نیازهای مدیریت در عصر جدید

نیازهای مدیریت در عصر جدید
در تاریخ حیات و حرکت سازمانها و شرکتهای مختلف دنیا شاهد حضور و تاثیر مدیران و رهبران موفقی هستیم که از هیچ همه چیز ساخته اند و موقعیت سازمانهای خود را به سطحی ارتقا داده اند که نقشی جهانی یافته اند. بررسی شیوه تفکر و مدیریت این گونه رهبران مبین این واقعیت است که آنان با وجود تفاوتهایی طبیعی که در این زمینه داشته اند همگی "انسان شناسانی" بزرگ بوده اند که با هوش و درایت، منبع غنی ذخایر خود را شناخته و با مهارت و تدبیر گوهرهای ناب نهفته در آن را کشف و در جهت تحقق اهداف بکار گرفته اند. البته لازم به ذکر است برخی سازمانها و رهبران از اهمیت فرایند جذب و بکارگیری افراد مناسب غافلند. علاوه بر این امروزه چالشهایی که ویژگیهای عصر جدید هستند وجود دارد .
در این بحث سعی می شود بیشتر به مشکلات مدیران با توجه به مسائل روز صحبت شود.
می توان دردسر های مدیریت در دهه جاری را به دو بخش تقسیم کرد:
نخست : آن دسته از مشکلاتی که بی ثباتیها و سرعت تحولات تحمیل می کنند.
دوم : آن دسته از مشکلاتی که چارچوبهای فکری و دستگاههای ارزشی را متزلزل می سازند.
در کشور ما ایران نیز چند سالی است که سازمانها با دو رویکرد کلی به سمت مدیریت دیجیتالی کشیده شده اند. نخست، برای رهایی از حجم بالای پردازشهای سازمانی و دوم، برای تظاهر به نوگرایی و مدرن بودن .
این در حالی است که سازمانهای قدیمی تر با ساختار کلاسیک بتازگی با رقیب تازه ای روبرو شده اند : سازمانهای مجازی و دیجیتال. از سوی دیگر مرزها در نوردیده شده اند و تجارت و بازاریابی جهانی، همه کسب و کارهای محلی را در برابر رقبای جهانی قرار داده است.
عمده ترین چالشهای مدیریت دیجیتال عبارتند از :
1- سواد دیجیتال
مدیران در عصر کنونی نیاز به دو نوع سواد تازه دارند. یعنی علاوه بر تخصصهای اساسی به دو دانش زیر نیز نیاز مندند :
1 -سواد کار با اطلاعات
2- سواد کار با رایانه
سواد کار با اطلاعات همانا دانش بهره گیری و تجزیه و تحلیل اطلاعات است. زندگی امروز بیش از هر زمان دیگری به اطلاعات وابسته است. گاه با شنیدن یک عدد شاد و گاه غمگین می شویم. یک عدد می تواند یک مدیر را موفق و یا از کار برکنار سازد. اما بدلیل هجوم انبوهی از اطلاعات ، نیاز به ابزار پردازش اطلاعات احساس می شود. این ابزار نیز رایانه ها هستند. منظور ما از رایانه تنها یک سخت افزار تزیینی نیست ، بلکه منظور یک سیستم اطلاعاتی دقیق و منسجم متشکل از سخت افزار و نرم افزار مناسب است. کار با رایانه و بهره گیری از سیستم های اطلاعاتی برای اهداف پردازشی و تجزیه و تحلیل نیز خود نیازمند کسب تجربه و دانش تخصصی مربوط به خود دارد.
ضعف مدیران در این دو نوع سواد اطلاعاتی ( نوع اول و نوع دوم) یکی از چالشهای پیش روی مدیران و دلیل مقاومت آنها در برابر رایانه ای شدن امور است. حال هر نوع سازمانی که باشد خواه دولتی و خواه خصوصی ، خواه تجاری و خواه فرهنگی.
2- بی ثباتی
مشکل دیگری که مدیریت دیجیتال را محدود و مشکل می کند، بی ثباتی حاصل از شکل گیری فضای دیجیتال است. بدین معنی که با دیجیتال و جهانی شدن رقبا ، شرایط بنحو محسوسی ناپایدار و غیر قابل پیش بینی می شود.
مناقصه ها و مزایده ها ، آگهیهای خرید و فروش و انجام معاملات با چنان سرعتی انجام می شوند که گاه سازمانهای کند و کم اطلاع از محیط ، بسیاری از رخداد های مهم و حیاتی محیط خود را هرگز متوجه نمی شوند.
در چنین شرایطی مدیران گاه به جای آنکه تلاش خود را مضاعف کنند و سعی کنند تا خود و سازمان متبوعشان در فضای اطلاعاتی مناسب تنفس کنند‍، کناره گیری را پیشه می کنــــند و با پشت کردن به واقعیات خود را در یک فضای بسته اطلاعاتی قرار می دهند.

3 – روابط انسانی
توسعه شبکه جهانی و فناوری اطلاعات جهان را در یک تور نامرئی فرو برده است. امروزه سازمانهای زیادی را می توان یافت که از نظر جغرافیایی در سرتاسر گیتی پراکنده اند، در حالی که تحت پوشش مدیریت واحدی قرار دارند.
در این میان تهدید روابط انسانی موجود در سازمان ، بسیاری از مدیران را به بازنگری وا می دارد. کم نیستند سازمانهایی که روابط انسانی و کاری مناسب خود را یک سرمایه با ارزش تلقی می کنند و حاضر نیستند با هجوم رایانه ها آن را به خطر افکنند. این نگرانی اگرچه بجا و منطقی است اما دلیل قانع کننده ای نیست.
بازآفرینی روابط انسانی و کاری یکی از وظایف مهم یک مدیر خوب در عصر حاضر است.
4- سرعت تحولات
مدیران امروز در هر سازمانی که باشند یک مشکل مشترک دارند و آن سرعت تحولات است. دهه جاری نسبت به دهه گــذشته در زمینه سرعت وقوع تحولات ، سرعت انتقال اخبار و رویداد ها و زمــان دگرگونیها تفاوت زیادی دارد.
این دگرگونی های تند و سریع باعث می شوند تا زمان منسوخ شدن اطلاعات یا به عبارتی تاریخ مصرف آنها زود فرا رسد. همین مسئله هزینه های اطلاعاتی و عملیاتی همه سازمانها را افزایش داده است. برخورد مدیران با مقوله سرعت تحولات بستگی تام با نوع حرفه آنها دارد. ولی عموما سازمانهایی که نتوانند یک سیستم اطلاعاتی مـــناسب طراحی و پیاده سازی کنند ، دچار مشکلات عدیده عملیاتی خواهند شد.
5 – تغییر تعاریف
روزی روزگاری ثروت مجموعه گنجها و ذخیره های طلا و گوهر و در راس آن تاج و تخت بود و تولید به کشاورزی و صنایع دستی مربوط به آن محدود بود. اما در پی انقلاب صنعتی و حذف محدودیتهای پیشین بر سر راه تولید، ثروت مفهومی تازه یافت و در تولید و ارزش افزوده معنا شد.
بالاخره عصر صنعت جای خود را به عصر جدیدی داد که آن را با نامهایی چون عصر انفورماتیک ، رایانه یا ارتباطات بیان می کنند.
امروزه کمپانی بزرگ مایکروسافت نه زمین دارد و نه ماشین آلات . تنها دارایی آن یک ساختمان است و چند صد دستگاه رایانه. پس ثروت واقعی مایکروسافت و یا صدها و هزاران شرکت مشابه آن جایی در جمجمه پرسنل آن قرار دارد.
ما باید به این باور برسیم که امروزه مدیران نیازهای اطلاعاتی انبوه و متنوعی دارند و بدون طراحی یک سیستم اطلاعاتی ، این نیاز برآورده نخواهد شد ، بنا بر این دیجیتال شدن حداقل بخشی از امور اجتناب ناپذیر است .
بسیاری از رهبران هوش بالایی دارند، ولی همگی آنان ضرورتا حس کنجکاوی ندارند. مدیرانی که در سطح جهانی فعالیت می کنند کنجکاوی را پیشرانه خود برای درک هرچه بیشتر از جهان می دانند. شخصیت فردی مدیران مــوفق در عــــصر اطلاعات ویژگیهای خاصی همچون کنجکاوی را در خود دارد.

101 نکته مدیریت تغییر
امروزه تغییر مهم ترین عامل موثر در مدیریت کسب و کار موفق محسوب می شود. سازمان ها (و افراد شاغل در آنها) باید نگرش مثبتی نسبت به مساله تغییر داشته باشند تا از این طریق توان رقابتی خود در بازارهای تهاجمی امروزی را حفظ کنند. عدم توجه به یک روند در حال تغییر ممکن است بسیار پرهزینه باشد. این مقاله به مدیران می آموزد که برای بقای خود چگونه همواره یک گام از رقبا جلوتر باشند، روند تغییرات را تعیین کنند، و رهبری یک پروژه تغییر را بر عهده بگیرند.
این مقاله در قالب 101 نکته کلیدی طراحی شده و به مدیران توصیه می شود علاوه بر مطالعه دقیق به آن عمل کنند.
ضرورت تغییر
تغییر کلیه جنبه های زندگی را تحت تاثیر قرار می دهد. اتخاذ یک رویکرد آینده نگر تنها راهی است که به کمک آن می توانید آینده را، چه به عنوان یک فرد و چه به عنوان یک سازمان، در دست بگیرد.
بنابراین، پذیرای تغییر باشید و یاد بگیرید که عناصر مثبت آن را توسعه دهید.
1- کلیه تغییراتی را که مد نظر دارید یادداشت و برای ایجاد آنها برنامه ریزی کنید.
2- اگر احساس می کنید که در برابر تغییر مقاوم هستید، در جستجوی علت آن باشید.
3- در جستجوی افراد پذیرای تغییر باشید و با آنها هم پیمان شوید.
4- قبل از تبعیت از خط مشی دیگران کمی فکر کنید.
شناخت علل تغییر
برای کنار آمدن با سرعت روز افزون تغییرات، در درجه اول باید علل زیربنایی آنها شناسایی شوند.
برخی از تغییرات مشخص در ساختار داخلی سازمان ها و بازارهای خارج از آنها زاییده تغییرات گسترده در جامعه، اقتصاد یا تکنولوژی هستند.
5- در برابر شرایط عدم اطمینان واکنش مثبت نشان دهید و از تغییر اجتناب کنید.
6- کنجکاوی را در خود پرورش دهید تصور کنید که همیشه باید مطلع ترین فرد باشید.
7- از تکنولوژی اطلاعات جدید نهراسید و با تسلط بر آن سعی کنید بهره برداری لازم را به عمل آورید.
8- به خاطر داشته باشید که تکنولوژی به سرعت و روز به روز در حال تغییر است.
شناسایی منابع تغییر
تغییر ممکن است از جهات مختلف نشات بگیرد. از جانب مافوق یا زیردستان درون سازمان، از خارج از سازمان و یا در اثر ابتکار فردی سعی کنید از کلیه منابع اجتماعی تغییر آگاه شوید و از هر کجا که نشات گرفته است، پذیرای آن باشید.
9- صرف نظر از منبع تغییر، از کلیه نوآوری ها در جهت ایجاد آن استقبال کنید.
10- در برابر تغییرات خارج از سازمان، همواره واکنش مثبت نشان دهید.
11- زیردستان را به ارایه ایده های جدید در جهت ایجاد تغییر تشویق کنید.
طبقه بندی انواع تغییر
به طور کلی می توان تغییرات را به دو دسته تدریجی و بنیادی تقسیم کرد. هر یک از این دو نوع تغییر به انواع مختلف و ترکیبات گوناگون تقسیم می شوند. شناخت نوع تغییری که با آن سر و کار دارید به شما کمک می کند که راحت تر و به شیوه اثربخش تر به آن دست پیدا کنید.
علاوه بر این، با شناخت نوع تغییر بهتر می توانید واکنش دیگران نسبت به تغییر مورد نظر را تعبیر و تفسیر کنید.
12- اثرات ترکیبی ناشی از انواع مختلف تغییر را مد نظر قرار دهید.
13- هنگام تجزیه و تحلیل تغییر به بسترهای کوتاه مدت و بلند مدت توجه کنید.
14- از بحران ها، تجربه کسب کنید و مطالب مفیدی بیاموزید تا بتوانید از بروز مجدد آنها جلوگیری کنید.
15- هدف خود را بر کسب برابری یا پیشی گرفتن از بهترین الگویی که می شناسید متمرکز کنید.
16- برای برنده شدن سعی کنید با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشید.
تمرکز بر اهداف
اگر مدیران هدف خود را ندانند، نمی توانند برای رسیدن به آن تغییر کنند. اگر آنها ندانند در حال حاضر کجا هستند، نمی توانند مسیر درست را آغاز کنند و این نقاط ابتدایی و انتهایی را به عنوان اولیه قدم در شناسایی موارد نیازمند تغییر معین کنید.
17- نقاط قوت و ضعف سازمان
خود را به شیوه ای واقع بینانه مورد ارزیابی قرار دهید.
18- برای بیان دورنمای کاری خود از یک یا دو جمله کوتاه استفاده کنید.
19- همیشه سعی کنید فرهنگ سازمانی را از طریق افراد تغییر دهید و نه برعکس.
تشخیص تقاضا برای تغییر
موفقیت شما در گرو راضی کردن مشتریان است. مشتریان ناراضی به سایر عرضه کنندگان کالا و خدمات مراجعه می کنند و کارکنان ناراضی (که در واقع همان "مشتریان" داخلی شما هستند) یا درست کار نمی کنند یا سازمان را ترک می کنند، نیازهای این دو گروه از مشتریان را مورد بررسی قرار دهید و سعی کنید تغییرات لازم جهت ارضای این نیازها را به عمل آورید.
20- سعی کنید هم نیاز کارکنان و هم نیاز مشتریان را برآورده سازید.
21- به مشتریانی که شکایت می کنند احترام بگذارید. آنها به شما می گویند که چه چیزهایی را باید تغییر دهید.
22- فراموش نکنید که کیفیت یک محصول به کیفیت فرآیند تولید آن بستگی دارد.
23- از مقیاس های عینی به دست آمده از پاسخ های مشتریان بهره برداری کنید.
انتخاب تغییرات ضروری
برنامه های تغییر برای استمرار و دوام باید جامعیت کامل داشته باشند با وجود این، مراقب باشید که با معرفی تغییرات خاص متعدد باعث پریشان خاطری افراد نشوید : چند اولویت مهم را مشخص کنید که تغییر در آنها بیشترین تاثیر را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روی همان موارد تاکید کنید.
24- زمینه های اصلی تغییر را اولویت بندی و سپس توجه خود را به طور کامل و گسترده متوجه آنها کنید.
25- هدف از هرگونه تغییرات برنامه ریزی شده را برای خود کاملاً روشن کنید.
26- تلاش خود را فقط بر روی چند فرآیند مهم متمرکز کنید.
27- برای ایجاد تغییر، یک برنامه روان و منسجم تدوین کنید.
ارزیابی پیچیدگی
برای برنامه ریزی و مدیریت اثر بخش تغییر، لازم است که برآورد واقع بینانه ای از میزان پیچیدگی آن داشته باشید و بدانید که این تغییر بر چه کسانی تاثیر مستقیم و غیرمستقیم خواهد داشت. سپس باید مولفه های مختلف را به نحوی روشن و کارآمد تقسیم، کمی سازی و سازمان دهی کنید.
28- در مورد هر تغییر از خود بپرسید که چه تاثیری بر افراد درگیر در آن خواهد داشت.
29- ابتدا تغییرات پیشنهادی را در مقیاسی کوچک تر آزمایش کنید.
30- اگر توجیه کردن تغییر نیازمند استدلال های پیچیده است، از آن دست بکشید.
31- از تجزیه و تحلیل مسیر بحرانی برای برنامه ریزی وظایف استفاده کنید.
شیوه های مشارکت دادن افراد
افرادی که تحت تاثیر تغییرات قرار می گیرند از نظر نوع نگرش و نیازها با یکدیگر تفاوت دارند.
برنامه های اثربخش تغییر باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشند تا بتوانند با این تفاوت ها هماهنگی پیدا کنند. برای انتخاب افرادی که باید در ایجاد تغییرات مشارکت داشته باشند و در مورد نحوه مشارکت آنها به دقت برنامه ریزی کنید.
32- هنگام برنامه ریزی برای ایجاد تغییر، سیاست های خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعیین کنید.
33- آموزش را وسیله ای برای مشارکت دادن افراد در پروژه های تغییر قرار دهید.
34- اگر برای افراد سوء تفاهم پیش آمده از آنها عذرخواهی کنید و توضیحات لازم را به آنها بدهید.
35- همه افراد را در برنامه ریزی حداقل یک پروژه تغییر مشارکت دهید.
36- به کلیه گروه ها آنقدر استقلال بدهید تا بتوانند در تعیین اهدافشان راساً اقدام کنند.
37- مشاوران را به ارایه توضیحات روشن و برنامه زمانی کوتاه و مختصر ملزم کنید.
38- اگر در مورد تغییر قولی می دهید حتماً به آن عمل کنید.
39- مربیان ورزشی موفق را سر مشق خود قرار دهید و مانند آنها افراد را به پیشروی تشویق کنید.
انتخاب مقیاس زمانی
مقیاس زمانی مورد نیاز برای انواع مختلف تغییر بسیار متفاوت است. مدیران به عنوان عوامل تغییر ناچارند اهداف بلند مدت را مدنظر قرار دهند و در عین حال (به ویژه به هنگام بحران ها) سایر تغییرات کوچک تری که فقط چند روز یا چند هفته به طول می انجام را برنامه ریزی کنند.
40- خود را در چارچوب سال های مالی محصور نکنید، این مرزها کاملاً قراردادی هستند.
41- تصمیم بگیرید که هر هفته یک ایده تازه معرفی کنید.
42- افراد را تشویق کنید که برای تغییرات آنی ، ایده تازه بدهند.
43- برنامه ریزی شما برای ایجاد تغییر باید مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت تر آن را بپذیرند.
تهیه برنامه عمل
بر اساس اطلاعات جمع آوری شده یک برنامه عمل دقیق تهیه کنید. این برنامه عمل باید روشن، مختصر و با استفاده از شیوه های تصویری طراحی و برنامه ریزی تهیه شود. نظرات افرادی که از برنامه مذکور تاثیر می پذیرند را مد نظر قرار دهید و آن را به طور منظم بازنگری کنید.
44- به نقطه نظرات افراد به طور کامل توجه کنید.
45- همراه با تغییرات شرایط، برنامه ها را (حتی به صورت بنیادی) تعدیل کنید.
46- حتما برنامه عمل خود را به شیوه های صحیح معرفی و ارایه کنید.
47- حتماً مهارت های لازم جهت استفاده از تکنیک های برنامه ریزی را کسب کنید.
48- حداقل هفته ای یک بار برگ کنترل خود را مرور و آن را به روز کنید.
49- همواره برنامه های زمانی را با افرادی که در کار مشارکت دارند چک کنید تا از عملی بودن آن مطمئن شوید.
پیش بینی اثرات تغییر
پس از تهیه برنامه تغییر اولیه به دقت در مورد پیامدهای آن فکر کنید. مزیت های حاصل از این برنامه باید به مراتب بیشتر از مضرات آن باشند.
کلیه پیش نیازها و شرایط لازم برای اجرای برنامه را ارزیابی و یک برنامه احتیاطی، به عنوان پشتیبان تهیه کنید.
50- از پروژه های تغییر انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشید.
51- در آغاز یک برنامه تغییر به افراد وعده قدردانی و پاداش های فردی و گروهی بدهید.
52- هرگز حمایت افراد از برنامه عمل خود را قطعی و مسلم فرض نکنید.
53- هرگز برای متقاعد کردن افراد نسبت به تغییر، به آنها رشوه ندهید.
54- روحیه افراد را به دقت زیر نظر داشته باشید و با پایدار شدن نشانه های تضعیف روحیه فوراً اقدام کنید.
55- با مساله بی کار شدن تعدادی از کارکنان در اثر ایجاد تغییرات برخورد احساسی نکنید.
پیش بینی مقاومت در برابر تغییر
تغییر معمولاً با قدری مقاومت همراه است. با وجود این، شما می توانید از طریق پیش بینی مقاومت و درک خویشتن داری افراد از بروز تغییر، پیش دستی کنید و از مقاومت تا حد زیادی به نفع خود بهره بردرای کنید. در برنامه های خود جایی برای اعتراضات افراد در نظر بگیرید و برای پاسخ گویی به آنها شواهد و مدارک کافی جمع آوری کنید.
56- اگر هیچ مقاومتی در برابر تغییر مشاهده نکردید، کاملاً مراقب باشید ممکن است مقاومت افراد به صورت پنهانی باشد.
57- برای مقابله با منتقدان و افراد محافظه کار تعدادی دوست و هم پیمان برای خود پیدا کنید.
58- همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالی که ممکن است در پی تغییرات حاصل شوند، بی پرده صحبت کنید.
آزمایش و کنترل برنامه ها
بدون آزمایش و کنترل دقیق و مکرر، میزان ریسک برنامه ها بسیار بالا، و تقریباً در تمامی موارد، نتایج آنها نامطلوب خواهد بود. استفاده از طرح های آزمایشی خوب به همراه یک نظارت روشمند می تواند موجب تقویت و بهتر شدن برنامه ریزی کلی شما شود.
59- با اجرای آزمایشی برنامه های خود در بسترهای مختلف، آنها را امتحان کنید.
60- هنگام بازنگری نتایج طرح آزمایشی، عوامل متغییر را مد نظر داشته باشید.
61- کاستی های موجود در عملکرد را تجزیه و تحلیل و علل آنها را مشخص کنید.
62- از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفیدشان تشکر کنید.
اطلاع رسانی در مورد تغییر
برای یک شروع خوب، اطلاع رسانی بسیار حائز اهمیت است. اما در عین حال نمی توانید در این کار زیاده روی کنید. افراد در برنامه ریزی مشارکت داشته و خواه نداشته باشند، در هر صورت تا می توانید با استفاده از یک سری روش های برقراری ارتباط آنها را هرچه سریع تر به هم نزدیک کنید.
63- به خاطر داشته باشید که صداقت بهترین سیاست نیست، بلکه تنها سیاست است.
64- برای تقویت پیام تغییر، بیانیه های مربوط به دورنمای کاری را به طور خلاصه به نمایش بگذارید.
65- در هر برنامه تغییر حتماً آموزش های لازم برای مهره های اصلی برنامه را تدارک ببینید.
66- تا آنجا که ممکن است با کلیه افراد به صورت انفرادی در مورد برنامه های تغییر صحبت کنید.
67- هنگامی که در مورد مزایای تغییر قولی به افراد می دهید نسبت به اجرای آن امیدوار و در عین حال، کاملاً واقع بین باشید.
68- اشکال از خود خبر است! گوینده را به خاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطر عکس العمل ناخوشایند در مقابل شنیدن خبر بد سرزنش نکنید.
واگذاری مسئولیت
برنامه های تغییر ماهیتاً نیازمند رهبری هستند در عین حال، این برنامه ها باید پیروانی با انگیزه، متعهد و پرتحرک نیز داشته باشند. "عوامل تغییر" که در موقعیت های کلیدی قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پیرو، نقش بسیار مهمی را در فرآیند تغییر ایفا می کنند.
69- قبل از آغاز برنامه تغییر، عوامل تغییر را در موقعیت های کلیدی قرار دهید.
70- افرادی که برای رهبری تغییر انتخاب می کنید باید از برنامه تغییر حمایت همه جانبه به عمل آورند.
71- با پنهان کاری مبارزه کنید. جز در موارد ضروری از مخفی کردن اطلاعات خودداری کنید.
ایجاد تعهد
برخورداری از حمایت افراد برای موفقیت پروژه های تغییر امر ضروری است. از مهارت های رهبری برای ایجاد و افزایش تعهد در آنها استفاده کنید. با نشان دادن رفتار متعهدانه الگوی دیگران شوید. از طریق تشکیل جلسات مستمر و ایجاد سیستم های ارتقای انگیزه و مشارکت، افراد را به حمایت از پروژه تغییر ترغیب کنید.
72- به افراد یادآوری کنید که تغییر برای همه است، نه فقط برای عده خاص.
73- با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه، تغییر الگوی دیگران شوید.
74- از جلسات منظم برای برجسته سازی موفقیت ها و پیشرفت های حاصله استفاده کنید.
تغییر فرهنگ
فرهنگ یک سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شکل می گیرد و سپس به نوبه خود بر نحوه رفتار آنها تاثیر می گذارد. هدایت فرهنگ سازمان خود را به شیوه های مختلف در دست بگیرد تا بتوانید از آن برای حمایت از برنامه های تغییر استفاده کنید.
75- دکوراسیون محل کار افراد را تغییر بدهید تا روحیه آنها عوض شود.
76- ولخرجی به هنگام جشن گرفتن و بزرگداشت موفقیت های مهم اشکال ندارد.
77- اگر جشنی ترتیب داده شد، حتماً در آن شرکت کنید.
78- اجازه دهید گروه ها در مورد نحوه تقسیم پاداش های مالی تصمیم بگیرند.
کنترل مقاومت
بزرگترین چالشی که پیش روی مدیران قرار دارد غلبه بر موانع (به ویژه موانع احساسی) موجود بر سر راه پذیرش تغییرات است. هرچند که با برنامه ریزیزی دقیق می توان بسیاری از مشکلات را پیش بینی کرد، اما با وجود این لازم است که به تغییر و تفسیر اشکال مختلف مقاومت بپردازید و آنها را کنترل کنید.
79- سعی کنید این احساس را در افراد به وجود آورید که گمان کنند نقش آنها از لحاظ استراتژیک بسیار مهم است.
80- اگر در طول چرخه تغییر روحیه افراد ضعیف بود با آنها نرم و ملایم رفتار کنید.
81- مقاومت را هر قدر هم که دور از ذهن به نظر برسد جدی بگیرید و به نحوی اثربخش آن را کنترل کنید.
82- یک صندوق پیشنهادات اختصاصی برای پروژه تغییر در نظر بگیرید.
83- دلایل سکوت افراد را بررسی کنید. سکوت الزاماً به معنای خوب بودن اوضاع نیست.
84- افراد را متقاعد کنید که تغییر همواره به معنی فرصت است.
نظارت بر پیشرفت
ارزیابی دقیق و مکرر از پیشرفت برنامه تغییر برای حصول اطمینان از اثربخش بودن آن ضرورت دارد. صرف تهیه یک سری اعداد و ارقام در فواصل زمانی منظم کافی نیست. لازم است که عوامل نامحسوس تر را نیز مورد توجه قرار دهید و سپس هر دو را با موفقیت های مورد انتظار مقایسه کنید.
85- فقط مقیاس هایی که به وضوح نشانگر نتایج و میزان پیشرفت هستند را بررسی و تهیه کنید.
86- اگر عملکرد افراد مناسب نیست، ابتدا نحوه هدف گذاری و اندازه گیری آن را مورد بررسی قرار دهید.
87- چند مقیاس مهم و اصلی برای قضاوت در مورد میزان موفقیت پیدا کنید.
بازنگری پیش فرض ها
برنامه های تغییر غیرقابل تغییر نیستند. اگر این برنامه ها تغییر پیدا نکنند این احتمال وجود دارد که افراد در بلند مدت به تدریج شور و اشتیاق خود را از دست بدهند و از طرفی سنخیت برنامه با نیازهای روز از بین برود. خط مشی های بلند مدت را به طور منظم مورد بازنگری قرار دهید. رعایت این مساله به اندازه برنامه ریزی اولیه برای موفقیت برنامه تغییر ضرورت دارد.
88- ارتباط پروژه با محیط متغییر پیرامون آن را به طور مستمر بررسی کنید.
89- پروژه های در حال شکست را کنار نگذارید. به جای این کار مجدداً آنها را بررسی، تقویت و با شرایط جاری منطبق کنید.
90- بار تغییرات را بیش از حد سنگین نکنید. اینکار ممکن است تاثیر انفرادی هر یک از پروژه ها را از بین ببرد.
91- هرگز تصور نکنید از کار افراد خبر دارید. همیشه در این مورد از آنها سوال کنید.
92- برای تداوم بخشیدن به روند تغییر، اهداف چالش برانگیز تعیین کنید.
93- حتما تمام افراد را در جریان تجدیدنظرهای به عمل آمده در اهداف قرار دهید.
94- از وجود افرادی که در موفقیت های برنامه های تغییر نقش کلیدی داشته اند، نهایت استفاده را ببرید.
حفظ انگیزه حرکت
برنامه های تغییر، جریان های غیرقابل انقطاع نیستند. ممکن است این برنامه ها مسیر خود را تغییر دهند، از حرکت بازایستند و دوباره شروع شوند.
چنانچه برنامه تغییر هم از نظر خود و هم از نظر مجریان آن به صورت ادواری تکرار و به روز نشود، نهایتاً سازمان انگیزه خود را در جهت ایجاد تغییر از دست خواهد داد.
95- به نظرات افراد در خصوص توسعه توجه و اهداف پیشنهادی آنها را یادداشت و نگهداری کنید.
96- برای ارتقاء عملکرد و توسعه توانایی های خود از راهنمایی خودآموز استفاده کنید.
97- برای همه افراد و از جمله برای خودتان، اهداف آموزشی تعیین کنید.
98- هر برنامه تغییر باید به طور مستمر باعث افزایش سوددهی شود.
اعمال تغییرات بیشتر
ایجاد تغییرات مستلزم تلاش و کوشش بسیار است. اگر قرار باشد که تغییرات نیمه کاره رها شوند یا شرایط به وضعیت اول برگردد و یا از آنها به عنوان مبنایی برای ایجاد تغییرات بیشتر استفاده نشود، در واقع این تلاش و کوشش بی حاصل بوده است.
مدیران موفق علاوه بر زمان حال، برای آینده نیز برنامه ریزی و تغییر را به بخش مهمی از فرهنگ سازمانی خود تبدیل می کنند.
99- هنگام ارزیابی عملکرد گروه از استانداردهای دقیق و دشوار استفاده کنید.
100- فقط افرادی که نسبت به ایجاد تغییر در خود احساس تعهد می کنند را ارتقا دهید.
101- برنامه ری، اجرا، بازنگری، به روز سازی و اعمال تغییرات بیشتر برای کسب موفقیت ضرورت دارند.
سخن آخر
برنامه تغییر را طوری انسجام دهید که هر مرحله از آن بر مبنای مراحل قبلی انجام شود. برای کمک به زنده نگه داشتن تغییر، به تعدیل فرآیندهای سازمانی ادامه دهید. هر سیستمی پس از مدتی کارایی مطلوب خود را از دست می دهد.
برای جلوگیری از رکود و ایستایی، نقش افراد شاغل در یک بخش را با یکدیگر عوض کنید.
همواره به جلو پیش بروید و هر پروژه تغییر را بر مبنای پروژه قبلی انجام دهید. به این ترتیب افراد و کل سازمان از دستاوردهای حاصل از تغییر منتفع خواهند شد.

گرد آورنده : علی اکبر خرمی

آرامش روحی
انسان در زندگی خویش با شرایط متعددی روبروست که آرامش روحی و روانی او را درهم می ریزند. فرد نیاز به آرامش دارد در سایه آرامش عملکردهای روزانه او مفیدتر صورت می گیرند، رسیدن به اهداف و برنامه ریزیها راحت تر امکان پذیر می شود و مهمتر این که سلامت جهانی فرد نیز تضمین می گردد. افراد ناآرام با مشکلات عدیده ای در زمینه های متعدد مواجه هستند که صدمات حاصل از این مشکلات با ایجاد دور باطل آرامش او را مجددا بهم زده و مشکلات فزاینده ای را سبب می شوند اولین گام در زندگی سالم و رضایت بخش رسیدن به آرامش و حفظ آن در شرایط استرس زاست.
به افکار و باورهای خود سروسامان دهید
افکار و باورهای انسان نقش مهمی در آرامش او دارند. و در واقع افکار و باورها قوی ترین منابع ذهنی هستند که می توانند آرامش فرد را بهم بریزند. هر چند به نظر می رسد که اغلب محرکات و شرایط محیطی مسبب از بین رفتن آرامش فرد هستند اما در واقع آن چه به وقایع بیرونی رنگ می دهد و آنها را نیرومند و تاثیرگذار می سازد باورها و برداشتهایی است که فرد نسبت به این وقایع دارد. واکنش افراد مختلف را در مقابل یک واقعه بیرونی و محیطی در نظر بگیرید. مثلا صحنه ای را مجسم کنید که تصادف خفیفی دریک خیابان نسبتا شلوغ بین دو خودرو اتفاق افتاده است.

واکنش رانندگان خودروها را تصور کنید، برخیها در این شرایط شدیدا پرخاشگر می شوند در حالی که برخی دیگر با خوشرویی بیشتری برخورد می کنند. آنچه تفاوت رفتار انسانها را در لحظه های مشخص و مشترک موجب می شود طرز فکری است که نسبت به آن اتفاق دارند و این که از چه زاویه ای به آن مساله نگاه می کنند. بر این اساس افرادی که افکار و باورهای منفی دارند زودتر و شدیدتر از افرادی که دارای باورهای مثبت و نگرشهای مثبت تری هستند آرامش خود را از دست می دهند. چنین افرادی ممکن است اسپندوار از جا بپرند و واکنشهای شدید از خود نشان دهند. این دسته از افکار هر چند ممکن است در طول زندگی فرد ایجاد و رشد یافته باشند و حتی به دوران کودکی فرد مربوط می باشند اما قابل تغییر هستند.

افکار مزاحم و منفی خود را شناسایی کنید، آنها را شکار کنید، از بین ببرید و افکار مفیدتری را جایگزین آنها کنید. افکار مثبت به شما آرامش ، انرژی و قدرت می بخشد. پس یادتان باشد اولین تکنیک: مبارزه با افکار منفی. برای این کار می توانید از یادداشت کردن و پی گیری افکارتان استفاده کنید. زمانی که احساس می کنید آرامش تان به هم ریخته است از خود بپرسید چه چیزی آرامش شما را بهم ریخته است؟ پشت این مساله ای که برایتان ناراحت کننده است چه فکری و چه باور منفی پنهان شده است و به این ترتیب افکار خود را پی گیری کنید و آنها را یاداشت کنید. سپس سعی کنید افکار مثبت جایگزین برای هر یک از افکار منفی پیدا کنید و در مقابل آن یادداشت کنید. افکار مثبت خود را همواره دم دست یا پیش روی خود داشته باشید.
تمرین آرام سازی یا ریلکسیشن
این تمرین ، تمرین بسیار مفیدی است که می تواند در فرد آرامش خوبی را بوجود بیاورد. می توانید از این تمرین در حالتها و شرایطی که احساس ناآرامی می کنید استفاده کنید. همچنین می توانید بطور روزانه این تمرین را حتی در شرایط عادی انجام دهید. این کار به حفظ آرامش شما در تمام لحظات بعدی کمک می کند به عبارتی شما را در مقابل ناآرامی واکسینه می شوید.

برای اجرای این تمرین در محیطی آرام قرار بگیرید. در وضعیت راحتی دراز بکشید چشمهای خود را ببندید و سعی کنید عضلات خود را از نوک انگشتان پا تا سر سفت و بعد شل کنید و سعی کنید قسمت به قسمت این کار را انجام دهید. و در حین سفت و شل کردن عضلات آنها را در ذهن خود مجسم کنید. تمرین ساده ای است ولی کاربردهای مفیدی دارد. روان درمانگران از این روش برای درمان برخی از اختلالات روانی و از جمله اضطرابها استفاده می کنند.
تنفس خود را تنظیم کنید.
چشمهای خود را ببندید. یک دست خود را روی شکم قرار دهید و دست دیگر را روی سینه ، طوری نفس بکشید که حرکت شکم شما بیشتر از حرکت سینه باشد. به عبارتی دستی که روی شکم گذاشته اید بیشتر از دست روی سینه بالا می آید. بعد از مدتی تمرین سعی کنید این کار را بدون گذاشتن دستها روی شکم و سینه انجام دهید. به عبارتی با حرکت شکم تنفس کنید نه با حرکت سینه. تنفس نقش مهمی در حفظ آرامش شما دارند. حتی در شرایط ناآرامی می توانید از روش فوت کردن داخل یک پاکت نیز نتایج مفیدی بگیرید. به این ترتیب آرامش خود را سریع تر باز خواهید یافت.

گرد آورنده : علی اکبر خرمی

راه هایی برای کنترل خشم

خشم پلی است بین هر دو نوع پرخاشگری فیزیکی و کلامی و خصومت ، از این رو اگر بخواهیم پرخاشگری و خصومت را کم کنیم، باید یاد بگیریم که چگونه خشم خود را کنترل کنیم. مطالب زیادی در باره ی نحوه ی کنار آمدن با اضطراب و افسردگی نوشته شده است. اما در باره ی کنار آمدن با خشم مطالب کمی نوشته شده است، زیرا ما غالباً خشم را چیزی می دانیم که قادر به کنترل آن نیستیم یا نباید آن را کنترل کنیم. خشم اگر به درستی مهار نشود ممکن است تبدیل به هیجان بسیار مخربی شود. اگر خشم به درون فرد رخنه کند ممکن است به مشکلات فیزیکی مانند تنش مفرط منجر شود. از طرف دیگر ، اگر بروز داده شود ، غالباً کار را بدتر می کند ، شواهد کمی وجود دارد دال بر این که بروز دادن خشم روش خوبی برای کم توان کردن انرژی آن است. بسیاری از افرادی که خشم خود را بروز می دهند ، از دست دادن کنترل و شرمساری را تجربه می کنند.
اگر بخواهیم پرخاشگری و خصومت را کم کنیم، باید یاد بگیریم که چگونه خشم خود را کنترل کنیم.
حالا برای کنترل خشم چند پیشنهاد ارائه می شود:
1- به دنبال توضیح دیگری بگردید.
وقتی که کسی از ما انتقاد می کند یا به گونه ای عمل می کند که به هنجارها یا انتظارات ما بی حرمتی می شود ، این امکان وجود دارد که حواسش پرت باشد یا دچار فشار عصبی روحی باشد. یک روز که رانندگی می کردم، ماشینی از چراغ قرمز عبور کرد و مرا مجبور ساخت که با کوبیدن پایم روی پدال فوری ترمز کنم. در این تصادف جلو ماشین من آسیب دید. مایه تعجب نیست که من خشمگین شوم. اما وقتی راننده عذرخواهی کرد و توضیح داد که تازه از بیماری سرطان همسرش اطلاع پیدا کرده ، خشم من سریعا فروکش کرد.
2- حواس خود را به چیز دیگر معطوف کنید.
یکی از بهترین راه ها برای کاهش خشم اشتغال به برخی فعالیت ها ی جذاب است. برخی از افراد کارهای ورزشی انجام می دهند ، برخی دیگر مطالعه می کنند یا تلویزیون تماشا می کنند و برخی به سرگرمی های مورد علاقه ی خود می پردازند.
3- شوخی و مزاح کنید.
شوخی طریقی است برای بازسازی موقعیتی برای یافتن ناهمخوانی یا امر محال در آن.
شوخی کردن خشم را کاهش می دهد ، زیرا شوخی با خشم مغایرت دارد. یاد گرفتن اینکه به واکنش های مان بخندیم نه تنها به ما کمک می کند که خشم خود را کاهش دهیم. بلکه به ما کمک می کند با دیگران ارتباط بر قرار کنیم و نشان دهیم که نسبت به نامناسب بودن واکنش های مان آگاهیم.
هرگاه به آنچه موجب خشم شما می شود پی ببرید، می توانید برای کنار آمدن با چنین موقعیت هایی برنامه ریزی کنید.
4- ببینید چه چیز خشم شما را برمی انگیزاند.
خاطرات مربوط به خشم خود را یاد داشت کنید ، به این وسیله می توانید بفهمید که چه موقعیت هایی شما را خشمگین می کند. برای مثال، انتقاد موجب خشمگین شدن برخی از افراد می شود.
و رفتار های خاصی عده دیگری از افراد را خشمگین می کند. هرگاه به آنچه موجب خشم شما می شود پی ببرید، می توانید برای کنار آمدن با چنین موقعیت هایی برنامه ریزی کنید.
5- با خودتان گفت وگو کنید.
بسیاری از مردم با خودشان گفت وگو می کنند. گفت وگو با خود موجب کاهش خشم در بعضی از افراد می شود ، ولی در برخی دیگر از افراد موجب افزایش یا پایداری خشم می شود. بعداز طلاق، زوجین ممکن است سال ها نسبت به یکدیگر خشمگین باشند. آنها ممکن است بر سر هر چیزی دعوا داشته باشند ، مثلاً یکی از طرفین رفتاری داشته و طرف دیگر هنوز به دنبال این است که از او عذرخواهی شود زیرا استحقاق آن را دارد.
6- بپذیرد که زندگی همیشه منصفانه نیست.
تا وقتی که نپذیریم جهان بی عیب و نقص نیست ، نسبت به همه چیز و همه کس خشمگین می شویم. با برخورد بی ادبانه ای روبه رو شده ایم، به یک میهمانی دعوت نشده ایم یا لاستیک ماشین مان صاف است. اینکه خشمگین بشویم یا نشویم می تواند یک تصمیم باشد که می توانیم آن را آگاهانه یا ناآگاهانه یاد بگیریم، ما می توانیم به اینکه گاهی جهان غیرمنصفانه است ، خو بگیریم.
بیشتر ما علاقه به سازش نداریم ، اما وقتی یاد بگیریم که سازش بهتر از خشم طولانی مدت است، می توانیم برای هنر ظریف سازش، در مقام وسیله ای برای داشتن یک زندگی ساده تر، ارزش قایل شویم.
7- یاد بگیرید که مذاکره کنید.
خشم معمولا با تعارض همراه است. یکی ازراه های کاهش خشم شرکت در گفت و گو است. گفت و گو ما را قادرمی سازد تا از نظریات طرف مقابل در مورد موقعیت آگاه شویم. گفت و گو شرایطی برای مذاکره و یافتن راه حل یا سازش فراهم می کند.
بیشتر ما علاقه به سازش نداریم ، اما وقتی یاد بگیریم که سازش بهتر از خشم طولانی مدت است، می توانیم برای هنر ظریف سازش، در مقام وسیله ای برای داشتن یک زندگی ساده تر، ارزش قایل شویم.

گرد آورنده : علی اکبر خرمی

مدیریت هنر است

مدیریت در کلام ساده افزودن بر کارایی پرسنل در مقایسه با زمانی است که شما حضور ندارید. تحقق این امر مستلزم برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت صحیح از سوی شماست و توفیق در فرایند مذکور ممکن نیست مگر با آگاهی از هدف، شناخت ابزار بالقوه، تعیین کاستی ها و ارائه تدابیر لازم جهت فراهم آوردن آن کاستی ها.گام نخست این است که کشف کنید به کدامین مقصد رهسپار شوید یا چه امری را به انجام برسانید. چنانچه با گروهی مواجه هستید که همه با هم در یک جهت در حرکتند هرگز تلاش نکنید بلافاصله سد راهشان شوید. اگر به شما تاکید بر بازدهی ضعیف این گروه شده باشد، مسئولیت شما بهبود این بازده خواهد بود و اگر گلایه هایی درباره کیفیت پائین یا خدمات رسانی نارسا دریافت کرده باشید آنگاه وظیفه شما نشانه گرفتن دقیق این معضلات خواهد بود. همین که هدف را یافتید آنگاه آن را با گروه در میان بگذارید و چه بهتر که در یک ملاقات کوتاه و در صبح اولین روز کارتان این اتفاق بیافتد؛ همه کارکنان را یک جا گردهم آورید، به یک معرفی کوتاه از خودتان بسنده کنید، واضح است همه آنها شما را به عنوان یک سرپرست می شناسند، پس نیاز به خاطر نشان کردن آن نخواهد بود.
از علت حضورتان برایشان بگوئید مثلا اینکه: "مدیر پیشین ارتقاء پیداکرده" یا "به دلیل بسط گروه، شرکت لازم دیده تا آن را به بخش های کوچکتر بامدیران مستقل تقسیم نماید".
اکنون زمان مطرح نمودن هدف است (به خاطر داشته باشید می توانید بعدها این هدف را تغییر دهید اما به هر حال اطلاع کارکنان از برنامه شما ضروری است) مثلا می گوئید:"از آن جا که گروه شما کار مهمی در تشکیلات برعهده دارد، قصد من این است که از روند کاری شما آگاه شوم و هر آنچه در توان دارم صرف کمک به ادامه راه شما نمایم" یا "البته که نرخ بازده این گروه مناسب است اما قصد داریم این بازده را تا حدی افزایش دهیم که مایه افتخار تشکیلات گردد".
در خاتمه جلسه تاکید کنید که شخصا با تک تک کارکنان به منظور گفتگو درباره برنامه ها با طرح جزئیات، گرفتن اطلاعات و پاسخ گویی به سوالات آنها ملاقات هایی خواهید داشت.
کارمندانتان را بشناسید
چنانچه پیش از تصدی مدیریت، یک دوره کاری را در شرکت سپری کرده باشید بعید نیست کارمندانی که همینک مدیریت بر آنها را پذیرفته اید، بشناسید. در غیر اینصورت از خارج شرکت برای مدیریت این گروه به استخدام درآمده اید. با این قدم آغاز کنید که آنها را فرد به فرد بشناسید. حتی اگر چندین سال با آنها کار کرده باشید باز هم کسب شناخت بیشتر ارزشمند خواهد بود. شما در مقام یک مدیر از آنها چیزهایی می آموزید که هرگز به عنوان یک همکار از آنها آگاه نمی شوید.
کارمندان شما گرانبهاترین منابع و نیز دشوارترین افراد برای راهبری شدن به شمار می روند. در عین حال ارضا کننده ترین امور اگر به نحو احسن بر آن فائق آیید همین نوع مدیریت است.
از آن جهت که این نخستین موقعیت مدیریتی برای شماست، گروهی که تحت راهبری شما قرار می گیرند نیز احتمالا چندان گسترده نیست که نتوانید اختصاصا با هر یک از افراد ملاقات داشته باشید.
ملاقات هایی ترتیب دهید
محل ملاقات بسته به شرکت ، نوع فعالیت و ترجیح خود شما می تواند در دفتر کار شما ، اتاق کنفرانس یا کافی شاپ آن سوی خیابان باشد.
نکته حائز اهمیت این است که فضا به گونه ای آرام باشد که کارمندان آزادانه قادر به سخن گفتن باشند. و هر دو طرف به سهولت صدای یکدیگر را بشنوند. این گونه ملاقات ها معمولا از روی برنامه قبلی است ولی در صورت ضرورت هنگام بروز مشکل نیز انجام می شود.
موضوع صحبت
طی ملاقات سه موضوع زیر را در نظر داشته باشید:
کارمند را از لحاظ فردی بشناسید
درباره شیوه هماهنگ شدنش با برنامه تان توضیح دهید
به سوالاتش پاسخ دهید
لازم است ویژگی های شخصی هر فرد را بشناسید اینکه چه چیزی در آنها نکته متمایز است؟ در کارشان به چه نکته ای علاقمندند؟ یا علاقمند نیستند؟ اهداف حرفه ای بلندمدت و کوتاه مدت هر یک چه می باشد؟ تمایل به ملاحظه چه تغییراتی در کارشان دارند؟ از چه تغییراتی جلوگیری می نمایند؟
اطمینان حاصل کنید که شما به هر آنچه می گوئید توجه نماید ولی هر آن چه می خواهند لزوما روی نمی دهد.
پس از آگاهی از ویژگی های مورد نظر، برایشان از اینکه چگونه با برنامه های شما هماهنگ و سازگار شوند صحبت نمائید. اگر تصمیمی بر ایجاد تغییر اتخاذ نکرده اید به آنها بگوئید. اگر قرار است آنها را به کار دیگری بگمارید، حتما با ذکر دلیل در جریان قرارشان دهید.
سرانجام به تمامی سوالات کارمندان پاسخ دهید. خوب است اگر نمی دانید بگوئید نمی دانم، اگر قادر به کاری نیستید بگوئید نمی توانم. تا حد امکان صریح و صادق باشید. با این شیوه، ارتباطی مبتنی بر اعتماد را پایه گذاری می نمائید که بی هیچ تردید به تسهیل جریان کاری در آینده کمک خواهد کرد.

گرد آورنده : علی اکبر خرمی

4