معرفی JIT

فهرست
موضوع صفحه
فصل اول:معرفی JIT ———————————————— 5
تاریخچه وتکامل تولید بهنگام ——————————————– 6
تعریف نظام بهنگام —————————————————— 9
نظام بهنگام دریک نگاه ————————————————- 10
مبانی تولید بهنگام ——————————————————- 14
اجزای تولید بهنگام —————————————————— 15
اهداف تولید بهنگام ——————————————————– 18
مزایاومحدودیتهای JIT ————————————————— 20
منطق اجرایJIT ———————————————————23
پیش نیازهای یک برنامه JIT ——————————————–26
برنامه ریزی نظام تولید بهنگام ——————————————- 27
فصل دوم:اجرای برنامه JIT —————————————– 36
مقدمه ——————————————————————– 37
1- ایجاد یک استراتژی اجرایی —————————————— 38
2- یک برنامه عملیاتی برای اجرا ————————————— 40
1-2-وقتی فعالیتهای اجرای JITتکمیل می شود————————- 42
2-2-چگونه فعالیتهای اجرایی JITانجام می شود ———————- 43
3- سیستمهای جمع آوری وسنجش داده ها ——————————- 43
4- پروژه های آزمایشی(راهنما) —————————————- 47
5- بحث درمورد مقاومت کارکنان واتحادیه ها —————————- 48
1-5- مقاومت کارکنان ———————————————– 49
2-5- اتحادیه ها —————————————————- 50
6- فرایند اجرای JIT —————————————————- 52
فصل سوم:کنترل JIT ————————————————- 54
کنترل تولیددرنظام بهنگام ————————————————- 55
سیستم کانبان ————————————————————– 56
وظایف کانبان ————————————————————- 56
تولید یکنواخت ———————————————————— 57
کاهش زمان عملیات وزمان چرخه —————————————– 60
اجرای سیستم کانبان ——————————————————- 61
وظایف کانبان ————————————————————– 63
انواع جریان مواد ———————————————————- 64
گردش کانبان ————————————————————– 67
وسعت عمل کانبان ——————————————————– 69
فصل چهارم :ابداع کننده JIT / شرکت تویوتا ———————— 71
شرکت تویوتا ————————————————————- 72
مقدمه ——————————————————————— 73
تاریخچه —————————————————————— 73
سیستم تولیدتویوتا(TPS) ————————————————- 74
تولیدبهنگام(JIT) ——————————————————— 76
کانبان ——————————————————————— 76
JIDOKA ————————————————————— 77
فلسفه وچشم اندازتویوتا —————————————————- 77
فرهنگ سازمانی وارزشها ————————————————- 78
آینده ———————————————————————– 78
تشریح مفاهیم ————————————————————– 80
واژه نامه انگلیسی- فارسی ————————————————- 83
فهرست منابع ————————————————————– 85

" فهرست جداول "
عنوان صفحه

سازماندهی برنامه ریزی بهنگام ———————————————– 13

" فهرست نمودارها واشکال "

نظام تولید بهنگام ————————————————————- 20
برنامه ریزی نظام بهنگام —————————————————– 20
سیستم حلقه بسته ————————————————————- 61
سیستم رانش به جلو ———————————————————- 65
سیستم کششی ازجلو ———————————————————- 67
گردش کانبان درداخل وخارج کارخانه —————————————- 70

فصل اول:

معرفی JIT

* تاریخچه وتکامل تولیدبهنگام:
JITیک فلسفه مدیریت ژاپنی است که ازاوایل دهه 1970دربسیاری از موسسات تولیدی ژاپن مورد استفاده قرارگرفت. این فلسفه اولین بار توسط "تائیچی اونو" درشرکت تویوتا به عنوان ابزاری برای برآورده ساختن خواسته مشتری باحداقل تاخیرمعرفی وبه کارگرفته شد. به همین دلیل تائیچی اونواغلب پدرنظام بهنگام نامیده می شود.کارخانجات تویوتا اولین محلی بودندکه نظام بهنگام درآن مطرح گردید. این نظام دربحران نفتی سال1973 مورد حمایت وسیعی قرار گرفت وپس ازآن توسط بسیاری سازمانهای دیگر انتخاب گردید.
JITدرآغازبه عنوان روشی برای کاهش سطوح موجودی انبارهای ژاپنی مطرح بود.امروزه JITبه یک فلسفه مدیریتی شامل مجموعه ای ازعلوم ودراختیارگرفتن یک سری جامع ازاصول وتکنیکهای تولید گسترش یافته است. تولید بهنگام درصورتیکه به شکل مناسب دریک سازمان به کارگرفته شود ظرفیت تقویت مزیت رقابتی سازمان رادربازار به شکل اساسی باکاهش اتلافها وبهبودکیفیت محصول وبهره وری تولید دارا خواهدبود.
درژاپن زمینه های فرهنگی قوی درارتباط با ظهورJITوجوددارد.اخلاق کارژاپنی یکی ازاین عوامل است.اخلاق کارژاپنی دربرگیرنده نظریات زیراست:
* کارکنان دارای انگیزه قوی برای دنبال نمودن بهبود دائمی وبرتری نسبت به آنچه که هم اکنون وجودداردهستند.
* شرکتها برکارگروهی شامل ترکیب استعدادهاوتقسیم دانش،مهارتهای حل مشکلات، ارائه نظرات ودستیابی به یک هدف مشترک تاکید دارند.
* کاروتلاش براستفاده از اوقات فراغت مقدم است.
* کارکنان تمایل دارند که درتمام دوران شغلی خوددریک شرکت بمانند.
* حس برابری وتفکرکارگروهی به میزان بسیاربالا درژاپنی وجود دارد.
علاوه براینJITبه عنوان وسیله ای برای دستیابی به بالاترین سطوح بکارگیری منابع محدود موجود خود شناخته شد.
چند مشخصه فرهنگی ژاپنی مناسب که ممکن است با JITمرتبط باشند به شرح زیراست:
* مدیریتJITاین امکان را به مدیریت می دهدکه تقاضای مشتری رابدون توجه به سطح تقاضا براورده نماید.
* مقدار زمان حدفاصل بین ورود مولد،فرایندومونتاژمحصول نهایی برای مشتریان با تکنیکهای تولید JITحداقل می شود.
* JITامکان کاهش درمواد اولیه،کاردرجریان ساخت وموجودی کالاهای ساخته شده رافراهم آورد.
* تکنیکهای تولیدJITازظروف برای نگهداری قطعات استفاده می کند.
* یکی ازاجزای تولیدJITنیازمند آن است که کارخانه تمیز باشد.
* تولید بهنگام ازعلائم نمایان برای نشان دادن وضعیت ماشین آلات استفاده می کند.
هنگامی که اصطلاح"JIT=JUST IN TIME" برای اولین باردرفرهنگ مدیریت استفاده شد می توانست معنای مختلفی برای افرادمختلف داشته باشد.سیستم تولیدیJIT ازنظراینکه درجهت کاهش ضایعات گام برمی دارد،یک رویکرد مدیریت عملیاتی وازاین نظرکه یکی ازاهداف آن بهبود کارایی وکیفیت است،یک رویکردمدیریت تکنیکی به شمار می رود.ازطرفی بعضیها آنرابه دلیل اینکه سیستم تولیدی JITیک مفهوم تولیدجامع است رویکرداستراتژیک نامیده اند.درعمل سیستم تولیدی JITقبل ازآنکه رویکردعملیاتی تکنیکی ویا استراتژیک باشدیک راهکار برای تسهیل عملیات است.
هدف اصلی سیستم تولیدیJITمی تواند حاوی یک سری اصول شناخته شده مورد نیازبرای موفقیتهای عملیاتی شرکتهایی باشدکه دارای رقبای زیادی هستند.این اصول ازژاپن شروع شد و بعدها درایلالات متحده درجهت مدیریت موجودیها رشدپیداکرد.این اصول بعدها درسایر جنبه های مدیریت مثل مدیریت تولید، مدیریت کیفیت بکارگرفته شد.همانطورکه موفقیت سیستم JITبه عوامل داخلی سازمان بستگی داردبه مشارکت عوامل خارج ازسازمان مثل فروشندگان وعرضه کنندگان موادنیزنیاز است.درطول دهه1980تاکیداساسی بیشتربرروی منابع انسانی سیستمJITوهمچنین محیطی بودکه عوامل انسانی درآن کار می کنند.لذا دراین زمانJITبرروی کارکرد خدماتی واداری توسعه پیداکرد.
ازنظررویکرد مدیریت تولید سیستم تولیدیJITبه این معنی است که خرید موادخام وسایرقطعات تولید فقط درزمان مصرف این موادقطعات درفرایند تولید ازفروشندگان تحویل شوند.وازطرفی تولیدزمانی انجام خواهدشدکه سفارش ازمشتری گرفته شود به همین خاطر این سیستم تولید رااصطلاحا "سیستم کشش تولید- تقاضا" نیز نامیده اند،زیراتا مشتری تقاضا نکند تولیدی انجام نمی شود لذا عکس سیستم تولیدی سنتی است که درآن موادتاحدممکن به فرایندتولید تزریق می شودوفرایندنیزتا حدممکن تولید میکند.این رویکرددارای اصول متعددی است.اگرشرکتی بخواهداین رویکردرادرفرایند تولیدخودبه کاراندازدبایستی تمام این اصول را تا حدامکان پیاده کند:
* تهیه فهرست وجدول تولید روزانه.
* تهیه یک جدول تولیدی که ازقابلیت انعطاف برخوردار باشد.
* به کارانداختن سیستم کشش تولیدتقاضاوحذف ضایعات.
* بهبودوتوسعه میزان انعطاف تغییرات انواع محصولات.
* بهبودوتوسعه ارتباطات فکری کارکنان تولید.
* کاهش هزینه های راه اندازی تولیدی.
* دادن اختیارات به کارگران تولید،درجهت تعیین جریان تولید.
* تهیه جدولی برای مواقعی که تولید درکمترازظرفیت کامل است.
* افزایش استانداردهای پردازش وتولیدمحصول.
* شناسایی مداوم واصلاح همه مشکلات مدیریتی تولید.
* تعریف نظام بهنگام:
نظام تولید بهنگام موضوعی است که افرادمختلف به صورتهای متفاوتی آنرا شرح داده اند ودرمتون مختلف با عبارتهای گوناگون تعریف شده است.آنچه که دربین بسیاری ازاین تعاریفها وتوضیحات مشترک می باشدعدم تفهیم کامل موضوع تولید بهنگام است.دربسیاری ازاین نوشته هاوگفته ها ازتولیدبهنگام به عنوان تکنیکی درکنترل موجودی یادشده است وآن را مترادف با موجودی صفردانسته اند.موجودی صفرهدف تولید بهنگام نیست.نظرمبتکراین موضوع یعنی تائیچی اونو نیزهمین است وی درجایی می گوید:" موجودی صفرحرف بیهوده ای بیش نیست". فلسفه تولید بهنگام یکی ازجدیدترین پدیده ها درزمینه مدیریت تولید می باشد وامروزه درکتابهایی که درموضوعهای مدیریت تولید،کنترل موجودی،کنترل کیفیت، حسابداری صنعتی ورفتار سازمانی نگاشته می شودیک فصل یا قسمتهایی به آن اختصاص دارد. نظام تولیدبهنگام چیزی بیشترازمدیریت کالاوحمل ونقل مواداست.یک فلسفه وتفکراست که هدف آن"حذف جامع اتلاف"وجلوگیری ازبه هدر رفتن منابع درهمه فعالیتها می باشد. مبتکراین تفکردراین مورد گفته است:"هدف ما حذف جامع اتلاف وبیهودگی است."
درباره اهمیت موضوع نویسنده ای معتقد است که نظام تولید بهنگام یک انقلاب درساخت وتولیداست وبا انقلاب سال 1908 هنری فورد یعنی ابداع روش نوین ساخت خودروبه طریقه تولیدانبوه وخط مونتاژکه به طورچشمگیرتولید اتومبیل را افزایش داد،قابل مقایسه می باشد. دریک جمع بندی ازتعاریف وتوضیحاتی که درموردتولید بهنگام ارائه شده است می توانیم بگوییم:

" نظام تولید بهنگام تفکرونگرشی نوین دراداره سازمانهای صنعتی است که با اصول،تکنیکهاوروشهای برخاسته ازآن،حذف جامع وکامل اتلاف وافزایش بهره وری رادرتمامی فعالیتها اعم ازداخل وخارج سازمان دنبال می کند."
واژه به موقع معادل اصطلاحی انگلیسی است که درزبان فارسی می توان واژه هایی مانند "درست به موقع"،"دقیقا به موقع"و"فقط به موقع" را نیزبرای آن به کاربرد.اضافه کردن این پیشوندها به کلمه به مقع یا بهنگام برای تاکیدوپافشاری بیشتربربه موقع بودن،درمرتبه نخست کارراباکیفیت مطلوب انجام دادن، امورخرید،تولیدودیگرفعالیتهای لازم رادقیقا درزمان مناسب انجام دادن،صورت گرفته است.بهنگام بودن نظام مستلزم بهنگام بودن "همه اجزای آن" است.زودتربودن، دیرتربودن وزیادتروکمتربودن اشکال مختلف اتلاف هستند.ذکراین پسوندها حاکی ازتعهدوتقید مجموعه سازمان وکارخانه به اجرای مناسب وبه موقع برنامه ها وکسب اهداف می باشد.JITیعنی"فقط" به موقع،نه زودترنه دیرتر،لذا همچنان که تایچی اونوگفته است باید کلمه ای راکه حاوی تاکیدوتقید به بهنگام بودن باشد اضافه کنیم.
* نظام بهنگام دریک نگاه:
قبل ازپرداختن به جزئیات نظام بهنگام،چگونگی عملکرد نظام بطورخلاصه ارائه می شود. کارنظام بابرنامه تفصیلی تولیدوکارکردن به سمت عقب یعنی ازقسمت فروش ومرحله نهایی تولید به سمت مراحل تولید ومونتاژ، و سرانجام تامین کنندگان قطعات و مواداولیه شروع می شود.برنامه تفصیلی برای یک تاسه ماه آینده طراحی می شدتامراکزکاری وتامین کنندگان موادوقطعات بتوانندبرنامه کاری خودراتهیه کنند.برنامه روزانه نیزباتوجه به برنامه ماهانه تدوین می شود.کوچک بودن حجم بهردرنظام بهنگام یک اصل مهم است.درنظام تولیدبهنگام ازیک نظام ساده گردش مواد که کانبان(kanban) نامیده می شود برای حرکت موادازیک مرکزکاری به مرکزکاری دیگراستفاده می شود.قطعات درپالتهای کوچک واستاندارد نگهداری می شوند.وتنها تعداد مشخصی ازاین پالتها درنظام وجود دارد.وقتی که همه پالتها پرشد،ماشینهاخاموش شده وتازمانیکه مرحله بعدی تولید(ایستگاه کاری بعد) پالت خالی ارائه نکند،هیچ قطعه دیگری تولیدنمی شود.بنابراین موجودی درجریان فقط محدودبه پالتهای موجودبوده وقطعات فقط درزمانیکه موردنیازاست تولید می شود.درزمانیکه تولیدقطعات موردنیاز قبل ازاتمام روز کاری تکمیل می شود کارگران درهسته های کنترل کیفی ودرکارهای تیمی دیگربرای بهبود سیستم شرکت می کنند.تولید قطعات دردسته یابهرهای یک عددی هدف ایده ال نظام بهنگام است.
تاکیدبرکاهش حجم بهرولزوم تغییرات زیادوسریع،آموزش وپرورش کارگرانی باچند مهارت ووظیفه راضروری می نماید.آموزشهای چندگانه بطوریکه کارکنان بتوانند ازیک ماشین به سراغ ماشین دیگربروندوهمچنین خودشان بتوانندکارهای آماده سازی،نگهداری وتعمیرماشین راانجام دهندلازم می شود.نظام بهنگام نه تنها نیازبه مهارتهای وسیعتری دارد،بلکه کارگروهی وهماهنگی افرادباهم نیزمهم است،زیرا موجودی کافی برای مقابله بامشکلاتی که به وجودمی آید،وجودندارد.لذاکل نظام تولیدبایدبه طورنزدیکتری به وسیله کارگران همامنگ شود.استقرارتجهیزات ودستگاههادرنظام بهگام باید استقراری متناسب باآن باشدزیراموجودی کالادرسطح کارگاه نگهداری می شود،نه درانبارهاوبین فرایندها.بطوریقین درنظام تولید بهنگام کیفیت کالا عاملی اساسی است.نه تنها اقلام معیوب سبب اتلاف هزینه مواد،دستمزدو سرباری که برای ایجاد آن انجام شده است،می گردد،بلکه باعث توقف خط تولیدنیزمی شود. ازآنجاکه هیچ موجودی برای جبران اشتباه نگهداری نمی شود،قطعات وموادارسالی به کارخانه باید دارای کیفیت کامل باشند.نظام بهنگام دستیابی به سطح کیفیت صددرصد مطلوب را آسان نمیکند ،زیرااقلام معیوب فوراتوسط کارکنان مرحله بعدی تولید کشف می شود.
سرانجام اینکه،رابطه سازمان باتامین کنندگان مواداولیه وقطعات درنظام بهنگام رابطه ای ویژه است،تامین کنندگان قطعات اولیه ومواداولیه درواقع قسمتی ازکارخانه محسوب می شوند.آنها نیزهمانند کارگاههای داخل کارخانه پالت وکانبان دریافت میکنند.از آنان خواسته می شودکه قطعات رابطور مکررودربهرهای کوچک مستقیما به خطوط تولیدحمل کنند.بهینه سازی روشهای حمل ونزدیک بودن سازندگان به کارخانه خریدار،برای هماهنگی بهترآن بانظام بهنگام ضروری است.همچنین ازفروشندگان درخواست می شود که قطعات وموادی را که دارای کیفیت کامل مطلوب است تولیدوارسال نمایند.
نظریه نظام بهنگام دربرگیرنده تمام بخشهای کارخانه ازقبیل برنامه ریزی،کیفیت،تولید،تامین کنندگان مواد وقطعات وروابط کارمی باشد.تغییراتی که دراین عملیات به وجود می آیدباخودسودوفایده بالقوه ای داردکه دربلندمدت ظاهرمی شود.نتیجه پیاده کردن نظام تولید بهنگام افزایش بازده مجموع داراییهای سازمان است.افزایش بازده مجموع دارایها ازراه افزایش درآمد،کاهش هزینه هاوسرمایه گذاری کمترحاصل شده است.باحذف موجودیها که ریشه واساس همه ضرروزیانها به شمارمی رود،ضرورت انجام فعالیتهای حل مسئله بهتر احساس می گردد.بنابراین نظام تولیدبهنگام براساس فلسفه بهبودمستمرشکل گرفته است.

فعالیتهای حل مساله توسط کارگران ومدیریت

کاهش موجودی

ایده برای تغییر فرایندها

ایده برای کاهش زمان اماده سازی

ایده درمورد بهبود کیفیت

تجهیزات واستقرار

کارگران چند وظیفه ای

برنامه تفصیلی تولید

تولید به دسته های کوچک

مشارکت تامین کنندگان

سیستم کانبان

کنترل کیفیت جامع

نظام تولید بهنگام

سرمایه گذاری کمتر

کاهش هزینه ازطریق حذف اتلافها

افزایش درآمد

افزایش بازده مجموع داراییها

"نظام تولید بهنگام"
* مبانی تولید بهنگام:
برای دستیابی به مزایای "تولید بهنگام" بایدونبایدهای بسیارزیادی به صورتهای مختلف مطرح گردیده است. این بایدها ونبایدهابرپایه مطالعات وتحقیقات کاربردی که سازمانهای گوناگون به منظورتغییرسیستم آنهابه سیستم تولید بهنگام انجام گرفته،طرح وارائه شده اند. مواردی ازاین دستورالعمل ها که پس ازپیاده کردن تولید بهنگام درموقعیتهای متعددی عمومیت پیداکرده واصول این تفکرراتشکیل می دهند،عبارتنداز:
1- تدوین برنامه تفصیلی تولیدبراساس سفارش با تقاضای واقعی.
2- حرکت به سوی تولید یک واحدی (حجم بهریک واحد).
3- حذف جامع وکامل اتلاف.
4- بهبود مستمرجریان تولید.
5- کیفیت کامل.
6- اهمیت دادن واحترام به کارکنان.
7- حرکت درجهت حذف پیشامدهای تصادفی.
8- افق نگرش بلندمدت.
9- کاهش زمان آماده سازی تجهیزات.
10- تربیت کارگران چندوظیفه ای.
درمورداجرای اصول فوق دونظروجود دارد.عده ای معتقدندکه هریک ازاصول فوق به تنهایی قابل اجرا هستندومی توان هریک رادربخش یا بخشهایی ازسازمان نیز بکارگرفت، زیرا هیچ سازمانی وجودندارد که تمامی جنبه های تولید بهنگام رابکار گرفته باشد،بلکه همه سازمانها اعم ازسازمانهای تولیدکننده کالاوخدمات،چه آنهایی که به صورت سفارش کاروچه به صورت "تولیدانبوه"فعالیت می کنندمی توانندتاحدودی بیشترویاکمترازاین اصول استفاده کنند.حدودی که سازمانهاازاین اصول استفاده می کنندتعیین کننده درجه بهره مندی موردانتظارآنهاازمزایای تولید بهنگام است.نظریه دیگری وجودداردکه معتقداست به علت وجودارتباطی میان این اصول،باید شرایطی فراهم شودتاهمه آنهارا بتوان همزمان باهم درسازمان به اجرادرآورد.هرنظام تولیدبهنگام نیازبه وجود شرایط مناسب برای اجرای تمامی اصول وجزئیات آن دارد. توجه به تنها یک جنبه ازتولید بهنگام نه تنهاموجب عدم دستیابی به همه مزایای مورد نظرآن می شود،بلکه ممکن است خرابیهایی نیزدرپی داشته باشد.به عنوان مثال تهیه واجرای "برنامه های تولیدبراساس سفارش" و"حذف کردن موجودی ها" بدون انجام اقدامات لازم درجهت "حذف پیشامدهای تصادفی" ممکن است باعث ایجادموقعیتهای خطرناکی درسازمان گردد.یا درخواست ازفروشنده یاسازنده قطعات به حمل وارسال کالادر بهرهای کوچک ودردفعات زیاد،بدون وجودقراردادهای بلندمدت وبرقراری روابط مناسب با آنها،باعث انتقال هزینه نگهداری موجودی به فروشنده ومجدداانتقال آنهادرقالب قیمت تمام شده محصول خریداری شده،به خریدار می شود.
* اجزای تولید بهنگام:
تولید بهنگام شامل عناصرو اجزایی است که می بایست بایکدیگراغدام شوندتا به صورت هماهنگ جهت دستیابی به اهدافJITعمل نمایند.این اجزادراصل شامل منابع انسانی،خرید، فرایندتولید،برنامه ریزی ووظایف هماهنگی دریک سازمان می گردند. بطورخلاصه این اجزا می تواننددرچندگروه طبقه بندی شوند:
1- مشارکت کارکنان:
جلب موافقت وحمایت تمامی کارکنانی که دردستیابی به اهداف سازمانی نقش دارندیک اصل کاملا ضروری درموفقیتJITاست. جلب حمایت وتوافق،نیازمند مشارکت دادن واطلاع رسانی به تمامی گستره هایی است که ازشرکت سود می برند.این می تواند میزان زمان وتلاش لازم دراجرایJITراتاحدزیادی کاهش داده ومی توانداحتمال ایجادمشکلات اجرایی را حداقل نماید.حمایت وتوافق می تواندازطریق گروههای زیرجلب شود:
الف) سهامداران ومالکین شرکت:دراینجا باید تاکیدروی کسب سوددربلند مدت قرارداده شودوبنابراین درآمدهای کوتاه مدت می بایست برای تامین مالی تغییرات مختلف وسرمایه گذاری لازم برای موفقیتJITصرف شوند.می بایست به روشنی تصریح شودکه منافع مرتبط باJIT تنهادربلندمدت عاید می گردد.
ب) سازمانهای کارگری:تمام اتحادیه های کارگری وکارمندی می بایست ازاهداف JIT مطلع شده ودرمورداینکه چطوراین سیستم برانجام کارهای آنهاتاثیرمی گذاردآگاه شوند.این مساله درجلب حمایت اتحادیه کارگری برای کمک به اجراوبرطرف ساختن مشکلات نهانی اهمیت دارد.
ج) حمایت مدیریت:این مساله دربرگیرنده حمایت مدیریت درتمامی سطوح می باشدو همچنین نیازمندآن است که مدیریت آماده ایجادمثالهایی برای کارگران وآماده سازی فرایندبرای تغییررفتارهاباشد.تلاش برای بهبود مستمرنه تنهانیازمندکارکنان کارگاهها است بلکه همچنین می بایست جزء لاینفک رفتارهای مدیریت می گردد.
د) حمایت دولت:دولت می تواند حمایت خودراازشرکتهایی که تمایل به اجرایJITدارند راباطولانی ترکردن مدت پرداخت مالیات وسایرتشویقهای مالی ارائه نماید.این می تواندبرای شرکتها ایجادانگیزش نمایدتا همچنان که برخی بارهای مالی مرتبط باهزینه های اجرایJIT را تحمل می کنند،خلاقترشوند.
2- کارخانجات:
تغییرات بسیارزیادی درکارخانجات واقع می شوندکه شامل جانمایی کارخانه،کارگران چندمهارته،سیستم کشش تقاضا،کانبان،خودکنترلی،برنامه ریزی موادموردنیازوبرنامه ریزی منابع تولید MRPII وبهبودمستمرهستند:
الف) جانمایی کارخانه:درتولید بهنگام،جانمایی کارخانه برای بیشینه سازی انعطاف پذیری کارگرانجام می شودواین ترتیب براساس محصول است تافرایند.این نوع ازجانمایی نیازمندبکارگیری کارگران چند مهارته است.
ب) تولیدبراساس کشش تقاضا: نظریه کشش تقاضاشامل استفاده ازتقاضابرای یک محصول است تانشان دهدکه تولید چه زمانی بایدانجام شود.استفاده ازسیستم کشش تقاضابرای یک شرکت امکان تولیدرادرزمانیکه بدان نیازاست درمقادیرمناسب ودرزمان صحیح فراهم می آورد.
ج) کانبان:یک کلمه ژاپنی است به معنای علامت ومعمولا کارتی است که محصول رادر کارخانه همراهی می کند.برای کارت کانبان اسم یا شماره سریال برای شناسایی محصول، مقدار،عملیات لازم ومقصدی که قطعه می بایست به آنجا حمل شوداشاره می گردد.استفاده ازکانبان درارتباط دادن فرایندهای تولیدی مختلف به یکدیگرکمک می نمایند.
د) خودکنترلی:استفاده ازتکنیک خودکنترلی توسط هرفردبرای اطمینان ازاینکه وارده های تولید آنها ایجادارزش افزوده نموده وباکیفیت بالایی است انجام شده است.خودکنترلی این اجازه رامی دهدکه اشتباهات وکارهای با کیفیت ضعیف شناخته شده ودرمحلی که این اشتباهات ازهمان ابتدا وقوع یافته اندبه شکل کارآمدی تصحیح شوند.
ه) بهبودمستمر:نظریه بهبودمستمرشامل تغییررفتارها به سمت کارایی جامع یک سازمان است.بهبودمستمریک قسمت جدانشدنی ازJITاست که برای موثرواقع شدن می بایست توسط هرفرددرسازمان ونه فقط توسط آن عده که مستقیما درگیر فرایند تولیدهستند موردقبول واقع شود.

3- سیستمها:
سیستمهای درون یک سازمان به تکنولوژی وفرایندهای مورداستفاده برای ارتباط ،برنامه ریزی وهماهنگی فعالیتهاومواداولیه مورداستفاده درتولید اطلاق می شود.دونمونه ازاین سیستمها عبارتنداز:MRP برنامه ریزی موادموردنیاز،MRPIIبرنامه ریزی منابع ساخت.
MRP یک روش مبتنی برکامپیوتربرای مدیریت موادموردنیازاست تاطبق یک جدول زمانی آنهاراتحویل نماید.MRP یک روش تلفیقی یاپایین به بالا برای برنامه ریزی است.
MRPIIنیزیک برنامه کامپیوتری است که می توانددرتهیه اطلاعات برای منابع مالی موجودجهت اجرای برنامه هایMRP مورداستفاده واقع شود.
* اهداف نظام تولید بهنگام:
مدیریت نظام بهنگام می توانددرفرایندهای تولیدهرشرکتی به کارگرفته شود.این نظام توسط منابع ارائه کننده خدمات نیز انتخاب شده است.JITدرصورتیکه با موفقیت اجراشود،می تواند تغییرات نامعلومی که بسیاری ازکارخانجات تولیدی به دلیل شرایط متغیراقتصادی تجربه می کنندراکاهش دهد.گودارد(Goddard-1986) پیشنهادمی کندکه یک شرکت می تواندبا رقابت براساس هزینه،ارائه خدمات وکیفیت به مزیت رقابتی دست یابد.این سه عنصرمشخصه های قابل تمایزی هستندکه محصولات را ازیکدیگرتفکیک می کنند.JIT امکان اتلاف زدایی درفرایندهای تولیدشرکت رامیسرمی سازد،کیفیت رابهبودمی بخشد وتقاضای مشتری رابایک روش قابل اعتمادوکاراارضا می نماید.برای تولید بهنگام سه هدف اصلی وجوددارد.این اهداف درماهیت عمومی متجانس هستندومی توان آنهارا درسازمانها وصنایع مختلف که بایکدیگرتفاوت زیادی دارندانتخاب وبه کارگرفت.
1-افزایش توانایی سازمان برای رقابت باشرکتهای رقیب وحفظ قابلیت رقابت دربلندمدت:
قابلیت رقابت سازمانی از طریق بکارگیری نظام بهنگام به جهت اینکه امکان اجرای یک
فرایند بهینه برای تولیدمحصولات رابه وجودمی آوردافزایش می یابد.فرایند تولید بین سازمانهای عادی ومرسوم وسازمانهای پیشرفته تفاوتهایی دارند.سازمان عادی طرفداراجرای خوب اشکال تولید است.سازمان پیشرفته سازمانی است که به تغییرات محیط پاسخ داده وفرایندهای تولید خودرا بااین تغییرات تطبیق می دهد.دربسیاری اوقات این نوع سازمانها اولین سازمانهایی هستندکه روشهای نوآوری شده درتولیدراطراحی ویااجرامی کنند.بنابراین سازمان پیشرفته سازمانی همانی است که توانایی حفظ رقابت راازطریق تطبیق باتغییرات محیطی دارامی باشد.
2- افزایش میزان بهره وری درفرایند تولید:
کارایی خودشامل دستیابی به سطح بالاتری ازبهره وری همزمان باکاهش هزینه هایی مرتبط باتولیدمی باشد.
3- کاهش سطح مواد،زمان وکاردرفرایند تولید:
کاهش اتلافهای غیرضروری می تواند بطور قابل توجهی هزینه های تولیدراکاهش دهد.سه هدف عمومی فوق الذکربرای هرشرکتی قابل اجرا هستند؛ ولی به هرحال چندین هدف دیگر نیزوجوددارندکه ممکن است مختص هرسازمان باشند.این اهداف دارای طیف زمانی بلندوکوتاه مدت وشامل مواردذیل می باشند:
الف) شناسایی وپاسخگویی به نیازهای مشتری: این هدف به سازمان درتمرکزبرآنچه ازطرف مشتریان تقاضا شده ومورد نیاز تولید می باشد کمک خواهد کرد. هدف اساسی سازمان،تولید محصولاتی است که مشتریان خواستارآن هستند. بنابراین ایجادیک فرایندتولید که محصولات باکیفیتی را تولید می نماید پابرجایی سازمان راتضمین خواهدکرد.
ب) هدف گذاری برای ارتباط هزینه کیفیت بهینه: دستیابی به کیفیت نمی بایست تا نقطه ای انجام شودکه هیچ صرفه جویی برای سازمان ندارد.بدین ترتیب تاکیدمی بایست برایجاد فرایندتولیدی قرارداده شودکه هدف آن ضایعات صفراست.
ج) کاهش اتلافهای غیرضروری: اتلافهایی وجوددارندکه هیچ ارزش افزوده ای رابرای محصول ایجادنمی کنند. گروههای مختلفی ازاتلافها تعریف شده اند.برخی ازآنها درفرایندهای اتلاف زدایی بیشترازسایرین مدنظرهستند.
د) هدف گذاری برای ایجاد اعتماددربین عرضه کنندگان: همچنین، درصورت امکان، ارتباط باتنهایک یاچند عرضه کننده مشخص می بایست موردنظرقرارگیرد. این درایجادیک شرکت کاراتردررابطه باموجودی ومواداولیه،به جابودن تحویلها واطمینان مجدد ازاینکه مواد درزمانی که نیازهستندوجود دارندکمک می کند.
ه) طراحی کارخانه برای حداکثربهره وری وسهولت تولید: این موارد شامل استفاده از ماشین آلات ونیروی کاری که مطلقا برای فرایند تولید ضروری هستند می گردد.
و) تطبیق منطق کاری ژاپنی باهدف گذاری بهبودمستمر: حتی درصورتیکه درحال حاضراستانداردهای بالایی موجودباشد، این موردرقابتی بودن سازمان راباتلاش دائمی برای براورده ساختن تقاضای مشتری تضمین می نماید.JITیک مزیت رقابتی رابه سازمان ارائه می کند که می تواند درشکل ارائه محصولات باکیفیت بالاتربه مشتریان نسبت به شرکتهای رقیب باشد،یا فراهم نمودن خدمات برتریاایجاد توانایی تولیدبرترکه امکان بهره وری و کارایی روز افزون رابرای سازمان به وجود می آورد.
* مزایا ومحدودیتهای JIT:
توجه قابل ملاحظه ای به مزایای مرتبط با بکارگیری نظام بهنگام معطوف گردیده است.درهروضعیتی برای اجرای کاملJITدریک سازمان،مدیران می بایست نسبت به محدودیتها ونواقصی که ممکن است درسازمان آنها به اجرا درآیدآگاهی داشته باشند.
1- مزایای نظام بهنگام:
مزایای بکارگیری نظام بهنگام بیشمارهستند که کاهش اتلافهاوافزایش توانایی برای باقی ماندن درصحنه رقابت ازجمله آنها هستند.سایرمزایا، بهبودروابط کاری بین کارکنان، رابطه محکمتروقابل اطمینان تربا عرضه کنندگان، سودبیشترو بهبودرضایت مشتری می باشند.مزایای مشهود ونامشهود بیشمارمرتبط باJITدرسازمانهای تولیدی اروپا مشاهده شده است. شایدبااهمیت ترازبقیه مواد،منافع مالی مستقیمی است که اثبات شده است.
2- محدودیتهای نظام بهنگام:
اگرچه مزایای استفاده ازنظام بهنگام بسیارزیادهستندودراکثرمواقع جای هرمحدودیت ممکن را می گیرند چندنقیصه به شرح زیرتعریف شده اند:
– مغایرتهای فرهنگی به عنوان یک محدودیت احتمالی با JIT مرتبط می باشند.اینها
می توانند مشکلاتی باشندکه احتمالا برطرف ساختن ویا کار پیرامون آنها بدون ایجاددرتغییر دررفتارهاومنطق کارگرمشکل بوده واندازه گیری حجم تاثیرآنها به دلیل ماهیتی که دارند دشوارمی باشد.
– روش سنتی تولید شامل استفاده ازموجودیهای زیادباذخیره احتیاطی است.ذخیره های
احتیاطی می توانند نقش یک موجودی ایمنی رابرای شرکتها ایفا کنند تادرهنگام بروزمشکل، پیش بینیهای تقاضای نادرست راجبران نمایند. این مساله امکان بروزمشکلاتی رابرای سازمانهایی که وابستگی نسبتا زیادی به موجودیهای احتیاطی دارند برای جذب هرگونه افزایش درتقاضا رابه دنبال دارد.
– منافع مرتبط با افزایش مشارکت کارکنان وهمکاری ناشی ازبکارگیری حلقه های کیفیت درسازمانهای ژاپنی آشکارمی باشد.منافع مرتبط باJITممکن است به لحاظ فرهنگی محدودیت ایجادنمایدو تااندازه ای مختص به محیط ژاپنی باشند.
– کاهش استقلال افراد بعنوان یکی دیگر از محدودیتهای ممکنJIT اظهارشده است. کاهش استقلال به طور زیاد به محدود شدن زمان چرخه تولید یا زمان بین فعالیتهای تکراری نسبت داده شده است. ذخایر احتیاطی مانند زمانهای بیکاری یا بیهوه که به طور قابل توجهی کاهش می یابند منجر به استرس و فشار بیشتر روی کارگر برای انجام کار میشود.
– کاهش استقلال گروه یک نتیجه ممکن ناشی از کاهش یا کم کردن موجودی های ذخیره است. این باعث کاهش انعطاف پذیری کارگران برای بحث در مورد راه حلهای ممکن برای مشکلات میشود. این وظیفه حلقه های کنترل کیفی به قسمتی مهم ازJIT میباشد. کاهش موجودی های ذخیره و انعطاف پذیری کارگر با زمینه های دیگرJIT، شامل حلقه های کیفیت و تناقض است.
– کم شدن استقلال روشهای در برگیرنده نظریاتی است که تحتJIT ، کارکنان می بایست طرفدار روشهای دقیق وسخت تولید برای نگهداری سیستم باشند. این نظریه روحیه کارآفرینی که بسیاری از کارگران قبل از اجرایJIT از آن لذت می بردند را کم میکند.
– موفقیتJIT ممکن است مختص هر صنعت باشد. به عنوان مثال، در سازمانهای تکنولوژی- محورگزینه های بهتری برای برنامهJIT در نظر گرفته میشوند تا سازمانهایی که محصولات مصرفی تولید میکنند.
– مقاومت در برابر تغییر ممکن است تجربه شود. به این دلیل کهJIT شامل تغییر در سطحی میشود که تقریبا بر روی همه افراد سازمان تاثیر میگذارد. کارکنان ممکن است در برابر تغییر دردوسطح مقاومت کنند. مقاومت منطقی، مقاومت احساسی. مقاومت منطقی زمانی اتفاق می افتد که یک فرد درمورد اطلاعات ضروری و حقایق (واقعیت های) مربوطه، به اندازه ای که تغییر بر روی آنها تاثیر میگذارد و به دلیل ناقص یا ناکافی بودن آنها ناآگاه است. مقاومت احساسی به فرآیندهای روانشناسی همانند ترس، اضطراب و بدگمانی که از ایجاد تغییر القا میگیرد اطلاق میشود.
* منطق اجرای JIT :
محرک اجرایJIT در دستیابی بسیاری از سازمانهای ژاپنی به استانداردهای کیفیت ومتکی بهره وری است. روابط اقتصادی همانند : افزایش رقابت، تغییرات اقتصادی وخواسته های مشتری برای کیفیت بالاتر محصولات نیز در این مورد نقش دارند. رقابت سخت، محیطی را ایجاد کرده است که در آن تنها شرکتهایی که بیشترین اثربخشی و بهروری را دارا هستند قادر به بقا میباشند. سازمانهایی که برای بکارگیری نظریات خلاق در فرآیندهای تولیدی خود سریع عمل میکنند دارای مزیت رقابتی نسبت به آنهایی که دارای این شرایط نمی باشند هستند. این شرکتها قادر به بقا و سودآوری در بلند مدت خواهند بود.
استفاده از تولید به هنگام تحت تاثیر تغییرات اقتصادی به صورت مخالف واقع نمی گردد چرا که تولید کاملا برای براورده ساختن تقاضای مشتری انعطاف پذیر است. استفاده ازJIT برای هر دو شرایط اقتصادی پیشرفته ودر حال توسعه مناسب است چرا که میتوان آن را برای ارضای تقاضای مشتری بدون زحمت یا عوارض منفی به راحتی تنظیم نمود. این تنظیم امکانپذیر است چون نظام بهنگام در جاییکه تقاضا به عنوان یک محور، فرآیند تولید وادار به فعالیت مینماید به صورت سیستم کشش تقاضا عمل خواهد نمود.
دردوران شکوفایی اقتصاد،موسسات وافراد دارای تقاضای بیشتری هستند وتولیدبر اساس اصول نظام بهنگام می تواند به سادگی برای برآورده ساختن این تقاضاها افزایش داده شود.بطورمشابهی درشرایط رکوداقتصادی،تولید می تواند برای برآورده ساختن سطوح پایین تری از تقاضا کاهش داده شود.
هفت نوع اتلاف وجود دارندکه درکارخانجات تولیدی مشخص وتعریف شده اند.این هفت نوع معمولترین اتلافها هستند که به تناوب بروز می نمایند ومنجربه هزینه تولید می گردند. اساس نظریه تضمین یا ارجحیت کاهش اتلافها این است که نیازی نیست ماشین آلات وافراد به صورت کامل درتمامی زمانها مورد استفاده قرارگیرند. آنها می بایست تنها زمانی مورد استفاده واقع شوندکه تقاضایی رابرآورده نمایند.این هفت نوع اتلاف عبارتند از:

1- اتلاف ناشی ازمازاد بودن تولید:
تولید بهنگام این امکان رابه شرکت می دهدتا زمانی که نیازی وجود داشت براساس نظریه کشش تقاضاعمل نموده وتولیدکند.بنابراین، دربسیاری ازکارخانجات که از نظریه کشش تقاضا استفاده نمی کنند تولید مازاد اتفاق می افتد. اتلافهای ناشی ازتولید مازادشامل کارو زمان اتلاف شده نیرویی است که درتولید محصولا تی که موردنیاز نیستند صرف شده اند.
مواداولیه اضافی نیازمند حمل ونقل جابجایی ازانبارهای موجودی هستند. بدین ترتیب مقادیرزیادی ازحمل ونقل محصولاتی که موردنیازنیستند وجود خواهد داشت.هرچه که محصول بیشترحمل شوندوامکان واردآمدن صدمه وخسارت به آنها بیشترخواهدشد. درنتیجه حمل ونقل کمترباشدبهتر خواهدبود.تولیدمازاد همچنین شامل استفاده افراطی ازماشین آلات وتعمیراساسی خواهدبودکه می توانندموجب عقب افتادن یاتوقف فرایندتولیدگردند.
2-اتلاف ناشی ازحرکات اضافی:
حرکت سنجی شامل نظریات ورویه هایی است که ازطریق مدیریت علمی توسعه یافته اند. کاربرد مدیریت علمی درنظام بهنگام شامل این عقیده است که حمل ونقل اضافی موادوتجهیزات برای براورده ساختن تقاضابرای تولید اضافه نیازمند سطوح غیرکارای حرکات ومشارکت کارکنان است.حرکات موردنیازبرای جابجایی این مواداضافه درپیرامون کارخانه ایجاداتلاف خواهدکرد.
3- اتلافهای ناشی ازحمل ونقل:
اینها اتلافهایی مرتبط باجابجایی مواداولیه ازانبارها به ایستگاههای کاری متفاوت می باشند. این اتلافها ناشی ازجانمایی غیرموثرکارخانه هستند.
4- اتلافهای فرایند:
این اتلاف شامل قطعاتی است که برمحصول نهایی یاساخته شده اثرمی گذارند.این قطعات شاید یک مرحله ضروری درتکمیل محصول نباشند والبته احتمالا ممکن است یک مرحله ضروری هم باشند.آنها همچنین ممکن است سهمی درایجاد ارزش برای محصول نداشته باشند.
5- اتلاف ناشی اززمان انتظار:
این اتلاف شامل طولانی شدن زمان حمل موجودی وواردشدن آن به عملیات تولید بعدی می شود.زمان انتظاراکثراناشی ازجریان ناکافی موجودی دردست ساخت بوده ومی تواند موجب عدم یکنواختی تولیدپیوسته گردد.
6- ضایعات محصول:
استفاده ازبازرسی پس ازآنکه محصول تولید شده یا نیمه کامل است امکان کاهش ضایعات درمبدا رافراهم نخواهدساخت. روشهای نادرست کنترل کیفیت موجب گمراهی وایجاداین باورخواهدشدکه شرکت درحال تولیدمحصولات قابل قبول است، درحالیکه درواقع این طور نیست. یک نتیجه مستقیم ازاین باور،تولیدانبوهی ازمحصولات ضایعاتی است.
7- هزینه های مربوط به موجودی:
تولیداضافه می تواند تبدیل به موجودی انبارگرددکه دراین صورت خطر آسیب دیدن ویاخرابی افزایش می یابد.سایرهزینه های غیرضروری شامل هزینه های مواداولیه وقطعاتی هستندکه برای تولیدمحصول نهایی موردنیازنبوده اند.
کاهش هزینه های مرتبط بامواداولیه بین30تا50 درصدکل هزینه های عملیاتی تخمین زده می شوند.این کاهش هزینه ها شامل مواردزیر می شود:
الف) کاهش نگهداری موجودی: صرفه جویی هزینه ای درکاهش سطح موجودی به سه طریق صورت می پذیرد. کاهش تسهیلات ولوازم، انبارداری، کاهش خطرنابودی وامکان سرقت وآسیب دیدن موجودی.

ب) کاهش عدم استفاده ازموجودی به دلیل حجم بالا:این مورددربرگیرنده کاهش حجم زیادمواددرجریان به دسته های کوچکتری است که می توان آنهارابلافاصله جهت تولید مورد استفاده قرارداد.
ج) کاهش تعدادعرضه کنندگان مواد:JIT تنها نیازمند رابطه با چندتامین کننده مواداست. موفقیت این الزام بستگی به توسعه اطمینان درروابط بین مشتری وعرضه کننده خواهدداشت. این نظام همچنین نیازمندپایبندبودن عرضه کننده به ارسال مواددرمواقع موردنیازجهت برآورده ساختن تقاضاهای مشتری خواهدبود.
د) انعقادقراردادهای بلندمدت:این به اطمینان خاطرازدریافت موادموردنیازبرای تولیدکمک خواهدکرد.این مورد همچنین به برطرف شدن خطرپذیری برای یک شرکت که قادربه انعقاد قراردادبایک عرضه کننده که درمواردی به نفع طرفین نیست کمک می نماید.این مساله به ایجاد شرایط برنده- برنده برای هرطرف یعنی تولیدکننده وعرضه کننده موادکمک خواهدنمود.
ه) کاهش نیاز به بازرسی:این الزام نیزمی تواند درقراردادبا تامین کنندگان مواد گنجانیده شودوکیفیت همراه بامحصولات عرضه کنندگان مواد دریافت شود.
* پیش نیازهای یک برنامهJIT:
پیش نیازها برای یک برنامه JIT در برگیرنده تمامی فعالیتها و آماده سازی مورد نیاز یک
سازمان قبل ازمبادرت به اجرای یک برنامهJIT می باشد. این موارد نوعا شامل ارزیابی کارخانه،نفوذ مدیریت، فعالیتهای بهسازی محیط کارو انعطاف پذیری سازمانی می شوند.
1- ارزیابی کارخانه:
این نیازیک سازمان است که دقیقا تعیین نمایدبه لحاظ ظرفیتهای تولیدی ونیروی انسانی درکجا ایستاده است.موفقیت مدیریت JITنیازمند سازمانی است که قادربه ارزیابی وضعیت موجود بوده ودرایجادتغییرات درزمینه های زیرمفیدواقع شود:
– نیروی کارقابل انعطاف یک نیاز می باشد.این مساله ظرفیت نیروی کارراصرف پاسخ مساعد به تغییرات خواهدکرد.بعلاوه نیروی کاربایدبا مهارتها ودانش مورد نیازبرای انجام وظایف مختلف تولیدآشنا شوند.
– می بایست تمامی افرادسازمان بایکدیگرمشارکت نموده وتمایل به تطبیق خودباتغییرات راداشته باشند.
– ایده بهبودمستمرمی بایست درفلسفه واهداف شرکت پذیرفته شود.
– استفاده ازگروههای کاری بطورجدی برای توسعه واجرای یک سیستم مشارکتی حائز اهمیت می باشد.
2- نفوذ مدیریت:
این دردعوت وایجادانگیزه بین کارکنان برای حرکت به سمتJIT موثرخواهدبود.این یک شرط مهم است که موفقیتJITبستگی به میزان انگیزش ومشارکت ایجادشده درکارکنان برای به وجودآوردن یک فرایندکاری همانند یک سیستم مشارکتی دارد. فرهنگ دررفتارهای سازمانی بایدبرای انعکاس عقایدی که موجب تقویت موفقیتJIT می شوندتاحدود معینی اصلاح شوند.
3- فعالیتهای بهسازی محیط کار:
این فعالیتها شامل تلاشهای مدیریت وکارکنان برای کاهش اتلافهای قابل مشاهده،بهم ریختگی وموانع مزاحم ازمحیط تولید می شود. موادغیرضروری یک مانع برای بهره وری،ایمنی و کیفیت تولید محسوب می گردند. برطرف ساختن مواد غیرضروری به کشف سایرمشکلاتی که مانع عملکرد صحیح می شوند نیزکمک نماید.فعالیتهای بهسازی بطور نزدیکی با فعالیتهای بهبود مرتبط می باشند.فعالیتهای بهبودآن دسته ازاقداماتی هستند که توسط مدیریت و کارکنان بطورمستقیم وغیرمستقیم انجام پذیرفته ومنجربه افزایش بهره وری وارتقای ارزش درمحصولات شرکت می شوند.فعالیتهای بهبود بطورزیادی باتعداد ضایعات تولید،سطح انگیزه کارکنان،تناوب توقفات ماشین آلات،جریان مواد،پیشنهادات کارکنان وسطوح موجودی مرتبط می باشد.شناخت این ارتباط می تواند درسطح بالاترتولید وکمک به فعالیتهای بهبود سهم داشته باشد.
4- انعطاف پذیری:
انعطاف پذیری دربخش برنامه ریزی سازمان برای تطبیقJIT نیزیک پیش نیازاست. سازمان ممکن است نیازبه پاسخگویی به شرایطی داشته باشدکه بسیارمشکلتر ازآنهایی باشدکه به آنهاخوگرفته،چراکهJIT تجربه ای خیلی جدیداست وبیگانه ای رابه سازمان تحمیل خواهدنمود. توانایی تطبیق این تجربیات به وسیله ظرفیت سازمان درپاسخگویی سریع به این تجربیات وتقاضاها اندازه گیری خواهدشد.سازمان باید انعطاف پذیری رادرچهارسطح مورد توجه قراردهد.تعدیل تغییرات درحجم تولید ،اصلاح ترکیب تولید ،انتخاب تجهیزات و انعطاف پذیری نیروی کار.
* برنامه ریزی نظام بهنگام:
درصدزیادی ازعدم موفقیتهای مربوط به نظام بهنگام به دلیل عدم اجرای آن براساس یک برنامه کامل مشخص می باشد. بنابراین می بایست ساختاریک برنامه راجهت اجرای نظام بهنگام همانندالگوی زیرتعریف وایجادنمود،سازماندهی برنامه متشکل از:
الف: آگاهی ومطالعه پیرامون نظام بهنگام.
ب: تشکیل کمیته راهبری(Steering Committee).
ج: تشکیل گروه ارزیابی.
د: برنامه مشارکت کارکنان.
ه: دراین مرحله ارزیابی استراتژیک سازمان می بایست صورت پذیرفته وفرصتهای به وجودآمده تعیین گردد.پس ازاین طراحی فعالیتها واقدامات اصلاحی به شکل کامل برای پروژه بهبوددرشرکت شکل خواهندگرفت.

کمیته راهبری

تسهیل کننده
نماینده مدیریت

گروه کاری1

گروه کاری 2

گروه کاری 3

گروه کاری 4

گروه کاری 5

کمیته راهبری
گروه بررسی ورفع مشکلات

– جمع آوری مشکلات مطرح شده
– ارزیابی،اولویت بندی وانتخاب مشکل
– تشکیل گروه کاری ومحول نمودن
– مشکل به همراه موعدمقرربرای حل آن
– ارزیابی راه حل پیشنهادشده
– تاییدراه حل ومجوز اجرای آن

– ارزیابی راه حل پیشنهادشده
– تایید راه حل ومجوزاجرای آن

– سازماندهی، تعریف مشکل
– استفاده ازروش طوفان فکری برای ارائه راه حلهای ممکن
– ارزیابی راه حلهای مطرح شده
– انتخاب راه حل
– تاییدصحت راه حل

– ارائه به کمیته راهبری
– اجرای راه حل به همراه سرپرست قسمت مربوطه وگزارش وضعیت بهبود

بهنگام بودن درواقع یک نگرش راهبردی یایک استراتژی برای بهینه نمودن تولیداست:
بهنگام بودن هشت اصل کلیدی دارد:
1- به دنبال یک برنامه زمانبندی برای محصولات سفارش شده است:
براساس این اصل طبق سفارش دریافت شده،محصول به موقع تحویل مشتری می شود.نه اینکه تولیدشده درانبار نگهداری شود.البته بایدزمانهای مجازی برای تاخیردربرنامه ها درنظر گرفته شود.این دراصل می بایست ساده سازی وهمزمانی واحدهای تولیدی را نیزدربر داشته باشد.
بنابراین برنامه ای است که درآن فعالیتهای مجزاوفردی به یک جریان دائمی زمان بندی شده براساس میزان تقاضای بازار تبدیل می شود.با بکارگیری این اصل میزان تولیدتا حدامکان نزدیک به فروش محصول نهایی خواهدشد.بدین ترتیب زمانهای راه اندازی وتولیدانبوه به حداقل ممکن خواهدرسید. درحد وسیع ترجریان تولید می بایست ازیک مرکزکاری به یک مرکزکاری دیگردرداخل فرایند تولیدتحت کنترل باشد.این برنامه اصولی که موجب پاکیزگی ونظافت محیط ،نگهداری ابزاروحفظ مواد می شودرانیزشامل می گردد.
2- به دنبال تولیدواحدمی باشدیا تولیددردسته های کوچک،برای جلوگیری ازهزینه های نگهداری وکنترل موجودی هرواحدازمحصول تمام شده به عنوان یک سفارش درنظرگرفته می شود.ژاپنی ها انعطاف پذیرنمودن تولیدراMara می نامند.یعنی برنامه های سفارشی کلی رابه برنامه های جزئی ترتقسیم می کنندتا تخصیص منابع انسانی، مواد،تجهیزات ووسایل موردنیازراحتترصورت پذیرد؛ وازتغییرات بسیار زیاددربرنامه زمان بندی تولیدجلوگیری شود.دلیل دیگرآشکارشدن مشکلات تولیدکنترل موجودی است.موادخام،قطعات ولوازم مونتاژ می بایستی همگی به موقع جهت استفاده درکارتولیددرجریان قرارگیرند وبازرسی وکنترل برروی آنها انجام پذیرد.دراین روش هیچ قطعه ای اضافی برای جایگزینی وجودندارد. بنابراین اشکال به وجودآمده سریعا مشخص شده وپیگیری می شود وازکارمجدد جلوگیری نموده ومشکلاتی که منجربه ایجاد ضایعات می شوند کاهش می یابند.دراین بحث طراحی جانمایی واستقرارماشین آلات براساس فرایند تولیدمطرح می گردد.هدف ازآن طراحی جانمای کارخانه به گونه ای است که درآن ساختمانهابه حداقل رسیده یانیازبه فضای زیادنداشته باشیم.حمل ونقل موادکاهش یافته،ازتسهیلات نگهداری وانبارکاسته شود.درداخل همه اینهابهره وری زمان افزایش می یابد. دراین تکنیک معمولا ازتولیدسلولی استفاده می شود.ازمسایل مطرح دیگردراین تکنیک استفاده ازسیستم کشش مصرف درتولیداست درمقابل سیستمهای مبتنی برفشارتولید(امریکایی).بدین معنی که تااجازه صادرنشودهیچ کاروموادی درکارگاههاجریان نمی یابد.بدین منظورازکارتهای کانبان استفاده می گردد(MRP). یعنی به هرصورت ازعلامتی ستفاده می شودکه نشان دهنده اجازه جریان موادجهت یک تولیدمشخص وتقاضاشده باشد.
3- کاهش اتلافهاwaste که درژاپنMuda نامیده می شود:
کاهش اتلافها درهرمرحله ازعملیات موردنیازاست وبه معنی آن است که بایدحداقل منابع، مواد،تجهیزات ونیروی انسانی ضروری جهت اهداف تولید به کارگرفته شوند.برای اینکاربایدبا ایجاد سیستم کاری وایجادانگیزه به دنبال دستیابی به اهداف بود.
– ضایعات نیازبه هزینه وصرف زمان داردوبایدکاهش یابد.
– تولیداضافی مداددرتولیدناپیوسته که برای واحدبعدی موردمصرف نداردیک نوع اتلاف منابع است.
– تولید کالایی که برای آن مشتری وجودنداردوهزینه کنترل موجودی به همراه دارد.
– بکارگیری تکنیکهای نظام بهنگام به هرطریق کاهش واتلاف زدایی رابه همراه خواهندداشت،بعلاوه اینکه عملیات کمکی دیگری نیزوجوددارند که درنظام بهنگام اتلاف زدایی رابه همراه خواهند داشت.
– برنامه تولید:دراینجا نگهداری مواددرانبارهای میانی،ایجادسفارشات،تناوب تولید بدون تقاضا،تولیدانبوه،درخواستهای خرید،درصدضایعات مجازکاسته شده درواقع حذف خواهندشد.
– کنترل موجودی وتولید:انباشته شدن موادغیرضروری می بایست حذف شود، اولویت بندی تولیدات،زمان بندی مداوم کارگاههاونگهداری وگزارش مرتب مواددرجریان ساخت غیرضروری به نظرمی رسد.
– حسابداری هزینه: دراین نظام روشهای سنتی محاسبه هزینه ها به هزینه یابی مرحله ای تبدیل خواهدشد.
– گزارشات تولید:به جهت تولیدمنظم ترودرمحلهای مشخص وبامقادیرمشخص، گزارشات تولیدازورودی موادتا محصول ساخته شده قابل پیگیری خواهدبود.
4- سیستمJIT به دنبال افزایش بهره وری است:
دراینجاتمامی مشکلات وگلوگاهها که تولیدراکاهش می دهدبایدشناسایی وبرطرف شوند. خطوط غیربالانس باید مشخص شود.جابجایی مواد،حمل ونقل کالاها، زمان انتظاروشمارش اقلام بایدبه حداقل برسد.
5-این انسانها هستندکه محصول ویاخدمات راتولیدمی کنندنه سیستمها:
انسانهاباارزش ترین داراییهای یک شرکت محسوب می شوند.درسیستم بهنگام به افرادمسولیتها واختیارات بیشتری جهت کنترل فرایندوبهبود کیفیت داده می شود.دراین سیستم جهت کنترل محصول ازروش مراکز ایستگاهی که درآن پذیرش/ رد محصول مشخص می شوداستفاده می شود.هنگامی که هزینه راه اندازی مجددبسیاربالاباشد اپراتورها ازیک برچسب قرمزبه عنوان مشکلی جدی ویایک برچسب زردبه عنوان مشکل نه چندان جدی استفاده می نمایند تااطلاع دهندکه نیاز به اصلاح وجوددارد.این روش درژاپنAndon نام دارد.
مشارکت کارکنان ازاصول تفکیک ناپذیرنظام بهنگام بوده وبرای اجرای آن نیاز به تشکیل کمیته های مختلف جهت حل مسایل باهمراهی یک راهبری داریم.گروههای کاری می بایست درمورد تکنیکهای حل اختلاف ومشکلات وهم چنین آنالیز هزینه/ منفعت ومشارکت گروهی آموزش ببینند.کمیته راهبری پیشنهادات کمیته هارا اولویت بندی،بررسی وانتخاب راه حل را جهت حل مشکلات انجام خواهدداد.
6- به دنبال حذف پیشامدهای تصادفی است:
درصورتیکه مدیریت موادلازم برای تولیدمحصولات سفارشی را داشته باشدواقدام به خرید مواداضافی نماید برنامه ریزی اقتضایی نموده وموجب اتلاف سرمایه می شود. درصورتیکه نیروی انسانی برای تولیدبیش ازنیاز باشدموجب اتلاف منابع انسانی وسرمایه شده ایم. در سیستم JITمنابع برابربابرنامه زمان بندی تولید می باشد.درصورتیکه مواد،نیروی انسانی به مقدارکافی مشخص شده طبق برنامه دراختیارواحد تولیدقرارداده شود.ضایعات خرابی ومشکلات جریان کارفورا مشخص شده واقدامات اصلاحی به عمل می آید.(انجام تعمیرات ونگهداری وپیشگیری وکنترل کیفیت توسط کارگرتولید)(TQM-TPM)
7- سیستم JITبه دنبال ضایعات صفراست:
اپراتوروپرسنل بایدتفکرکیفیتی داشته باشند.نمونه قابل پذیرش درعملیاتJITردشده است وبه جای آن بازرسی صددرصدبایدوجودداشته باشدهرقطعه یاموادی درانبارهای میانی باید کنترل شودتا اینکه خودمحصول درآخرتولید کنترل کیفی شود.
– معمولاتکنولوژی رابه عنوان یک روش علمی جهت دستیابی به نتایج علمی وتجربی تعریف می کنند.درمحیط نظام بهنگام تکنولوژی شناخت کامل عرضه کنندگان(مقاطعه کاران)مواردموردنیازشرکت شرکت شمارانیزشامل می شود.چراکه موادعرضه شده ازطرف آنهابرروی هزینه محصول سطح خدمات قابل ارائه به مشتری،سطح کیفیت وبهره وری سودمندتاثیرخواهندداشت.به همین دلیل برای موفقیت دراجرای نظام بهنگام وکاهش اتلافها می بایست اهداف بلندمدتی برای عرضه کنندگان موادداشت.(کاهش تعدادفروشندگان مواداولیه وایجادروابط بلندمدت با آنها)
– درهمین مورداست که تبادل الکترونیک اطلاعات ضرورت می یابد.بنابراین قراردادهامی بایست مدت زمان بیشتری داشته وکیفیت محصولات مدنظرباشد. علاوه برتعدادوقیمت،عرضه کنندگان همچنین می بایست برنامه ارتقاکیفیت نیزبرای خودداشته باشندتابتوانندخودرابرای حل مشکلات وکاهش هزینه هاآماده نمایند.
– نظام بهنگام دارای روشهایی است که بهبودروشهای طراحی ومهندسی رادرهرمورد فرایندومحصول راشامل می گردند.تکنیکهای JITشامل فرایندطراحی مهندسی برای کاهش فعالیتهاوتهیه نقشه ها وگزارشات فاقدارزش وهمچنین برای فرایندطراحی باکیفیت وقابل تولیدواقعی می باشد.زمانیکه نظام بهنگام سهم محصول درطراحی مهندسی رادنبال می کند،برنامه هایی مانندتولیدآزمایشی،تجزیه وتحلیل ارزش وبررسی مجددمحصولات فعلی می توانندبرای کاهش هزینه های مربوط به ارزش کیفیت وقابلیت تولیدمهندسی طراحی به کارروند.
8- نظام بهنگام برنتایج بلندمدت تاکیددارد:
سرمایه گذاری ودستیابی به یک سیستم JITمستلزم صرف زمان بلندمدت است.نتایج آن همیشه درکوتاه مدت ظاهرنمی شود.درابتدای راه اندازی سیستمJITبه دلیل آموزش،تغییرعادت کارگران مسولیتهای شغلی واختیارات شغلی وکل سیستم تولیدی مستلزم صرف زمان بسیاری است.

فصل دوم:

اجرایJIT

* مقدمه:
اعمالJITنه برای ایجادتغییرفوری بلکه به منظورمعرفی یک فرهنگ جدیدبهبودتوام باپیشرفتهای ناشی ازبهسازی های متعددکوچک درطول یک دوره زمانی طراحی شده، که به عنوان"کایزن"(kaizen) شناخته شده است.امتیازاصلی آن داشتن قابلیت پیگیری وتداوم تافایده رسانی دریک دوره زمانی مشخص می باشد،تغییرفرهنگی طراحی می گرددتاتمامی سازمان راازکاردانی،دانش ومهارتهای روبه افزایش بهره مندسازد.بااین نگرش بلندمدت درذهن،فراینداجرا می بایست به عنوان یک پروژه درنظرگرفته شود.بدین ترتیب بسیاری از عملیات استاندارد مدیریت پروژه می تواند مورداستفاده واقع شود.ابتدا بهتراست اهداف، هماهنگ بارسالت واستراتژی شرکت تعریف گردند.به عنوان بخشی ازاین فرایند،تجزیه وتحلیل عملیات جاری وتعیین محیط خارجی یاشرایط عملیاتی که شرکت درون آن عمل می کندمفیداست،نتیجه این تحلیلها نقاط قوت وضعف شرکت است. این عمل فرموله نمودن دیدگاهی مشترک ازحالت مطلوب برای سازمان درآینده راتسهیل می سازدوبا استنادبه این دیدگاه مشترک طرحها می تواند به منظور انتقال ازواقعیت موجود به وضعیت مطلوب گسترش یابند.همراه بااین برنامه استراتژیک،یک برنامه عملیاتی که فعالیتهاومنابع رابه دقت تعیین نماید می تواند شکل داده شود،همچنین فواصل بااهمیت ونقاط کنترل استراتژیک دراین برنامه برای ارزیابی پیشرفت ایجاد میشوند.نکته کلیدی نیزدراینجااین است که چه کسی باید این مسولیت رابپذیرد،ممکن است بکارگیری یک مشاورخارج ازشرکت وتعیین یک مدیراجرایی که ترجیحا تمام وقت خودراصرف کارکرده وبرروی پروژه نیز اشراف دارد وجود داشته باشد.درمراحل اولیه اجرا ایجاد مکانیزم هایی برای جمع آوری اطلاعات وارزیابی عملکردها دارای اهمیت است.این مکانیزم هادوهدف اصلی رادنبال می کنند،کنترل پیشرفت وبه عنوان استانداردهایی به منظوراندازه گیری پیشرفت بهبودها.انتخاب معیارها مهم است وباید منعکس کننده اهداف جدیدJITدرسازمانها باشند.پیشرفت به سمت معیارهای مناسب می بایست فوایدی چون کاهش هزینه ها،بهبودکیفیت،اثربخشی امورستادی،افزایش بهره وری،تشویق به مشارکت وبهبودکیفیت زندگی کاری رابه بارآورد.برای شروع اجرا دو مسیراصلی موردنظرواقع می شوندکه روش اول استفاده ازیک پروژه راهنما یا ترجیحاچند پروژه راهنما به موازات هم است؛ دیگری،شروع کاربامعرفی بهداشت درتمامی شرکت است.شمابایدازمزایاونقایص این دوروش آگاه باشید.مقاومت دربرابرتغییراحتمالاتنها مهمترین مشکل درهنگام اجرایJITاست.مدیران نیاز دارندتا اول برای تغییرخودشان تمایل پیداکرده و با اصلاح روشی که مربوط به برقراری ارتباط با کارگران است شروع کنند.هدف،گسترش فضای برابری،صراحت واعتماداست وتکیه گاه ایجادچنین شرایطی به طورقطع مدیریت است:آنها نیازبه هدایت توسط الگویی داشته وحمایت خودرابه زبان اطلاعات،منابع،آموزش وتعلیم اعلام می دارند.اگراحتیاط به عمل نیامده باشدممکن است مسایل روابط کاری بروزکنند،یکی ازمهمترین نگرانی های رایج، مسئله از دست دادن شغل ازطریق افزایش بهره وری است.توجیه این نگرانی هاودرگیر کردن هرچه زودترقسمتهای مناسب(مثل اتحادیه ها) دارای اهمیت است.فعالیتهای برنامه ریزی وسازماندهی،علامت شروع تلاشهای اجرایJITهستند وایجادیک برنامه عملیاتی واستراتژیک نتیجه آن می باشند. اجرایJIT به عنوان یک فرایند رشدونمو توصیف می شودتایک فرایندرشدونمو توصیف می شود تافرایند مرحله ای،چراکه براساس تلاش مداوم،انجام آن پس ازچندین سال باتلاش مستمر برروی بهبودتحقق می یابد.برنامه عملیاتی واستراتژیک،ابزارموردنیاز برای شروع وتکمیل اجرایJIT رافراهم می آورند.
1- ایجاد یک استراتژی اجرایی:
ایجاد و به کارگیری یک استراتژی اجرایی مناسبترین ابزار برای اجرا رافراهم می کند، به
طوریکه به سازمان اجازه می دهدتغییرات رابه طورموثرمدیریت نماید. استراتژی،نتیجه فرایند برنامه ریزی استراتژیکی است که ابزاربرطرف کردن فاصله بین وضعیت فعلی سازمان وجایی که دوست داردباشدراهمانطورکه درشرح رسالتش تعیین شده، ایجاد می کند. برنامه ریزی استراتژیک یک شرکت راقادر می سازدتا محدوده های دارای استعدادبهبودراشناسایی کند،منابع راکسب وتوزیع کند،اموررابراساس یک چهارچوب زمانی مشخص تعریف نموده وبرای موارداقتضایی(پیشامدها) برنامه ریزی نماید.استراتژی نمی تواند بطور محدود تعریف شود،بلکه،می بایست بادرنظر گرفتن وترکیب اثرات تغییربر تمامی سطوح وواحدهای درون یک سازمان برنامه ریزی شود.توسعه استراتژی سازگاربا نگرشی سیستمی می بایست حاصل تلاشهای یک گروه چند تخصصی آموزش دیده درزمینه مفاهیمJITباشد.قبل ازاقدام به اجرایJIT،سازمان بایدآمادگی خودراارزیابی کند.بهترین استراتژی دنیا موفقیت راتضمین نخواهدکردمگرآنکه مدیریت بپذیردکه اول خوددرمعرض تغییرات قرارگیرد. شناخت،پذیرش وتطبیق نقشهای جدید،تعهد ونگرشها پیش نیازایجادیک استراتژی هستند.مدیران بایدآماده شوندتارهبران تغییر به سوی JITباشند،ارزش کارکنان برای سازمان راتشخیص داده ونوآوری راازطریق مشارکت کارکنان تشویق کنند.موانع تحقق هدف نیزبایدشناسایی ورفع شوند،خواه خط مشی هاورویه های رسمی سازمانی باشدوخواه رفتارکارکنانی که به صورت بالقوه ممانعت ازپیشرفت راداراهستند.همچنین قبل ازاقدام به توسعه استرتژی اجرایی،دارابودن دیدی روشن ازمفهوم اجرایی عناصرکلیدی دراجرایJIT مفیداست.JITبه ترتیب اهمیت تحت عنوان استراتژی تولیدوحذف ضایعات،کنترل کیفیت وبهبود،تعهدمدیریت ومشارکت کارکنان وهمکاری فروشنده / عرضه کننده تعریف شده اند.به همین گونه مکانیزم هاوفعالیتهای کلیدی برای تامل وجوددارندکه به عناصرمرتبط باکیفیت، مرتبط بافروشنده ومرتبط باتولیدتقسیم می شوند.عناصرکلیدی تعریف شده شامل حلقه های کیفیت،کاهش زمان آماده سازی وآموزش چندگانه به کارکنان ودرهمین اواخر،مسایل منابع انسانی ازجمله ارتباطات وروابط کارگری می شوند.
فرایند توسعه یک استراتژی اجرایی،شامل ارزیابی محیط داخلی وخارجی می گردد.ارزیابی عوامل داخلی شامل قوت،ضعف ومشکلات سازمان می شود،درحالیکه عوامل خارجی عبارتنداز:مشتریان،عرضه کنندگان،اتحادیه هاودولت. ارزیابی داخلی به سازمان امکان می دهدتا کفایت منابع راتعیین نموده ومشکلاتی راکه بااجراتداخل دارندشناسایی ورفع نماید. تجزیه وتحلیل محیط خارجی به تعیین این که چطور مشتری ها،عرضه کنندگان،اتحادیه هاو دولت می توانندبه فرایند اجرایی،یا موانع بالقوه فعلی کمک کنند،یاری می رسانند. فعالیتهای اجرایی می بایست براساس یک جدول زمانی،با روشهایی برای کنترل عملیات اجرایی انجام شده تعریف شوند.براساس نظراستارک(1988) سازمان بایدنقاط کنترل استراتزیک یامحدوده های بحرانی که بایدبررسی شوندرا ایجادکند تااهداف سازمان تحقق یابند.نقاط کنترل استراتژیک دارای پنج مشخصه اصلی هستند:
1- نقاط کنترل استراتزیک اعمال یاوقایع کلیدی راکنترل می کنند.
2- نقاط کنترل استراتژیک برای شناسایی مشکلات ازمبداپیدایش آنهاایجاد می شوند.
3- نقاط کنترل استراتژیک می بایست قادر به تعیین سطح عملکرد برای بسیاری ازنتایج کلیدی باشند.
4- نقاط کنترل استراتژیک برای موثربودن می بایست ازاطلاعات کلیدی استفاده نمایند.
5- انتخاب نقاط کنترل استراتژیک بایدمتعادل ومتوازن شود.کنترلهای واقع برعملکردهای مشهود،همانندتولیدوفروش بایدباکنترلهای نامشهود مثل توسعه توانایی کارکنان متوازن شوند.این دوبایدمتوازن شوندتا کنترلهای بسیار شدید برتولید وکنترلهای ملایم تروآزاد برتوسعه توانایی کارکنان واقع نشوند.
2- یک برنامه عملیاتی برای اجرا:
هنگامی که سازمان یک استراتژی اجرایی تنظیم می کند،یک برنامه عملیاتی برای اجراباید دنبال شود.برنامه های عملیاتی روزانه راتنظیم می کنند و مشخصه های اجرامانند چه کسی مشارکت می کند،یاتخصیص وظایف،فعالیتها چه زمانی کامل خواهندشد وچطور اتمام فعالیتهاباید تشخیص داده شودرا درنظرمی گیرند.گرچه اهداف عملیاتی خاص هرسازمان هستند،اهداف مشترک JITعبارتنداز:پیش بینی برا ی مشارکت همگانی،آموزش وتعلیم، طراحی وجانمایی کارخانه براساس تولید سلولی، فعالیتهای نگهداری پیشگیرانه/ بهداشت، توسعه تامین کنندگان مواد،ارتباطات مشتری،مدیریت کیفیت جامع، شناسایی وکاهش اتلافها، مشارکت، آموزشهای مختلف وگردش شغلی،کاهش زمان آماده سازی وزمان بندی کردن.یک برنامه عملیاتی برای اجرااحتمالااین اهداف رادرنظرخواهدگرفت.
چه کسی درفرایند اجرامشارکت می کند؟
تعریف نقشهادرفراینداجرابرای موفقیتJITحیاتی است. اگرچه کارکنان درفراینداجرانقشهای انفرادی برعهده خواهندداشت،شناسایی وهدایت تلاش به سمت اهداف مشترک دارای اهمیت است.تناسب نقشها ازتعلیم وپیشینه ای که کارکنان ازقبل دارند نشات می گیرد.برای مثال، مسولیت سازماندهی وهماهنگی فعالیت آموزشی می تواندبه طورموثرتوسط بخش منابع انسانی باگرفتن اطلاعات ازکارکنان تولیداجراشود.سازمان می تواندمستقیما ازراهنمایی موسسات خارج ازسازمان که دارای سوابق وتجربیات قابل قبول دراجرایJITهستند بهره گیرد.ماین پیشنهاد می کندچنین مساعدتی درمرحله اول به دودلیل مصون شود:برای هدایت تلاشهای اجرایی یااطمینان ازاین که سازمان درمسیردرست است؛ وبرای یک کانال ارتباطی.تلاش اجرایی بوسیله یک راهبراجرایی تسهیل می شودیعنی کارمندی که تمام توجه خودرامعطوف به اجرایJITمی کند.رهبراجرایی علاوه برمدیریت پروژه،تسهیل کننده ارتباط بین مدیران ارشدوکارکنان بخش تولید به عنوان مجری فعالیتهای طرحریزی وسازماندهی نیزمی باشد.بادرنظرگرفتن اهمیت این نقش درامور اجراییJIT،مهارتهاودانش موجودبین کارکنان پیش نیاز انتخاب یک رهبرهستند.

1-2:وقتی فعالیتهای اجرایی JITتکمیل شد :
اجرایJIT سازمان را با حجم انبوهی ازفعالیتهای اجرایی مواجه می کند.گرچه این فعالیتها می توانندبه راحتی ازطریق اهداف سازمان تعریف شوند،اما ترتیب فعالیتهایی که می بایست انجام شوندممکن است به سادگی آشکارنشوند.نبتلی اظهارمی داردکه فعالیتهای اجرایی بافعالیتهایی که بااحتمال بیشتراساس کارراایجادنموده یاتلاشهایی اجرایی باقیمانده راهدایت می کنند شروع می شود.بهداشت محیط کارخانه به عنوان یکی ازاین فعالیتها شناخته شده است. شروع فعالیتها بابهداشت محیط درحالیکه شرایط کاری مرتب وپاکیزگی رابه سازمان معرفی می کند،فضایی راایجادمی نمایدکه رفتارهای موردنظرراترویج خواهدداد.فوایدی که ازچنین محیطی حاصل می شوندعبارتند از:
* مدیریت تعهدخودرانسبت به اجرایJIT بافراهم آوردن وتخصیص زمان ومنابع لازم برای کارکنان جهت اجرای اصول بهداشت محیط درمحل نشان می دهد.
* ورودنظم وترتیب،کاهش ضایعات وتحقق اهداف عملیاتی راموردتشویق قرارمی دهد.
* میدان دیدی که بوسیله بهداشت محیط ایجادمی شود اجازه می دهدتابسیاری ازمسایل ومشکلات آشکارشوند.
* فعالیتهای بهداشت محیط پایه ای برای سایرفعالیتهای اجرایی مثل جابجایی مواد، طراحی مجددوروشهای کاری ایجاد می کند.
تضمین این که فعالیتهای اجرایی درمسیرخودانجام شده ونهایتا به موقع به اتمام رسیده مستلزم بکارگیری کنترلها یامقیاسهایی برای بررسی پیشرفت کارهستند.برنامه عملیاتی بایدیک چهارچوب زمانی تفصیلی برای هرفعالیت ونیزسیستم سنجشی که برای بررسی پیشرفت آن به کارمی رودایجادکند.زمان بندی تکمیل هرفعالیت درخودش به عنوان یک مقیاس به کار می رود.

2-2 :چگونه فعالیتهای اجراییJITانجام می شوند:
تعیین چگونگی انجام فعالیتهای اجراییJITمستلزم تخصیص منابع وتوسعه فرایندهااست. بکارگیری روشی تعریف شده برای انجام فعالیتهای اجراییJITبه عنوان ابزاریاراهنمای کلی برای هدایت وتضمین همه مراحل ضروری که دریک فرایندخاص تکمیل شده اند به کار می رود.برای آن که فرایندها این دوهدف راتحقق بخشند،بایدخوب تعریف شده وقابل فهم باشند.
گفته شده بودکه سازمانهای غربی می تواننددرسهایی ازتجربه گسترده اجرای MRPوMRPIIفراگیرند که بعضی ازآنها مستقیما قابل انتقال ومرتبط بااجرایJITهستند. ازطریق مقایسه وسنجش تکنیکها، می توان نه مرحله برای اجرای JITتعریف نمود.مطالعه تجربیات مربوط به اجرای موفقJIT،تعداد کمتری ازفعالیتهای کلیدی خاصJITرانشان می دهد.که عبارتنداز:
1- آموزش رهبری. 2- ارزیابی شرکت. 3- برنامه اجرایی. 4- اجرای آزمایشی.
5- سازمانی باگروه کوچک بهبود(حلقه های کیفیت). 6- ارزیابی عملکرد و 7- تحول فردی وسازمانی درسطح شرکت.
3- سیستمهای جمع آوری وسنجش داده ها:
سیستمهای جمع آوری وسنجش داده ها تکمیل کننده برنامه عملیاتی JITهستندزیرا مکانیزمهایی ایجادمی کنندکه به صورت مداوم به جمع آوری اطلاعات پرداخته ابزاری برای مقایسه عملکرد واقعی بااستانداردهای تعیین شده فراهم می آورند.سیستمهای جمع آوری اطلاعات باید اطلاعاتی بهنگام ، مرتبط ، باثبات و کامل تهیه کنند . کارکنان می بایست برای
استفاده صحیح ازسیستم آموزش ببینند،چراکه اثربخشی آن بیشتروظیفه یک سیستم است تاکاربرسیستم.سیستم های معمول جمع آوری دادهها شامل پایگاه اطلاعاتی هستند، یعنی محلی که تمامی اطلاعات بااستفاده ازیک کامپیوتروارد آن شده ودرمواقع موردنیازازپایگاه اطلاعاتی خارج می شوند، یارویه های استانداردشده دستی که داده هاجمع آوری نموده ودرمحلهای ازپیش تعیین شده قرارداده می شوند.
سیستمهای سنجشJITبه دومنظور به کارمی روند:تهیه مبنایی برای کنترل فعالیتهای اجرایی، بررسی یا پیگیری پیشرفت کار؛ وتهیه استانداردی برای فعالیتهای بهبود.اگرچه سازمان احتمالاباید سیستمهای سنجش راقبل ازاجرایJIT داشته باشد، اما این مقیاسهای سنتی احتمالا نیازهای سازمانیJITرامنعکس نمی سازند.سیستمهای سنجش JITدرسه سطح باسیستمهای سنجش سنتی تفاوت دارند: آنها بایدبااهداف استراتژیک سازمان مرتبط بوده،اطلاعاتی تهیه کنندکه جهت سازمان رانشان دهدوباعملکرد سازمان درارتباط بابهبودها مربوط باشند.سیستمهای سنجش JITبایددقیق،موثروبامعنی باشند.گریکو مقیاسهای دقیقی برایJIT ایجادکرد تابا "نظریه کسب وکارجامع" یادیدسازمانی که به عنوان یک سیستم یاکل یکپارچه عمل می کندهماهنگ باشند.مقیاسهای نظریه کسب وکارجامع نه تنها اطلاعات مربوط به عملکرد رادرسطح سلولهای کاری بلکه برای تمامی سازمان به عنوان یک کل رافراهم می آورد.سیستمهای سنجشJITبراساس نظریه کسب وکار جامع،سازمانی بااین مشخصات ایجاد خواهندکرد:
* اطلاعات دقیق- سیستمهای سنجشی که قادرنداطلاعاتی بدون اشتباه تهیه کنند زمان وتلاش باارزش سازمان رادراجرای بلندمدت حفظ خواهندکرد.
* اطلاعات درموردضایعات درفعالیتهای خریدوتولیدارائه می شوند.
* اطلاعاتی که عملکردواقعی رابه برنامه های ازپیش تعیین شده مرتبط می سازند .و
* آگاهی اززمان بندی اطلاعات مربوط به فعالیتهای خریدوتولید.
مقیاسهای عملکردواقعیJITمی توانندبه چندطبقه تقسیم شوندازجمله مقیاسهایی که موجودی، عملکردتحویل، کیفیت، کاهش کاردفتری / دقت داده ها را می سنجند. مقیاسهایی ازاین نوع، نمونه هایی ازمقیاسهای موثر رادردسترس قرار می دهند،به هرحال،بکارگیری آنها دردرون یک سازمان ممکن است بسته به ماهیت خط تولیدیاخدمات سازمان متفاوت باشد.هرگروه ازمقیاسها درادامه مورد بحث واقع شده اند:
1- نسبت گردش موجودی کالا مقیاسی ازهزینه های فروش به سرمایه گذاری درموجودی واندازه گیری عملکرد سازمان درکل رافراهم می آورد.
2- مقیاسهای تحویل بایداطلاعات مربوط به هزینه وزمان راتهیه کنند.مقیاسهای تحویل، سازمان رابااطلاعات مربوط به عملکرد مرتبط بامشتری(تحویل محصول درزمان تعیین شده)، دریافت موجودی ازفروشنده ها(دریافت مواددرزمان مشخص شده) وفرایندهایی که بین فعالیتهای تحویل ودریافت واقع می شوندتجهیز می نماید.
3- مقیاسهای کیفی شامل میزان ضایعات مواداولیه وارده به شرکت، درصد اسقاطی و برگشتی هامی گردند.مقیاسهای کنترل موثرشامل استفاده ازSPCبرای کیفیت درفرایند است.
4- مقیاسهای تولید می توانندبه سه طبقه تقسیم شوند: زمان فعالیت دستگاه، یامقیاس نرخهای واقعی بهره برداری درمقایسه بازمان بهره برداری برنامه ریزی شده،زمان انجام دادن کار،و زمان حداکثربازده.زمان انجام دادن کاراختلال بین زمان انجام کارواقعی درمقایسه بازمان برنامه ریزی شده راتعریف می نماید.جابجایی زیادموادوزمانهای طولانی انتظار(صف) اغلب منابع یاعلل زمان انجام کارطولانی هستند،بدین ترتیب عواملی که دراین اتلاف نقش دارندمی بایست تجزیه وتحلیل وحذف شوند.زمان حداکثربازده،مقیاسی برای متعادل کردن جریان مواد بین عملیاتها تهیه می کنند.
5- دقت داده ها وکاهش بوروکراسی- یکپارچگی ، قابلیت دسترسی وعمومیت پایگاه های اطلاعاتی به عنوان روشی برای حذف کارهای دفتری بیش ازحدبه کارمی رود.پایگاه های اطلاعاتی که دقیق وبه روزهستندقادرند اطلاعات موردنیاز تمامی کارکنان رافراهم آورند.
مقیاسهامی توانند برای بررسی بهبودهای انجام شده درمشارکت وانعطاف پذیری کارکنان نیز
ایجاد شوند. بادرنظر گرفتن اهمیت مشارکت وانعطاف پذیری کارکنان درJIT،ایجاد مقیاسهای معنی دارکه قادربه تعیین سطوح عملکرددراین دودسته باشد سازمان رامنتفع خواهدنمود.روشهای سنتی سنجش مشارکت کارکنان شامل مقیاسهایی برای سیستم پیشنهادات است،همانندتعداد پیشنهادهای ارائه شده وتعدادکل پیشنهادات پذیرفته شده دریک دوره زمانی. شاپیرو پیشنهادمی کند که مقیاسهای مناسب تری همانندمجموع جوایزنقدی تعیین شده برای هرپیشنهادتصویب شده،احتمالامفهوم بیشتری خواهدداشت،هرچند سازمان نیزبایددرنظربگیرد چه چیزی کارکنان رابه مشارکت تشویق می کند.کارکنانی که به جهت باورکامل به اینکه داده هایشان منجربه بهبود خواهدشد درامورمشارکت می کنند.به جای پاداش مالی مقیاس متفاوتی برای حفظ علاقه آنهاموردنیازاست. بنابراین سیستمهای مقیاس باید تشخیص دهندکه پیشنهادات چگونه می توانندبه طرزی موثرموردارزشیابی قرارگیرندونتایج کاربه کارکنان بازگردانده شوند.تفویض وظیفه تصویب پیشنهادات به سرپرست مستقیم یارهبرسلول کاری می تواندفرایندبازخورراتسهیل نماید.بکارگیری سیستمهای مقیاس سازگاربانظریه کسب وکارجامع سازمان راقادرمی سازدتا منافعی راکسب کند بامقیاسهای سنتی تجربه نخواهدکرد. این منافع عبارتنداز:
* کاهش هزینه های موادوبهبود طراحی تولیددرنتیجه همکاری باعرضه کنندگان و یکپارچه سازی مهندسی،خرید،طراحی،برنامه ریزی وتولید؛
* بهبود کیفیت ازطریق تحویل قطعات بی نقص.
* بهبوداثربخشی اموراداری درنتیجه کاهش بوروکراسی وبهبودارتباطات؛و
* افزایش دربهره وری ناشی ازبهبود کاردرجریان ساخت،حذف ضایعات،تسریع درآماده سازی وزمانهای انجام کار.
بابکارگیری مقیاسهای مشارکت کارکنان منافع بیشتری حاصل می شود.روش مدیریت برای بررسی بهبودهادرمشارکت کارکنان نه تنهایک شیوه مقیاس ایجادمی کند،بلکه توان تشویق کارکنان برای مشارکت بوسیله ارضای نیازهایشان رانیزدارد.
4- پروژه های آزمایشی(راهنما):
پروژه های آزمایشی(راهنما)JITوحلقه های کیفیت غالبا بوسیله بسیاری ازسازمانها اختیار می شوندزیرافرصتهایی رابرای تجربه وآزمایش عقایدجدید ایجادمی کنند.پروژه های آزمایشی(راهنما)JITشامل انتخاب قسمتی درکارخانه چه خط تولیدیاقسمتهای جانبی وبکارگیری مفاهیمJITبرای این محدوده هامی گردد.چندین پروژه آزمایشیJITمی تواندبه موازات هم انتخاب شوندکه مستقل ازیکدیگرعمل کنند.پروژه های آزمایشی حلقه های کیفیت دارای همان هدف پروژه هایJITمی باشد،اجرای آنهابه لحاظ این که ابتداقسمتی ازکارکنان رادرارتباط باکیفیت درنظربگیرد،فراگیری کمتری دارد.برنامه ریزی برای برنامه های پروژه های آزمایشی حلقه های کیفیت مستلزم سه عنصراصلی است که دربرنامه عملیاتی گنجانده می شوند.اجزاء اصلی یک پروژه آزمایشیQCنشان دهنده ایجاداستانداردهاثبات منافع یاهزینه هاوگسترش تلاشهابه سایرمحدوده های کارخانه خواهدبود.پروژه های آزمایشیJITوQC منافعی برای سازمان دارند؛ با وجود این،دارای مشخصه های محدودکننده ای نیزهستند.مزایای آنها عبارتنداز:
* پروژه های آزمایشی مشکلاتی راکه قبلادرنظرگرفته نشده اندراظاهرمی سازد.کارکنان .مدیران می توانند درمورداین مشکلات کارکنندوازتجربیاتشان درس بگیرند.آموخته هامی توانند برای سایرتلاشهای اجرایی به کارگرفته شوند.
* برنامه عملیاتی برای اجرامی تواندبه کارگرفته شودوکارایی آن قبل ازاجرادرمقیاس کامل ارزیابی شود.پروژه های آزمایشی فرصتی برای اصلاح استراتژی وبرنامه به کمک مشکلاتی که قبلا درنظرگرفته نشده اند به وجودمی آورد.
* پروژه های آزمایشی شرکت رابه تدریج به سمت اجراسوق می دهند.نتیجه این ارتباط اجرادرمقیاس کامل است که به کارمندان امکان می دهد به ایده تغییرخوبگیرند.
معمولترین اشکال پروژه های آزمایشی شامل محدود شدن فواید دریافتی به محدوده کوچکی ازکارخانه وانتقال تجربه پروژه به تعداداندکی ازکارکنان است.غلبه براین محدودیت باانجام چند پروژه آزمایشی به صورت موازی امکان پذیرمی گردد.انجام چندپروژه که بطورمستقل ازهم انجام شوندشانس موفقیت سازمان رانیزافزایش می دهد.عدم موفقیت بامشکلات زیاد مربوط به یک پروژه آزمایشی درموفقیت سایر پروژه هادخالتی نخواهدداشت،احتمال کمی وجودداردکه سازمان ازکاراجرایی درآینده دست بکشد.
5- بحث درمورد مقاومت کارکنان واتحادیه ها:
1-5: مقاومت کارکنان:
اجرایJITالزاماراه همواری راطی نخواهندکرد،چراکه احتمالاباموانعی روبه رو خواهدگردید.مرتبط ترین ومهمترین دلیل اصلی مشکلات اجرایی برعهده کارکنانی است که درمقابل تغییراتJITمقاومت می کنند.مدیران بایدتشخیص دهندکه کارکنان باارزشترین سرمایه سازمان هستند،به همین دلیل بوسیله آنهاست که سرانجام اهداف واستمرار شرکت تحقق خواهدیافت.اولین مراحل اجرامی بایست معرف شروع ارتباط جدیدی باکارکنان باشدکه بامشخصه های اعتمادوبرابری ازارتباطات قبلی متمایزشده است.اگرچه پیشگیری تاثیرکامل یاجزئی بعضی ازموانع براجرا ممکن است مشکل یاحتی غیرممکن باشد،اما تشخیص روشهایی که با آنها این موانع کنترل می شوند تعیین کننده های اصلی موفقیت هستند. شیوه
مدیریت بایدبه جای واکنشی،کنشی باشد.شیوه کنشی مستلزم مدیریتی است که تلاش اجرایی راازطریق مکانیزم هایی که ترجیحات کارکنان رادرنظر خواهدداشت پیاده نماید.
تعیین نمونه هاازطریق رفتارباثبات واعمال مدیریت دروهله اول برای توسه اعتماددرروابط مدیریت/کارکنان وتعیین استانداردهایی که مسلما برای همه درسازمان کاربرددارد استفاده می شود.کارکنان به تدریج تشخیص می دهندکه مدیریت متعهدآماده شده است تاتغییراتی ایجاد کندکه برآنها تاثیرمی گذارد. ازطریق ثبات رفتاری،مدیریت استانداردها یاقواعد تلویحی وضع می کندوکارکنان راقادربه تشخیص اینکه این رفتارچگونه بایدباشد می سازد.سپس کارکنان می توانندانتظارات واقعیJITراایجادکرده ورفتارونگرش خودراارزیابی نمایند.فراهم نمودن آموزش وتعلیم لازم برای کارکنان ،آنهارابادانش ومهارت مورد نیازبرای انجام کارموثر درمحیط جدیدتجهیزمی کند.مدیریت تعهد خودرابرای بهبود کارکنان بوسیله تخصیص منابع نشان می دهد.
2-5: اتحادیه ها:
روابطی که بین مدیریت،کارکنان واتحادیه هاوجودداردهرکدام قسمتی ازسطح حمایت موردنیاز برایJITراتعیین خواهدکرد.بادرنظرکرفتن نقشی که اتحادیه ها درسازمانهای امروزی بازی می کنند،کسب حمایت آنها برایJITجهت پیشگیری ازموانع وتضمین موفقیت دربلندمدت ضروری خواهدبود.چندعامل کلیدی درایجادقاعده ضروری برای موفقیتJITدر سازمانهای دارای اتحادیه هاایفای نقش می کننددرمیان این عوامل تاثیرJITبرنیروی کار، ماهیت روابط اتحادیه ها / مدیریت غربی وفرایندهای روانی که درفرایند مذاکره عمل می کنند وجوددارند.طریقه ای که براساس آن مدیریت اقدام به کسب حمایت وایجاد اطمینان باکارکنان عضو اتحادیه می کندعمرطولانیJITرادرمحل کارایجاد خواهدکرد.
JITدرمعنای مطلوبش می تواندبرای تحقق نتایج مثبت درکل سازمان سهیم باشد.اتحادیه های کارگری نگرانی های یکسانی همانند مدیریت نسبت به مشتریان سازمان،تولیدات یاخدمات دارند.اعضای اتحادیه مشتری رابه عنوان مهمترین جنبه سازمان تلقی می کنند،چون بدون مشتری،سازمان وجود نخواهدداشت.بدین ترتیب،بهبود شیوه های کاری وارائه تولید وخدمات بهتربه مشتری،اصولی هستندکه ازنظراتحادیه ها دارای ارزشند.اعضای اتحادیه،JITرابه عنوان روش افزایش رقابت سازمان درنظرمی گیرند؛هرچند اعتقادآنها نسبت بهJITتاثیر منفی ای ازتغییربرنیروی کارمی گذارد.درتامل پیرامونJIT،اتحادیه ها می بایست عوامل مثبت ومنفی واین حقیقت که تحققJITدرمحل کارهمیشه براساس اصول ایده آلی که درکتابها نوشته شده اندواقع نخواهدشدرابسنجند.نگرانی درمورد ازدست دادن مشاغل واسترس اضافه شده ناشی ازاجرایJITبرکارکنان به عنوان دوپیامدJITکه مانع حمایت اتحادیه هاازتلاش دراین مورد می شوندتعریف شده اند.هدفJITسخت ترکارکردن است،نه درکنارگذاشتن بخشهای اصلی نیروی کار.بکارگیری مجددکارکنان درسایرمحدوده های کارخانه روش اجرایی است که دراین موردترجیح داده می شود.تعهد مدیریت برای بکارگیری مجدد کارگران ووضع شروطی پیرامون عدم تعلیق کارکنان،نگرانی های موجودبرسرازدست دادن مشاغل راکاهش خواهددادوبه عنوان روشی موثربرای جلب حمایت اتحادیه ازJITشناخته شده است.
روابط بین مدیریت واتحادیه هاازسازمانی به سازمان دیگرتفاوت خواهدداشت.دربیشترموارد روابطی که رابطه مدیریت /اتحادیه رامشخص می سازدخصمانه توصیف شده است که درآن اعتمادوهمکاری دربیشترزمینه هاوجود ندارند.اما بسیاری ازاعضای اتحادیه اعتقاددارندتمایل مدیریت به متعهدبودن خودیکی ازمهمترین تعیین کننده هایی است که آیاJITدربرابرموانع ایستادگی خواهدکردیا به راحتی تسلیم شده وبه آن برچسب سرگرمی دیگردریک مقطع زمانی زده خواهدشد.تعهد دراین مفهوم تسهیم اطلاعات ومسائل ازسوی مدیریت باکارکنان به صورت دائمی ونه فقط انتخاب موضوعاتی که خودتمایل به درمیان گذاردن آنهارادارد می گردد.
تناسب تعهدمدیریت بهJIT،ازاقدام های گذشته دراجرایQCS وسایر راهبردهای مشارکت کارکنان ناشی ازتلاشهای کیفیت زندگی کاری،ناشی می شوند.بسیاری ازاقدام ها دراین طرحهای مشارکت کارکنان رنگ باختندوبه شکست منتهی شوند.عدم تمایل به همکاری مشارکت آمیزباکرکنان ودرنظرگرفتن آنها به عنوان یک همکاربرابردرسازمان نقش بسزایی درمیزان فناپذیری تلاشهای مشارکت دارد.بسیاری ازسازمانها و کارکنان وقتی پایدار می ماندندکه قادربه بهره گیری ازچنین روشهای کارکنان درمشارکت بودند،هرچند شکست فوری آنهااین سوال رامطرح ساخت که آیا هرشیوه اجرادرفقدان همکاری برابر به تلاشی ماندنی منتهی خواهدشدیاخیر.
اگرچه هنگامی کهJITبااقدامات قبلی مشارکت کارکنان مقایسه می گردد تلاشی فراگیررا نشان می دهدکه برتمامی سازمان تاثیرمی گذارد،اما همین اقدامات قبلی میزان قابل توجهی ازاطلاعاتی که می توانندبه عنوان تجربه آموزنده درآینده به کارروندرافراهم می آورند.ثابت شده است که نوآوری هایQWLهمانند افزایش مشارکت وبهره وری درمیان کارگران به مقداری که نتیجه همکاری اتحادیه / مدیریت است نتیجه مشارکت کارکنان نیست.شناسایی وحذف عواملی که مانع روابط همکاری بین اتحادیه ومدیریت می شوندبرای تحقق موفقیتJITضروری خواهندبود.سیستم خصمانه یاعدم اعتماد بین دوطرف ازجمله همین عوامل است؛معذالک،بی عدالتی های گذشته وتاثیرآنها برمشارکت نیز می تواندنقش مهمی درفرایندبرقراری ارتباط بازی نماید.سابقه ای ازعدم توافق موجب ایجادبدبینی دراذهان شده است وباعث مخالفت افرادبابرنامه های جدیدوتوقع دستیابی وکسب منافع ازطریق طرف مقابل رابه وجودمی آوردکه تمامی اینها نابود کننده هرنوع تلاش برای مشارکت وهمکاری است.تضمین حمایت ازتمامی افراد درگیردرعملیاتهای سازمان برای موفقیت بلندمدتJITمهم واساسی است.اتحادیه های کارگری نمایانگریک موردخاص هستندکه جلب حمایت آنها سازمان راقادربه توسعه روابط مشارکتی باکارکنان نموده واشتیاق موردنیاز برای تغییرازسوی کارکنان راتامین می نماید.زمانیکه ارتباط بین اعضای اتحادیه ومدیریت منحصربه هرسازمان باشد،مراحلی وجودداردکه مدیریت می تواندآنهارابرای کاهش مقاومت وکسب حمایت به کارگیرد،به این ترتیب:
* درگیر کردن اتحادیه ها ازمراحل اولیه اجرا ودرتمامی دوران استقرارنظام JIT. مشارکت بدون معطلی به اعضای اتحادیه نشان خواهددادکه مدیریت نسبت به اجرای JITجدی است ومراحل لازم برای تضمین موفقیتش رامورد استفاده قرارخواهدداد. مشارکت اتحادیه درتمامی دوران استقرارضروری است زیرا تغییرات به صورت مداوم درسازمان به وقوع می پیوندند.
* تثبیت اتحادیه به عنوان یک همکاربرابردرفرایند اجرا،وتسهیم تمامی موارد ومسایل. درصورتیکه کسب حمایت واقعی دارای اهمیت باشدمدیریت نمی تواندبرگزیننده باشد.
* اقدام به بکارگیری مجددکارگران درسایرمحدوده های کارخانه که مهارتهایشان بیشتر مثمرثمرواقع می شوداقتداروتعهدبه عدم خاتمه دادن به خدمت کارکنان می تواندعقیده اتحادیه درمورد تعهد مدیریت نسبت به کارکنان را اثبات کند.
* اتحادیه ومدیریت هردوباید ازنگرشها وپیشداوری های پنهانی که می توانندبامذاکرات ومباحثJITتداخل پیداکنند آگاه باشند.آگاه شدن اولین مرحله به سمت کنترل تاثیراتی است که این پیشداوری هابرتلاشهای همکاری دارند.
درنظرگرفتن سطوح رقابتی جدیدملی وبین المللی،JITرابه صورت نظریه ای درخواهدآورد که درآینده بسیاری به آن خواهدگردید.JITنه تنهاراه جدیدی برای کسب وکاررانشان می دهد، بلکه فرصتهای بهبودروابط بین همه همکاران رافراهم می آورد.بسیاری ازکسانی که نظریه را می پذیرند پی خواهندبرد که موفقیت آن عمدتا توسط افراد داخل سیستم تعیین خواهد شد و نه منابع تولید.
6- فرایند اجرایJIT:
نابخردانه است اگرتصورکنیم که اجرایJIT فرایندآسانی است،اماباید به خاطرداشته باشیم که منافع حاصل ازاجرای آن دارای اهمیت زیادی هستند.کاهش قابل توجه کاردرجریان ساخت، زمان تحویل محصول به مشتری،فضای موردنیاز،ضایعات، ضایعات دورریزودوباره کاری، افزایش دربهره ور،بهبود روابط باعرضه کنندگانی که بهتروموفقتر هستند ونیروی کاردارای انگیزه،راضی وبانشاط ترتماما بطورمشترک گزارش شده اند.این فواید کوچک نیستند وتصور می شودکه برای کاهش حدود 80% اتلافها کاملا قابل تحقق هستند. به خاطرسپردن دلایلی که فرایند اجرایJITبراساس آنها شکل گرفته حیاتی است.

فصل سوم:

کنترل JIT

* کنترل تولیددرنظام بهنگام:
کنترل تولید به عواملی ازسیستم مربوط می شود که هماهنگی وهدایت کارکنان وماشینها را شامل می گردند.دوسیستم کنترل تولیددرنظام بهنگام که آسانترازدیگرسیستمها قابل تشخیص هستندواغلب مورد استفاده قرارمی گیرند،کارت اطلاعاتی کانبان وبرنامه ریزی منابع مدیریت( MRP II)می باشد.
دربسیاری ازسازمانهای تولیدی ،MRPIIاغلب یکی ازسیستمهای اجرایی تولیدبوده وفراگیر بودن این برنامه موجب پیش افتادن اجرای نظام بهنگام شده است.بااین شرایط،MRPII موقعیتی تثبیت شده درسازمان پیدانموده واجرای مباحث دیگرمربوط به نظام بهنگام راتضمین می نماید.MRPوکانبانها برای برنامه ریزی زمان بندی عملیات،مقدارمحصولی که بایدتولیدشودوهدایت فرایندتولیدبه کارمی روند.
تولیدباتقاضای مشتری به جریان افتاده وجریان مواد درفرایند تولید منطبق بامیزان تقاضا برنامه ریزی می گردد.به کارگیری این نظریه به سازمان این امکان رامی دهدتاتنهابه تولید محصولی تقاضا شده اکتفا نماید.کارکنان برای تولیدمحصول تقاضا شده فعالیت نموده وازتولید محصولات فاقد درخواست پرهیزمی کنند.
کاربرد سیستم کشش تقاضامی تواندموجودی غیرضروری که به عبارتی انباشتگی موادو محصول درشیوه سنتی به شمارمی رودراکاهش دهد.سازمانهای طرفدارروش سنتی برکارکنان وماشین آلات خودتاحدامکانبدون توجه به سطح تقاضافشارمی آورند.مواد ومحصول اضافی درانبارها تازمان فروش ومصرف نگهداری می شوند.هزینه های بیشماری
مانندهزینه نگهداری موجودیها دراین شیوه ایجادخواهندشد.ذخیره سازی موجودی،محصولات رادرمعرض خطرقدیمی شدن قبل ازفروش آنهاقرارمی دهد.درهرحال،هزینه های دیگراین روش شامل هزینه های ناشی ازکیفیت پایین، ضایعات ودوباره کاری هستند.

* سیستم کانبان :
برگردان واژه "کانبان" به زبان انگلیسی به مفهوم علامت است.کانبان معمولایک کارت الحاقی است که درکنارمواددرجریان ساخت قرارمی گیرد.درسیستم تولیدبه هنگام،دونوع کانبان به عنوان ابزارکنترل تولیدبه کارمی روند.کانبان "برگشتی" برای مشخص ساختن مقدارونوع مواد ویا قطعات موردنیاز به فرایند قبلی به کارمی رود.
کانبان"دستورکار تولید" نوع ومقدارتولیدی فرایندبعدی رانشان می دهد.تعریفی مناسب ازکانبان وعملکردآن درادبیات برنامه ریزی،دردسترس بودن است.
* وظایف کانبان:
کانبان دارای دووظیفه آمیخته به هم است.کانبانهابه عنوان ابزاری برای کنترل تولیدوبهبودفرایندبه کارمی روند.نقشی که کانبان درکنترل تولید بازی می کند اتصال فرایندهای تولیدمختلف بایکدیگراست واطمینان ازاینکه میزان موردنیازموادوقطعات درزمان ومکان مناسب خواهدرسید.بکارگیری کانبان دربهبود فرایند شامل بهبودفعالیتهای مورداستفاده درفرایند تولید باتاکید برکاهش هزینه های موجودی است.
ممکن است استفاده ازکانبان برای تمامی سازمانهایی کهJITرابرای فرایندهای خودانتخاب می کنند مناسب نباشد.کانبانهازمانی مناسب هستندکه شرایط زیردرکارخانه تولیدی فراهم باشد:
* مونتاژفرعی ومونتاژنهایی درکارگاههای جداگانه یادردومکان فاصله داراجرا می شوندکه درعمل امکان عمل پیوسته قطعات درآنهاممکن نمی باشد.
* زمانهای متغیربین تغذیه خطوط توسط فرایندقبلی وشروع عملیات مقادیرزیادی رابه خودتخصیص دهد.این مطلب امکان حرکت پیوسته قطعات رادرفرایندتولیدی فراهم نمی سازد مگرآنکه سرعت فرایند قبلی بیشترازفرایند بعدی خود باشد،وزمان مناسب برای تغییرات طولانی وتعویضها به وجود نخواهدآمد.
* تعداد زیادی سلول کاری وجود دارند که تخصیص برخی تجهیزات مشترک به آنها به صورت محدود انجام می پذیرد.کانبانها دراین وضعیت برای تخصیص تجهیزات در زمان مشخص به هرسلول کاری اهمیت پیدا می کنند.
* استفاده ازدستگاهی که درصورت نیازبه نگهداری و تعمیرات اساسی احتیاج داشته و موجب توقفات کارسلسول تولیدی می شود.کانبان می توانددراین وضعیت برای تخصیص یک دستگاه به سلول کاری پیش ازخطرتوقف کلی یک سلول بکاررود. این روش به ماشین این امکان رامی دهدکه بطورمستقل برای سلولهای کاری مختلف بدون آنکه بطورکامل دراختیاریک واحدباشدعمل نماید.
* وجودمشکلاتی مثل کیفیت ،آیین کاروگلوگاهها یاسایر مشکلاتی که به جریان دائمی عملیات وپیگیری مواد درجریان ساخت آسیب می رساند.
* تولید یکنواخت :
بکارگیری کانبان مستلزم یکنواخت وهموارسازی فرایندتولیداست.یکنواختی تولید دربرگیرنده به حداقل رساندن مقدار تغییرات درمقداربرگشت هرقطعه تولیدشده دریک فراینداست. بنابراین هرقطعه می تواندبه میزان ثابتی دریک دوره زمانی یا دریک نسبت مشخص تولید شود.بالانس خطوط ایجاب می کندتاتولید تعدیل شود،ضمن اینکه ازتولیدیک قطعه به میزان کافی برای براورده ساختن تقاضا اطمینان حاصل می گردد.تولیدیکنواخت مستلزم بالانس فرایندهای تولید نیزاست.بالانس فرایندهای تولیدی می تواند کمبود قطعات راکاهش وعملکرد تولیدرا افزایش دهد.واحدهای فروش وتولید دریک سازمان می توانند درتعیین یکنواختی فرایند تولیدومدت ثبات آن نقش داشته باشند.تقسیم بندی تولید دربرنامه تفضیلی به کاهش تغییرات ناگهانی ناشی ازتغییرات تقاضا کمک نموده وموجب تحویل به موقع محصول خواهدگردید.
بسیاری ازسازمانها بیش ازیک محصول تولید می نمایند،بدین ترتیب،برای جلوگیری ازفشارهای ناشی ازنوسانات تقاضامی بایست برنامه ریزی ترکیبی تولیدرااجرانمایند.مدل ترکیبی نیازمندبرنامه ریزی دقیق برای اطمینان ازوجود نیروی کار،تجهیزات ومنابع آماده برای تولیدبیش ازیک محصول دریک دوره زمانی است.
ایده کنترل زمان چرخه دربرنامه تفصیلی تولید مفهوم بیشتری پیدامی کند.زمان چرخه را می توان بدین صورت بهترتعریف کرد:"زمان بین تکمیل آخرین محصول وتکمیل محصول بعدی". بنابراین زمان چرخه مستلزم نسبتی است که درآن محصول درفرایند تولید جریان می یابد."استفاده وتجزیه وتحلیل زمان چرخه" می تواندبه شناسایی فعالیتهایی منتهی گردد که می توانند برای کارآمدشدن فرایند تولید اصلاح شوند.تجزیه وتحلیل زمان چرخه شامل مواردزیراست:
* شناسایی مواردی که زمان زیادی ازچرخه رابه خوداختصاص داده وحذف یت کاهش آنها؛ و
* شناسایی مواردی که درکوتاهترین زمان قابل اجرابوده یامی توانندباسایر زمانهای چرخه ادغام شوند.
باکاهش متوسط زمان چرخه یامیزان تغییرات درهرزمان چرخه می توان کارایی تولیدرا بیشترنمود.یکی ازابزارهای موثر برای بررسی زمانهای چرخه انتخاب ده نمونه اززمان انجام یک عملیات به صورت کامل است تابتوان مواردقابل اصلاح درآنهاراشناسایی وتعریف نمود.فعالیتهایی که شامل تجزیه وتحلیل زمان چرخه می شوند،آنهایی هستندکه به صورت تکراری دریک چرخه انجام می شوند،این فعالیتها اغلب شامل موارد زیرهستند:
* کنترل مواد؛
* فعالیتهای سلولی بین دستگاهها واپراتورها؛
* جریان مواددرکارخانه؛
* رویه های نگهداری وتعمیرات؛ و
* فعالیتهایی که ازکارساده واحد تشکیل می شوند.
انجام وتکمیل تولیدچندمحصول متفاوت باتعیین دوره های زمانی موردنیاز برای یک محصول خاص بهترانجام خواهدشد.این کارباتعیین"سری زمانی" قابل اجراخواهدبود.سری زمانی طول مدت زمانی است که درآن تولیدیک محصول تحقق می یابد.سری زمانی رامی توان غالبا به فواصل یک تادوهفته ای تقسیم نمود.تولیدیکی ازمحصولات می توانددریک سری زمانی انجام پذیرد،آنگاه فرایندمی تواندبرای تولیدمحصول دیگرتغییرداده شود.اجرای سری زمانی یکنواختی فرایندتولید راتضمین می نماید وازسوی دیگرنشان می دهد که سازمان دربراورده ساختن اهدافش کارآمداست.
مدیریت چرخه زمان به صورت ایده آل بایدوظیفه اپراتورهای دستگاه باشد.زمانهای چرخه می توانند توسط اپراتورهایی که نقش کاربر/ تامین کننده رابرعهده دارندبه شکلی کارآمدتر اجرا شود.علل کلیدی درتعیین زمانهای چرخه کارامد،توسعه یک سیستم کاملا یکپارچه است که درآن اپراتورهای ماشین آلات بایدخودشان رابه عنوان مشتریان فرایندقبلی وتامین کننده ومسئول نیازهای مشتریان مشخص که فرایندهای تکمیلی بعدی هستنددرنظربگیرند.
عامل اصلی دیگر درآمادگی برای اجرای کانبان،تعیین تعدادومقدارقطعات مشخص برای هرکانبان جهت اجرادرسیستم است.این عامل به دلیل آنکه بطورمستقیم اندازه سطح موجودی کاردرجریان ساخت راکه درتغییرسری زمانی والبته هزینه بهای تمام شدهاثرمی گذارد مشخص خواهدساخت ازاهمیت زیادی برخوردار است.یک مدل شمارشی توسط فوکوکاوا وهونگ برای محاسبه تعدادمناسب کانبان پیشنهاد گردیده است.هرچندتعیین تعدادکانبانهای موردنیازبدین صورت رایج تراست که درشروع کاربطورشهودی دربالاترین حدممکن برآورد می شوند وسپس باتوجه به تجربه عملی تعداد آنها کاهش می یابد.

* کاهش زمان عملیات وزمان چرخه :
کاهش زمان اجرای کاردرنظام بهنگام،شرکت راقادرخواهدساخت تانیازهای مشتری رادراسرع وقت وبه سادگی برآورده نماید.زمان اجرای کارتولیدشامل پنج مشخصه زیراست:
1- زمان انتظار: زمان پس ازتکمیل محصول است.زمانهای بررسی وبازرسی می بایست درارزیابی زمان انتظارکل لحاظ گردند.دربسیاری موارد این دوفعالیت درسایرعوامل زمان انجام کاردیده می شوند.اغلب،زمان موردنظردر فعالیتهای بررسی وبازرسی به ترتیب درزمانهای راه اندازی واجرامحاسبه می شوند.
2- زمان جابجایی : مدت زمان موردنیابرای حرکت مواددرجریان ساخت درفرایندتولیداست.
3- زمان صف : زمان انتظارهریک ازموادوقطعات نیم ساخته برای تکمیل درفرایندتولید است،دربسیاری ازسازمانها،زمان صف مسئول هشتادتانود درصدکل زمان انجام کارتولید شناخته می شود.
4- زمانهای راه اندازی دستگاهها : مقدارزمان موردنیازبرای تعویضوتغییرقالبها وراه اندازی مجدداست.
5- زمان اجرایی : زمان موردنیازبرای قطعات درجریان ساخت توسط عملیات یک ماشین می باشد.
مدیریت کارآمدکاهش زمان اجرای عملیات می تواندبابکارگیری سیستم"برنامه ریزی حلقه بسته"تحقق یابد.سیستم حلقه بسته برای تنظیم تغییرات وفراهم سازی موجودی ایمنی بین عرضه وتقاضا،مشتریان،کارخانجات وتامین کنندگان مناسب می باشد.شکل زیر نمونه ای ازسیستم حلقه بسته رانمایش می دهد.کاهش زمان تجمعی انجام کاربرای خرید مواد اولیه، عملیات تولیدومونتاژمحصول،به شرکت این امکان رامی دهدتامسایل جانبی تولیدرا باهدف افزایش تولیدکاهش دهد.کم کردن بی دقتی دربرآوردن تقاضا،خود به کاهش میزان سطح موجودی ذخیره که ازطرفی موردنیازنیزمی باشدکمک می کند.

تقاضا عرضه

افزایش تعهدتحویل کاهش هزینه های خریدبهنگام:
محصول به مشتری تولید کاهش موجودی

"سیستم حلقه بسته"
نظریه های کاهش زمانهای انجام کاربرنامه های "پاسخگویی سریع" رادربخشهای خرده فروشی(به ویژه موادغذایی وپوشاک) تسهیل نموده است.به اعتقاد کوک،این مفاهیم زمینه های مدیریت زمان بهنگام رانیزتشکیل داده اند.به عنوان مثال سرعت درخدمت رسانی به مشتری درآینده ای نزدیک برای کسب سهم بازار،یعنی هنگامی که کیفیت به یک خواسته عادی مورد انتظاربازار به جای یک مزیت رقابتی تبدیل شود،عاملی حیاتی خواهدبود.
* اجرای سیستم کانبان:
اجرای سیستم کانبان فوایدی همچون کاهش موجودی کاردرجریان ساخت،تسهیل جریان تولید،ردیابی معایب محصول وشناسایی علت معایب رادرسازمان ایجادمی کند.برای کمک به غلبه برموانعی که دراجرای کانبان بروزمی کنندسازمان می بایست یک برنامه اجرایی منظم رادردست داشته باشد.مقولاتی که دراین برنامه موردنظر قرارمی گیرندشامل نقش کارکنان،آموزش،رویه های اجرایی وفعالیتهای اجرایی می گردند.
– موانع اجرایی:
موانع اجرایی شامل عواملی می شوند که خطرپذیری عدم موفقیت ویا اجرای ناقص راافزایش می دهند.چهارنمونه ازاین عوامل تعریف شده اند.سه مورد آخرمانع اجرای کارنیستندچراکه اصلاحات مربوط به اجرای مطلوب کانبان رانشان می دهند.ازآنجاکه دنیای واقعی براساس محیط واقعی تولید پیشروی می کند،این اصطلاحات می بایست صورت پذیرند.
1- تمرین عادت به انجام پیوسته تولیدمگرآنکه تقاضا قبلا برآورده شده باشد.همانند سایرعادات نامناسب تغییراین موردهم مشکل است چراکه دربرگیرنده تغییرعقایدمستحکم کارکنان درنشان دادن راه صحیح تولیدمی باشد.
2- اصلاحات درزمان بندی وترکیب تولید دراکثرمواردموردنیازاست.معذالک،به منظورتطابق کانبانهابا برنامه زمان بندی می بایست وقت زیادی درمدیریت کانبانهاصورت پذیرد.فعالیتهای مدیریت شامل تعریف تعدادکارتهای کانبان موردنیازوپیگیری این کارتهادرفرایندتولید می گردد.
3- زمانهای راه اندازی طولانی به وسیله کانبانهای سنتی قابل شناسایی نمی باشند،بنابراین، تعداد کانبانهای فعال بایدبه گونه ای باشدکه بتواندزمانهای راه اندازی بلندمدت برای همراهی بامحصولات درفرایندتولیدرابپوشاند.
4- شرایط نامتعادل درمصرف وتولیدنیازمندتعدادکانبان کافی برای جبران توقفات ماشین، نیروی کارومواداولیه موردنیازاست.

* وظایف کانبان :
گردش اطلاعات وروش ارسال وتحویل مواددرکارخانه های تویوتا به وسیله کانبان صورت می گیرد.کانبان کلمه ای ژاپنی وبه معنی کارت می باشدوعبارت است ازیک تکه کاغذ کوچک یا پلاستیک واشکالی ازاین قبیل که روی آن اطلاعاتی درموردموادوقطعه مورد نظر نوشته شده است.درواقع این کارتها جایگزین فرمهای فوق شده اند.کارتهای کانبان مانند سیستم گردش فرمها دارای وظایف متعددی می باشندکه عبارتنداز:
1- سیستم اطلاعات :
کانبان به عنوان سیستم اطلاعات عمل می کندوگردش مواددرقسمتهای مختلف کارخانه رادرهرلحظه اززمان منعکس می کند.
2- مجوز گردش مواد :
کارگاهها وقسمتهای مختلف کارخانه برای دریافت قطعات ومواد موردنیاز خط تولید ازانباریا ازکارگاههای دیگر ویاحتی ازسازندگان وفروشندگان طرف قرارداد کارخانه ازکانبان استفاده می کنند.این کاربه وسیله نوعی کانبان به نام کانبان دریافت مواد انجام می گردد.
3- مجوز تولید :
یکی ازوظایف کانبان ابلاغ دستوریاسفارش تولیداست که توسط کانبان تولیدانجام می گردد.تا زمانی که این نوع کانبان درمحل مخصوص خوددرکارگاه مربوطه قرارنگیرد،هیچ قطعی ای تولید نخواهدشد( no kanban , no production ).
استفاده ازکانبان مانندآنچه که درشرکت تویوتا انجام می شود ساده است وحجم کارهای دفتری رابه مقدارزیادی کم می کند.برای تشریح بهترچگونگی عملکردسیستم کانبان لازم است توضیح کوتاهی درمورد انواع جریان موادارائه شود.

* انواع جریان مواد :
معمولاتولیدکالا ومحصولات یعنی تغییرشکل فیزیکی وویژگیهای مواداولیه وتبدیل آن به شکل وخصوصیاتی دیگرکه ازقبل تعریف شده است،درچندمرحله انجام می شود.بسیاری ازکالاهاومحصولات ازقطعات مختلفی تشکیل شده اندکه تولیدهرکدام ازاین قطعات مستلزم انجام عملیات گوناگون وطی مراحل متعددمی باشد.درهرمرحله کارگران یاماشین آلات عملیاتی روی قطعه انجام می دهندتابه آخرین مرحله تولیدبرسدوتکمیل شود.برای ساخت محصولاتی مانندخودرو وانواع لوازم خانگی والکترونیکی که ازقطعات زیادومتنوعی تشکیل شده اند یک کارگاه مونتاژوجودداردکه قطعات درمراحل مختلف خط مونتاژبه یکدیگرنصب می شوندوازآخرین مرحله مونتاژبه شکل محصول نهایی خارج می شوند.قطعاتی که واردخط مونتاژکارخانه می شوندیامحصول کاریکی ازکارگاههای داخل شرکت است ویاتوسط سازندگی که باشرکت قراردادبسته اند،تولید وبه کارخانه ارسال شده اند.
فرایندهای تولید چندمرحله ای راباتوجه به چگونگی جریان موادبه دوسیستم طبقه بندی می کنند.به زبانی دیگردونوع جریان موادوجودداردکه عبارتندازسیستم رانش وسیستم کشش.
1- سیستم رانشی:
دراین روش که مورداستفاده سیستمهایی است که تفکربموقع درآنها اجرانشده،مقدارونوع محصول تولیدی درهرمرحله بوسیله مرحله قبل ازآن تعیین می شود.تقاضای پیش بینی شده تعیین کننده مقدارتولیداست که به مرحله اول دیکته می شودومرحله اول پس ازدرخواست موادانباروانجام یافتن کارهایی که بایدتوسط ماشین آلات وکارگران آن مرحله روی موادصورت گیرد،موادنیم ساخته جهت تکمیل به مرحله یاکارگاه دوم ارسال می شود.این عمل تاطی شدن همه مراحل ادامه می یابد.موادنیم ساخته هرمرحله بایدبرای تکمیل به مرحله بعدی ارسال شود ومرحله بعد نیزباید عملیات لازم راروی آنها انجام دهد،درغیراین صورت هیچ وقت محصول موردنظربه دست نمی آید.مراحل تولیدی یاکارگاهها نقشی درتدوین برنامه تولیدخودندارند وارسال موادنیم ساخته ازمراحله قبل تعیین کننده برنامه آنهاست که الزاما بادرنظرگرفتن آمادگی آنها انجام نمی شود.به همین دلیل است که این سیستم رارانش (به جلو) نامیده اند.
یکی ازنتایج این روش به وجودآمدن مقدارزیادی کالا به صورت موجودی درجریان یا مواد نیم ساخته بین مراحل تولیدی می باشد.نتیجه دیگری که حاصل می شود ضعف کارخانه درپاسخگویی به تغییرونوسانهای تقاضاست.اگرتقاضا برای کالادردست تولیدتغییرکندکارخانه باانبوه کالای درجریان ساخت مواجه می شودکه پس ازتکمیل آنهابایدبا سختی وبه انحای مختلف منابعی راکه برای تولیدآنها هزینه نموده است بازگرداند.این سیستم موجب اتلاف زیاد درمنابع سازمان می گردد.

" سیستم رانش به جلو "

2- سیستم کششی :
دراین روش نوع محصول تولیدی ،مقدار آن وزمان تولیددرهرمرحله بوسیله مرحله بعدی آن تعیین می شود.دراینجا هرکدام ازمراحل تولید،برنامه خودراازمرحله بعدی خوددریافت می کند.مرحله نهایی نیزبرنامه کارش راازقسمت فروش می گیرد.این قسمت نیزخواست مشتری وبازاررا به مرحله نهایی ارسال می کند.به عبارت دیگرجریان موادواطلاعات به صورت بازگشت به عقب است ومرحله جلویی موادوقطعات موردنیاز راازمرحله قبلی به سمت خودمی کشد(کشش).درواقع این بازار ومشتری است که کالای موردنظرش را ازانبار مواد اولیه وازبین مراحل وکارگاههای مختلف تولیدی یک شرکت به طرف خودمی کشد. (شکل ذیل)
مواداولیه یاقطعات نیم ساخته موردنیاز هرمرحله دقیقا درزمان موردنیاز وبه تعدادکافی ازمرحله قبل درخواست ودریافت می شود.برای اجرای فرایندفوق ازکانبان استفاده می شود.روی هرکانبان اطلاعاتی مانندنام قطعه،شماره وکدآن،مرحله ای که آن راتولیدکرده است،(مرحله قبلی) عملیات بعدی که بایدروی آن انجام شود(مرحله بعدی) وتعدادقطعه درپالت درج شده است.کانبانهامجوز تولیدوحمل ونقل قطعه هستند، نحوه گردش آن درزیر توضیح داده می شود.

" سیستم کششی ازجلو"

* گردش کانبان :
کانبان روشی است که بوسیله آن هرمرحله موادوقطعات موردنیازخودراازمرحله قبلی یاانبارمواداولیه ویا ازتولیدکنندگان خارج ازکارخانه که باآنهاقرارداددارند،دریافت می کنند.معمولادونوع کانبان برای گردش مواد مورداستفاده قرارمی گیرد.یکی کانبان تولید(Production Kanban/ Work in Process Kanban) یاکانبان کاردرجریان ، ودیگری کانبان دریافت(Withdrawal Kanban).کانبان دریافت کانبانی است که دربین مراحل تولید درگردش است.این کانبان ازیک مرحله به مرحله قبلی می رودودربرگشت مواد وقطعاتی راکه این کانبان مربوط به آنهاست باخود برمی گرداند.ولی کانبان تولیدازمرحله یاکارگاهی که مربوط به آن است خارج نمی شود ودر داخل همان کارگاه درگردش است. کانبان دریافت یک مجوزبرای نقل وانتقال مواد،وکانبان تولیدمجوزی برای شروع کاروتولیدقطعه مربوطه است.
برای توضیح بهترطرزاستفاده ازکانبان وگردش آن لازم است پنج قسمت یامحلی راکه دریک مرحله یاکارگاه تولیدوجودداردمجسم کنید.
1- محل کانبان تولید : محلی است که کانبانهای تولیدرابرای مدت کوتاهی درآنجاقرار می دهند.
2- محل کانبانهای دریافت : محلی است که کانبانهای دریافت رابرای مدت کوتاهی درآنجا قرارمی دهند.
3- محوطه تولید : فضایی است که عملیات تولید وکاربرروی قطعات درآنجا انجام می شود.
4- قسمت مواداولیه : محل نگهداری مواد یاقطعات نیم ساخته ای است که ازمراحل قبل آورده شده وآماده ورودبه محوطه تولیداست.
5- قسمت کالای ساخته شده : محل نگهداری کالایاقطعات نیم ساخته ای است که توسط این مرحله تولید شده اند.
چهارقاعده رادرگردش کانبان باید به خاطرداشته باشیم:
1- به هرپالتی که پرازکالای ساخته شده است ودرمرحله یاکارگاه n درقسمت کالای ساخته شده قرارداردوآماده است تا درصورت درخواست مرحله n-1 (مرحله بعدی) به آنجاارسال شود،یک کانبان تولیدنصب شده است.
2- به هرپالت پرازموادوقطعات نیم ساخته که درقسمت مواداولیه مرحله n قراردارد،(تولید مرحله n+1 است وازآنجا دریافت شده است) وآماده است تاواردمحوطه تولیداین مرحله شود یک کانبان دریافت نصب شده است.
3- بدون وجود کانبان تولید درمحل مخصوص این نوع کانبان، به هیچ وجه کالایی تولید نمی شود.برای شروع تولید باید کانبان تولید وجود داشته باشد. (no kanban ,no production)
4- همه کانبانهای مربوط به یک قطعه یامحصول بیانگرتعدادمشخصی ازآن قطعه هستندکه درهمه کانبانها مقداری استاندارد ومساوی هم است.

* وسعت عمل کانبان :
سیستم کانبان نه تنهاهمه مراکزکاری وکارگاههای یک کارخانه رادربرمی گیردبلکه درخارج ازآن ودرواحدهاوشرکتهای تامین کننده قطعات ومواداولیه موردنیازنیزگردش می یابد. کارگاههاوکارخانه هایی که براساس قرارداد قطعات وزیرمجموعه های محصولات تولیدی شرکت اصلی رامی سازند،درواقع مراحلی ازمجموع مراحل تولیدی محصول محسوب می شوند.شرکت اصلی باسازندگان قطعات روابط نزدیک داردکه متکی به هماری ودرک متقابل است،لذا تولید قطعه دردسته های کوچک وارسال بموقع آنها راامکان پذیر می کند.درچنین مواردی بین کارخانه اصلی وشرکتهای قطعه سازازکانبان استفاده می شود.
بکارگیری کانبان درداخل وخارج ازکارخانه مستلزم وجود شرایط مناسبی مانندآموزش کافی کارکنان،اعتماد متقابل بین مدیریت وکارکنان،توانایی افرادبه کارغیررسمی ووجود روحیه مشارکت،همکاری واحترام می باشد.

جریان فیزیکی مواد کانبان تولید کانبان دریافت

" گردش کانبان درداخل وخارج کارخانه"

فصل چهارم:

ابداع کننده JIT
"شرکت تویوتا"

"شرکت تویوتا"

* سابقه : تاسال 2005- 69 سال- تاسیس 1937

* بنیانگذار: ساکیشی تویودا

* تولید(2005) : 647,711,7

* فروش:5,185 میلیارد دلار

* تعدادکارکنان :65798 بازنجیره تامین 285977

* مقدمه :
"تویوتا" نامی است که بیش ازیک خودروسازمعنا می دهد.تویوتا نمادی است ازتوسعه قوی یک شرکت،ازکسب وکارخانوادگی به یک شرکت حقیقتا جهانی.شایداگرهمت ورویا وخطرپذیری کیشیرو تویودا درراه اندازی خط تولید موتورگازوئیلی کوچک درگوشه ای از کارخانه ریسندگی پدرخودنبود امروزچنین تویوتای متفاوتی وجود نداشت.تویوتا نمادی است ازمدیریت موفق ومبتکرکه بسیاری ایده ها واندیشه های خلاق نظیرنظام آراستگی(S5)، بهبود مستمر(کایزن)،سیستم کانبان،سیستم تولیدناب وJIT رابه دنیا عرضه کرده است.همین ریشه های اصیل ومقوی است که درخت تناورتویوتارابه گونه ای تقویت کرده است که هر رقیبی رادربرابرخودکنارمی زندودورنیست که درآینده بسیارنزدیک باپشت سرگذاشتن دو رقیب نزدیک خود،درجایگاه برترین خودروسازجهان بنشیندوبرتری بلامنازع خوددرژاپن رابه سراسردنیا تسری دهد.تولیدحدود8 میلیون خودرو درسال که نیمی ازآن درخارج ازژاپن تولیدمی شود،دستاورداندکی نیست.امارهبران تویوتا بیش ازآنکه به اعداد بیندیشند،آن گونه که درفلسفه مدیریت خودتاکید کرده اند،به ارزشها می بالند وهمانها راعامل پایداری موفقیت وسرآمدی شرکت خودمی دانند.
* تاریخچه :
تویوتا درابتدای قرن بیستم به عنوان یک کارخانه ریسندگی وجودداشت.ساکیشی تویوداکه سالهادرراه شغل پدرخود،یعنی فروش فرش فعالیت می کرداین کارخانه راراه انداخته بودودرسال1894 باهوش سرشارخودیک ماشین بافندگی صنعتی ابداع کرده وساخته بود.اودرسال1924 نوع تمام اتوماتیک آن راساخت ودوسال بعدکارخانه اتوماتیک ریسندگی تویوتا،پابه عرصه وجودنهاد.پسرکنجکاوومستعد او،کیشیروکه دررشته مهندسی مکانیک ازدانشگاه توکیو فارغ التحصیل شده بوددرکارخانه پدرمشغول به کارشداماهمه توجه وهمت اوصرف تولید موتورخودروشد.درسال130 کیشیروتحقق برروی موتورهای گازوئیلی را آغازکردوسه سال بعدبخش خودرورادرقسمت کوچکی ازکارخانه ریسندگی پدرراه انداخت. درسال 1935 اولین کارخانه خودروتویوتا آغازبه کارکردوسال بعد لوگوی تویودابه تویوتا تغییریافت.یک سال بعدیعنی سال1937 شرکت تویوتاموتوربه طوررسمی افتتاح شد.بدین ترتیب یکی ازموفق ترین کارخانجات ریسندگی ژاپن دربین دوجنگ جهانی باتغییرگرایش،به کارخانه خودروسازی تبدیل شد.تلاش وهمت کیشیروتویوداباعث شدکه ازدل کارخانه پدر، کارخانه جدیدتاسیس شود.
درابتدا خودکیشیروبه عنوان قائم مقام شرکت جدیدعمل می کردودرسال1941 به عنوان مدیرعامل مشغول به کارشد.بلافاصله پس ازراه افتادن شرکت جدید،اصول مدیریتی نوینی دراداره کارخانه به کارگرفته شد.درسال1938 سیستم JIT به کارگرفته شد.دوسال بعدموسسه تحقیقاتی تویوتا افتتاح شد.سال1951 سیستم پیشنهادایده های خلاق درتویوتا فعال شد.سال1973مرکزطراحی وسال بعدمرکزآموزش افتتاح شد.اولین محصول تجاری شرکت تویوتا،کامیون5/1 تنی G1 بود.درطی جنگ جهانی دوم تمام کارخانه دراختیارجنگ بودو برای ارتش کامیون تولیدمی کرد.تاچندسال بعدازاتمام جنگ نیز،اشغالگران اجازه تولیدخودرو به تویوتاندادند.درسال1952بامرگ کیشیرو،مسئولیت شرکت برعهده ایجی تویوداپسرعموی اوقرارگرفت.ایجی به همراه پسرکیشیرو،شوئی شیروتویوداوطی سالهای بعدتویوتارابه یکی ازشرکتهای بزرگ خودروسازی جهان تبدیل کردند.درسال1977مرکزفنی تویوتا درامریکاافتتاح شدوسال1984همکاری تویوتاباجنرال موتورزدرامریکا صورت گرفت.پس ازایجی،تایچی اونو مسئولیت شرکت رابه عهده داشت ودراستقرارسیستم تولید تویوتا بسیارهمت گماشت واصول راهنمای تویوتارادرسال1992منتشرکرد.
* سیستم تولید تویوتا(TPS):
تویوتایک شرکت معمولی تولیدخودرونیست.ازهمان آغازراه اندازی شرکت،اصول ومبانی بکرمدیریتی درشرکت به کارگرفته شد.این همان وقتی بودکه کیشیروجوان درکارخانه ریسندگی پدرخودباایده گیری استفاده ازنوارنقاله،خط مونتاژتولیدموتورگازوئیلی کوچکی رابا کمک مهندسان جوان دیگرراه انداخت.پدرکیشیرو معتقدبودهیچ فرایندی رانمی توان کامل نامیدوهمیشه جایی برای بهبودوجودداردوهمین اندیشه بهبودبودکه فرایند کایزن یا بهبود مستمررادرتویوتانهادینه کرد.ماجرای تولدشرکت جدیدتولیدخودرودرگوشه کوچکی ازکارخانه ریسندگی پدر،اندیشه ساده وجمع وجور کارکردن وبی ریخت وپاش بودن وآراسته بودن محیط کاررادرذهن ودل کارکنان شرکت جدید جای دادوبدین ترتیب تویوتا،سیستم تولیدی به دنیا عرضه کردکه به سیستم تولیدناب(LEAN) شهره گشت.
سیستمی که مبتنی براندیشه ناب بود.ساکیشی تویوداپدرکیشیروهمواره می گفت:اگرهم کامل بودن دورازدسترس باشدامافرایند تلاش برای دستیابی به آن منجربه نتایج مطلوبی می شود. این سیستم دردهه80 توسط غربیهابه کارگرفته شد.بنیان سیستم تولیدتویوتا،فلسفه حذف کامل اتلافهاست.کیشیرومعتقد بود شرایط ایده آل برای تولیدوقتی است که ماشین آلات وافرادباهم کارکنندتابدون هیچگونه اتلافی ارزش افزوده ایجادشود.اونوتایشی مهندس جوانی که درسال 1932 به تویوتاپیوست درتوسعه اندیشه کایزن درتویوتانقش مهمی داشت.اوباابداع سیستم کانبان،بعددیگری ازسیستم تولید تویوتاراعرضه کردوبا دمینگ وایشیکاوا همکاری نزدیکی داشت.تایچی اونو پیشتازسیستم تولید تویوتا دردهه50،براین باوربودکه بزرگترین مشکل وقتی است که هیچگونه مشکلی وجود نداشته باشد.اوبه طور مستمربه کارکنان می گفت به هرموضوعیکه برخودمیکنید پنج باربپرسید"چرا؟" مثالی که خوداومی زدیک روبوت جوشکاری بودکه دروسط کارمتوقف می شودوبااین پنج پرسش،ریشه مشکل به دست می آید. چراروبوت متوقف شد؟ زیرامدارآن بی ازحدبارکشیدو فیوزسوخت.چرامداربیش ازحدبارکشید؟زیرایاتاقانهابه خوبی روانکاری نشده بودند.چرایاتاقانها خوب روانکاری نشده بودند؟زیراگردش پمپ روغن ناقص صورت می گیرد.چراگردش روغن به خوبی صورت نمی گیرد؟ زیرا خروجی آن باآشغالهای فلزی مسدود شده است.چراخروجی آن مسدودشده است؟زیرا فیلتری روی پمپ وجودندارد.بدین ترتیب پاسخ مشکل پیدامی شود.اونومعتقد بود علت ریشه ای مشکلات راکشف کردن،خودعامل وکلیدحل مشکلات بعدی است.داده هادرتولیدمهم است اما واقعیت(FACT) مهمتراست.پس بایدعمیق نگاه کردوبه ریشه رسید.
درسیستم تولید تویوتا،مواردزیربه کارگرفته شده است:
* تولید بهنگامJIT :
JIT روشی است که درآن هرقطعه،درست درهنگامی که به آن نیازاست تولیدمی شودوهیچ مقداری درانباروجودندارد.به عبارت دیگرسئوال درJIT این است: چه چیزنیازاست؟ چه وقت نیازاست؟چه مقدارنیازاست؟ بدین ترتیب می توان اتلافهاراحذف کردوبهره وری راافزایش داد.باصفرکردن موجودی انبار،هزینه های نگهداری کالادرانبارحذف می شود.لازمه این کار ارتباط بسیارقوی باتامین کنندگان قطعات ومدیریت صحیح زنجیره تامین است.ایدهJIT توسط تایچی اونو به خوبی توسعه داده شد.شایدایده اولیه طرح چنین رویکردی،کمبودفضاوامکانات تولیددربخشی ازکارخانه تولیدموتورخودرو بودکه کیشیروتویودادرکارخانه ریسندگی پدر خویش راه انداخته بود.
* کانبان :
کانبان یک سیستم متفاوت ومتمایزکنترل است.وقتی درایستگاه کاری به قطعه ای نیازاست، این نیازاطلاع داده می شودوسپس قطعه به سرعت تولیدوحمل می شود به گونه ای که وقفه ای درتولیدپیش نیاید.کانبان یک لغت ژاپنی است به معنی کارت،بلیط وعلامت.کانبان درسیستم تولیدتویوتا ابزاری است برای مدیریت جریان وتولیدمواد.به کانبان روش سوپرمارکت نیزگفته می شود؛زیرا این ایده اولیه ازفروشگاههای تجاری بزرگ گرفته شده که ازکارتهای کنترل استفاده می کنندوکلیه اطلاعات مربوط به محصول مثل اسم،کد،محل انبارومانندآن درکارت نوشته می شود.

* JIDOKA :
این مفهوم توسط موسسه تویوتا،ساکیشی تویودامطرح شد.JIDO به مفهوم اتوماسیون است وJIDOKA یعنی اتوماسیون با نگرش انسانی؛یعنی ماشینی که به آسانی حرکت می کند و تحت پایش و نظارت یک اپراتوراست.JIDOKAبر دیدن مسائل تمرکزدارد وبه ساخت محصولات بسیارکیفی منجرمی شود.دراین دیدگاه کیفیت باید درطی فرایند تولیدبه دست آید.
* فلسفه وچشم اندازتویوتا :
چشم اندازشرکت تویوتاچنین است:ماقصدداریم براساس اصول راهنمای خوددرتوسعه پایدارجامعه وزمین مشارکت داشته باشیم.بدین منظورتعامل بازومنصفانه مدیریت باذینفعان، کارکنان،محیط زیست،جامعه وشرکای کسب وکاربسیارمهم است.ماعملیات کسب و کار خود را یکپارچه وصادقانه انجام می دهیم.
* فرهنگ سازمانی وارزشها :
ساکیشی تویودابنیانگذارشرکت نساجی تویوتا،درسال1935،پنج اصل اساسی تویوتارابدین شرح اعلام کرد:
1- همواره وظیفه شناس باش ودرشرکت وهمه خوبیها سهمی داشته باش.
2- همواره کوشاوخلاف باش وبکوش جلوتراززمان خودباشی.
3- همواره به اقدام دست بزن وازاتلاف وقت بپرهیز.
4- همواره بکوش تافضای گرم ودوستانه ای درمحیط کار برقرارسازی.
5- همواره به یاد خداباش وبکوش تاشکرنعمتهای اورابه جاآوری.
این اخلاق نامه تویوتاست.درسال199اصول راهنمای تویوتا منتشرودر1997ویرایش شد. این اصول راهنما،فلسفه شرکت راخلاصه می کندوچشم اندازشرکت راارائه می دهد.این اصول هفتگانه عبارتنداز:
1- احترام گذاشتن به زبان وروح قانون هرملت وگشاده بودن وصادق بودن فعالیتهای شرکت درجهت اینکه یک شهروندجهانی خوب باشد.
2- احترام به فرهنگ وآداب هرملت وسهیم شدن درتوسعه اقتصادواجتماع ازطریق فعالیتهای شرکت درجامعه.
3- وقف کردن خودبرای تولیدمحصول ناب وایمن وبهبودکیفیت فعالیتهای خوددرهرکجا.
4- خلق وتوسعه فناوریهای پیشرفته وتولیدمحصولات وخدمات نمونه وبرجسته که نیازهای مشتریان جهانی رابرآورده سازد.
5- فرهنگی رادرشرکت ایجادکنیدکه خلاقیت فردی وارزشهای تیمی رابگسترد،درعین اینکه اعتمادمتقابل راارج می نهدواحترام کارکنان ومدیران رادرنظرمی گیرد.
6- رشدوتوسعه راازطریق مدیریت نوآوری دنبال کنید.
7- باشرکای کسب وکاردرتحقیقات وخلق رشد پایداروسود متقابل کارکنید.
درسال2001راه تویوتا(TOYOTA WAY)منتشرشدکه درآن ارزشهاوروشهای مشارکت افراددرسازمان جهانی تویوتا بیان شده است.راه تویوتابه روح تویوتادرتولیداشاره داردودرسراسردنیا گسترده شده است.اصول چهارده گانه راه تویوتاعبارتنداز:
1- تصمیمات مدیریتی رابراساس فلسفه بلندمدت شرکت اتخاذکنیدحتی اگراهداف مالی کوتاه مدت راپاسخ نگوید.
2- فرایند مستمری برای به سطح آمدن وکشف وشناخته شدن مسائل ومشکلات ایجادکنید.
3- برای اجتناب ازتولیدبیش ازحد،ازسیستم تولیدناب استفاده کنید.
4- فشارکاررامتعادل کنید(مثل لاک پشت کارکنید نهمثل خرگوش).
5- فرهنگ توقف کاربرای حل مشکل راایجادکنیدتاکیفیت عالی درهمان اولین زمان تولیدبه دست آید.
6- اهداف وفرایندهای استانداردشده،براساس بهبودمستمروتوانمندی سازی کارکنان است.
7- ازکنترل چشمی استفاده کنیدتامسئله ومشکلی پنهان نماند.
8- تنهاازفناوری پایدار وآزموده شده استفاده کنید تابه افرادوفرایندهای شماخدمت کند.
9- رهبرانی پرورش دهید که کارراکاملادرک کنند،برای زندگی فلسفه داشته باشند وآن رابه دیگران تعلیم دهند.
10- افرادوتیمهایی که فلسفه شرکت شمارادنبال می کنندتوسعه دهید.
11- باکمک به توسعه شبکه وسیع شرکاوتامین کنندگان خودبه آنها احترام بگذارید.
12- راه بیفتیدوبرای درک موقعیتها،خودتان آنهاراببینید.
13- درهنگام تصمیم گیری همه راههای ممکن راببینیدوبه اجماع وتوافق جمعی برسید و گرچه آهسته تصمیم می گیریداماپس ازآن سریعاتصمیم رااجراکنید.
14- ازطریق انعکاس بی رحمانه مشکلات وبهبودمستمر،یک سازمان یادگیرنده ایجادکنید.
15- اصل تویوتا که راه تویوتارا تشکیل می دهدبیشترازآنکه ابزاربهبودباشد،یک فرهنگ است.دراین فرهنگ ارزش افزایی سازمان ازطریق توسعه افرادبه دست می آید.فرایند درست،نتایج درست به بارمی آورد.به حل ریشه ای مسائل پرداخته می شودوتوسعه یادگیری سازمانی هدف قرارمی گیرد.
* آینده :
تویوتا چشم اندازجهانی خودرابرای سال2010ارائه داده است.این چشم انداز تصویرجدیدی برای تویوتادرآینده ترسیم می کند:خلق خودروها وجامعه خودرومحورکه درآن افرادمی توانند باسهولت وایمنی رانندگی کنند.برای دستیابی به این مقصد،بایدموازنه ای بین کمینه کردن وبیشینه کردن وجودداشته باشد.کمینه کردن،چشم اندازوفلسفه تلاشهای تویوتاست دربه حداقل رساندن جنبه های منفی خودرومانند تاثیرات مخرب زیست محیطی،ترافیکی وتصادفات. بیشینه کردن،فلسفه وچشم اندازتویوتاست دربیشترکردن جنبه های مثبت خودرومانندراحتی، سرگرمی،مشعوف ساختن ومهیج کردن.تشدید موثراین دورویکرد،حرکت پایداررادرپی دارد.
"تشریح مفاهیم"
* مدیریت تولید :
برنامه ریزی وکنترل فرایندهای تولید وکیفیت ونیزحجم تولیدوفعالیتهای خدماتی مربوط به تولیدشامل خریدمواد،نگهداری تاسیسات وتجهیزات.
* مدیریت علمی :
رویکردی درمدیریت که شامل افزایش بهره وری،کاهش هزینه هاو بیشینه سازی،بهره برداری منابع وافزایش مطلوبیت انسانهاباشد.
* کشش تقاضا :
واکنش فروش یا تقاضا دربرابرتغییرات نسبتا کم قیمتها.
* کنترل موجودی :
تنظیم موجودی انباریک بنگاه به گونه ای که تمام اقلام بدون تاخیرونیزآنکه پول یاسرمایه بنگاه درحدغیرمتعارف وغیرضروری،راکدبماند،قابل دسترس باشند.
* کنترل کیفیت :
بازرسی منظم محصولات یانمونه ای ازمحصولات درروی خط تولیدودرمراحل مختلف آن.
* رفتار سازمانی :
رفتاریانحوه عمل انسانها درمحل کار،رفتارخودسازمان ورفتارخودسازمان باکارکنانش.
* ارزش افزوده:
آن بخش ازارزش کالا که درفرایندتولید به ارزش نهاده های خریداری شده اضافه شود.

* اتوماسیون :
به معنای عام عبارت است ازفرایند جانشینی کارانسان باوسایل خودکارمانندانتقال مواداولیه یا قطعات یک ماشین توسط یک دستگاه.
* حسابداری صنعتی :
یا حسابداری قیمت تمام شده، ثبت، طبقه بندی، تلخیص، وتسهیم هزینه ها به منظورمحاسبه و تعیین قیمت تمام شده محصولات وخدمات وتجزیه وتحلیل وتفسیرآنها.
* پایگاه اطلاعاتی :
مجموعه ای منظم ازاطلاعات نگهداری شده دریک کامپیوتروتنظیم اطلاعات محفوظ در پایگاههای اطلاعاتی مناسب باهرطرح ویژه،به روزنگه داشتن آنها وکمک به استفاده کنندگان جهت یافتن اطلاعات موردنیازشان.
* مدیریت کیفیت فراگیر :
درحقیقت نوعی فلسفه مدیریتی که بابکارگیری روشهای بهبودمستمرمی کوشدتاازفرصتهای موجوددرمنابع دردسترس استفاده بهینه شودوازاین طریق کیفیت محصول ولذارضایت مشتری افزایش پیداکند.
* تولیدبهنگام :
نوعی رویکردژاپنی به فرایندتولیدکه به صورت برداری دقیق ازموادورودی وخروجی این فرایند ،همراه بااندک ذخیره ای ازمواددرانبارتاکیددارد.هدف آن اجتناب ازتنگناهای تولیدبوده وجریان آرام فرایندتولیدراتضمین می کند.
* کایزن :
یک مفهوم ژاپنی ازپیشرفت پیوسته است.اساس سیاست کیفیت کل است که درموردمنابع انسانی واستفاده ازماشین آلات بکارمی رود.
* کانبان :
پایه واساس سیستم ژاپنی تولیدبه موقع.این مفهوم مستلزم اقلامی است که تنها درفرایند تولید ضرورت پیدامی کنند.
* تولید انبوه :
تولیدکالاهای معینی درسطح بسیاروسیع.این امرمستلزم فرایندتولیدخودکار،تقسیم کار، ساده سازی شغل،تخصص ویکسان سازی است.
* برنامه ریزی اقتضایی :
کوشش درپیش بینی اوضاع اضطراری یامشکلات غیرمنتظره ای که احتمالادرآینده به وقوع می پیوندند.

" واژه نامه انگلیسی – فارسی "
مدیریت تولید Production Management مدیریت علمی Scientific Management کشش تقاضا Demand Elasticity کنترل موجودی Stock Control کنترل کیفیت Quality Control
رفتارسازمانی Organizational Behavior
ارزش افزوده Added Value
اتوماسیون Automation
حسابداری صنعتی Cost Accounting
پایگاه اطلاعاتی Data Box
مدیریت کیفیت فراگیر Total Quality Management
تولید بهنگام Just-in-Time Production
کایزن Kaizen(betterment improvement)
کانبانKanban
تولید انبوهMass Production
برنامه ریزی اقتضاییContingency Planning
حجم بهرQuotient
بهبود مستمرContinuous Improvement
جانمایی کارخانه Plant Layout
خودکنترلیSelf-control
برنامه ریزی موادMaterial Requirement Planning(MRP)
برنامه ریزی منابع تولیدManufacturing Resources Planning(MRPII)
حرکت سنجیMotion Study/Movement Study
کمیته راهبریSteering Committee
کاهش اتلافهاWaste
انجام تعمیرت ونگهداری وپیشگیریTQM(Total Quality Management)
کنترل کیفیت توسط کارکردتولید TPM
نظریه کسب وکارجامعSPC

" فهرست منابع "
* کتب :
1- مقدمه ای برنظام تولیدبه موقع تالیف :منوچهر سلطانی
2- نظام تولید بهنگام تالیف:تی.سی.ای چنگ وسوزان پودلسکی
ترجمه :سیدحسن افتخاریان وحمیده غیاثوند
* سایتها :
1- www. imi .ir/ tadbir -112/ article
2- www. imi .ir/ tadbir -174/ article
3- www. arbm. Blogfa. com
4- www. nazarine zhad. Blogfa .com
5- www. karafarini. sharif. edu/ show
6- www. education .asp
* فرهنگها :
1- فرهنگ مدیریت کسب وکار دکترسیاوش مریدی
2- فرهنگ واژگان واصطلاحات مدیریت دکترسیدمحمد عباس زادگان
3- فرهنگ لغات واصطلاحات مدیریت دکترسیدحسن ابطحی وآرمن مهروژان ومحسن لاله ای
4- فرهنگ دوسویه جامع مدیریت عباس کحالزاده وعلیرضا جباری ومجید قادر

15