی های همکاری :
دراین استراتژی موسسات در زمینه مورد فعالیت خود هرگاه که نتوانند به موفقیتی دست پیدا کنند ایجادمیشوند .
د : سرمایه گذاری مشترک :
این نوع استراتژی با جمع شدن دویا چند شرکت بزرگ برای همکاری در بازار کالای مشخصی صورت میگیرد. این نوع همکاری میتواند باعث ایجاد یک شرکت جدید باشد به شکل یک کنسرسیوم برای تحقق اهداف موسسات قدیمی .
(( در این نوع استراتژی موسساتی که وارد همکاری مشوند هریک دارای مزیت مثبت و ممتازی هستند . یکی دارای نیروی انسانی ماهر ، دیگری دارای مواد خام با کیفیت ، منابع مالی با ارزش و ….. این استراتژی به موسسات کوچکتر این امکان را میدهد تا بتواند با شرکتهای قوی و بزرگتر رقابت نماید )) 3
——————-
1- کاتلر- فیلیپا – مفاهیم استراتژی بازاریابی – فصل چهارم – چاپ اول 1999
2- همان ماخذ
3- امیر کبیری – علیرض – مدیریت استراتژیک فصل سوم – چاپ دوم 1377

انجام این نوع استراتژی بدلایل زیر است :
((اول : کاهش ریسک بالا برای آغاز یک فعالیت جدید
دوم : بالا بردن توانایی های رقابتی موسسات کوچکتر
سوم : توانایی کسب تکنولوژی جدید )) 1
ه : استفاده از حق امتیاز :
(( یک نوع همکاری است که به موسسات دیگر اجازه تولید یا بازاریابی کالای شخصی را میدهد که به سبب حق اختراع و یا قوانین دیگر محافظت میگردد ))2 به این ترتیب موسسه با پرداخت وجهی معین در مدتی معین حق استفاده از این نوع امتیاز را خواهد داشت .
از دلایل استفاده این نوع استراتژی میتوان :
((1) دستیابی آسان به تکنولوژی
2) افزایش توان رقابتی بعد از پایان مدت قرارداد
3) شناخت کامل کالا و نیز مزایا و معایب آن موسسه میتواند به موقعیت بهتری دست پیدا کند)) 2
ج : استراتژی های رشد ساکن :
(( این استراتژی بیان میدارد که موسسه بهتر است برای موفقیت در بازار منابع خویش را با فعالیتهای موجود تطبیق داده و فقط تغییرات ضروری را تولید کالا و خدمات خود ایجاد میکند ))3
این استراتژی دارای سه ویژگی است :
(( اول : موسسه با تعقیب اهداف مشابه به همان رشد یکسان خود ادامه داد
دوم : به محیط خود کالا و خدمات یکسانی عرضه میدارد )) 4
——————
1- امیر کبیری – علیرض – مدیریت استراتژیک فصل سوم – چاپ دوم 1377
2- کاتلر- فیلیپا – مفاهیم استراتژی بازاریابی – فصل چهارم – چاپ اول 1999
3- همان
4- همان

((سوم : تصمیمات استراتژیک موسسه در رشد آرام و فرآیند وظایف خلاصه شده است))1

ک : استراتژی خرمن کردن :
(( در این نوع استراتژی موسسه میکوشد با بدست آوردن نقدینگی زیادتر از هزینه های خود بکاهد . برای آنکه بتوان از این استراتژی استفاده کرد باید محصول موسسه دوره بلوغ خود را طی کند زیرا در این دوره توازن بازار در این مرحله وجود دارد . افزایش سهم بازار مشکل است . برای منابع عقب کشیده از کار امکان بهره وری مجدد وجود دارد))2

ل : استراتژی رشد فاصله دار :
(( این استراتژی انتخاب اجرایی موسسات است که توانایی و قدرت رشد را دارند . این موسسات بعد از رشد مورد انتظار ، رشد را متوقف کرده وبعد از برقرار توازن در فعالیتهای موسسه دوباره روند خود را پی میگیرند ))3

م : استراتژی های مختلط :
موسسه با توجه به محیطی که در ان قرار دارد میتواند یک یا چند نوع از این استراتژی ها را بکار گیرد و دنبال نماید .

————–
1- امیر کبیری – علیرض – مدیریت استراتژیک فصل سوم – چاپ دوم 1377
2- همان ماخد
3- همان

اجرا و کنترل استراتژی :
در بررسی سیستماتیک مدیریت استراتژیک به این دلیل که یک فرآیند تلقی میشود و همانطور که در ابتدا نیز بیان گردیده به 4 بخش قسمت ویا مرحله تقسیم بندی میشود .
در قسمت آخر آن که از سه بخش دیگر مهمتر و کاربردی تر است ، بخش کنترل و اجرای استراتژی های انتخاب شده توسط موسسه میباشد و همانطور که در فصول گذشته نیز عنوان گردید در جهت گیری موسسه برای دستیابی به اهداف فرآیندی حرکتی مورد نیاز است که دارای دو بخش مهم میباشد ( از این فرآیند حرکتی بعنوان استراتژی تعبیر میشود )
بخش اول : تجزیه تحلیل و انتخاب استراتژی مناسب
بخش دوم : اجرا و کنترل آن با توجه به اهداف ازپیش تعیین شده میباشد .
بعد از بررسی و نحوه انتخاب استراتژی ها و تجزیه تحلیل هرکدام از آنها در بخشهای گذشته به بررسی جرا و کنترل استراتژیک میپردازیم
برای اجرا و کنترل استراتژی های مورد نظر موسسه با توجه به سلسله مراتب اهداف سازمانی میبایست برنامه ای تنظیم شود که فعالیتهای موسسه را سازماندهی کرده و منابع مورد نیاز آن را آماده نمود و با توجه به سلسله مراتب اهداف سازمانی کنترل نماید .
بطور کلی باید عنوان نمود که موسسه فقط با انتخاب یک استراتژی مناسب برای رسیدن به اهدافش موفق نخواهد بود بلکه اجرای استراتژی های انتخاب شده است که موسسه را به اهداف و خواسته هایش میرساند .

1- اجرای استراتژی ها :
در بخش اول این تحقیق بیان کردیم که یکی از تعاریف استراتژی دیدگاه یا تفکر مدیران است برای انجام نحوه فعالیتها ، طبق تعریف بالا استراتژی ها فقط بصورت یک تجزیه تحلیل ذهنی و بصورت انتزاعی در ذهن افراد سطح بالای سازمان وجود دارد و تازمانیکه به مرحله اجرا و آزمون درنیاید اهمیت چندانی پیدا نمیکند .
بخش اجرا وکنترل آن که فعالیتهای موسسه در انجام یکسری برنامه ریزیها متمرکز میگردد بسیار مهمتر از بخشهای تجزیه تحلیل سیستماتیک و انتخاب استراتژی ها میباشد . چرا که در مرحله اجراست مسائل و رخدادهای فراوانی در هنگام پیاده کردن استراتژی ها صورت میگیرد که در مراحل قبلی در نظر گرفته نشده است . این نوع مسائل و رخدادها خود معمول انتخاب نوع استراتژی های انتخاب شده را معین میسازد و عواملی که باعث کارآیی استراتژی ها در داخل موسسه میگردند عبارتند از : سیستمهای مدیریتی ، سیاستهای اتخاذ شده ، ساختار سازمانی ، قابلیت ها و منابع مورد نیاز موسسه

3-1-1- فرآیند اجرای استراتژی ها :
فرآیند اجرای استراتژی ها را میتوان بعنوان یکسری فعالیتهای زنجیر وار و مرتبط بهم میباشد که برای اجرای استراتژی ها و اهداف ازپیش تعیین شده مورد استفاده قرار میگیرند .
این فعالیت زنجیروار از برنامه ریزی ، فرماندهی یا هدایت آن و نظارت و کنترل فعالیتها را شامل میشود .
در فرآیند اجرای استراتژی ها مراحل مختلفی وجود دارد به آنها میپردازیم :
((الف) بعد از تعریف و انتخاب استراتژی ها بطور یکپارچه در هر سازمانی اهداف بصورت بررسی های قابل سنجش درآورده میشوند .
ب) جاهای وظیفه مرکزی مشخص میگردد و واحدهای استراتژیک بازرگانی تعریف میشوند
ج) اگر لازم باشد ساخت سازمانی دوباره تنظیم میشود ( متناسب با استراتژی انتخاب شده ) و کادر گذاری میشود ))1
د) برای همآهگی روش و اصولی جدید تشکیل داده شده و به مدیران بخشهای مختلف موسسه تفویض اختیار صورت میگیرد
ه) به قسمتها و یا واحدهای استراتژیک سازمان منابع مورد نیاز تخصیص می یابند
و) برای راهنمایی فعالیتها سیاستهای موسسه و قسمتی تثبیت میگردد
ذ) هدف انجام هر استراتژی برای مدیران توضیح داده میشود
ح) اصول و فنون مورد استفاده در سنجش موفقیت انجام استراتژی ها تعیین میگردد
ط) سیستمهای اطلاعاتی مدیریتی که به جمع آوری معلومات و ارزشیابی موسسه سودمند هستند ایجاد میشود .
ی) سیستمهای تشویق و پاداش مورداستفاده در تحکیم رفتارهای خواسته شده ، توضیح داده میشود
ک) آموزش معطوف به سبک و ارزشهای سازمانی انجام میگیرد و قابلیتهای مدیران توضیح داده میشود .
ل) توانائیهای مکانیزم کنترل توضیح داده میشود .
م) نتایج اجرای استراتژی ها با استفاده از موارد ذکر شده بالا مشخص میگردد ، تعریف میشود و تفاوتهای بوجود امده با وضعیت مورد انتظار بررسی گردیده و با ایجاد فعالیتها و بررسی ها باز خورد تدابیر اصلاحی صورت میگیرد .1
در مرحل اول اجرای استراتژیها برای موسسه و یا واحدهای استراتژیک موجود در زیر مجموعه آن اهداف استراتژیک موسسه انتخاب میگردد و برای آزمایش عملی بودن آن به قسمتهای پائین دست موسسه و واحدهای وظیفه ای آن پخش میشود و سپس برای ارزیابی با اهداف اصلی موسسه مقایسه میگردد .
پس طبق مطالب یاد شده ، برای آنکه بتوان در اجرای استراتژیهای موسسه همراه با موفقیت باشد باید بین مدیران ارشد ، میانی واجرایی رابطه ای تنگاتنگ وجود داشته باشد تا موانع در سر راه اجرای استراتژی های موسسه برداشته شود .
—————–
1-مدیریت استراتژیک دکتر علیرضا امیرکبیری – فصل چهارم – چاپ دوم

1-2- همآهنگی بین استراتژیها در واحدهای مختلف موسسه :
موضوع همآهنگی استراتژیک بطور کلی به دو معنای متفاوت و جداگانه بکار میرود
اول : همآهنگی استراتژی های انتخاب شده با محیطی که موسسه در آن قرار دارد
دوم : هم؛هنگی میان استراتژیهایی است که در بخشهای گوناگون موسسه از آن استفاده میشود.
این استراتژیها مانند اهداف نیز دارای سلسله مراتبی میباشند که از بالا به سمت پائین امتداد دارد برمبنای اهداف موسسه شکل میگیرد .
زمانیکه منحنی ازهمآهنگی میان استراتژی های موسسه میباشد به دو بخش جداگانه برای همآهنگی میان استراتژی برمیخوریم :
اول : تعادل بین واحدهای استراتژیک بازرگانی
دوم : همآهنگی بین زیر سیستمهای مختلف در درون همان واحدها 1

1: همآهنگی میان واحدهای استراتژیک بازرگانی :
این نوع همآهنگی برای موسساتی است که با استفاده از استراتژی های اتحاد و خرید یک موسسه همراه با واحدهای استراتژیک گوناگون دارای فعالیت یکسان و یا متفاوت در یک یا چند رشته صنعت میباشند .همآهنگی در این نوع موسسات بسته بنحوه انتخاب استراتژی برای حرکت کلی موسسه میباشد .
اگر موسسه ای که یک استراتژی کلی ازقبیل : سودآوری و یا رشد و ….را انتخاب کند ، استراتژی ها در بخشهای واحدهای استراتژیک بانجام فعالیتها و برنامه ریزیهای مدیریتی و منابع سازمانی برای توفق موسسه در هریک از رشته صنعت های مورد فعالیت میشود .
طبق نظر کارشناسان و نظریه پردازان در زمینه همآهنگی استراتژیک در بین واحدهای موسسه چنانکه موسسه بتواند بین واحدهای استراتژیک خود همپوشانی و یا هم نیروزایی ایجاد کند ، به دو شکل میتواند به موفقیت دست یابد :
—————
1- مدیریت استراتژیک – دکتر علیرضا امیر کبیری

اول : مو.سسه با ایجاد این نوع همپوشانی بهای تمام شده محصولات خود را اعم از کالا ویا خدمات را کاهش داده و توان رقابت در رهبری هزینه را ایجاد نماید .
دوم : : با ایجاد هم نیروزایی بین واحدهای مختلف استراتژیک میتواند در بیشتر بخشهای رقابت ایجاد مزیت نموده و به برتری مقابل رقابت پیدا کند .
(( بعنوان مثال : اگر یک موسسه در بخش تولید اتومبیل فعالیت داشته باشد میتواند در بین واحدهای مختلف استراتژیک خود در زمینه های مختلف تولید ازقبیل : تهیه مواد اولیه ، تهیه قطعات مورد نیاز ، خط تولید خدمات بازرگانی و پس از فروش را به فعالی وادارد و بتواند هم بین این واحدها همپوشانی ایجاد کرده و هم توان هم نیروزایی آنها را افزایش دهد ))1

ب : همآهنگی در انجام یک استراتژی در بین بخشهای زیرمجموعه یک واحد استراتژیک :
برای همآهنگی در بین بخشهای زیرمجموعه ، هر واحد استراتژیک زیرمجموعه همآهنگی کلی سازمان میباشد .
در تعریف استراتژیهای کارآمد در بخش اول عنوان کردیم که یکی از عوامل موفقیت استراتژیکی در سازمان یا موسسه برقراری ایجاد رابطه و همآهنگی و یا پشتیبانی از فعالیتهای عناصر مختلف میباشد .
بعنوان مثال : اگر یک استراتژی جنگی برای حمله داشته باشیم جدا از نیروهای حمله کننده ، چیدن این نیروها وامکانات آنها باید به گونه ای باشد که بتوانند در مراحل مختلف عملیات یکدیگر را تقویت نمایند .
برای اجرای استراتژیهای انتخاب شده در سازمان نیز میبایست در بین هر زیر مجموعه از واحدهای استراتژیک پشتیبانی از فعالیتهای عناصر مختلف ایجاد شده باشد .
برای همآهنگی در داخل سازمان ویا هر واحد استراتژیک زیر مجموعه سازمان به نقش نوع عضو که میان آنها تاثیرات متقابل و وابستگی وجود دارد اشاره میکنیم :
—————
1- امیر کبیری – علیرضا – مدیریت استراتژیک – فصل چهارم – چاپ دوم 1377
الف: استراتژی :
برای بهبود بخشیدن وضعیت در داخل بازار خود وکسب برتری رقابت یکسری فعالیتهای هدفدار قرار داده شده است که تخصیص منابع نیز برای انها در نظر گرفته شده است .
ب: ساختار :
نمودار سازمانی نشان دهنده این است که چه کسی دارای کدام نوع تخصص مورد نیاز سازمانی است و در برابر چه کسی مسئول است و تقسیم وظایف چگونه صورت گرفته .
ج : سیستمها :
بیانگر انجام چگونه کارهای روزانه موسسه ، فرآیند ها و جریان کار ازقبیل : سیستم جریان اطلاعات ، بودجه بندی سرمایه ای ، فرآیند تولید ، سیستم کنترل کیفیت و …..
د : سبک مدیریت :
مدیریت درحین صرف وقت و کوشش ویا دراثنای به میان گذاشتن رفتارهای خود به کارکنانش و کنترل و هدایت افرادی که دارای ویژگیهای متفاوت دارند و نحوه همراه نمودن آنان با خود نوع سبک مدیریت مورد استفاده در موسسه را بیان میکند .
ه : ارزشهای مشترک :
جدای از اهداف ساده سازمانی ، میان افراد موجود در سازمان ویا واحدهای مختلف در موسسات اساس و عقاید مشترک وجود دارد که از آن باید بعنوان یک امتیاز مثبت برای پیشبرد فعالیتهای موسسه سود برد .
و : قابلیتها :
به توانائیها و مزیتهای موسسه در فعالیتهایی که انجام میدهد ویا در محیطی که قرار دارد همراه با عواملی که در موارد بالا ذکر شد ایجاد میشود .

3-2-: ایجاد همآهنگی استراتژیک :
در بررسی هماهنگی بطور کلی به یکسری موارد اشاره کردیم اما حالا میخواهیم عوامل ایجاد همآهنگی را بطور جداگانه مورد بررسی قرار دهیم :

3-2-1: انتخاب استراتژی و پیاده کردن آن :
انتخاب یک استراتژی در وهله اول بصورت یک کل میباشد اما زمانیکه موسسه خواهان اجرای آن باشد این استراتژی به بخشهای کوچکتر متناسب با واحدهای زیرمجموعه تقسیم گردیده و عملیاتی تر میشود اما جدای از انتخاب استراتژیها ، تاثیراتی بر سازمان دارند که به آنها اشاره میکنیم :

الف :دستورالعمل کلی است برای یک موقعیت خاص یا اتخاذ یک تصمیم :
استراتژی ها و یا سیستمهای که از انتخاب استراتژی ها ایجاد میشوند ، دستروالعملی هستند که حرکت موسسه ای به سمت و سوی خاصی جهت میدهد وآن را بانجام رفتارهای مشخص و معین وادار میکند .
این دستورالعمل هم تصمیم گیری مدیران را آسان مینماید و نیز در تفویض اختیار به مدیران سهولت بیشتری انجام میگیرد .

ب : معیارهای نتیجه گیری از فعالیتها را معین میکند :
تصمیم گیری برای انجام فعالیتهای مربوط به استراتژی انتخاب شده باعث میشود تا بین اهدافی را که استراتژی برای تحقق آنها ایجاد شده همآهنگی ایجاد شود و نیز هرفعالیت زیرمجموعه با جهت گیری استراتژی موسسه و نیز اهداف آن سنجیده شود .

ج : فرآیند کنترلی بر روی رفتارهای موسسه ایجاد میکند :
در صورت عدم همآهنگی و توفق هریک از واحدهای موسسه و یا برنامه های تنظیم شده مدیران اجرایی استراتژی ها خود بخود سعی برآن دارند تا رفتار واحدها را کنترل نموده ودر زمان اشتباه بودن سیر حرکتشان رفتار آنها را اصلاح نمایند .
استراتژی های مهم در بخشهای مختلف سازمان وجود دارند که در اجرای استراتژی کلی موسسه نقش قابل توجهی را ایفا میکنند که به هریک از آنها میپردازیم .

3-ب-2- استراتژی های و سیاستهای مالی :

وجود نقدینگی و گردش آن در موسسه به مشابه خون در پیکره انسان است که میزان توانایی موسسه را در انجام فعالیتهای رقابتی تعیین میکند .
((استراتژی ها و سیاستهای مالی در موسسه به چند بخش اصلی تقسیم میشوند :
1) سرمایه در گردش
2) توزیع وجود در داخل موسسه
3) ساختار سرمایه
4) توزیع سود )) 1

1) سرمایه در گردش :
(( این موضوع به آن دلیل دارای اهمیت است که توانایی موسسه را در ایجاد ظرفیت کامل تولید و نیز تغییرات بلافاصله تولیدی و گسترش آن را امکان پذیر مینماید ))2

2) توزیع وجوه درداخل موسسه :
((در کوتاه مدت باعث توانایی در استراتژی های کوتاه مدت و نیز بخشهایی که نیاز بیشتر به نقدینگی دارند را معین میکند )) .3

————–
1- امیر کبیری – علیرضا – مدیریت استراتژیک – فصل چهارم – چاپ دوم 1377
2- همان ماخذ
3- همان
3) ساختار سرمایه :
ساختار سرمایه یک موسسه از سرمایه اصلی و بدهیهای کوتاه مدت ویا بلند مدت تشکیل میشود و بطورکلی ساختار سرمایه نحوه تامین سرمایه موسسه را از منابع گوناگون و نیز میران و نحوه سرمایه گذاری موسسه در هر واحد استراتژیک بازرگانی و یا انجام هر فعالیت پیشرو مشخص می نماید .
منابعی که موسسه در پی کسب سرمایه برای فعالیتش میباشد عبارتند از :
(( الف : تامین سرمایه موسسه با استفاده از سرمایه گذاری
ب : تامین سرمایه با استفاده از فروش سهام
ج : تامین سرمایه با استفاده از انباشت نقدینگی حاصل از فروش )) 1

4) توزیع سود :
توزیع سود در واحدهای استراتژیک یک موسسه از دو جهت دارای اهمیت میباشد :
اول : میزان عملکرد واحد استراتژیک را نشان میدهد
دوم : میزان تزریق نقدینگی درکل موسسه را برای هر واحد استراتژیک معین میکند
ونیز اینکه در انتخاب و اجرای استراتژی باید بنحوه توزیع سود در بین واحدها نیز توجه نمود.

3-ب-3 : استراتژی ها و سیاستهای مربوط به بازاریابی :
تمامی عملیات تولیدی و خدماتی و بطورکلی موسسه با حلقه بازاریابی آن کامل میشود
استراتژیهای بازاریابی میزان موفقیت دیگر فعالیتهای موسسه را تعیین میکند و نیز تمامی روشهای بازاریابی و نحوه انجام آنرا از قبیل : عرضه مناسب ودرجای مناسب با قیمت مناسب و به مشتریان مناسب همراه با تبلیغات موثر و مناسب بطور سیستماتیک منظم میسازد .
—————-
1- امیر کبیری – علیرضا – مدیریت استراتژیک – فصل چهارم – چاپ دوم 1377

(( یک استراتژی بازاریابی بطورکلی بر دو موضوع متمرکز میشود :
ا.ول : بازار هدف
دوم : آمیختگی بازاریابی )) 1

الف: بازار هدف :
(( بازار هدف یک موسسه عبارتست از یک گروه معین از مصرف کنندگان در یک قسمت از بازار که خواهان تامین نیازشان توسط موسسه میباشد و یا آنکه زمینه استفاده از محصولات موسسه را دارند )) 2
((بازار هدف بر اثر مکان ، نوع مصرف کنندگان و ویژگیهای خاص محیطی به چند بخش تقسیم میشود : جغرافیایی ، ساختار جمعیتی ، روانی و رفتارهای خریدار ))3
بعلاوه عامل رفتارهای خریدار هم در داخل خود فایده ، حجم بازاریابی و مکان /کالا در داخل خود به شکلهای گوناگون مورد بررسی قرار میگیرد .در سنجش بازار هدف باید به هفت اصل یا تقسیم بندی اشاره نمود :
(( 1- ساختار جمعیتی ازقبیل : سنی ، جنسی ، روانی و ……….
2- تقسیمات روان شناختی
3- تقسیم بندی براساس فایده
4- تقسیم بندی به کمک حجم
5- تقسیم بندی با توجه به عوامل بازاریابی ازقبیل حساسیت مشتریان در مقابل قیمت ، تبلیغات ، کیفیت و تقسیم بندی مکان / کالا به لحاظ شباهت نشانهای تجاری )) 4

——————–
1- مفاهیم استراتژیک بازاریابی – فیلیپ کاتلر و گری آرمسترانگ 1999
2- همان ماخذ
3- همان
4- همان
ب : آمیختگی بازاریابی :
عبارتند از چهار عامل کلیدی ازقبیل: کالا ، قیمت ، چسبندگی به بازار و توزیع .
در مورد تمامی فعالیتهای موسسه را برای انجام فعالیتهای بازاریابی برای دستیابی مشتریان به آن در بخش بازار هدف توضیح دادیم
برای توضیح بیشتر در اینمورد میتوان گفت فعالیتهایی که در جهت بازاریابی کالا و خدمات انجام میگیرد همراه با هزینه های مربوط به آن ، با فعالیتها و هزینه ها در قسمت کنترل کیفیت کالا در جهت عکس هم حرکت میکنند یعنی هرچه که کالا و خدمات از نظر کیفیت دارای سطح پائینی باشد موسسه برای حفظ بازار خود مجبور به افزایش هزینه های بازاریابی خود است و بالعکس .

ب-1- قیمت :
عنصر قیمت در آمیخته بازاریابی از آن جهت دارا یا اهمیت است که :
(( اول : تنظیم کننده تقاضای مصرف کنندگان میباشد
دوم : به دیدگاه انان جهت میدهد
سوم : سودآوری موسسه را تعیین میکند )) 1
البته تاثیرگذاری قیمت برسودآوری موسسه و هرکدام از موارد یاد شده بالا بستگی به محیط سازمانی و شاخه صنعت مورد فعالیت موسسه دارد

ب-2- چسبندگی به بازار :
چسبندگی بازار را میتوان داشتن رابطه تنگاتنگ بازار هدف و استفاده از تکنیک های پیشبرد فروش برای ایجاد تقاضا در محصولات موسسه .ایجاد تقاضا در محصولات موسسه به روشهای فروش حضوری ، سیستم کششی و دانشی و تبلیغات صورت میگیرد .
—————-
1- کاتلر- فیلیپ – مفاهیم استراتژی بازاریابی – فصل پنجم – چاپ اول 1999

ب- 3- سیاستهای توزیع و فروش :
این سیاستها نحوه رساندن کالا به مشتریان را از طریق کانالهای توزیع برعهده میگیرد و زمان و مکانی که نیاز به کالا و یا خدمات احساس شود .

ب – 3- : سیاستهای تولیدی موسسه :
تعیین استراتژی های تولیدی موسسه بستگی به محیط رقابتی در رشته صنعت مورد فعالیت و نیز محیط عمومی که موسسه در ان واقع است دارد .
از استراتژی های تولید میتوان بعنوان یک عامل در تقویت توان رقابتی موسسه نام برد
عواملی که در سیاستهای تولیدی موسسه دارای اهمیت میباشند عبارتنداز :
هزینه تامین مواد اولیه و کیفیت آن ، تجهیزات بکاربرده شده در تولید و یا تکنولوژی مورد استفاده ، مطرح بودن کالا و تاثیرگذاری خدمات و تاثیر عامل کیفیت و مرغوبیت در توزیع کالا از دیدگاه مشتری .
بخشهای سهمی از موسسه که میتوان در آن سیاستها و استراتژی های تولیدی را بکار گرفت عبارتند از :
(( 1) ظرفیت تولیدی
2) تعمیر و نگهداری
3) فرآیند تولید
4) تدارکات و انبار
5) آزمایشگاه ))1
که هرکدام در کیفیت بهای تمام شده و قیمت فروش برای موسسه دارای اهیمت خاص میباشند که میتوانند به هزینه های اضافی تبدیل شوند ویا بصورت یک پس انداز در بیایند .

—————
1- امیر کبیری – علیرضا – مدیریت استراتژیک – فصل چهارم – چاپ دوم 1377

4-ب: استراتژیها و سیاستهای منابع انسانی :
در هر سازمان یا موسسه یگانه عامل جهت دهنده به ان منابع انسانی آن میباشد که تمامی بخشهای یک سازمان بطور کلی تحت تاثیر همین عامل قرار دارد .
منابع انسانی بعنوان یک منبع بسیار مهم و موثر در سازمان است و میتواند دیگر منابع موسسه را تحت تاثیر قرار دهد
از موارد مهم در بکارگیری از منابع انسانی در سازمان ایجاد یک ارزش و فرهنگ سازمانی متناسب با افراد انسانی موجود در موسسه میباشد
اما استراتژی هایی که میتوان در بخش منابع انسانی سازمان از آن استفاده کرد عبارتند از :
((1) نحوه استخدام و انتصاب کارکنان
2) پرورش و آموزش آنها
3) سیاستهای حقوقی و دستمزدی و نیز میزان تشویق افراد با استفاده از این سیاستها برای افزایش بهره وری
4) بهداشت وایمنی در محیط کاری
5) افزایش سطح کیفیت زندگی کاری ))1

4-ب-4 : استراتژی های سیاستهای تحقیق و توسعه R&D :
این استراتژی ها به لحاظ اینکه :
اول : مزیت رقابتی موسسه را بالا برده و یا حفظ میکند
دوم : باعث افزایش سودآوری موسسه و ایجاد انباشت نقدینگی در آن میگردد .
این استراتژیها در بخشهای گوناگون موسسه بصورتهای مختلف انجام میشود متناسب با وضعیت بخشهای سازمانی .

—————–
1- امیر کبیری – علیرضا – مدیریت استراتژیک – فصل چهارم – چاپ دوم 1377

بطور کلی این استراتژی ها عبازتنداز :
(( 1) تحقیقات کلی و یا مخصوص یک واحد
2) تحقیقات مربوط به بازار ویا تکنولوژی
3) تحقیقات متمرکز در یک بخش ویاعدم تمرکز در بخشهای گوناگون موسسه )) 1

3-ج-1 : تنظیم ساختار سازمانی با استراتژی های انتخاب شده :
تنظیم ساختار سازمانی متناسب با استراتژی انتخاب شده بعنوان یک چارچوب عاملی است که میتواند فعالیتهای مربوط به اجرای استراتژی همآهنگ شود .
این مبحث را با سه بخش :
(( الف : استراتژی و نحوه ساختار دهی
ب : ساختارهای پایه
ج : ساختارهای ضمیمه ای بررسی کرد )) 2

1- ساختار دهی و استراتژی متناسب با آن :
گفتیم که ساختار در اجرای استراتژی بعنوان یک چارچوب میباشد که استراتژی در داخل آن شکل میگیرد و اجرا میگردد .
به همین خاطر استراتژی و ساختار سازمانی رابطه ای تنگاتنگ دارند
در ارتباط با رابطه استراتژی و سازمان به دو بخش کلی و جزئی میپردازیم
در بخش کلی ساختار سازمانی متناسب با استراتژی انتخاب شده و یا بالعکس صورت میگیرد اما در بخش جزئی یا خرد این تناسبی به تفاوت سازی و متمایز شدن پیش میرود .

—————-
1- خلیلی – سهراب – برنامه ریزی مدیریت استراتژیک – فصل پنجم – چاپ اول 1376
2- امیر کبیری علیرضا – مدیریت استراتژیک – فصل چهارم – چاپ دوم 1377

این تمایز سازی بخاطر تقسیم کار و خرد شدن استراتژی متناسب با کوچک شدن ساختار صورت میگیرد ،در ارتباط با ساختار سازمانی واستراتژی به سه نوع ساختار برخورد میکنیم :

1- الف : ساختار سازمانی ساده 1 که عموماً یک کالای خاص را تولید میکند ، بیشتر فعالیتهای موسسه بصورت روزمره میباشد و روابط افراد موسسه بصورت غیر رسمی میباشد و ساختار رسمی در آن جایی ندارد
اغلب در این موسسات مدیر همان مالک میباشد که فعالیتهای موسسه را هدایت میکند .

ا-ب : ساختار سازمانی وظیفه ای : 2
در این ساختار موسساتی قرار دارند که یک یا چند نوع کالا تولید میکنند و موسسه به قسمتهای وظیفه ای تقسیم میگردد مانند :
بخش بازاریابی تولید ، مدیریت منابع انسانی ، مالی و……..

1- ج : ساختار سازمانی گسترده یا تفکیک شده 3
این ساختار شامل موسساتی هستند که دارای یک یا چند واحد استراتژیک مختلف هستند که در یک یا چند رشته متفاوت مشغول به فعالیت میباشند این واحدهای مختلف هر یک دارای تخصص خاص و ویژه ای هستند .

ب : ساختارهای پایه :
در ابتدای این مبحت عنوان کردیم که برای انتخاب استراتژی و پیاده کردن به ساختار سازمانی توجه میشود و یا آنکه ساختار متناسب با استراتژی انتخاب شده تغییر میکند اما بطور کلی استراتژی و ساختار یک رابطه متقابل با یکدیگر دارند اما حالت اول کاربرد بیشتری دارد .
——————
1- امیر کبیری علیرضا – مدیریت استراتژیک – فصل چهارم – چاپ دوم 1377
2- همان ماخذ 3- همان
(( ساختار سازمانی و تقسیمات آن : ساختار سازمانی و تقسیمات آن که باعث انتخاب استراتژی های گوناگون میگردند به هشت بخش عمده تقسیم میگردند که عبارتند از :
1) تقسیم به بخشهای وظیفه ای یا تخصصی :
این تقسیمات بطور کلی به بخشهای مختلف موجود در موسسه صورت میگیرد که این بخشهای مختلف هریک دارای تخصص خاص و ویژه ای هستند بعنوان مثال : بخشهای بازاریابی ، تولید ، مالی ، پرسنلی ، تحقیق و توسعه و …… این نوع تقسیمات وظیفه ای زمانی موثرواقع میشوند که تغییرات محیطی موسسه اندک و تعداد کالاهای تولید آن محدود و اندک باشد .
2) تفکیک به بخشهای گوناگون براساس کالاهای خدماتی تولید شده :
این تقسیم بندی بصورتی است که بخشهای مختلف تولید کالا ها و خدمات مختلف هریک در بخش جداگانه قرار میگیرند این نوع تفکیک بیشتر در واحدهای استراتژیک موسسه ها صورت میگیرد .
3) تفکیک براساس منطقه غرافیایی :
این نوع تفکیک در موسسات صورت میگیرد که دارای بخشهای مختلف در مناطق گوناگون میباشند ویا آنکه شرکت دارای فعالیت بین الملل بوده و هربخش آن در یک کشور خاص پراکنده باشد .
4) تفکیک به قسمتهای مختلف براساس مشتری :
این نوع تفکیک در مواردی صورت میگیرد که ارائه خیلی بهتر کالا و خدمات تولید شده به مشتری اهمیت خاص داشته باشد بعنوان مثال تفکیک در صنعت لباس فروش و یا تولید و فروش کفش نمونه بازار از این نوع تفکیک میباشد .
5) تفکیک به قسمتهای مختلف براساس کارگر یا ماشین :
این نوع تقسیم بندی در تولید یا فرآیندی کاربرد دارد که محصول هر قسمت از کارگاه یا کارخانه بتدریج کامل میگردد بعنوان مثال در تولید یکپارچه ابتدا در بخش نخ ریسی و بعد بافندگی و سپس از رنگرزی پارچه کامل میگردد .

6) تقسیم بندی براساس زمان :
این تقسیم بندی در بخشهایی که ارائه کالا و خدمات در واحد زمانی اهمیت خاصی دارد صورت میگیرد . این نوع تقسیم بندی را در بیمارستانها میتوان یافت و همچنین در آتش نشانی و نیز در تولید فولاد ، علاوه بر آن در طرحهای سرمایه ای اشتغال کارگران و کارکنان در استفاده بیشتر از ظرفیت ماشین آلات و تجهیزات میباشد تا هزینه خرید و یا تعمیر این ماشین آلات با کار افراد سرشکن شود .البته توجه به زمان و یا کمیت کارگاهی به کیفیت آن و نحوه نظارت بر آن تاثیر میگذارد .
7) تقسیم بندی به نسبت شمار افراد :
در سازمانهایی که موفقیت آنها بسته به نیروی انسانی میباشد با گردآمدن تعدادی از افراد معین با توانایی شخص این تقسیم بندی شکل میگیرد بعنوان مثال در ارزش و یا موسسات زراعی این نوع تقسیم بندی اهمیت خاصی دارد

پ) ساختار سازمانی مختلف :
این ساختار سازمانی با تفکیکهای مختلف براساس هریک از موارد یاد شده بالا صورت میگیرد اما از انتخاب دامنه ای از این نوع استراتژی ها در قسمتهای سازمانی باتوجه به ساختارهایی که موسسه دارد باید صورت بگیرد و نیز با توجه به محیط داخلی و خارجی آن .

ت ) ساختار سازمانی ضمیمه ای :
این نوع ساختارها زمانی مورد استفاده قرار میگیرد که ساختارهای اصلی در خود موسسه نتواند به تغییرات محیطی که موسسه در آن قرار دارد و فرصتها و تهدیدهایی که ایجاد میکند، استفاده نماید .در این قبیل مواقع برای آنکه بهتر بودن به شکلی موثرتر از تغییرات محیطی و نیز کوششهای توسعه کالا و یا فرآیند مدیریت را صورت داد .

——————–
1-امیر کبیری علیرضا – مدیریت استراتژیک – فصل چهارم – چاپ دوم 1377
ساختارهای ضمیمه ای قابل انعطاف متناسب با ساختارهای اصلی سازمان را میتوان ایجاد نمود که عبارتند از
سازمانهای ماتریسی ، گروههای کالا ، پروژه و ساختارهای شبکه ا ی

ت-1) ساختار سازمان پروژه ای :
در تقسیم بندی هایی که یک مدیر برای انجام فعالیتهایش صورت میدهد به بعضی از امور که به انها علاقه دارد و از نظر زمانی نیز برای آن اهمیت زیادی دارا میباشد بهمین خاطر با تشکیل یک گروه مستقل کاری دارای مسئولیت جداگانه این نوع فعالیت را به آنها واگذار میکند . بعنوان مثال در اموری مربوط به طراحی یک ساختار سازمانی مطالعه امکان پذیری برای کسب سرمایه گذاری و …… به دو بخش اصلی تقسیم میشوند :
سازمانهای پروژه ای ستادی و سازمانهای پوژه ای جامع :

1) سازمان پروژه ای ستادی :
در این نوع سازمان یک مدیر پروژه بعنوان مشاور از تمامی فعالیتهای مربوط به پروژه از تحقق تا همآهنگی و برنامه ریزی مسئول آن میباشد و وظیفه آن مشاوره دادن به مدیرعامل و اجرا و پیشبرد آن میباشد که به این ترتیب بار کاری مدیرعامل کاهش پیدا میکند .

2) ساختار پروژه ای جامع :
در این ساختار سازمانی بعد از مدیریت یکگروه از متخصصانی تشکیل میشود که هرکدام در حیطه تخصصی خود مشغول به فعالیت میباشند ودر مدت زمان معینی موظف به انجام فعالیت خاصی میگردند این نوع ساختارها فواید چندی برای موسسه دارد .
اول : کنترل بهتر پروژه ها در زمان معین و با هزینه کمتر
دوم : پایان یافتن پروژه متناسب با کیفیت و موفقیت در زمینه مورد فعالیت

پ-2: ساختار ماتریسی :
این نوع سازمانها در بخشهایی که یکی شدن منابع درون سازمانی ضرورت داشته باشد ودر پروژه هایی که انجام آن در کوتاه مدت دارای اهمیت باشد مورد بحث قرار میگیرد .
در سازمانها و موسسات خدماتی که از ساختار ماتریسی در آن استفاده میشود عبارتنداز :
بیمارستانها و شرکتهای مشاوره ای تخصصی و نیز در شرکتهای تولید ازقبیل : شیمیایی ، لوازم الکتریکی و بیمه از این نوع ساختارها استفاده میشود .
(( بطور کلی در وضعیتهای یاد شده از ساختارهای سازمانی ماتریسی استفاده میشود .
1) در وضعیت تحقق پذیری پروژه های خیلی بزرگ اگر یک جهت مشخص پروژه در کوتاه مدت ویا دراز مدت برای موفقیت سازمان اهمیت داشته باشد
2) اگر به دانش و قابلیت تخصصی در درجه بالا نیاز باشد
3) اگر فنون پیشرفته اساسی آن باشد
4) در وضعیتهایی که مشتری متقاضی آن باشد )) 1
درواقع ساختار ماتریس از تفکر و نیاز جمع آوری جهات مثبت ساختارهای سازمانی از نوع وظیفه ای و کالا در داخل یک ساختار یگانه بوجود آمده است .

پ-3: ساختارهای سازمانی شبکه ای :
(( در این نوع ساختارها هرکدام از بخشهای موجود در موسسه خود به شکل یک زیرمجموعه یا ساختار کوچکی در موسسه وجود خواهند داشت و هرکدام منابع مورد نیاز خاص خود را مورد استفاده قرار خواهد داد )) 2 در سازمانهای کلاسیک کارها و فعالیتها همراه با منابعی که در دست مدیر است انجام میگیرد اما در سازمانهای با ساختار شبکه ای هر کدام از فعالیتهای زیرمجموعه موسسه دارای منابع مخصوص به خود است مانند :خرید ، هزینه تولید ، بازاریابی، تحقیق و توسعه و …..از دلایل ایجاد ساختارهای شبکه ای پاسخگویی موثر و همآهنگ استراتژی های موسسه با تغییرات محیطی و افزایش اثربخشی و انجام کارهایی که موسسه در آنها دارای تخصص ویژه ای میباشد .

ساختارهای شبکه ای به سه نوع تقسیم میشوند :

((الف : ساختار شبکه ای داخلی
ب : ساختار شبکه ای متوازن
ج : ساختار شبکه ای پویا )) 3

الف :ساختار شبکه ای داخلی :
دراین نوع سازمانها یک موسسه مادر وجود دارد که با تعداد واحدهای استراتژیکی که در بطن خود دارد فعالیتهای آنها را همآهنگ میکند . با توجه به استراتژی انتخاب شده منابع مالی هرکدام از این واحدها را تامین مینماید . موسسات یا واحدهای استراتژیک تا زمانیکه در حیطه تعیین شده موسسه مادر از نظر هزینه و دستیابی به اهداف قرار داشته باشد باعث میشود که فعالیتها ادامه پیدا کند وگرنه شرکت نیازهای خود را از بیرون محیط داخلی خود تامین میکند بدین ترتیب تمامی فعالیتهای واحدهای استراتژیک در موسسه تحت یک نظام متناسب بازار درمیآید . بعنوان مثال اگر موسسه مادر یک واحد استراتژیک در خرید ابزار آلات تخصص پیدا کرده تمامی واحدهای دیگر در موسسه فعالیتهای خود را با آن همآهنگ میکنند البته رفتار این موسسه باید به گونه ای باشد که قیمتهای مورد نظر موسسه از قیمتهای خارج از موسسه بیشتر نباشد .

———-
1- امیر کبیری علیرضا – مدیریت استراتژیک – فصل چهارم – چاپ دوم 1377
2- خلیلی – سهراب – برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک – فصل ششم چاپ اول 1376
3- همان

ب: سازمانهای شبکه ای متوازن :
سازمانهایی هستند که همانند ساختارهای شبکه ای داخلی میباشند با این تفاوت که برای تولید یک کالا و یا خدمات شخص منابع لازم در خود واحدهای زیرمجموعه موسسه مادر قرار دارد.در این نوع سازمانها موسساتی که بطور شبکه با یکدیگر در ارتباط هستند از یکدیگر مستقل بوده ولی برای تولید کالا یا خدمات با یکدیگر در ارتباط بوده و دادو ستد میکنند در اینحالت یک موسسه رهبری وجود دارد فعالیت هریک از موسسات زیرمجموعه را با هم همآهنگ میکند .از این نوع ساختار در صنایع خودرو سازی استفاده های فراوانی میشود .
پ: سازمانهای شبکه ای پویا :
این سازمانها ادامه سازمانهای شبکه ای متوازن هستند در این سازمانها هر موسسه بدون وجود یک موسسه رهبر خود پیوند دهنده فعالیتهایی است که تحت همآهنگی موسسه حق العمل کار میباشد .در این ساختار روابط بین موسسات در شبکه با برنامه و همآهنگی نبوده و فقط با توجه به شرایط بازار صورت میگیرد . در مورد واسطه ای که موسسات دیگر تحت نظر آن هستند اگر موسسه دیگری دارای قیمتهای پیشنهادی و مناسب تر باشد جای موسسه در حال فعالیت وارد شبکه میشود .
پ-4- سازمان خوشه ای :
(( این نوع سازمان معلول عوامل تغییرات سریع در سالهای اخیر شکل گرفته است در این سازمانها ساختاری وجود دارد که منعطف تر بوده نسبت به تغییرات محیطی و توانایی اتخاذ تصمیم سریع را در موقعیتهای مهم و حساس را دارا میباشد ))1 در این نوع ساختار افرادی که متعلق به نظامهای مختلف هستند . با تشکیل دادن یک گروه ((خوشه )) در یک فضای مداوم ویا گذرا با تحقق بخشیدن به کارهای مشخصی مورد بحث قرار میگیرد .(( فعالیتهای گروهی بدون توجه به سلسله مراتب بوده و اعضای گروه کنترل را در چارچوب روابط با مشتریان ، با بالندگی تخصصی ، نظم و ترتیب تصمیم گیری در بین خودشان اجرا خواهند کرد )) 2
———–
1- امیر کبیری علیرضا – مدیریت استراتژیک – فصل چهارم – چاپ دوم 1377
2- همان ماخد

4-2-3: فرهنگ و فضای سازمانی :
فرهنگ سازمانی بعنوان سیستم هنجارها ، رفتارها ، ارزشها ، عقاید و عادتهای جهت دهنده رفتارهای افراد در داخل یک سازمان میتواند تعریف گردد . بعبارت دیگر فرهنگ سازمانی نحوه تربیت افراد در سازمان است که با دیدی به افراد نسبت بنحوه فعالیتها میدهد رفتار و اندیشه آنها را تحت تاثیر قرار خواهد داد . از عواملی که باید استراتژی را متناسب با آن انتخاب نمود فرهنگ سازمانی است که اگر استراتژی انتخاب شده متناسب با فرهنگ سازمانی نباشد همچون عضو پیوند زده شده آن را دفع خواهد کرد .
(( فرهنگ یک موسسه هنگامیک در مقابل استراتژی مورد انتخابش باشد مدیریت با دونوع انتخاب روبرو میشود .
الف : استراتژی را انتخاب نماید بدون توجه به فرهنگ سازمانی
ب : فرهنگ خود را متناسب با استراتژی تغییردهد )) 1
دراینحالت به دوبخش عمده فرهنگ سازمانی میپردازیم

الف : همآهنگی ساختار فرهنگی در درون موسسه با محیط خارجی :
در ابتدای این تحقیق عنوان کردیم که سازمان بعنوان یک سیستم میباشد . روح این سیستم فرهنگ سازمانی آن میباشد و باید با محیط بیرونی و درونی خویش ارتباط داشته باشد . این ارتباط همآهنگی و همآهنگی ضامن موفقیت در استراتژی خواهد بود در ایجاد همآهنگی فرهنگ سازمانی با محیط خارجی موسسه دو ویژگی را اشاره میکنیم : میزان وابستگی موسسه به فرهنگ و دیگر انجام فرهنگ سازمانی ، میزان وابستگی افراد به فرهنگ سازمانی باید به گونه ای باشد که اصول و قواعد پذیرفته شده فرهنگی در سازمان را بطور کامل اجرا نماید .
بعنوان مثال : اگر یک موسسه به موضوع نوآوری درکالا و فرآیند تولید و روشهای بازار اهمیت بدهد و در داخل سازمان ایجاد و تولید اندیشه های جدید متناسب باید مورد تائید همه افراد سازمان باشد .
——————–
1- امیر کبیری علیرضا – مدیریت استراتژیک – فصل چهارم – چاپ دوم 1377

انسجام فرهنگی بصورتی باید باشد که
اولاً: تمامی واحدهای استراتژیک و یا زیر مجموعه های آن موظف به اجرای آن باشند و خود را به انجام آن پایبند بدانند .
ثانیاً : عدم توجه به این معیار یک هنجار شکنی بحساب آمده و عواقب سختی برای آن درنظر گرفته شود .
ب : فضای سازمانی :
دراین فضا افراد سازمان سعی دارند که از آن تخطی نکنند این فضا با جو عمومی ناشی از عواملی چون سازمان غیررسمی ، فرهنگ و ارزشهای سازمانی وعواملی دیگر .اگر یک فرهگ و ارزشهای سازمانی طوری در موسسه یا سازمان پیاده شود که جو عمومی موسسه را به سوی تحرک و فعالیت وادارد .
این حرکت باعث هم افزایی گردیده وتوفق موسسه را بدنیال خواهد داشت فضای سازمانی نسبت به فرهنگ سازمانی کوتاه مدت تر است .اما جو سازمانی است که تاثیر عمده تری بر افراد سازمان دارد .

4-ج-3: سبک رهبری استراتژیک در سازمان :
(( رهبر استراتژیک فردی است که از فرآیند مدیریتی دربرگیرنده تشکیل ، اجرا و ارزشیابی استراتژیکی یک موسسه و یا از واحداستراتژیک بازرگانی مسئول میباشد )) 1
این افراد میتوانند از مدیران ارشد سازمانی ویا متخصصانی در موضوع مورد فعالیت سازمان باشند . تقسیمات سبکهای مختلف رهبری از دیدگاه هنری مینتز برگ :
1) سبک رهبری کارآفرین : 2
این نوع رهبری موسسه دارای یک رهبری قوی است که توسط موسس آن هدایت میشود و یا از طرف موسس آن را به افراد واجد شرایط دیگری تفویض نموده است .
——————-
1- امیر کبیری علیرضا – مدیریت استراتژیک – فصل چهارم – چاپ دوم 1377
2- کویین براون – جیمز – مدیریت استراتژیک – فصل پنجم
در این نوع رهبری خصوصیاتی ازقبیل : رفتار کردن جسورانه ، وابستگی قوی میان کارکنان موجود در موسسه با افراد ومدیران راس آنها .در این نوع سبک رهبری دارای 4 ویژگی است :
ایجاد استراتژی به تحقق بخشیدن فرصتهای جدید تکیه دارد ومشکلات روزمره موسسه در مرحله دوم قرار میگیرد .
((اول : قدرت در دست رهبری موسسه متمرکز شده است
دوم : استراتژی با تصمیمات جسورانه رهبری شکل میگیرد
سوم : هدف محوری این نوع رهبری رشد موسسه میباشد که انگیزش اصلی در این نوع موسسات و یا سازمانها میباشد ))1

2) سبک رهبری انطباق پذیر :
((به این سبک رهبری ، سبک رهبری در هم وبرهم در داخل سازمان نیز اطلاق میشود دراین سبک رهبری محیط بعنوان یک عنصر قابل کنترل محاسبه شده و بطور مداوم نسبت به محیط خویش حالت تدافعی میگیرد ))2 ویژگیهای خاص این نوع رهبری عبارتند از :
(( در محیط بیرونی یک منبع قدرت مطلق و کامل وجود ندارد و مدیریت موسسه سعی در ایجاد تعادل در بین قدرتهای درون و برون سازمانی دارد .در این نوع رهبری مشکلات و مسائل موجود اهمیت درجه اول را دارا میباشند و سپس مسائل فرصت آفرینی محیط در این نوع رهبری تصمیمات گرفته شده حالت احتیاط آمیز داشته واز اتخاذ تصمیمات جسورانه پرهیز میشود )) در این نوع رهبری استراتژی های با انعطاف بالا اتخاذ میشود .

3- مدیریت با سبک برنامه ریزی شده :
ایننوع سبک رهبری ،رهبری با قدرت است . این نوع رهبری سبک مالک موسسه است همراه برنامه ریزی این نوع رهبری دارای سه نوع ویژگی خاص میباشد
——————
1- مینتس برگ – هنری – مدیریت استراتژیک – فصل چهارم
2- همان ماخذ 3- همان
– تجزیه و تحلیل در مدل برنامه ریزی شده در تشکیل استراتژی نقش مهمی را ایفا میکند وعلوم و فنون جدید مدیریت را در شکل دادن استراتژی دراز مدت بکار میگیرد .
– برنامه ریزی با تکیه برتجزیه و تحلیل منظم بنا شده است .این نوع فرآیند همیشه متکی بر تجزیه و تحلیل منظم بوده و دارای چارچوب کلی است وباتوجه به توانائیها و محیط رقابتی خدمت میگیرد .
– تصمیمات اتخاذ شده با استراتژی های داخلی موسسه همآهنگی دارند .از بین این سه نوع رهبری که هنری مینتز برگ ارائه کرد بطورکلی نمیتوان گفت که کدام قطعیت کامل و برتری دارد اما مواردی را که با رهبری موسسه در مدیریت استراتژیک پیوند خورده است عبارتند از : نگرشهای اقتضایی ، تجزیه و تحلیل کامل و جامع ، ماهیت رقابت موسسه و عوامل دیگر که هرکدام از این موارد را باید به نسبت خود موسسه سنجید . جدای از تعاریف یاد شده بالا مفهوم کلی رهبری استراتژیک یک مفهوم منظم تحلیلگر باشد که دارای بینشهای متفاوتی از قبیل :
1) تاکید بر روی فلسفه موسسه
2) برقرار کننده ارتباط با کارکنان هرسطح و جهت دهنده رفتار آنها
3) برقرار کننده روابط گرم ، حمایت گر و یاری دهنده
4) مزیتهای موسسه را در الویت قرار میدهد
5) آینده نگر است )1
بطور کلی رهبر استراتژیک در موسسه همانند خود استراتژی به داخل و خارج موسسه نظرداشته باشد و فعل و انفعالات در دو بخش را با اتخاذ تدابیر و برنامه ریزیهای یکسان سازی نمای تغییر در داخل موسسه برای یکسان سازی با محیط خارج بطور جدی از توانائیهای یک فرد (( رهبر )) بیرون است
از توانائیهای مدیر میتوان توانائیهای اعضاء را در این بخش متمرکز نموده و به تغییر ساختار موسسه دست یافت .
——————–
1- امیر کبیری علیرضا – مدیریت استراتژیک — چاپ اول 1377
4-3- آماده کردن برنامه های اجرایی و تخصیص منابع به آنها :
فرآیند اجرای استراتژی با انجام برنامه ریزیها و به اجرا گذاشتن آنها شروع میشود . برای آنکه بتوانیم به اهداف مهم موسسه و استراتژی های انتخاب شده دست پیدا کنیم متناسب با برنامه ریزی کلی برای موسسه باید وظایف سلسله مراتبی آن ازقبیل : وظایف تاکتیکی و روشهای انجام هریک از وظایف را با یکدیگر تنظیم نمائیم (( برنامه های اجرایی برنامه هایی هستند که برای تحقق بخشیدن به اهداف تهیه میگردد و در دو گروه جمع آوری میشوند برنامه های متمادی ، برنامه های یکباره برای موسسه باید وظایف سلسله مراتبی آن از قبیل : وظایف تاکتیکی و روشهای انجام هریک از وظایف را با یکدیگر تنظیم نماییم .
4-د-1 : برنامه های متمادی :
این نوع برنامه ها جهت گیری موسسه را در طی چند سال نشان میدهد و موسسه بطورمداوم در طی چند سال از آنها استفاده میکند . این برنامه ها به سه قسمت تقسیم میشوند :
الف : سیاستها :
سیاستها به یکسری اصول و قواعد اطلاق میشود که وظیفه راهنمایی افراد سازمان جهت رفتار ویا تصیم گیری در یک حالت خاص و یا بطور کلی را دارند .
ب : روشها :
روی آوری منظم به کارها برای انجام دادن آنها میباشد . بعنوان مثال : روش ارزیابی کار ، سیاستهای تولید و …….
ج : فرآیند انجام کار :
این فرآیندها بطور زنجیروار انجام میشود بعنوان مثال : درخرید به سفارش گرفته میشود – وجود تجهیزات در انبار کنترل میگردد – از فروشندگان پیشنهاد گرفته میشود .
4-د-2 : برنامه های یکباره ای :
(( این نوع برنامه ها نیزدرمواقعی که طرح یا پروژه ای برای اجرا دردست باشد صورت میگیرد ))1
——————-
1- امیر کبیری علیرضا – مدیریت استراتژیک – فصل چهارم – چاپ دوم

بعنوان مثال طرح توانایی سازمانی برای امکان تامین سازگاری منابع انسانی با استراتژی انتخاب شده .
4-د-3: تخصیص منابع و بودجه بندی :
(( تخصیص منابع یعنی نیاز سنجی واحدهای اجرایی موسسه و تخصیص منابع به مقدار مورد احتیاج آنهارا که بطور کلی به روش زیر صورت میگیرد ))1( مدیران ارشد سازمان دستور شروع فعالیتهای بودجه ای را صادر میکند .
در مرحله دوم : با اعلام اتخاذ تصمیم و اهداف استراتژیک شرکت خواسته میشود که بودجه مورد نیاز خود را تهیه نماید .
در مرحله سوم : مدیریت مالی برنامه های موسسه ای پیشنهاد شده را مورد بررسی قرار میدهد و تخصیص منابع کلی به هر بخش را انجام میدهد .
در مرحله چهارم : برنامه های پروژه ها از طرف سطوح پایین بصورت تفصیلی درآورده میشود و قطعیت می یابد وبرای بودجه های عملیاتی اوامر اجرایی داده میشود و مدیر سعی میکند راهبری و هدایت را انجام دهد )2 ودر آخر بودجه های سالانه تکمیل گردیده و ازطرف سطوح پایین ودر سطح میانه از نظر گذرانده شده و همآهنگ میگردد ومورد قبول واقع میشود .
2-4: کنترل استراتژی ها و برنامه های عملیاتی :
آخرین مرحله از مراحل فرآیند سیستمی مدیریت استراتژیک است و این مرحله باعث انجام بوجود آمدن بازخورد در صورت عدم انطباق بدست میآید . امکان مدیریت این مرحله به گونه ای موثر ، بانجام ارزیابیهای واقعی بستگی دارد در راس عوامل تعیین کننده آن دارا بودن مدیران به انگیزش که آنها را به تعیین موفقیت ویا عدم موفقیت سوق خواهدداد واز طرف دیگر سیستمهای تشویقی ایجاد شده معطوف به موفقیت نیز نقشی مثبت را بازی خواهدکرد.
——————
1- خلیلی – سهراب – برنامه ریزی – مدیریت استراتژیک – فصل ششم – چاپ اول 1376
2- همان ماخذ
عامل سوم : فرآیند بازخورد که سومین عامل تعیین کننده معیارهای مورد استفاده در ارزیابی هاست .
4-3-1: کنترل استراتژیک و فرآیند آن :
کنترل فرآیند عبارتست از مقایسه نتایج بدست آمده از عملیاتی کردن استراتژی ها با اهداف ازپیش تعیین شده باشد (( استراتژیها سیاستهای وظیفه ای فعالیت در رابیه با فرهنگ و ساختار سازمانی ، محتوا و مرزهای فعالیتهای لازمه ای که در موسسه انجام میگیرد را مشخص میکند)) 1
کنترل استراتژیک دارای ویژگیهای خاصی است از انواعدیگر کنترلها متمایز میشود :
1) دورنمای زمانی : 2
بعلت آنکه در یک یا چند موقعیت زمانی برنامه ریزیهای انجام شده تحقق پیدا میکند به همین دلیل فرآیند کنترل استراتژیک نیز نیاز به مدت زمانی طولانی دارد .
2) نقطه تمرکز : 3
نقطه تمرکز فرآیند کنترل میزان تاثیرگذاری استراتژی های عملیاتی در محیط بیرونی خویش میباشد .
3)حیطه وظیفه : 4
حیطه های وظیفه ای فرآیند کنترل استراتژیک ازقبل تعیین شده و بسته به سطح و اندازه استراتژی های انتخاب شده میباشد
4) قابلیت با کیفیت و نوآوری را ایجاب میکند : 5
بطور خلاصه فرآیند کنترل استراتژیک به طراحی و ایجاد یک سیستم کنترل دربرگیرنده تمامی موسسه ، تعقیق فعالیتهای درازمدت انتخاب شده ویا از مدنظر گذراندن برنامه های مربوط به این نوع فعالیتها و اصلاح آن گفته میشود

————————-
1- خلیلی – سهراب – برنامه ریزی – مدیریت استراتژیک – فصل ششم – چاپ اول 1376
2و3و4و5 – همان ماخذ
اما مرحله کنترل استراتژیک خود به 4 مرحله تقسیم میشود :

الف : تعیین استانداردهای موفقیت :
در فرآیند کنترل اولین فلسفه یک مدیر ایجاد معیارهایی برای کسب موقعیت و مقیاسهای بهره وری است .ونیز نقاط کنترلی که باید کنترل در آن اعمال شود تعیین شود . برای ایجاد نقاط کنترل باید :
(اول : به درک بموقع از انحراف در رابطه با تدابیر اصلاحیه
دوم : بهره وری مشاهدات مداوم
سوم : منترل یکباره فعالیتهای تقضیلی در شکل دسته ها
چهارم : کمک به تشکیل دادن کنترل جهات مختلف فعالیتهای مدیریتی به شکلی که متوازن باشد باید اعتناء واهمیت نشان داده شود )1

ب : سنجش نتایج عملیاتی :
در مرحله دوم کنترل استراتژیک عملیات این بررسی همواره بر مشاهده به تجزیه تحلیل نیز نیازمند است .
این معلومات و اطلاعات برای مقایسه و سنجش نتایج ضروری میباشد این معلومات برای آنکه یک فرآیند کنترل موثر را به لحاظ محتوا ، شکل و سرعت و فشردگی انجام آن انجام دهد .باید اصول و قواعدی را تعریف نماید این اصول و قواعد باید به شکلی ایجاد شود که انحراف درگزارشها را به مدیران برساند .

——————
1- امیر کبیری علیرضا – مدیریت استراتژیک — چاپ اول 1377

پ : مقایسه نتایج تحقق یافته استانداردها :
در سومین مرحله باید نتایج بدست امده بامعیارهای ازپیش تعیین شده سنجیده شود اگر این نتایج در مدت طولانی ارضاء کننده نباشد یک شکاف استراتژیک بوجود میآید که باید برنامه ها و نحوه عملیاتی کردن آنها دوباره ارزیابی شود که تشخیص بموقع آن بسیار مهم میباشد .

ت : حل مشکلات و اتخاذ تدابیر اصلاحی :
آخرین مرحله از فرآیند کنترل حل مشکلات بوجود امده میباشد . بعد از تشخیص شکاف استراتژیکی ویا اشتباهات اجرایی تدابیری برای حل آن مشخص میشود .
بعد از انجام این مرحله فرآیند استراتژیک در یک مرحله فرآیند کنترل جدیدی آغاز میگردد .

4-2-2: موارد مهم در فرآیند کنترل استراتژیک :
الف : استانداردهای ارزشیابی و کنترل :
با این معیارها و رسیدن و یا نرسیدن موسسه به اهدافش ویا اندازه و میزان رسیدن موسسه به هدف ازپیش تعیین شده اش مشخص میگردد
در هر نوع فرآیند کنترل استراتژیک عامل اصلی برنامه ریزی آن میباشد . یعنی آنکه اهداف و فعالیتها ازپیش تعیین شده اش مشخص میگردد .
این برنامه ریزی ها یکسری استانداردهای مهم را تامین میکند که با واحدهای قابل سنجش بیان میگردد .

1- استانداردهای قابل سنجش :
استانداردهایی هستند که قابل سنجش هستند ویا آنکه با ارقام و اعداد قابل بیان باشند مانند : مقدار سود خالص ، نسبت سودآوری ، سهم بازار و …..

2- استانداردهای معطوف به ماهیت :
( استانداردهایی که با ارقام قابل توضیح نیستند بلکه به میزان کیفیت کاری و ارزشیابی های ذهنی در اولویت قرار میگیرند مانند : کیفیت محصول ، توانایی مدیران و …….)1

ب : سیستمهای انگیزشی و پاداش :
در فرآیند مهم کنترل استراتژیکی یکی از موارد مهمی که کاربرد آن فراوان میباشد ، سیستم انگیزش و پاداش است .
این سیستم بخاطر آنکه با انگیزش و پاداش و رفتارهای کارکنان را شکل میده . این کنترل باید به گونه ای اعمال شود که تاثیری در جهت مثبت داشته باشد .
از آنجا که هیچ فعالیت غیرکنترلی به نتیجه مورد خواست نمیرسد ، کنترل صورت گرفته باید از بالا به سمت پائین اعمال شود .
هر فردی که در موسسه فعالیت میکند ، دانستن نتایج فعالیت خود برای دستیابی به پاداش درخور در صورت کسب موفقیت ، انگیزش بسیار مهمی در به حرکت درآوردن او میباشد .
( پاداش دهی ها علاوه بر اینکه میتواند متکی به پول باشد میتواند برپایه موقعیت روانی و اجتماعی نیز باشد بطور کلی هنگام ایجاد یک سیستم پاداش یا میان فرد با اهداف استراتژیک مقایسه صورت میگیرد ویا آنکه افراد باهم مقایسه میشوند )2

1) ارزشیابی باهم اهداف استراتژیک مختلف :
بر اثر برنامه استراتژیکی انتخاب شده یکسری اهداف مختلف برنامه های استراتژیکی با هم مقایسه میشوند
—————-
1- امیر کبیری علیرضا – مدیریت استراتژیک — چاپ دوم 1377
2- خلیلی – سهراب – برنامه ریزی – مدیریت استراتژیک – فصل ششم – چاپ اول 1376

2) روی آوردن به عامل استراتژیکی :
در این نوع عملکرد تحرکهای موثری که منجر به موفقیت و سودآوری موسسه درآینده میشود سنجیده شده وهرکدام از آنها با توجه به اهمیتشان رتبه بندی میشوند .

3) : با ملاحظه اثرات منفی بر روی سودآوری کوتاه مدت از رفتارهای محتاطانه مدیران جلوگیری میکند .

پ : بازخورد :
بازخورد عبارتند از : استفاده ستاده ها برای داده های دوباره در سیستم .از آنجا که بازخورد میزان و نحوه فعالیت سیستم را مشخص میکند معیاری است برای درست عمل کردن ویا عدم موفقیت سازمان با توجه به اهداف استراتژیکی .

ت : فنون کنترل استراتژیک :
فرآیند کنترل وارزشیابی استراتژی ها بصورت یکسری فنون سیستمی بکار رود بعنوان مثال :
روشهای کنترل پرت CPM نمودارهای گانت و طرحهای توزیع و بودجه ها را میتوان نام برد
( فنون معطوف به ارزیابی نتایج موسسه ویا واحد استراتژیک بازرگانی فنون کنترل استراتژیک نامیده میشود )1
1- مراکز مسئولیت
این مراکز عبارتنداز: بخشهایی از موسسات که تحت تاثیر مسئولیت یک مدیر قراردارد
( برای تامین یک کنترل استراتژیک موثر از طریق مراکز مسئولیتی ، قابلیت محاسباتی فعالیتهایی که انجام میگیرد ، ضرورت دارد این مراکز برای اولین بار در موسساتی که برپایه تولید در برنامه ریزی و کنترل هزینه ها در کالا بکار برده شده است .
———————
1- امیر کبیری علیرضا – مدیریت استراتژیک — چاپ اول 1377

الف : مراکز هزینه ای تولیدی وغیرتولیدی :
هزینه های بکار رفته در تولید به دو بخش تقسیم میگردد : هزینه های مستقیم وغیرمستقیم که آنها را میتوان به دستمزد ، مواد خام ، انرژی و …… نام برد .
( این مراکز واحدی از موسسه میباشد که هرکدام مخارجی را سبب شده ولی بطور مستقیم درآمدی را ایجاد نمیکند )1
بطور کلی این مراکز برای موادخام ، دستمزد و هزینه های مستقیم مربوط به تولید تشکیل میشود .
مراکز هزینه عموماً به شکل قسمتها سازماندهی میشود وظیفه خیلی مهم مدیران مسئول از مراکز هزینه ، برنامه ریزی و کنترل هزینه های کالا و……..

مراکز هزینه غیرتولیدی :
هزینه های غیرتولیدی را میتوان به هزینه هایی اطلاق کرد که جزء هزینه های تولید کالا و خدمات نبوده و بصورت اختیاری میتواند طبقه بندی گردد
مراکز هزینه های مدیریت را میتوانبه مرکزی بیان کرد که هزینه های مدیریت کل در یکجا جمع شده و تحت مسئولیت یک مدیر میباشد .

ب : مراکز درآمدی موسسات :
درآمد را میتوان در مقابل فروش کالاهای موسسه ارزشیابی است که عاید آن میگردد . پس مرکز درآمد بعنوان یک واحدی است که مسئول برای جریان محصول و فروشهاست .
بعنوان هریک از دفاتر فروش میتواند بعنوان یک واحد درآمد موسسه دربیاید .موسسه علاوه بر درآمد حاصل از فروش کالا و خدمات میتواند درامدهای جانبی دیگر داشته باشد .

———————
1- امیر کبیری علیرضا – مدیریت استراتژیک -فصل چهارم – چاپ دوم 1377
پ -مراکز سودآوری موسسه :
( مراکز سودآوری مراکزی هستند که در بخشهای متفاوت و گوناگون سازمان پراکنده شده اند که تشکیل یک ساختار جداگانه در داخل قسمتهای سازمان را ایجاب میکند )1
این مراکز بطور کلی در همان بخشهایی که درآمد موسسه صورت میگیرد قرار دارند و زیرمجموعه آن بحساب میآیند .

ت : مراکز سرمایه گذاری :
( مراکزی هستند که برای بدست آوردن سرمایه وایجاد توازن و بنیه مالی در موسسه بوجود آمدند که در سطح بالای اختیارات و مسئولیت ایجاد میشود )2
بدین ترتیب حق تصمیم گیری نیز برای این مدیران اعطا میشود . که مرکز سرمایه گذاری موسسه تمامی مراکز یاد شده قبلی را دربرمیگیرد .

(2 – بودجه ها :
بودجه ها بیانگر اطلاعات عددی هستند که بیانگر میزان استفاده در پروژه ها و سرمایه گذاریها به نسبتهای مختلف ودر هر بخش از آنها ویا بعبارتی الویتهایی را که در شرکت نیازمندی بیشتری دارند بیان میکند )3 که به دو بخش تقسیم میشوند :
بودجه های سرمایه گذاری و بودجه های اجرایی

————————-
1- امیر کبیری علیرضا – مدیریت استراتژیک – فصل چهارم – چاپ دوم 1377
2- همان ماخذ
3- همان

( بودجه هایی هستند که بمنظور برقراری و ایجادتوازن و بنیه مالی مورد استفاده قرار میگیرند)1 و بیشتر در دارائیهایی که دارای طول عمر زیاد میباشند صورت میگیرند .
مواردی که باعث سرمایه گذاری در موسسه میشوند ، متفاوت است اما بیشتر بدلیل آنکه موسسه بتواند به نیازهای خود پاسخ گوید و حفظ برتری و بازاری و بالاخره سودآوری صورت میگیرد :

(( 1) سرمایه گذاریهای که باعث تجدید توان موسسه میگردد ، این سرمایه گذاریها همانطور که از نام آن معلوم است در مواردی که توان موسسه بعلت فرسودگی تجهیزات و یا توسعه فنی در استفاده از ابزارهای تولیدی غیزبهره ور صورت میگیرد .

2) سرمایه گذاریهایی که باعث گسترش توان موسسه میگردد ، این نوع سرمایه گذاریها بمنظور افزایش ظرفیت تولید در موسسه ، افزایش قدرت بازاریابی و توان بالای تغییر بازار صورت میگیرد .

3) سرمایه گذاریهای مربوط به کالاهای تولید شده در موسسه ، این سرمایه گذاریها زمانی صورت میگیرد که موسسه بتواند در محصول خود برتری رقابتی ایجاد نماید که عبارتنداز : اصطلاح کیفیت کالا ،متمایز سازی و …… در این نوع سرمایه گذاری دو نوع هزینه صورت میگیرد : )2
الف : هزینه های تولید
ب : هزینه های متمایز سازی و بالا بردن کیفیت از طریق تحقیق و توسعه و طراحی

4) سرمایه گذاریهای استراتژیک ، این نوع سرمایه گذاریها که باعث تنوع و یکپارچگی در فعالیتهای سازمان است صورت میگیرد )3
————————-
1- خلیلی – سهراب – برنامه ریزی – مدیریت استراتژیک – فصل ششم – چاپ اول 1376
2- همان ماخذ
1- مقدمه :
حا ل می خواهیم از تهدیدات محیطی که باعث ایجاد بحران در موسسه میگردند بحث نماییم. گفتیم که موسسه بعنوان یک سیستم باز با محیط خود در تعامل است و حرکت و سکون خود را با محیط بطور سیستماتیک تنظیم مینماید .اگر یک عامل بیرونی فعالیت موسسه را مورد حمله قرار دهد در موسسه بحران ایجاد میکند . بحرانی که بر موسسه وارد میشود بستگی به مواردی چنددارد که به آنها میپردازیم .
( در 21 ژوئن 1995 گروه روای راچ مثل یکی از بزرگترین و سودآورترین شرکتهای دنیا مجبور شد از برنامه غرق نمودن سکوی نفتی (برنت اسپار ) در دریا دست بردارد .جریان به این ترتیب بود که : سکوی نفتی برنت اسپار در منابع نفتی برنت در دریای شمال بعنوان منبعی مورداستفاده قرار گرفته بعد از قدیمی و متروکه شدن آن سکو در نقطه ای دور در اقیانوس منجمد شمالی ، جائیکه بر رنجیره غذایی تاثیرگذار نباشد با زیانهای زیست محیط دیگری را بوجود نیاورد غرق گردید . شرکت شل در سال 1992 برای غرق سکو در اقیانوس از دولت بریتانیا تقاضای صدور جواز کرد ئر فوریه 1995 وزیر نیروی بریتانیا ، تائید دولت بریتانیا را مبنی بر غزق نمودن سکوی نفتی توسط شرکت شل اعلام کرد و مطلب را باطلاع کشورهای اروپایی رساند .در همان روز این خبر نیز در روزنامه ها بچاپ رسید . علیرغم اینکه این خبر توجه هیچکس را جلب نکرد امامورد توجه گروه صلح سبز قرار گرفت و آنها با قایق شبانه به سکوی خالی برنت اسپار نزدیک شده و آنرا اشغال کردند . بعد از آنکه این گروه توسط پلیس مجبور به ترک سکو شدند توجه افکار عمومی را بخود جلب کرد . در این زمان گروههای صلح سبز با راهپیمائیهای اعتراض آمیز شرکت شل را تحت فشار قرار دادند .در همین زمان مخالفت با شل آنقدر بالا گرفت که افراد صلح بر روی یک پمپ بنزین در آلمان تیراندازی کردند و به یک پمپ بنزین دیگر با بمبهای آتش زا حمله کردند و کار تاجایی بالا گرفت که هلمون کهل صدراعظم آلمان به همتای بریتانیایی خود سفارش کرد تا از غرق نمودن سکو دست بردارند یک روز قبل از رسیدن سکو به مقصد شرکت رویال راچ شل کوتاه آمد و از غرق کردن سکو دست برداشت .
این مثال را به آن دلیل بیان کردیم که یک شرکت یا موسسه بطور یکباره ویا تدریجی و آهسته آهسته در معرض جریانات قرار میگیرد که باعث ازهم پاشیدگی تمرکز مدیران وکارکنان و رفتار سیستمی میشود .

عوامل بحران زا در اعمال فشار بر موسسه :
عواملی که در جلوگیری از توفق و پیشرفت موسسه نقش اساسی را ایفا میکند و بطور چند جانبه فعالیت موسسه را مورد هدف قرار میدهند به قرار زیر هستند :
1) مشتریان :
یکی از عوامل بحران زا در رفتار موسسه مشتریان موسسه میباشند این مسئله را به دوگونه میتوان بررسی کرد . بریدن موسسه از مشتریان و یا بریدن مشتریان ازموسسه . در حالت دوم تاثیر آن بر موسسه بسیار خطرناک تر از حالت اول میباشد به آن علت که تمامی فعالیتهای موسسه به مشتریان خود ختم میشود و نتیجه اینکه این فعالیتها را مشخص می نماید .حال با در نظر گرفتن رقابت سنگین موسسات در یک شاخه صنعت و تاثیرگذاری مشتریان بر آن بدیهی خواهد بود که چه تاثیرات مخربی بر موسسه خواهد گذارد .دیگر اینکه بریدن مشتریان از موسسه جذب شدن آنها را به موسسه ای دیگر با فعالیت مشابه در یک رشته صنعت موجب میشود که موسسه مذکور به خودی خود ورشکسته گردیده یا حداقل آنکه جایی در آن رشته صنعت نخواهد داشت .
2) تامین کنندگان مواد اولیه :
این دسته از عوامل در زمانیکه تعداد تامین کنندگان مواد اولیه موسسه کم باشد و تقاضا برای آن زیاد باشد و نیز به گونه ای پر هزینه باشد تا موسسه خود نتواند به تهیه آن اقدام نمایند بر رفتار موسسه تاثیر سوء خواهند داشت . در اینحالت موسسه با دو چالش عمده روبرو خواهد بود .
اول آنکه موسسه در رقابت با موسسات دیگر مجبور به پرداخت هزینه ای بالاتر برای تهیه مواد اولیه موردنیاز خویش خواهد بود .
دوم آنکه این هزینه ها را باید به گونه ای طراحی نماید تا در دیگر فعالیتهای موسسه سرشکن گردیده و مانع از دست دادن سهم بازار خود باشد .
3) شرکتهای رقیب :
در این زمینه ما شرکتها و موسسات را در بستر رقابتی مورد تجزیه و تحلیل قرار میدهیم که هر کدام دارای یک خصوصیت و هویت سازمانی بخصوص بخود میباشند . چالش شرکتهای رقیب برای موسسات به آن دلیل است که :
اولاً: با طراحی شیوه های جدید تولید محصول و یا نوع محصول مصرف کنندگان موسسه را تحت تاثیر قرار داده و بازار آن را اشغال میکن .
ثانیاً : هر موسسه نسبت به فعالیتی که انجام میدهد یک هویت و خصوصیت سازمانی را کسب میکند و زمانیکه رقبا در فعالیت مورد انجام موسسه نفوذ کنند هویت موسسه خود بخود از بین رفته و کارکنان در موسسات دچار یک تعارض و سردرگمی رفتاری و بینشی خواهند شد.
ثالثاً : توان و قدرت تجدید ساختار سازی موسسه را ضعیف کرده و موسسه را در چرخش به حالت اولیه خود دچار مشکل میسازند .

2- دولت :
دولتها با نظارت و نیز وضع قوانین موسسات را در خطر نابودی قرار میدهد بعنوان مثال :
در آمریکا شرکتهای داروسازی سودآور اغلب در داروهای تولیدی خود از مواد مخدر و داروهای روان گردان استفاده میکردند . بعد از آنکه دولت آمریکا قوانین مربوط به نوشتن ترکیبات دارو بر روی برچسب را الزامی نمود اغلب شرکتهای داروسازی یا شکست خوردند ویا آنکه به سختی خود را با قوانین جدید تطبیق دادند .
مواردی از این دست بسیار است مواردی که دولتها بر موسسات تاثیر میگذارند کمتر از مواردی است که تاثیر موسسات بر دولت صورت میگیرد . البته این موضوع بیشتر درباره گروهها و شرکتهای بین المللی و چند سیاستی صادق است همچنین دولتها با نظارت بر فعالیت موسسات و تبلیغات منفی علیه آنها براحتی میتوانند موسسه را به چالش بکشانند .

3- گروههای فشار :
با مثالی که در مورد سکوی رویال داچ شل بیان کردیم در ابتدای این مبحث تاثیرگذاری این گروه را بر موسسات نشان دادیم اما این گروهها چگونه فعالیت موسسه را مورد چالپ قرار میدهند و به چند دسته میباشند :
3-1- گروههای فشار مذهبی :
این گروهها با عقاید تندروی خود هم رفتار موسسات را تحت تاثیر قرار میدهند و هم آنکه فعالیت موسسات را در محیطهایی که این نوع گروهها قدرت فعالیت دارند محدود است از خصایص این گروهها خشونت و رفتار تعصب گرایانه آنهاست که همواره خسارات جانی و مالی فراوانی را نیز در پی دارد .
3-2- گروههای فشار اقتصادی :
این گروههای فشار با قبضه کردن منابع مهم اقتصادی و نیز سیاسی براحتی بر بستر اقتصادی جامعه و موسسات تاثیرات سوء گذارده و هر زمان که بخواهند میتوانند رفتار موسسات را تحت تاثیر قرار داده و تغییر دهند در بستر رقابتی موسسات زمانی میتوانند رقابت مفید داشته باشند که دو طرف بازی به یک اندازه توان و نیروی تغییر داشته و مبارزه موسسات برای پیروزی نیز تاثیری باندازه توان یک یا چند رشته صنعت داشته باشد نه آنکه با وضع یک قانون سیاسی و یا منبه موسسات دیگر در استفاده از امتیازات خاص جامعه فقط افراد با نفوذ اقتصادی و سیاسی از آن بهره مند شوند .
3-3- گروههای فشار اجتماع :
این گروهها دارای عقاید جهت دهنده هستند یعنی آنکه با افشاگری و نیز تبلیغات ذهن افکار عمومی را به یک مسئله مورد توجه قرار میدهند و سپس با تاثیر گذاری بر آنها موسسه ای را به چالپ میکشانند که شرکت از این دست میباشد .
تاثیر گروههای فشار اجتماعی بر روی موسسات و جامعه بیشتر از گروههای فشار قبلی یادشده است چرا که این گروهها مخاطبان خود را از همه اقشا رجامعه انتخاب میکنند نه از یک قشر خاص . تاثیر گذاری گروههای فشار اجتماعی نیز بیشتر میتواند در بخش فرهنگی ، اجتماعی ، اقتصادی ، سیاسی و نظامی باشد .
4- محیط موسسه :
بطورکلی محیطی که موسسه در آن فعالیت میکند چه محیط سازمانی عمومی وچه بین المللی دارای متغیرهای فراوانی میباشد این متغیرها همواره با رشد موسسه پیچیده تر شده و تاثیرات آنها بیشتر میگردد هرچه موسسه محیط مورد فعالیت خود را بیشتر گسترش دهد تاثیرات متغیرها برآن بیشتر خواهد بود بعنوان مثال : موسسه ای که در محیط عمومی فعالیت میکند متغیرهای کمتری نسبت به موسسه ای دارد که در سطح بین المللی به فعالیت میپردازد .
از میان عوامل بحران زایی که در موارد یاد شده بالا به آن اشاره نمودیم یکی از مهمترین این عوامل گروههای فشا رآن هم از نوع اجتماعی آن میباشد . در گذشته تصور برآن بود که دولتها یگانه عامل بحران ساز در فعالیت موسسات هستند اما امروزه اکثر موسسات با حرکت بسوی رقابت بازار آزاد و بدون ارتکاب به فساد و تعکب موسسات به شرکتهایی حاکم بر محیط و اجتماع خود تبدیل شود و.بر انها تاثیر مستقیم بگذارد . بعنوان مثال : گاهی درآمد شرکتهای بین المللی چندبرابر بودجه یک مملکت است و اکنون پانصد شرکت مهم 42% از کل ثروت جهان را تحت کنترل دارند و فقط 27 کشور در دنیا وجود دارند که درآمدی بیش از درآمد دو شرکت واگذان دارند .1
هرچند که موسسات و شرکتهایی چند ملیتی بعنوان نماد توفق و پیشرفت هستند اما اکثر مردم در جوامع مختلف برآن عقیده اند که در زمانی که این موسسات مشغول ثروت اندوزی و پیشرفت بوده اند در همان زمان مشغول ایجاد مشکلات اجتماعی نیز بوده اند .2
و از آنجا که دولتها در مواجهه با این غولهای اقتصادی اقتدار و توانایی لازم را از خود نشان نمیدهند بنابر این مردم دنبال یک جانشین برای تاثیرگذاری بر این موسسات استفاده میکنند در نتیجه این موسسات جانشین ، راههایی را برای فشار بر شرکتهای بزرگ و بین المللی پیدا کرده و با این وسیله بتوانند رفتار موسسات را اصلاح نمایند .
———————
1- مدیریت بحران : ماتیاس اولریخ انتشارات رسا – 1380
2- مدیریت بحران : ماتیاس اولریخ انتشارات رسا – 1380

4-1- گروههای فعال :
سازمانهای زیست محیطی مانند صلح سبز گروههای مصرف کنندگان نظیر ( پابلی یتی زن ) یا سازمانهای اجتماعی نظیر ( جنگ بخاطر خواسته ها ) بطور فزاینده نقشهایی را ایفا میکنند که قبل از این برعهده اتحادیه ها و سیاستمدارها و حکومتها بود .
این موسسات به قدرتهایی تبدیل شده ان که هرگاه لازم باشد قدرت خود را مقابل شرکتهای بسیار مقتدر به نمایش میگذارند 1
این قدرتمندی موسسات به چند دلیل ایجاد میشود :
اول : عدم اعتماد مردم به صاحبان قدرت سیاسی و اقتصادی
دوم : روند جهانی شدن اقتصاد کشورها
سوم : داشتن ساختارهای اجتماعی و فرهنگی بعد از بررسی عوامل بحران زا در حیطه فعالیتهای موسسه این مطلب را پیش میآورد که جدای از وجود این عوامل چگونه میتوان بستر فعالیتی آنها را از بین برد ؟
برای پاسخگویی به این مسئله به راهکاری که ادوارد زمنیگ در کتاب خود بعنوان خروج از بحران به آن پرداخته اشاره میکنیم .
1- آیا مباحثات علیه این مورد از سوی عامه مردم قابل جذب است ؟ 2
دو شاخص برای قابل جذب بودن مورد ( فعالیت کاری موسسه ) از سوی عامه مردم وجود دارد :
1- وابسته به جوانبی ملموس و مفهوم باشد
2- از سوی منابعی معتبر اعلام شده باشد .

————————
1- مدیریت بحران : ماتیاس اولریخ انتشارات رسا – 1380
2- عبور از بحران : ماتیاس اولریخ انتشارات رسا – 1380

در توضیح کامل این مورد به دو مثال متفاوت بسنده میکنیم : شرکت فیلیپ موریس که تولید سیگار را برعهده دارد در سال 1996 در اروپا نظریه خطرناک بودن بازدم سیگار ، که از دهان افراد سیگاری بیرون میآید کم خطرتر از خوردن کلوچه ونوشیدن شیر دانست این نتیجه گیری با جبه گیری شدید در محافل علمی روبرو شد و تقریباً هیچکس حرف موریس را جدی تلقی نکرد و در نتیجه انتقادات علیه او ، وی را مجبور کرد که از مبارزه تبلیغاتی خود دست بردارد و جریمه سنگینی را از طرف تولید کنندگان کلوچه تحمل نماید .
درعوض شرکت جانسون توانست با جمع آوری کپسولهای تولیدی خود که در آمریکا در سال 1982 منجر به مرگ 7 نفر شده بود و تولید کپسولهای بی خطر تر بهداشتی دوباره از مهلکه ورشکستگی بگریزد وبازار قبلی خود را بدست آورد .

3- آیا مورد از موارد احساس برانگیز هست ؟
مواردی که میتواند احساس مردم را برانگیزد عبارتنداز :
1- براحتی از سوی عامه مردم قابل درک باشند
2- قابل رویت باشند
3- قابل لمس باشند

4- آیا مورد باب طبع رسانه های گروهی است ؟
مواردی که احساسات پرشور مردم را برمی انگیزند معمولاً باب طبع رسانه های گروهی نیز هستند . رسانه های گروهی نقطه بیداری مردم برای اعمال فشار بر موسسات میباشند بنظر جان جنینگز ( دنیا ، دنیا است آنهم دنیایی به من نشان بده نه به من اعتماد کن )1

——————-
– مدیریت بحران : ماتیاس اولریخ -انتشارات رسا – 1380

بنظر کوهن ( ممکن است در بیشتر موارد مطبوعات قادر نباشند به خوانندگان خود القا نمایند که چگونه فکر کنند اما به طریق حیرت آوری قادرند که انها را وادار نمایند به چیزی فکر کنند ) 1
رسانههای گروهی در اروپا بیشتر ( راه حل یابی ) را در دستور کار خود قرار میدهند در صورتیکه رسانه های گروهی آمریکایی بیشتر سعی میکنند تا احساسات عامه را به بازی بگیرند . 2
1- آیا این مورد میتواند ربطی با سایر موارد شرکت داشته باشد ؟
از اهمیت این موضوع میتوان گفت مدیران بایداز روابط و منشاء اتفاقات رخداده با اطلاع بوده چرا که همین ارتباطات بین رویدادها و اتفاقات میتواند اهمیت آن را چند برابر کند و توان اداره این رویداد ها را از دست مدیران خارج نمایند یک مثال از این نوع رخدادها در مورد شرکت نستله میباشد که از آن زمانیکه بحران اولیه شرکت شروع شد و به تحریم کشید هر مورد جدیدی که در رابطه با شرکت ظهور نماید بلافاصله به مورد اصلی موسسه ربط داده میشود اخیراً علیه شرکت نستله دعوای حقوقی مطرخ شد مبنی بر اینکه شرکت از نوعی سویا در مواد غذایی کودکان استفاده میکند که تحت مهندسی ژنتیک پرورش یافته است ویا منابع کاغذی که همیشه متهم به عقب ماندگی طبیعت شده اند . 3

5- گروه فعال خاص این مورد تا چه حدی قوی است ؟
بررسی گروه فعال در زمینه فعالیت موسسه باعث میگردد تا اولاً : موسسه فعالیتهای خود را متناسب با توانمندی گروه فعال فشار طراحی نماید .
ثانیاً :به تجزیه تحلیل ادامه فعالیت خود بپردازد که آیا در زمینه ای که گروه فشار مذکور فعالیت میکند میتوان به فعالیت ادامه داد یا خیر ؟
——————-
1- مدیریت بحران : ماتیاس اولریخ انتشارات رسا – 1380
2- مدیریت بحران : ماتیاس اولریخ انتشارات رسا – 1380
3- مدیریت بحران : ماتیاس اولریخ انتشارات رسا – 1380

گروههای فعال فشار قدرت خود را از دو منبع اصلی کسب میکنند :
وجود یک بنیاد حمایتی قوی
1- ساختار داخلی این گروهها 1
حامیان گروها با دادن پول یا سایر هدایا آنها را تقویت میکنند واز این راه بدون اینکه خودشان وارد فعالیت شوند تفکرشان را از طریق دیگران اجرا میکنند علاوه بر حمایت حامیان از گروههای فشا رد صورت تحریک احساسات مردم آنها نیز بعنوان یک حامی قوی درکنار گروههای فشار قرار میگیرند .
ساختار داخلی :
مدیران جدای از توجه به حامیان گروههای فشار به ساختار داخلی آنها نیز باید توجه داشته باشند ( معیار عمده ارزیابی میزان قدرت یک گروه فعال ، میزان تمرکز این سازمان در تصیم گیری هایش بعنوان یک وسیله کاربردی در ساختار داخلی آن گروه است .
درحالیکه بعضی از گروههای فعال نظیر گروه صلح سبز به منابع تصمیم گیری های متمرکز پی برده اند و کمیته های فعالی دارند که قادرند بدون هیچ ترسی تصمیمات مبارزاتی سریع اتخاذ نمایند سازمانهای دیگری نیز هستند که از لحاظ تصمیم گیری عمدتاً متکی به اعضای خود هستند در این حالتها گروههای محلی نفوذ بیشتری بر تصمیم گیریها دارند .1
1- شرکت تا چه حد در انزوا قرار دارد ؟
گروههای فشار به ساختار و ماهیت یک رشته صنعت حمله نمیکنند بلکه به شرکتهایی که در آن به فعالیت میپردازند حمله ور میشوند و این نیز زمانی صورت میگیرد که موسسه درآن رشته صنعت یک چهره شاخص به خود گرفته باشد اگر موسسه در یک رشته صنعت به حالت انزوا درنیامده باشد حمله تبلیغاتی گروههای نشان به یک موسسه در طولانی مربوط به رشته صنعت مورد فعالیت موسسه یک چهره عمومی تر به خود گرفته و رسانه ها یا گروههای فشار نمیتوانند تاثیر زیادی در ان داشته باشند .

——————
1- تنها بی پروایان پایدارند

تا بحال مواردی را بررسی نمودیم که موسسه در ارتباط با گروههای فشار به بحران دچار میشود اما اگر موسسه با فشارهای گروههای رقیب در یک شاخه صنعت سهم بازار خود را در خطر ببیند چه باید بکند ؟ وقتی که یک رقیب در رقابت خود با موسسه دیگر پیروز میشود یک شکاف بین دیدگاههای عملکرد و نتیجه آن در موسسات مغلوب ایجاد میشود . از این شکاف میتوان به شکاف استراتژیکی فعالیت موسسه تعبیرکرد .

یکی دیگر از مواردی که باید به آن پرداخت چرخش دیدگاه جامعه و محیط نسبت به کسب و کار است . گاهی موسسات در عملی کردن دیدگاههای خود غوطه ور میشوند و نگرش نسبت به تغییر ذائقه مشتریان وافراد جامعه و گرایش آنها به نوع دیگر محصولات ندارند و زمانی متوجه میشوند که در کسب و کار استراتژیک خود از رقبا عقب افتاده اند . دراین حالت یک چرخش بحالت اولیه نیاز اسیصت میکند ووقتی که باد مخالف شروع به وزیدن کند افراد در قایق آن را تشخیص ندهند قایق به گل خواهد نشست .
نیرویی مضاعف برای برگداندن قایق به مسیر اصلی اش نیاز است . به چرخش موسسه از حالت شکس یاواماندگی در یک بحران ایجاد شده توسط رقبا (( چرخش راهبردی )) میگویند .

چرخش راهبردی چیست ؟
نقطه چرخش راهبردی در علوم مختلف معانی گوناگونی دارد .در ریاضیات هنگامیکه به نقطه چرخش برخورد میکنیم علامت نرخ تغییر شیب منحنی از مثبت به منفی میرود و بالعکس . در فیزیک هنگامی است که منحنی از حالت محدب به مقعر میرود و بالعکس .

اما در کسب وکار چگونه است ؟
وقتی مدیران ارش و استراتژیک دریافتند که اوضاع کسب و کار با وجود نحوه فعالیت آنها و نیز رقبا به سود آنها نیست یک گردش به سوی رشد دوباره نیاز است تا با انتخاب یک استراتژی مناسب یا یک ابداع محصول جدید با استفاده از یک روش منحصر به فرد به جایگاه اولیه برگردد.
خلاصه :
مدیریت بحران همراه مدیریت استراتژیک بوده و تا بحران در موسسه ایجاد نگردد ویا نشانه ای از آن پدیدار نشود موسسات به سوی مدیریت استراتژیک حرکت نخواهند کرد و دیگر اینکه بحران و چالش در موسسه از خصایص جوامع متغیر امروزی است که نیاز به مدیریت استراتژیک را در استفاده سازمانها و موسسات ضروری تر میسازد .

منابع:
1)مدیریت استراتژیک دکتر امیر کبیری
2)برنامه ریزی مدیریت اسراتژیک دکتر علیرضا خلیلی
3)بازاریابی و مدیریت بازار دکتر رضایی نژاد
4)مدیریت استراتژیک فرد آردیوید
5)جوهره استراتژی کلیف بومن
6)مفاهیم استراتژی بازاریابی فیلپ کارتر
7)مدیریت استراتژیک کوبین براین جیمز
8)مدیریت استراتژیک مینتس برگ هنری
9)مدیریت بحران ماتیاس اولریخ
10)عبور از بحران ماتیس اولریخ

مجلات تدبیر
ش: 121 ش:125 ش:127

مقالات:
مقاله های مشارکت به چه معنی ؟ دکتر محمد علی طوسی
مشارکت و مدیریت مشارکت سراج الدین محب اسفلی

1 کوبین براین جیمز . مدیریت استراتژیک صفحه 16
2 مشارکت به چه معنی است . دکتر محمد علی طوسی – مجله مدیریت دولتی
3 کویین براین ، مدیریت استراتژیک صفحه 14
4 مینس برگ ، هنری ، مدیریت استراتژیک صفحه 16
5 جیمز گویین – براین . مدیریت استراتژیک صفحه 17
6 جیمز گویین – براین . مدیریت استراتژیک صفحه 17
7 امیرکبیری – علیرضا – مدیریت استراتژیک . صفحه 1
8 امیرکبیری – علیرضا – مدیریت استراتژیک صفحه 1
9 امیر کبیری – علیرضا – مدیریت استراتژیک صفحه 27
10 کویین براین – جیمز – مدیریت استراتژیک صفحه 34
11 کویین براین – جیمز – مدیریت استراتژیک صفحه 34
12 کویین براین – جیمز – مدیریت استراتژیک صفحه 34
13 مینتس برگ ، هنری – مدیریت استراتژیک ، صفحه 38
14 مینتس برگ ، هنری – مدیریت استراتژیک ، صفحه 38
15 براین کویین ، جیمز ، مدیریت استراتژیک صفحه 39
16 هنری مینتس برگ ، مدیریت استراتژیک صفحه 43
17 امیر کبیری – علیرضا ، مدیریت استراتژیک صفحه 28
18 امیر کبیری – علیرضا ، مدیریت استراتژیک صفحه 28
19 امیر کبیری – علیرضا ، مدیریت استراتژیک صفحه 28
20 امیر کبیری – علیرضا ، مدیریت استراتژیک صفحه 28
21 4 – همان ماخذ
—————

————————————————————

—————

————————————————————

1