مطالعه سیستم موجود و امکان سنجی



مطالعه سیستم موجود و امکان سنجى

اهداف و موضوعات مورد بحث
در این فصل مراحل و چگونگى انجام فاز یکم از چرخه حیات توسعه سیستم مطرح شده و مورد بحث قرار مى‏گیرد. محورهاى اصلى این فصل عبارتند از :
درک سیستم موجود
بدست آوردن دید کلى از سیستم موجود و اجزاء و چگونگى انجام عملیات.
پى بردن به مشکل
یافتن مشکلاتى که در سیستم موجود وجود دارد و بررسى ریشه‏هاى آن، و ارائه راه حلى کلان براى رفع این مشکلات.
بررسى امکان پذیرى
کنترل اینکه آیا راه‏حل ارائه شده، از ابعاد مختلف، عملى است یا خیر.

نکات قابل توجه براى یادگیرى
پس از مطالعه دقیق و کامل این فصل، براى درک بهتر قسمتهاى 11-6 و 12-6 (برنامه‏ریزى و برآورد هزینه و زمان مطالعه و طراحى سیستم جدید)، فصل هفتم (مطالعه و طراحى سیستم جدید) کاملاً و با دقت مطالعه شود و سپس این دو قسمت (11-6 و 12-6) مجدداً مرور و مورد مطالعه قرار گیرد زیرا درک بهتر این دو بخش نیاز به داشتن اطلاع کامل از چگونگى انجام مطالعه و طراحى سیستم دارد.

فهرست
1-6 – مطالعه سیستم موجود چیست ؟
2-6 – چرا باید مطالعه انجام شود ؟

3-6 – مراحل مطالعه ؟
4-6 – برنامه‏ریزى
5-6 – جمع‏آورى اطلاعات کلى در مورد محدوده تحت مطالعه
6-6 – درک سیستم موجود و تهیه اطلاعات خلاصه‏اى در مورد سیستم موجود
7-6 – پى‏بردن به مشکل
8-6 – بررسى امکان پذیرى
9-6 – تعریف دقیق مسئله
10-6- تعیین محیط عمومى و بستره نرم‏افزارى و سخت‏افزارى
11-6- برنامه ریزى مطالعه و طراحى سیستم جدید
12-6- برآورد هزینه و زمان و ارزش کارائى مطالعه و طراحى سیستم جدید
13-6- تنظیم گزارش مطالعه سیستم موجود و امکان سنجى
14-6- تلفیق فازها
15-6- بررسى موردى

1-6 – مطالعه سیستم موجود چیست؟
براى آنکه تحلیلگر، اصلاحاتى را در یک سازمان انجام دهد، اولین چیزى که باید بداند آنست که سیستم موجود در سازمان چگونه عمل مى‏کند و چه مشکلاتى در آن وجود دارد. این کار طى فاز مطالعه سیستم موجود و امکان سنجى انجام مى‏شود. در این فاز تحلیلگر اطلاعاتى پیرامون سیستم موجود کسب کرده و امکان پذیر بودن تغییرات را بررسى مى‏کند (شکل 1-6). این مطالعه شامل موارد زیر است :
بررسى سیستم موجود سازمان و مستند کردن آن.
تعیین نقاط ضعف و مشکلات سیستم موجود.
تعیین راه‏حل‏هاى کلان (وارد جزئیات راه حل نمى‏شود) براى رفع مشکلات.
بررسى میزان کارائى راه‏حل‏ها و تعیین ارزش سیستم جدید.
تعیین میزان هزینه و زمان مطالعه و طراحى سیستم جدید (فاز بعدى).
تعیین دقیق اهداف و نقطه‏اى که باید به آن برسیم (در انتهاى مطالعه و فاز بعدى) و اثبات امکان پذیر بودن اهداف.
تعیین مشکلاتى که در مطالعه وجود خواهد داشت و اعلام آن به سازمان، براى تصمیم مناسب. نظیر اصطکاک با کارکنان، بازآموزى و …
تعیین شرایط و سیستم کامپیوترى و انتخاب سخت‏افزار و محیط مناسب آن، و انتخاب سیستم عامل نرم‏افزار و نیز تعیین خط مشى و مشخصات سیستم کامپیوترى مورد نیاز.
بررسى روشهاى مختلف انجام طرح و ابعاد آن شامل شرایط محیطى، عوامل انسانى و….
در انتهاى این فاز، تحلیلگر گزارشى از وضعیت سیستم موجود و مشکلات آن را تنظیم و به مدیریت ارائه مى‏کند. مدیریت احتمالاً نقطه نظرات جدیدى را مطرح و یا نواقصى را در گزارش به تحلیلگر گوشزد کرده و تحلیلگر این موارد را در گزارش اصلاح مى‏کند. این روند اصلاح ممکن است چند بار تکرار شود (شکل 2-6). پس از آن، زمانى که هیچ نقطه ابهام و اشکالى در گزارش وجود نداشته باشد، مدیریت گزارش مطالعه سیستم موجود را تایید کرده و دستور آغاز به کار فاز مطالعه و طراحى سیستم جدید را صادر مى‏کند. چنین فراروندى براى فاز مطالعه و طراحى سیستم جدید نیز تکرار مى‏شود، تا مدیریت تایید و دستور پیاده‏سازى را بدهد.

2-6 – چرا باید مطالعه انجام شود؟
همانطور که مشاهده مى‏شود، مطالعه سیستم موجود شامل چندین فعالیت متفاوت است، که هر یک زمانگیر و نیاز به صرف وقت و تلاش کافى است. با توجه به اینکه در انتهاى این مرحله چیز جدیدى به سیستم موجود اضافه نخواهد شد و تنها یک بررسى است، به عبارت دیگر محصول جدید و ملموسى ندارد، مدیران و برخى از تحلیلگران نمى‏توانند وجود آنرا تحمل کنند. وقتى مى‏خواهید یک زمین بایر را به یک باغ تبدیل کنید، باید ابتدا آنرا شخم بزنید، سنگهاى آن را خارج کنید و مدتى را صرف آماده کردن آن کنید. اما اغلب افراد علاقه دارند سریعتر درخت‏ها را بکارند. اگر شرایط آماده نشده باشد، درختهاى کاشته شده پس از مدتى از بین خواهند رفت. مطالعه سیستم موجود مانند آماده کردن زمین براى کاشت است. تحلیلگرانى که مطالعه سیستم موجود را به دلایلى چون کم اهمیت شمردن آن، تنبلى، فشار مدیریت و … بسیار سریع و ناقص انجام مى‏دهند و یا بعضا، اصلاً آنرا انجام نمى‏دهند و به یک گشت یکى دو ساعته در سازمان اکتفا مى‏کنند، در طراحى و پیاده سازى سیستم دچار شکست مى‏شوند. این شکست هم متوجه تحلیلگر، و هم متوجه سازمان خواهد بود و هر دو از این موضوع زیان خواهند دید. همانطور که در ایجاد یک باغ، آماده کردن زمین، زمان و هزینه‏اى کمتر از کاشتن درختان را طلب نمى‏کند (اگر بیشتر نکند)، مطالعه سیستم موجود نیز در مقایسه با طراحى و پیاده سازى سیستم جدید، زمان و هزینه قابل‏توجهى را مصرف مى‏کند(شکل3-6). این

نسبت در سیستمهاى مختلف، متفاوت است.
مطالعه سیستم موجود، اثرات متعددى را در توسعه سیستم مى‏گذارد (شکل 4-6). نقص یا عدم انجام مطالعه سیستم موجود باعث ایجاد مشکلات زیر مى‏شود :
1- عدم پشتیبانى کامل و لازم مدیریت در زمان مطالعه و طراحى سیستم جدید و پیاده‏سازى. زیرا مدیریت، از جوانب و ابعاد مشکل آگاه نشده است. معمولاً قبل از مطالعه سیستم موجود، مدیریت تنها بخش کوچکى از مشکلات سازمان را شناسائى کرده است، بنابراین اهمیت کمترى براى اصلاح و توسعه سیستم قائل خواهد شد.
2- عدم تصریح و تشریح مسئله و اهداف مورد نظر و اشتباه گرفتن اهداف.
3- خوشبینى بیش از حد.
4- انتخاب شرایط و سخت‏افزار نامناسب و سیستم کامپیوترى نامناسب. نکته قابل توجه آنست که درموارد متعدد، سخت‏افزار و نرم‏افزار با برآوردى سریع و بدون در نظر گرفتن شرایط مسئله و محیط سیستم انتخاب مى‏شوند. این موضوع منجر به غیرقابل استفاده شدن یا تحمل ضرر تغییرات مجدد مى‏شود.
5- شکست خوردن و عملى نشدن طرح. این موضوع مى‏تواند ناشى از دو علت باشد. اول آنکه شرایط اجراى طرح درست محاسبه نشده، و دوم آنکه طرح اصلاً امکان پذیر نباشد.
6- خطاى تخمینها و پیش‏بینى‏ها در هزینه، زمان، فعالیتها، همکاریها و ….
7- مقاومت کارکنان در مقابل تغییرات. شناسائى سیستم موجود و مشکلات آن، به کارکنان سازمان نیز اهمیت و لزوم اصلاحات را نشان خواهد داد و همکارى آنان را در اصلاح سیستم جلب خواهد کرد.
8- اصطکاک سیستم با عوامل محیطى. وقتى در هنگام طراحى و ساختن یک اتومبیل، شرایطى را که قرار است آن اتومبیل در آن فعالیت کند درست نشناخته باشید، اتومبیل طراحى شده در آن محیط قابل استفاده نخواهد بود. مثلاً اگر قرار است اتومبیل در جاده‏هاى کوهستانى حرکت کند (و شما این موضوع را ندانید) ممکن است اتومبیلى با محور و کف (شاسى) کوتاه طراحى کنید. این اتومبیل در اولین دست‏اندازهاى جاده متوقف، و بر روى دست‏اندازها معلق خواهد ماند!.
9- عدم امکان انجام ارزیابى سیستم پس از اتمام کار. وقتى ندانیم سیستم قبلى چه وضعیتى داشته و دچار چه مشکلاتى بوده است، نمى‏توانیم تشخیص دهیم که سیستم جدید چقدر نسبت به سیستم قبلى بهتر است.
10- دیده نشدن تمام جوانب مشکل و اصلاح یک‏بعدى سیستم. مشکل ممکن است ابعاد مختلفى داشته باشد و ما تنها یک بعد آن را مشاهده، و بر اثر مشاهده همان یک بعد، به اصلاح سیستم مبادرت کرده باشیم. مطالعه سیستم موجود، ابعاد دیگر مشکل را نیز بر ما مشخص مى‏کند.
11- اصلاح دید مدیریت. تجزیه و تحلیل سیستم یک موضوع قالب بندى شده و مشخص نیست. احتمال اینکه دید مدیریت از مطالعه طراحى سیستم، چیزى باشد و دید تحلیلگر خبره چیز دیگر بسیار زیاد است. این یعنى، تحلیلگر روى سیستم کار مى‏کند، ولى وقتى گزارش نهائى سیستم جدید به مدیریت ارائه مى‏شود، مدیریت اصولاً با آن مخالفت مى‏کند، زیرا دید وى با دیدگاه تحلیلگر یکى نبوده است. مطالعه سیستم به ما این اجازه را مى‏دهد، تا آنچه را که براى خودمان درست تلقى مى‏کنیم براى مدیریت مطرح کرده، و اولاً به او جوانب مسئله را نشان دهیم، او را از جزئیات و مسائلى که معمولاً مدیران به آنها توجه نمى‏کنند، با خبر کنیم، صورت مسئله را به شکل منظم، مدون و طبقه‏بندى شده درآوریم، و نکات ابهام را برطرف کنیم. ثانیاً تایید مدیریت را براى انجام مطالعه و جزئیات و اهداف مطالعه بگیریم. و ثالثاً از دیدگاههاى مدیریت مطلع شویم و دیدگاههاى خود را اصلاح کنیم.
3-6 – مراحل مطالعه
مطالعه سیستم موجود طى مراحل زیر انجام مى‏شود :
1- تهیه برنامه زمانى.
2- جمع‏آورى اطلاعات در مورد محدوده تحت مطالعه.
3- درک و مستندسازى سیستم موجود.
4- ارائه مستندات سیستم موجود به مدیریت و گرفتن تایید یا اصلاحیه مدیریت.
5- پى‏بردن به مشکل و ریشه‏هاى آن و تعیین راه‏حل‏هاى کلان رفع مشکل.
6- ارائه موارد مشکل به مدیریت و گرفتن تایید یا اصلاحیه مدیریت.
7- بررسى امکان پذیرى.
8- تعریف دقیق مسئله، خواسته‏هاى سیستم و چهارچوب سیستم جدید.
9- تعیین محیط عمومى و بستره سخت‏افزارى و نرم‏افزارى سیستم کامپیوترى.
10- برنامه‏ریزى و تعیین سازماندهى مطالعه و طراحى سیستم جدید.
11- برآورد هزینه و زمان و تعیین میزان کارائى و ارزش سیستم جدید.
12- تنظیم گزارش نهائى مطالعه سیستم موجود.
13- ارائه گزارش نهائى مطالعه سیستم موجود به مدیریت و احیاناً ارائه توضیحات شفاهى.
همانطور که مشاهده مى‏شود، علاوه بر آنکه در انتهاى پروژه، گزارش سیستم موجود به مدیریت ارائه مى‏شود، در میانه انجام پروژه نیز طى دو مرحله، ابتدا وضعیت سیستم موجود به مدیریت ارائه شده و از وى خواسته مى‏شود نظرات خود را به تحلیلگر اعلام کند، تا چنانچه تحلیلگر احیاناً نکاتى را؛َّوو در سیستم موجود در نظر نگرفته و یا اشتباه برداشت کرده، قبل از انجام هر فعالیت دیگر، این موارد را اصلاح کند. همچنین پس از تعیین مشکل نیز موارد مشکل را با مدیریت در میان گذاشته، و نظرات وى را جویا مى‏شود. به عبارت دیگر گزارش مطالعه سیستم موجود، در سه مرحله به مدیریت ارائه و تایید وى براى هر مرحله اخذ مى‏شود.
در هر یک از موارد، درک سیستم موجود و یا پى‏بردن به مشکل و یا بررسى امکان پذیرى، احتمال بازگشت به عقب وجود دارد، و گاه لازم مى‏شود تا مرحله قبلى در مواردى تکرار شود.
در تمام مراحل انجام پروژه، باید مدیریت و کارکنان به عنوان یکى از اعضاء همیشگى تیم محسوب شوند. جلب همکارى مدیران و کارکنان بر عهده تحلیلگر است. پروژه باید توسط همه انجام شود. تحلیلگر باید از کمک افراد سازمان در مطالعه سود ببرد و در موارد مختلف از جمع‏آورى اطلاعات گرفته تا تعیین محیط عمومى سخت‏افزار و نرم‏افزار، آنها را در انجام فعالیتها دخالت دهد. همچنین در تمام مراحل کار، ارزش و اهمیت فعالیتى را که در حال انجام است (تجزیه و تحلیل و طراحى سیستم) براى تمام افراد، به روشهاى گوناگون و مناسب تشریح شود. در تمام طول پروژه، افراد سازمان باید در جریان مراحل انجام کار و وضعیت جارى کار مطالعه سیستم قرار داشته باشند. تحلیلگر همچنین مى‏تواند در صورت لزوم ستادى را در سازمان تشکیل دهد، که وظیفه هدایت و سازماندهى و نظارت بر فعالیت تجزیه و تحلیل سیستم را بر عهده داشته باشند. مدیران ارشد سازمان، چند کارمند با تجربه و مطلع و خود تحلیلگر از اعضاء این ستاد هستند. این ستاد به تحلیلگر در رفع مشکلات کمک مى‏کند و مهمتر آنکه سازمان را در همکارى در کار تجزیه و تحلیل برمى‏انگیزد. شکل 5-6 چگونگى انجام مراحل مطالعه سیستم موجود را نشان مى‏دهد.
4-6- برنامه‏ریزى
اولین گام در انجام هر فعالیت، برنامه‏ریزى براى آن است. وقتى مى‏خواهید در تعطیلات به مسافرت بروید، براى مسافرت خود برنامه‏ریزى مى‏کنید. چه روزى حرکت کنید؟ چه روزى برگردید؟ با چه وسیله‏اى بروید؟ در کجا اقامت کنید؟ و سئوالات متعدد دیگر باید پاسخ داده شوند تا "برنامه" سفر شما مشخص شود.
مطالعه سیستم موجود نیز از این امر مستثنى نیست. با توجه به پیچیده بودن و تعدد کارهائى که باید در این فاز انجام شود، برنامه‏ریزى اهمیت زیادى پیدا مى‏کند.
اولین چیزى که باید در برنامه‏ریزى مشخص شود، راهکار اختصاصى توسعه سیستم است (مطالب فصل 4-3 را به یاد بیاورید). با توجه به سیستم مورد نظر و شرایط محیطى آن، باید چرخه حیات، متدولوژى و مدل مناسب براى توسعه سیستم انتخاب شود و این عوامل سه‏گانه را به نحوى تغییر داد و تنظیم نمود، تا با شرایط مسئله تطابق کامل پیدا کند. رئوس و محور راهکار اختصاصى توسعه سیستم، که طى تجزیه و تحلیل این سیستم مورد استفاده قرار مى‏گیرد، باید مکتوب و مستند شود تا اولاً خود تحلیلگر فراموش نکند که جزئیات راهکار مورد استفاده چیست، و ثانیاً افرادى که با تحلیلگر همکارى مى‏کنند و یا افرادى که قرار است کار یک تحلیلگر را ادامه دهند، از راهکار مورد استفاده باخبر شوند.
سپس تحلیلگر باید استاندارد کارى تیم تجزیه و تحلیل را مشخص کند. این استاندارد شامل تمام مواردى مى‏شود که به نحوى با فعالیت مطالعه سیستم موجود و مطالعه و طراحى سیستم جدید سروکار دارند. از جمله:
نرم‏افزار ویراستار مورد استفاده براى نگارش گزارش‏ها.
قالب گزارش‏هاى افراد تیم.
طریقه تنظیم و ارائه گزارش‏هاى افراد تیم.
زمان و تعدد ارائه گزارش‏هاى افراد تیم.
قالب فیزیکى مستندات سیستم، از اندازه صفحه گرفته تا نوع قلم و چگونگى صفحه بندى.
قالب منطقى مستندات از طریقه طبقه بندى و فصل بندى گرفته تا چگونگى تنظیم صفحه عنوان و فهرست.
مکانیزم کد گذارى. شامل مکانیزم کدگذارى مستندات. مکانیزم شماره‏گذارى صفحات مستندات. مکانیزم کد گذارى بخشهاى مختلف سازمان و….
نمودارهاى مورد استفاده.
سیستمهاى Case مورد استفاده.
….
در حالت کلى، براى تمام موارد لازم باید استاندارد مشخصى وضع شود. این استاندارد به عنوان یک قرارداد، در بین تمام اعضاء تیم تجزیه و تحلیل مورد استفاده قرار مى‏گیرد. متن موارد استاندارد باید در مستندات جداگانه مکتوب شود، و در هنگام توسعه سیستم و پس از آن (در زمان نگهدارى سیستم)، در اختیار تمام افرادى که به نحوى با توسعه و یا نگهدارى سیستم در ارتباط هستند قرار گیرد. در طى انجام پروژه ممکن است بر حسب نیاز، مواردى به استاندارد اضافه شود، که این تغییرات نیز باید در مستندات استاندارد ثبت شود (شکل 6-6).
نکته قابل توجه آنست که راهکار و استاندارد وضع شده در ابتداى فاز مطالعه سیستم موجود، در تمام پروژه و فازهاى بعد هم معتبر و قابل استفاده خواهد بود. به عبارت دیگر راهکارها و استاندارد براى تمام پروژه وضع مى‏شود، نه براى یک فاز.
یک تحلیلگر خبره و با تجربه، بهتر است تا مجموعه‏اى از استانداردهاى مورد نیاز در انجام

پروژه‏هاى تجزیه و تحلیل را براى خود گردآورى، و در تمام پروژه‏ها از آن استفاده کند. بدین ترتیب در ابتداى هر پروژه، وقت کمترى صرف تعیین استانداردها خواهد شد.
پس از مشخص شدن راهکار و استاندارد، باید مراحل انجام مطالعه سیستم موجود مشخص شود و تقدم و تاخر زمانى و مدت انجام هر یک از کارها و شخص انجام دهنده کارها تعیین، و در یک جدول زمانى تدوین شود. این کار باید در سطحى از کارها، ریز و وارد جزئیات شود که هر کار خاص را بتوان توسط یک نفر، در مدت زمانى کوتاه انجام داد. سپس بااستفاده از اطلاعات جدول زمانى، نمودار مسیر بحرانى – CPM پروژه رسم شود. با توجه به اینکه این موضوع در بخش چهارم کتاب مختصراً مورد بحث قرار گرفته است، از توضیح بیشتر این فعالیت خوددارى مى‏کنیم (شکل 6-6).
در برنامه‏ریزى باید به دو مرحله میانى، که گزارش به مدیریت ارائه و نظرات و تایید مدیریت کسب مى‏شود توجه شود. چه ممکن است مدیریت در مدت زمان پیش‏بینى شده، پاسخ خود را اعلام نکند (با توجه به عادت تاخیر اغلب مدیران !). همچنین ممکن است نظرات مدیران اصلاحى باشد و لازم باشد تا برخى از کارهاى انجام شده، دوباره انجام و بررسى شود.
در انتهاى کار برنامه‏ریزى، مستندات برنامه سیستم، تدوین و در اختیار کلیه اعضاء تیم و مدیریت قرار مى‏گیرد. همچنین بهتر است نمودار مسیر بحرانى پروژه – CPM در محلى در سازمان (دفتر تیم تجزیه و تحلیل یا دفتر مدیریت، یا حتى محلى عمومى، که توسط همه افراد سازمان قابل مشاهده باشد) نصب گردد و انجام کار بر روى آن، از طریق قراردادن علامت یا پرچم بر روى آن مشخص شود.این موضوع علاوه بر یادآورى مراحل کار به اعضاء تیم تجزیه و تحلیل، دو مزیت دیگر نیز دارد. اول آنکه باعث افزایش روحیه افراد سازمان و جلب همکارى آنان در انجام پروژه مى‏شود. و دوم آنکه به افراد و واحدهاى سازمان که باید کارى را براى انجام پروژه انجام دهند (از کارهاى خدماتى گرفته تا در اختیار گذاشتن وسائل نقلیه و یا آماده کردن یک مجموعه اطلاعات)، گوشزد مى‏کند که ادامه کار به انجام به موقع کار آنان بستگى دارد.
در طول انجام پروژه، مدیر تیم تجزیه و تحلیل باید اجراى به موقع کارها را کنترل کند، و در صورت عقب افتادن از برنامه، اقدامات لازم را انجام دهد. تحلیلگران باید کلیه فعالیتهاى خود را طى گزارشات ادوارى (روزانه یا حداکثر هفتگى) و همچنین گزارش‏هاى موردى و در موارد خاص تنظیم، و به مدیر تیم تجزیه و تحلیل ارائه کنند. روشهاى کنترل پروژه نیز در بخش چهارم کتاب مورد بحث قرار خواهد گرفت.
5-6 – جمع‏آورى اطلاعات کلى در مورد محدوده تحت مطالعه
طولانى ترین و اصلى‏ترین فعالیت مطالعه سیستم موجود، جمع‏آورى اطلاعات است.
1-5-6- چه چیزهائى باید جمع‏آورى شود ؟
در جمع‏آورى اطلاعات از سازمان باید به دنبال موارد زیر باشیم :
[PCC90][WBB90][ج‏ه‏م76]
الف- اطلاعاتى راجع به سازمان
اهداف سازمان چیست؟ سازمان چه ساختارى دارد؟ خصوصیات و وظایف واحدها چیست؟ خط مشى‏هاى سازمان چیست؟ سیاست‏ها و اهداف دراز مدت(پایه‏اى)، کوتاه‏مدت(عمومى) و روزمره(موضعى) سازمان چیست؟
ب- اطلاعاتى راجع به مشاغل و کارکنان
قدرت، توانائى‏ها و مسئولیت هر یک از کارکنان در چه سطحى باید باشد؟ روابط بین کارکنان چگونه برقرار مى‏شود؟ شرح وظایف هر یک از کارکنان چیست؟ نیازهاى اطلاعاتى هر یک از کارکنان چیست؟
ج- اطلاعات راجع به کار و عملیات
چه‏کارهائى انجام مى‏شود؟ بوسیله چه کسى؟ چه‏وقت؟ چگونه؟ از کجا شروع مى‏شود؟ طبق چه برنامه‏اى انجام مى‏شود؟ چرا انجام مى‏شود؟ چقدر زمان لازم دارد؟ حجم آن چقدر است؟ معیارهاى کارائى و کیفیت کار چیست؟ چه مکانیزم‏هاى کنترلى وجود دارد تا از دقت و صحت کار اطمینان پیدا کنیم؟
د- بدست آوردن ایده‏هاى کارمندان با تجربه در مورد سیستم.
ه- اطلاعاتى راجع به محیط کار
موقعیت فیزیکى محل کار چگونه است؟ رفت و آمد افراد در محیط کار چگونه و در چه مسیرهائى انجام مى‏شود؟
و- منابع موجود
چه منابعى وجود دارد؟ از کجا تامین مى‏شود؟ میزان آن چقدر است؟ چگونه مى‏توان از آنها استفاده نمود؟
ز- خدمات و سرویسها
چه خدمات و سرویسهائى توسط سازمان ارائه مى‏شود؟ به چه کسانى ارائه مى‏شود؟ چگونه ارائه مى‏شود؟
ح- بازدهى کارها.
ط- کنترل و امنیت
چه مکانیزم‏هاى کنترلى وجود دارد؟ چه نقاط ضعفى در امنیت سیستم وجود دارد؟
ى- ورودیهاى سیستم
ورودیها کى، چگونه و به چه شکلى مى‏رسند؟ ورودیها از کجا و بوسیله چه کسى مى‏رسند؟ آیا ورودیها به همان صورت که هستند به کار برده مى‏شوند یا پردازشى روى آنها صورت مى‏گیرد؟ نسخه‏هاى مختلف فرم‏ها چگونه استفاده و بایگانى مى‏شود؟ چه کنترلهائى براى اطمینان از صحت و دقت ورودیها وجود دارد؟
یا- خروجیهاى سیستم
چه اطلاعاتى خارج مى‏شوند و مقصد آنها کجاست؟ هر نسخه از فرم‏ها به کجا ارسال مى‏شود و به چه منظورى؟ خروجیها چگونه تکثیر، مرتب و بایگانى مى‏شوند؟ معمولاً چه نوع اشتباهات یا اشکالاتى برگشت داده مى‏شود و چگونه در مورد تصحیح آنها اقدام مى‏شود؟ چه کنترلهائى براى اطمینان از صحت خروجیها وجود دارد؟
یب- در مورد کامپیوتر و دستگاههاى جانبى
مشخصات کامپیوتر و دستگاههاى جانبى،کاربردها و موارد استفاده، حجم کار، زمان و مدت انجام کار، قابلیت‏ها و توانائى سیستم کامپیوترى چیست؟ چه میزان از وقت و توانائى تجهیزات و برنامه‏نویسان استفاده مى‏شود؟ چه کنترلهائى جهت اطمینان از عملکرد صحیح سیستم کامپیوترى وجود دارد؟
یج- سابقه و تاریخچه سیستم
سیر تکاملى و تغییراتى که در سازمان و اهداف آن رخ داده است چیست؟
ید- روش‏هاى بایگانى
کجا بایگانى مى‏شوند؟ چگونه بایگانى مدیریت مى‏شود؟ مکانیزم دسترسى و طبقه‏بندى اطلاعات در بایگانى چیست؟
یه- قوانین و مقررات
چه قوانین و مقرراتى در حیطه فعالیت سازمان وجود دارد؟
2-5-6- جمع‏آورى اطلاعات چگونه انجام مى‏شود؟
تحلیلگر از روشهاى زیر براى جمع‏آورى اطلاعات استفاده مى‏کند (شکل7-6) :
1- مطالعه رویه‏هاى مکتوب سازمان
2- مصاحبه با مدیران، کارکنان، مشتریان
3- تکمیل پرسشنامه توسط افراد
4- مشاهده
5- مشاوره
توجه شود که در جمع‏آورى اطلاعات از طریق پرسشنامه و بعضاً مصاحبه، باید از روشهاى آمارى براى نمونه‏گیرى، جمع‏آورى اطلاعات و استخراج نتایج استفاده کرد. مسائل مطرح در علم آمار و احتمالات، از جمله تعیین داده‏هاى قابل جمع‏آورى، تعیین جامعه مورد مطالعه (جامعه آمارى )، انتخاب نمونه‏ها، تعداد نمونه‏ها و …، در این میان باید مورد توجه قرار گیرند. توضیح بیشتر این موارد به کتب آمار و احتمالات واگذار مى‏شود و تحلیلگر باید در این زمینه دانش لازم را داشته باشد.
برخورد تحلیلگر با سازمان، در جمع‏آورى اطلاعات باید داراى ابعاد زیر باشد :
1- رسمى باشد. در برخورد با واحدها، مدیریت و سازمان کاملاً رسمى باشد.
2- قانونى باشد. تحلیلگر هیچ کار غیر قانونى و خارج از مقررات و ضوابط موجود در سازمان را نباید انجام دهد.
3- غیر رسمى. در برخورد با افراد غیر رسمى، دوستانه ولى در محدوده کاملاً حساب شده و قابل کنترل باشد.
4- سیاستمدارانه. در هر لحظه و هر مورد بداند که چه واکنشى از خود نشان دهد و چه

مَنِشى داشته باشد. برخوردها و رفتارها حساب شده و بر طبق شرایط موجود و محیط انجام شود.
3-5-6- مطالعه رویه‏هاى مکتوب سازمان
کلیه مستندات مربوط به سیستم و سازمان باید مطالعه شوند. از جمله :
مطالعه جنبه‏هاى تاریخى سازمان.
احتمالاً بررسى اسناد و مدارک قدیمى.
خط مشى‏هاى جارى سازمان.
جنبه‏هاى اجتماعى – اقتصادى فعالیت سازمان.
مطالعه قوانین مربوط به فعالیت سازمان.
مطالعه آئین‏نامه‏هاى مربوط به فعالیت سازمان.
مطالعه بودجه سازمان (پیشنهادها، مصوبه‏ها و تخصیص‏هاى بودجه).
مطالعه پرونده‏ها، نوشته‏ها و مراسلاتى که با موضوع مرتبط هستند.
مطالعه چارت سازمانى.
مطالعه شرح وظایف.
مطالعه فرم‏ها و گزارش‏ها.
مطالعه نمودارهاى موجود.
مطالعه سایر مطالعات و تجزیه و تحلیل‏هاى مشابه در سازمان.
مطالعه سایر سازمانهاى مشابه و سیستمهاى مشابه.
مطالعه رویه‏ها و دستورالعمل‏هاى انجام کار.
مطالعه رویه‏هاى دیگر سیستم.
مطالعه آمارها.
مطالعه مستندات سیستمهاى کامپیوترى موجود.
مطالعه دیکشنرى داده‏ها.
…
4-5-6- مصاحبه
در صورتى که با مطالعه رویه‏هاى مکتوب، نتوان به کلیه اطلاعات مورد نیاز دست یافت، باید با مراجعه به اشخاص و انجام مصاحبه این اطلاعات را جمع‏آورى نمود.
مراحل مصاحبه
مصاحبه باید طى مراحل زیر انجام شود :
شناسائى منابع اطلاعاتى و افرادى که باید مصاحبه شوند.
توجیه شخص مصاحبه شونده از اهداف مصاحبه و گذاشتن قرار مصاحبه.
آماده کردن متن سئوالات مصاحبه.
تعیین طریقه هدایت مصاحبه، براى رسیدن به اهداف و اطلاعات مورد نظر.
احتمالاً دادن سئوالات مصاحبه به شخص مصاحبه شونده، مدتى قبل از جلسه.
برگزارى جلسه در محیطى آرام و حتى‏الامکان دور از محل کار:
توضیح مسئله براى مصاحبه شونده و اینکه چه انتظارى از وى داریم.
انجام سوالات توسط تحلیلگر و شنیدن پاسخهاى مصاحبه شونده.
در نهایت جمع بندى مطالب توسط تحلیلگر و تایید مصاحبه شونده.
پس از جلسه، یادداشت بردارى و تنظیم گزارش مصاحبه توسط تحلیلگر.
خصوصیات مصاحبه
مصاحبه باید از بالا به پائین باشد، یعنى اول باید با مدیران بالاتر مصاحبه کند و بعد با کارمندان زیر دست آنها و احتمالاً پس از اتمام مصاحبه با افراد سطوح پائین، مجدداً مصاحبه با مدیران سازمان انجام شود.
تنها به مصاحبه با افراد سطح بالا اکتفا نکنید. افرادى نظیر منشى‏ها یا کارمندان جزء، گاهى اوقات اطلاعات ذیقیمتى در اختیار شما قرار مى‏دهند.
انتخاب افراد براى مصاحبه، از بین کل کارمندان (چه کسانى مصاحبه شوند) با دقت انجام شود. اینکار باید با توجه به هدف و نه به صورت تصادفى انجام شود.
مصاحبه تلف کننده وقت تحلیلگر است و در حداقل تعداد و حداقل موارد باید انجام شود.
زمان و مکان مصاحبه باید هم براى خود تحلیلگر و هم براى مصاحبه شونده مناسب باشد.
سعى در انجام مصاحبه در جوى غیر رسمى داشته باشید.
رفتار، خودمانى ولى در عین حال حرفه‏اى باشد.
مهمترین نکته در مصاحبه، جلب موافقت کارمندان است. یعنى رفتار به گونه‏اى باشد که اطمینان کارمند جلب شود.
کنترل جلسه نباید از دست تحلیلگر خارج شود. تحلیلگر کنترل کننده جلسه است، نه مصاحبه شونده.
گاهى اوقات باید اجازه دهید مصاحبه برعکس شود، یعنى او سئوال بکند و شما جواب دهید. این موضوع بیشتر در ابتداى جلسه و در هنگام توجیه عمومى مصاحبه شونده نسبت به مسئله و اهداف کار است. اما باید مراقب باشید که کنترل از دست شما خارج نشود.
حتى الامکان مصاحبه شونده را در پاسخ آزاد بگذارید.
مصاحبه و سئوالات بصورت کلیشه‏اى نباشد. در سئوال کردن انعطاف پذیر باشید. حتى اگر متن سئوالات از قبل به شخص داده شده است، اهمیت سئوالات فى‏البداهه از بین نمى‏رود.
از اصطلاحات محلى آن سازمان در مصاحبه استفاده کنید. از بکار بردن واژه‏هاى نامانوس و غیر مصطلح در سازمان بپرهیزید.
سخنرانى نکنید.
از یادداشت پرهیز کنید. ضبط نکنید. بعد از مصاحبه در خارج از محل مى‏توانید یادداشت کنید. مگر یادداشت‏هاى کوتاه، آن هم به مقدار کم. ضبط و یادداشت باعث مى‏شود مصاحبه شونده راحت با سوالات برخورد نکند، و آنچه مى‏خواهد نگوید. همچنین بسیارى از خطاهاى درک، در هنگام یادداشت بردارى پیش مى‏آید.
کار دیگرى انجام ندهید. گوش دادن به حد کافى سخت هست.
در هنگام مصاحبه ذهن خود را فراتر از موضوع جزئى صحبت نگه دارید، و مواظب باشید تا در جزئیات موضوع غرق نشوید و کلیات را فراموش نکنید. فکر مصاحبه کننده باید باز باشد و از بالا به مسئله نگاه کند. به مسائل مهم بیشتر توجه کنید، تا مسائل پیش و پا افتاده. همچنین در مباحث مختلف و جزئى و پراکنده مراقب باشید که گیج نشوید.
از قبل فکر خود را براى خوب گوش دادن تمرین دهید.
در هنگام گوش دادن، به ایده‏هائى که ممکن است از مصاحبه شونده به شما منتقل شود توجه کنید.
در آخر کار آنچه گفته شد را مرور و جمع‏بندى کنید. حتماً تایید مصاحبه شونده را نسبت به جمع بندى خود بگیرید، مبادا درک شما از مطالب بیان شده توسط مصاحبه شونده، اشتباه بوده باشد.
موضوع مصاحبه باید مشخص، و سئوالات از پیش تعیین شده باشد.
سئوالات باید مناسب حال و کار و تحصیلات و دانش مصاحبه شونده باشد.
هر سئوال باید به موضوع خاص و واحدى اشاره کند.
سئوالات باید دقیق باشد.
هدف مصاحبه باید از قبل مشخص باشد.
مصاحبه شونده باید نسبت به موضوع و هدف دقیقاً روشن باشد (در ابتداى جلسه یا حتى قبل از جلسه، با نامه یا شفاها).
طریقه تنظیم سئوالات باید کاملاً حساب شده باشد، به صورتى که پاسخ سئوالات ما را به هدف خاصى برساند. به سوالات بیست سئوالى توجه کنید. کسى مى‏تواند پاسخ را بیابد، که با یک طبقه بندى خوب از سئوالات براى رسیدن به جواب استفاده کند. در عین{P – در واقع بیست سئوالى در بر دارنده فلسفه کدگذارى و طبقه‏بندى کل موجودیت‏هاى (شناخته شده توسط انسان) موجود در جهان به صورت باینرى است، و مشخص مى‏کند به هر عنصر یا موجودیت شناخته شده موجود در جهان مى‏توان از طریق یک کد بیست بیتى دست یافت. اگر چنین طبقه‏بندى وجود داشته باشد و کسى این طبقه بندى و مکانیزم کد گذارى را کاملاً بشناسد، در هر بیست سئوالى موفق و پیروز مى‏شود. البته وسعت خلقت بیش از آن است که بیست بیت براى این کار کافى باشد. P}
اینکه روش طرح سئوال کاملاً با روش طرح بیست سئوالى تفاوت فاحش دارد، و اصلاً نباید شبیه آن باشد.
سئوالات جهت دار نباشد. یعنى مصاحبه شونده را به جهت خاصى هدایت نکند و جواب خاصى را القاء نکند. این موضوع باعث انحراف وغیر قابل استناد شدن مصاحبه مى‏شود.
مصاحبه کننده مى‏تواند قبلاً سئوالات را به مصاحبه شونده بدهد تا خود را براى جلسه آماده کند.
سئوالات باید به تفکیک فعالیتهائى باشد که یک شخص انجام مى‏دهد، یا با آنها ارتباط دارد، و گروه‏بندى و طبقه‏بندى شده باشد.
نکات و نقاط جالب، مهم و ضرورى کار براى صحبت انتخاب شود. از سئوال کردن مطالب غیر لازم و غیر ضرورى و بى‏اهمیت اجتناب کنید.
از سئوالاتى استفاده کنید که پاسخى بیش از بله یا خیر داشته باشند.
صحبت‏هاى مصاحبه شونده را قطع نکنید.
واکنش‏هاى منفى افراد را بپذیرید و سعى در عکس‏العمل نداشته باشید.
با مصاحبه شونده بحث نکنید و سعى در تحمیل عقاید خود نداشته باشید، بلکه فقط جمع‏آورى اطلاعات را انجام دهید. قضاوت نکنید.
در هیچ چیز افراط نکنید.
این احساس را بوجود بیاورید که قصد کمک دارید نه قصد انتقاد.
تحت تاثیر جاذبه‏هاى شخصى یا اظهارات مصاحبه شونده قرار نگیرید، ولى کاملاً به او با احترام توجه کنید. همچنین تحت تاثیر ابهت برخى افراد از جمله مدیران رده بالا قرار نگیرید و با واهمه با آنها برخورد نکنید.
شخصیت و مقام و تحصیلات و دانش مصاحبه شونده را در چگونگى برخورد و بیان (بخصوص اگر مى‏خواهید خودمانى صحبت کنید) مد نظر داشته باشید.
شخص مصاحبه کننده با شخص مصاحبه شونده باید از لحاظ سطح علمى تناسب داشته باشد، بخصوص وقتى مصاحبه شونده داراى تخصص خاصى است.
اگر مصاحبه شونده، لازم است تا براى تهیه اطلاعات و … وقت بگذارد، با مسئول او در مورد این وقت کاملاً هماهنگى شود.
از طولانى شدن مصاحبه و تعدد آن جلوگیرى شود. سئوالات باید موجز، و نیازمند جواب موجز باشد. در زمان مصاحبه و گرفتن وقت کارکنان و مدیران بسیار دقت و صرفه‏جوئى کنید.
از دو جلسه شدن مصاحبه خوددارى کنید. این موضوع باعث مى‏شود تا کارمند جوابهاى خود را بسازد و احیاناً تحلیلگر را گمراه کند. در همان جلسه اول، باید کلیه اطلاعات را کسب کرد.
از طرح سئوالاتى که احتمال پاسخ ندادن مخاطب به آن وجود دارد خوددارى کنید.
براى مصاحبه با کارکنان، از مدیران بالاتر آنها اجازه بگیرید.
وقت شناسى تحلیلگر اهمیت بسیارى دارد. هرگز دیر نکنید.
در صورتى که امکان حضور فیزیکى مصاحبه کننده و مصاحبه شونده دریک محل وجود نداشته باشد، مصاحبه مى‏تواند تلفنى یا از طریق شبکه کامپیوترى بین‏المللى انجام{P – P Internet}
شود. در چنین مواردى به خصوصیات چنین جلساتى باید توجه شود. برخورد چهره به چهره در جلسه اهمیت بسیار زیادى را در برقرارى ارتباط فکرى دارد.
پس از اتمام مصاحبه و خارج از محل مصاحبه، تحلیلگر باید شرح مصاحبه و نکات قابل توجه و کسب شده را در یک گزارش ثبت کند. این کار باید حداکثر چند دقیقه پس از اتمام مصاحبه صورت گیرد. هرگز ثبت گزارش مصاحبه را به ساعات بعد یا روز بعد موکول نکنید. حافظه کوتاه مدت انسان، بسیارى از اطلاعات را بخصوص در هنگام اولین خواب از بین مى‏برد. سستى در ثبت گزارش، تلاش شما را براى کسب اطلاعات از طریقه مصاحبه بى‏ثمر مى‏کند. این گزارش باید موجز و مختصر باشد و نکات کلیدى بدست آمده را شامل شود.
نمونه‏اى از سئوالات مصاحبه
کدام عوامل محیطى بر کار شما اثر زیادى مى‏گذارند؟
چه عواملى باعث مى‏شود کار شما راکد بماند، یا درست انجام نشود؟
چه مقدار از وقت شما صرف کارهائى مى‏شود که به نظر شما مربوط به بى‏برنامگى‏ها و اشکالات در سیستم است؟
چه مواردى پیش مى‏آید که روال عادى کار شما تغییر مى‏کند؟ در این موارد روال کار به چه صورت در مى‏آید؟
در چه کارهائى و در چه زمانهائى، معلوم نیست که انجام یک کار بر عهده کیست و چه کسى چه اختیاراتى دارد؟
چه کنترلهائى براى اینکه کار درست انجام شود وجود دارد؟
5-5-6- پرسشنامه
در شرایط زیر از پرسشنامه استفاده مى‏شود :
1- عدم وجود وقت و فرصت کافى براى مصاحبه.
2- لزوم انجام آمارگیرى.
3- بعد مسافت.
4- نیاز به مراجعه به اسناد و مدارک براى پاسخ به سئوالات.
5- حجم زیاد مخاطبین.
اغلب مواردى که در مصاحبه باید رعایت شود، در تنظیم سئوالات پرسشنامه نیز مطرح و قابل توجه است و باید با در نظر گرفتن شرایط و خصوصیات پرسشنامه و مصاحبه و تفاوتهاى این دو به آن توجه کرد.
همچنین باید در استفاده از پرسشنامه به موارد زیر توجه شود :
نام مخاطب بهتر است سئوال شود، مگر در حالت‏هاى خاص. باید بین پرسشنامه‏اى که در این حالت ارائه مى‏شود با پرسشنامه‏هاى نظرخواهى و ارزیابى تفاوت قائل شد.
در نوع جوابهائى که باید توسط مخاطب تشریح شود، چهارچوبى که باید جواب داشته باشد تشریح شود تا پاسخ چندان دور از انتظار نباشد.
در ابتداى پرسشنامه، با جملات مناسب، دلیل پر کردن این پرسشنامه توضیح داده شود.
حجم پرسشنامه حتى‏الامکان زیاد نباشد.
براى افراد مختلف با شغل‏هاى مختلف، پرسشنامه‏هاى مختلف تهیه شود. از پرسشنامه‏ها و سئوالهاى عمومى پرهیز شود (مگر در موارد لازم).
سعى کنید سئوالات پرسشنامه را طبقه بندى کنید. به گونه‏اى که مخاطب نیز بتواند مطالب را در ذهن خود طبقه‏بندى کند.
فقط اطلاعاتى را بخواهید که بدانید در دسترس است.
سئوالات غیر قابل تفسیر باشد.
حمایت مدیران براى پخش پرسشنامه جلب شود.
تسلیم پرسشنامه بوسیله تحلیلگر انجام شود و نه توسط مدیر و کس دیگر. شخصا خود تحلیلگر پرسشنامه را به شخص بدهد و احیاناً توضیحاتى را به وى ارائه کند.
پرسشنامه باید در مدت مشخص و در مهلت مقرر تکمیل شود (مدت‏دارباشد).
مشخصات یک پرسشنامه خوب :
وضوح و شفافیت.
کارائى – سئوالات کم و کلیدى و پاسخهاى مورد نیاز کوتاه باشد.
جمع‏آورى و استخراج مطالب از آن ساده باشد.
در طراحى یک پرسشنامه خوب نکات متعددى مطرح است که در بخش سوم کتاب در مبحث طراحى محیط و فرم‏ها، توضیحات بیشترى در این مورد ارائه شده است.
6-5-6- مشاهده
اطلاعات جمع‏آورى شده از طریق خواندن رویه‏هاى مکتوب و مصاحبه،از طریق مشاهده محک زده مى‏شود. تحلیلگر به عنوان ارباب رجوع و یا هر عنوان دیگر به مشاهده سیستم مى‏پردازد. به صورتى که سیستم را آنگونه که هست درک کند.
خصوصیات مشاهده
مشخص شود کارها طبق چه مراحلى انجام مى‏شود.
یادداشت بردارى غیر ملموس و پنهان، در مشاهدات و مراحل کار، در زمان لازم انجام شود.
در مشاهده به موارد زیر توجه شود :
روحیه‏افراد (ارباب‏رجوع – کارکنان- مدیران).
برخورد بد با ارباب‏رجوع.
مدت انجام فعالیتها.
کارمندان بیکار.
کارمندان مشغول کار شخصى.
سروصدا و اغتشاش غیر عادى و احیاناً برخوردها.
انباشته شدن کاغذ و پرونده روى میز کارکنان و مدیر.
رفت و آمدهاى زیاد از حد افراد یا کارکنان.
به دنبال یک کارمند گشتن در سازمان.
عدم نظم کارکنان در کار و حضور در محل کار.
نامه‏هاى گم شده.
تاخیر در مراسلات.
محیط عمومى درهم و برهم.
….
در مشاهده موارد زیر انجام شود :
تعیین و ردیابى مبادلات و مراسلات و فراوانى آنها.
ردیابى کاربرد فرم‏ها.
مطالعه حجم کار یا سفارش کار.
مشاهده حرکت‏هاى فیزیکى کارکنان و رفت‏و آمدها.
مشاهده نحوه قرارگرفتن اشیاء و تجهیزات.
مشاهده آمارها و آمارگیرى با استفاده از روشهاى معمول آمارگیرى.
…..
طریقه مشاهده نباید حساسیت برانگیز باشد و نباید به شیوه بازرسان "مچ‏گیرى" شود. زیرا در مراحل بعدى کار تجزیه و تحلیل خدشه وارد مى‏کند.
مشاهده مى‏تواند با واسطه باشد، یعنى از کس دیگرى بخواهیم این کار را بکند و به ما انتقال دهد. در این شرایط، شخص واسط باید کاملاً بر موضوع مسلط شود و توانائى جذب و انتقال مسئله را به تحلیلگر اصلى داشته باشد.
طریقه حضور تحلیلگر براى انجام مشاهده مهم است. حضور تحلیلگر در محل کار نباید ملموس باشد و جلب توجه کند.
7-5-6- مشاوره
تحلیلگر در جمع‏آورى اطلاعات، در صورت نیاز مى‏تواند از مشاوره افراد مختلف سود ببرد. افرادى که معمولاً براى مشاوره انتخاب مى‏شوند، مى‏توانند مدیران سازمانهاى مشابه یا موازى، تحلیلگران دیگر، متخصصین فنى در زمینه‏هاى خاص و یا افراد دیگر باشند. مشاوره به تحلیلگر کمک مى‏کند تا ضعف‏هاى دانش و اطلاعات خود را کسب کند. برخى اوقات، تحلیلگر با استفاده از دانش افراد دیگر از طریق مشاهده، بخش بسیار بزرگى از حجم کار جمع‏آورى اطلاعات سیستم موجود را کاهش دهد. چه در صورتى که شخصى بتواند سرنخ‏ها و مطالب کلیدى را در یک جلسه دوستانه، در اختیار وى قرار دهد، و یا اینکه وى را در تصمیم‏گیرى مناسب راهنمائى و کمک کند، به بسیارى از مصاحبه‏ها و مشاهده‏ها نیازى نخواهد بود.
مشاوره با شخصى انجام مى‏شود که دانش و تجربه بیشترى نسبت به تحلیلگر در موضوع خاص مورد مشاوره دارد. تفاوت مشاوره با مصاحبه آن است که در مشاوره، فرد مخاطب معمولاً از خارج سازمان است و در خود سیستم نقشى ندارد. همچنین در مصاحبه بیشتر به دنبال اطلاعات و عناصر کار هستیم، اما در مشاوره به دنبال دانش و راهنمائى، براى انجام کار تجزیه و تحلیل یک سیستم خاص هستیم.
مشاوره مى‏تواند با اطلاع سازمان و یا بدون اطلاع سازمان انجام شود. در مشاوره باید موضوع مورد مشاوره کاملاً مشخص باشد و قبلاً با شخص مشاوره دهنده در میان گذاشته شده باشد، تا وى خود را براى راهنمائى در این زمینه آماده کند. دانش و راهنمائى‏هاى کسب شده در مشاوره، به طور بسیار مختصر در جلسه مشاوره، و به طور مفصل پس از جلسه در گزارش مشاوره ثبت مى‏شود.
8-5-6- رویه‏هاى غیر رسمى
چرا علاوه بر مطالعه رویه‏هاى مکتوب، به مصاحبه، مشاهده و پرسشنامه نیاز است؟
پاسخ به این سئوال در دو عامل خلاصه مى‏شود :
1- رویه‏هاى مکتوب یا اصلاً موجود نیستند و یا ناقص هستند.
2- وجود رویه‏هاى غیر رسمى.
رویه‏هاى رسمى و غیر رسمى چیستند؟ رویه‏هاى رسمى رویه‏هائى هستند که بر طبق سیستم طراحى شده و آنچه در مستندات سیستم منظور شده عمل مى‏شود. خلاف این رویه‏ها، رویه‏هاى غیر رسمى است. یعنى آنچه در عمل انجام مى‏شود، خلاف چیزى است که در مستندات و رویه‏هاى مکتوب تعیین شده است. رویه‏هاى غیر رسمى، چگونگى انجام کارهائى است که در سیستم پیش بینى نشده وطریقه انجام کار در مستندات اینگونه نبوده است، ولى اکنون اینگونه عمل مى‏شود (شکل 8-6).
پیدایش رویه‏هاى غیر رسمى سبب مى‏شود که سیستم کم‏کم از بین برود و سیستم جدید غیر رسمى جاى آنرا بگیرد. رویه هاى غیر رسمى کم‏کم با رشد کردن، تبدیل به یک سازمان غیر رسمى مى‏شود. یعنى سازمان دیگر بر طبق چارت سازمانى تعیین شده نیست و با مستندات موجود اختلاف اساسى دارد.
در مطالعه رویه‏هاى مکتوب، به دنبال یافتن رویه‏هاى رسمى بوده و در مشاهده و مصاحبه و پرسشنامه به دنبال یافتن رویه‏هاى غیر رسمى هستیم.
چرا رویه‏هاى غیر رسمى در یک سازمان ایجاد مى‏شود؟

دلائل بوجود آمدن رویه‏هاى غیر رسمى
ضعف طراحى. وقتى طراحى مشکل داشته باشد و در کاربرد واقعى نتوان به نحو مناسب از آن استفاده کرد، کاربران سیستم، به صورت خودسر مجبور به اصلاح آن هستند.
توجیه ناکافى افراد در مورد سیستم و لزوم پایبندى به سیستم و عدم توجه به سیستم توسط افراد، بخصوص مدیران.
عدم آموزش صحیح کارکنان در کار با سیستم.
عدم نظارت دقیق روى رویه‏هاى یک سیستم و اجراى آنها.
عدم وجود واحد سیستمها در سازمان و یا عدم توجه به آن و یا عدم فعالیت مناسب آن.
پیدایش شرایط جدید که سیستم قدیم جوابگوى آن نیست.
عدم پشتیبانى مدیریت از سیستم.
اعمال سلیقه‏هاى خودسرانه مدیریت.
عدم به روز رسانى مستندات سیستم، همپاى خود سیستم. با تغییرات در سیستم، مستندات اصلاح نمى‏شود.
ضعف عمومى مستندات.
همانطور که مشاهده مى‏شود، اکثر این موارد متوجه عملکرد تحلیلگر است و تجزیه و تحلیل و توسعه ناقص و اشتباه سیستم، در آینده منجر به عدم استفاده مناسب از سیستم، و تغییر و از بین رفتن تدریجى آن مى‏شود. رویه‏هاى غیر رسمى بزرگترین معضل تخریب سیستمهاى سازمان است.
9-5-6- عدم قطعیت در جمع‏آورى اطلاعات
یکى از مواردى که تحلیلگر در هنگام جمع‏آورى اطلاعات، بخصوص در استفاده از روشهائى چون مصاحبه و پرسشنامه باید به آن توجه کند، عدم قطعیت است. اطلاعات و مطالبى که از طرف کارکنان و افراد دیگر به تحلیلگر مى‏رسد، قطعى و کاملاً درست نیست، و در بسیارى از موارد شامل اشتباهات و خطاهائى مى‏شود.
عدم قطعیت در سه بعد ایجاد مى‏شود :
الف – عدم اطمینان
مثلاً وقتى از یک کارمند در مورد چگونگى انجام یک کار سئوال مى‏کنید، ممکن است پاسخ وى اشتباه باشد، زیرا شخص از آن موضوع اطلاعات کافى نداشته باشد. براى اجتناب از این مسئله، باید در هنگام مصاحبه و یا تنظیم پرسشنامه به دو نکته توجه شود :
1- سئوالات هر شخص باید با توجه به محدوده کار وى باشد.
2- در ابتداى کار به شخص گفته شود که در صورتى که در مورد یک موضوع اطلاعات ناقص دارد، این مطلب را در هنگام پاسخ بیان کند.
با وجود این دو مورد، تحلیلگر باید نسبت به عدم اطمینان به مطالب بیان شده توجه داشته باشد و در هنگام استنتاج به گونه‏اى عمل کند که در صورت عدم واقعیت یک مورد اطلاعاتى، کل تصمیم‏گیرى وى اشتباه نباشد. از جمله مى‏توان از راههاى مختلف و افراد مختلف، به یک عنصر اطلاعاتى دست‏یافت و از صحت عناصر اطلاعاتى مطمئن شد.

ب – عدم دقت
بسیارى از اوقات افراد نمى‏توانند مقدار دقیقى نسبت به یک عنصر اطلاعاتى ذکر کنند. مثلاً وقتى از شخصى سئوال مى‏کنید که "این کار هر چند وقت یکبار صورت مى‏گیرد؟"، وى مى‏گوید "هر دو تا سه ماه". در چنین مواردى، باید تصمیم‏گیرى بر اساس طیف خاصى از مقادیر صورت گیرد. به عبارت دیگر به جاى تصمیم‏گیرى در مورد یک مقدار کاملاً مشخص، در مورد بازه‏اى از مقادیر تصمیم‏گیرى انجام شود. ذهن انسان به صورت خودکار، این بازه‏ها را مورد پردازش قرار مى‏دهد. منطق نادقیق خصوصیات و چگونگى این پردازش را مشخص مى‏کند.
{P – P Fuzzy Logic}
ج- عدم اعتماد
برخى اوقات به راستگوئى یا دروغگوئى شخص مخاطب، اطمینان نداریم. در چنین مواردى باید توجه شود که ممکن است اطلاعاتى که از طریق وى در اختیار ما قرار مى‏گیرد، با واقعیت تطابق نداشته باشد، و وى اطلاعات را با توجه به منافع شخصى، و یا حتى با توجه به عادت به بزرگ نشان دادن برخى کارها به صورتى غیر واقعى، به ما ارائه کند. مثلاً وقتى از یک حسابدار مى‏پرسید که "آیا راهى براى تغییر و دست‏بردن در دفاتر وجود دارد؟"، وى پاسخ دهد "خیر". ولى در حقیقت راهى وجود داشته باشد، و وى این راه را براى زمان مبادا مخفى نگه داشته باشد.{P – البته معمولاً حسابداران همیشه چنین راهکارهاى مخفى را براى خود محفوظ نگه مى‏دارند، همانطور که برنامه‏نویسان کامپیوتر نیز، چنین راهى را براى نفوذ به سیستمى که خود آنرا نوشته‏اند دارند! P}
تحلیلگر باید با دقت و بررسى موشکافانه، مطالب غیر واقعى و نادرست بیان شده از طرف افراد مختلف (حتى مدیران) را کشف کند و در تصمیم‏گیرى نهائى و تنظیم مستندات به آن توجه کند.
10-5-6- شبیه‏سازى و بررسى نمونه در موارد خاص
بسیارى از اوقات مشاهده عملکرد سیستم واقعى براى تحلیل، ممکن و مقرون به صرفه نیست. استفاده از سیستمهاى شبیه‏ساز مى‏تواند در چنین مواردى کمک کننده باشد. سیستمهاى شبیه‏ساز سیستمهائى هستند که در محیطى مجازى، رفتار سیستم واقعى را تقلید مى‏کنند. براى انجام شبیه سازى، باید یک مدل از بخشى از محیط واقعى را، که مى‏خواهیم رفتار آن را مشاهده کنیم ایجاد کرده، و با پیاده‏سازى مدل به صورت دستى و یا کامپیوترى، فعالیت سیستم را شبیه‏سازى کنیم. مثلاً از این طریق مى‏توان، رفت و آمد بین بخشهاى مختلف و مراجعه ارباب رجوع را به سازمان شبیه‏سازى نمود، و میزان ازدحام افراد را طى زمانهاى مختلف مشاهده نمود. این کار بخصوص در زمانى که بازه زمانى که لازم است تا مشاهده شود، بسیار طولانى است و انتظار کشیدن در محیط واقعى براى رسیدن زمان مناسب و رخ دادن تمام حالات ممکن میسر نباشد، بسیار مفید خواهد بود. باید توجه داشت که شبیه‏سازى سیستم موجود، با شبیه‏سازى سیستم جدید در هنگام آزمایش طراحى متفاوت است، که در فصول آینده آنرا توضیح خواهیم داد.
{P – چگونگى مدل‏سازى و انجام فعالیت شبیه‏سازى، خود امر مفصلى است که در کتب مختلف شبیه سازى، کاملاً مورد بحث قرار گرفته است و از مقوله این کتاب خارج است. P}

6-6- درک سیستم موجود و تهیه اطلاعات خلاصه‏اى در مورد سیستم موجود
پس از جمع‏آورى اطلاعات در مورد سیستم و مسائل محیطى و محدوده تحت مطالعه، باید مستندات خلاصه‏اى از وضعیت و عملکرد و فعالیتهاى سیستم موجود تهیه شود. به عبارت دیگر، جمع‏بندى اطلاعات جمع‏آورى شده در مورد سیستم موجود انجام شود. این موضوع در صورتى باید انجام شود، که مستندات قبلى سیستم، موجود نباشد و یا اینکه با سیستم موجود و فعال در سازمان تطابق نداشته باشد (که اغلب نیز چنین است).
پس از تدوین، این مستندات به مدیریت براى اظهار نظر داده مى‏شود. مدیریت در صورت وجود اشکال و نواقص، این موارد را براى اصلاح به تحلیلگر ارائه مى‏کند. بهتر است مستندات براى کنترل به چند نفر از کارکنان باسابقه و مسلط به سازمان داده شود، و نظرات آنان هم در این مورد خواسته شود. در صورت عدم انجام این اصلاحات و نواقص در این مرحله، به هر مقدار که باشند، نواقص بسیار بزرگترى را در مراحل بعدى کار ایجاد خواهد کرد، که نیاز به صرف زمان و اصلاحات بیشترى خواهد داشت.
1-6-6- دلایل تدوین و تنظیم مستندات سیستم موجود
امکان ارزیابى فعالیت مطالعه سیستم، با امکان پذیر شدن مقایسه بین سیستم جدید و قدیمى.
ارجاعات به سیستم موجود، در مستندات سیستم جدید.
بخش یا بسیارى از بخشها احتمالاً دست نخورده باقى مى‏ماند.
این مستندات مبنى و ماخذ کار تجزیه و تحلیل خود تحلیلگر واقع مى‏شود.
در آموزش کارکنان به کمک مى‏آید.
ارجاعات ارزیابى‏هاى مطرح در گزارش امکان سنجى به این مستندات ارائه مى‏شود.
2-6-6- بخشهاى مستندات سیستم موجود
مستندات سیستم موجود باید داراى بخشهاى زیر باشد. نکته مهم آنست که این موارد در سیستمهاى مختلف متفاوت است، و لزوماً در تمام سیستمها به این شکل نخواهد بود. این مستندات در مستندسازى سیستم جدید نیز ارزش بسیار زیادى دارد. بخشهاى مستندات عبارتند از [PCC90] :

الف – سازمان
چارت سازمانى، خصوصیات و وظایف هر یک از واحدها.
ب – خط مشى‏ها و روال‏ها
لیست خط مشى‏ها و روالهاى موجود.
در حال حاضر آیا انجام مى‏شود؟ آیا نگهدارى مى‏شود؟ روش‏هاى انجام؟ توسط چه کسى استفاده مى‏شود؟ چه وقت استفاده مى‏شود؟ تناقض‏ها و مشکلات موجود چیست؟
ج- خروجى‏هاى سیستم
شکل خروجى‏ها، کاربرد، مورد استفاده، مشکلات در دقت و کاربرد.
د- ورودى‏هاى سیستم
شکل ورودى، کاربرد، مشکلات در دقت و کاربرد.
ه- توضیح پردازش جارى
سیستم فیزیکى
جریان کار عمومى، حجم و زمان بندى، کارائى سیستم، محدوده‏هاى انسان و ماشین، نقاط کنترل و مکانیزم‏هاى کنترل، برنامه‏ریزى کار و در نظر گرفتن تقدم‏ها و اولویت‏ها، مشکلات و تنگناها.
سیستم منطقى
جریان داده‏ها در سیستم، تبدیلات و پردازش‏هاى موردنیاز در سیستم، جریان داده‏هاى نادقیق، ناسازگار و ناموجود.
و – پرونده‏ها، فایل‏ها و بایگانى‏ها
توضیح محتویات، رکوردهاى اطلاعاتى، روش‏هاى نگهدارى و به‏روز در آورى پرونده‏ها، طریقه مدیریت بایگانى، طریقه نگهدارى فیزیکى بایگانى، مشکلات.
ز – سیستمهاى پیرامونى و محیطى
سیستمهائى که باید با این سیستم ارتباط برقرار کنند، ماهیت ارتباطات و وابستگى‏هاى بین سیستمها، جریان داده‏ها، بایگانى‏هاو پرونده‏هاى مشترک.

7-6- پى‏بردن به مشکل
پى‏بردن به مشکل در دو زمان مطرح مى‏شود و هر یک داراى خصوصیاتى است.
1- در ابتداى احساس نیاز به تجزیه و تحلیل و مشاهده مشکل در سازمان.
بحث این موضوع در فصل گذشته انجام شد. در این مرحله فقط حس مى‏کنیم مشکلى وجود دارد.
2- در هنگام مطالعه سیستم موجود
شناسائى دقیق مشکل در این مرحله انجام مى‏شود. در این مرحله مشکل، خصوصیات آن، ابعاد آن، ریشه‏ها و عوامل آن و راه‏حل‏هاى کلان براى رفع آن شناسائى مى‏شود.
در این مرحله باید :
1- مشکلاتى را که بروز کرده است دقیقاً شناسائى و ثبت کرد.

2- ریشه‏هاى مشکل را یافت. باید دید چه عاملى باعث بروز مشکل گردیده است.
3- خط مشى‏هاى اساسى و راه‏حل‏هاى کلان براى از بین بردن ریشه‏هاى مشکل و خود مشکل (عارضه) را ارائه کرد. نباید وارد جزئیات راه حل شد، بلکه باید اصول مبارزه را مشخص کرد تا بتوان روش را مورد ارزیابى و تعیین هزینه قرارداد.
چند نکته
ممکن است چیزى که به عنوان مشکل مطرح شده است، خود در واقع مشکل نباشد و عارضه مشکل دیگرى باشد. باید بین علت مشکل، و خود مشکل یا عارضه مشکل فرق گذاشت. مثلاً وقتى فردى از ناراحتى و درد معده خود شکایت مى‏کند، ممکن است ابتدا زخم معده، مشکل وى تشخیص داده شود. ولى زخم معده خود داراى عاملى است، و بیمارى روحى و فشارهاى عصبى مى‏تواند عامل آن باشد. زخم معده عارضه، و فشار عصبى ریشه مشکل است. در سازمان همیشه باید به دنبال آن بگردیم که چه عاملى باعث ایجاد این مشکل شده است. در صورت عدم یافتن و بر طرف نمودن ریشه مشکل، مشکل باز به نوعى دیگر خود را نشان خواهد داد.
راه‏حل‏هاى ارائه شده باید هم براى درمان عارضه مشکل، و هم براى رفع ریشه‏هاى مشکل باشد. یعنى هم ریشه و هم عارضه باید برطرف شود. باید بدانیم که همانطور که رفع ریشه مشکل مهم است، برطرف کردن عارضه نیز مهم است، زیرا درصورت عدم برطرف کردن عارضه، حتى اگر ریشه قطع شده باشد، ممکن است مشکل دیگرى بروز کند. مثلاً اگر براى درمان همان بیمار دچار زخم معده، تنها به مداواى فشار عصبى و بیمارى روحى وى بپردازیم، وى از زخم معده خواهد مرد.
ریشه‏یابى و پیدا کردن راه حل براى مشکل کاملاً رهیافتى و براساس تجربه است و قاعده کلیشه‏اى و مشخصى ندارد.
همه مشکلات سازمان، مشکلات سیستم نیستند. مشکلاتى نظیر پول نداریم، قوانین دولتى اشکال دارد، و… که امکان رفع آن توسط سازمان وجود ندارد از دیدگاه سیستم جزء مشکلات نیستند. بلکه جزء محدودیتها هستند.
ممکن است تحلیلگر در هنگام مطالعه سیستم، به مشکلاتى برخورد کند که مربوط به محدوده فعالیت وى نیست و یا به کار وى مربوط نیست. مثلاً متوجه شود که یکى از کارمندان در دفاتر مالى سازمان دستکارى کرده است. در چنین مواردى نباید در این موضوع دخالت کند، و تنهاباید مشکلات کشف شده احتمالى که غیر مرتبط با سیستم یا خارج از محدوده بررسى هستند، در صورت لزوم در یک گزارش کاملاً جداگانه و محرمانه (غیرعلنى) و گاه غیر رسمى، به مدیر اعلام شود. در این گزارش باید قید شود که، "قصد از این گزارش دخالت در امور سازمان نیست و تنها موارد مشاهده شده گزارش مى‏شود، و پیگیرى این موارد بر عهده تحلیلگر نمى‏باشد".
8-6- بررسى امکان پذیرى
وقتى راه‏حلى براى رفع مشکل (حتى به صورت کلان) ارائه مى‏شود، باید مشخص شود که آیا این راه حل عملى است یا خیر. این کار در بررسى امکان‏پذیرى انجام مى‏شود. با توجه به اینکه بررسى امکان پذیرى به موازات تمام فعالیتها و تمام مراحل انجام مى‏شود و حتى مواردى را چون تعیین محیط نرم‏افزار و سخت‏افزار نیز شامل مى‏شود، و این فعالیتها نیز باید مورد امکان سنجى قرار گیرند، این فعالیت به صورت یک فعالیت مستقل در چرخه حیات ذکر نشد. و جزء مراحل چرخه حیات توسعه سیستم محسوب نمى‏شود. بلکه یک فعالیت عمومى است که در تمام مراحل و فعالیتها باید انجام شود. این موضوع در فازهاى بعدى نیز مطرح است و امکان سنجى با مفهوم مطلق آن، در تمام مراحل حتى در مطالعه و طراحى سیستم جدید و در هنگام پیاده‏سازى نیز انجام مى‏شود. همانطور که پس از انجام هر کار باید صحت انجام آن کار نیز مورد کنترل و آزمایش قرار گیرد، پس از ارائه هر پیشنهاد و طرح، باید امکان‏پذیر بودن آن کنترل شود.
با توجه به اینکه پس از ارائه راه‏حل کلان براى رفع مشکل، یک کنترل عمده بر بررسى امکان‏پذیرى باید انجام شود(چه در صورت عدم این بررسى، کلیه فعالیتهاى این فاز و فازهاى بعد تلف شده و به باد خواهد رفت)، در این نقطه، به توضیح عمومى فعالیت بررسى امکان‏پذیرى یا امکان سنجى مى‏پردازیم. نکته دیگر آن است که بررسى امکان‏پذیرى با همین ساختارى که ذکر خواهد شد، در فاز صفر پروژه نیز در سطحى بسیار محدود و مختصر انجام مى‏شود، که به دلیل ذکر آن در این نقطه و اجتناب از تکرار، در فصل گذشته تنها به شکل مختصر مطرح شده است.
مهمترین نقطه براى بررسى امکان‏پذیرى پس از مشخص کردن مشکل و راه‏حل‏هاى آن است. امکان‏سنجى همانطور که از نام آن مشخص است، "تعیین میزان امکان‏پذیرى انجام یک طرح از ابعاد گوناگون" است. بررسى امکان پذیرى در حداقل پنج جنبه مختلف یک سیستم انجام مى‏شود :
الف – امکان سنجى اقتصادى و مالى
این امکان پذیرى از سه دیدگاه کنترل مى‏شود :
1- آیا بودجه و منابع کافى براى انجام اصلاحات موجود است؟
براى تعیین این امکان‏پذیرى، باید مشخص شود که میزان هزینه توسعه سیستم در کلیه فازها در چه محدوده‏اى است، و تخمینى مناسب از هزینه‏ها ارائه شود. سپس این تخمین با بودجه اختصاص داده شده یا قابل اختصاص به اینکار مقایسه شود.
2- آیا سیستم داراى منفعت آشکار یا پنهان اقتصادى است؟
منفعت سیستم مى‏تواند پنهان و یا آشکار باشد. منفعت پنهان مى‏تواند از طرق غیر مستقیم و از طریق افزایش بهره‏ورى در جامعه ایجاد شود. یعنى یک سیستم با انجام اصلاحات، مستقیماً سود اقتصادى خود را دریافت نکند، ولى سود این اصلاحات به نحوى به جامعه و یا خود سیستم بازگردد. مثلاً کاهش زمان معطل شدن ارباب رجوع یا راحت‏تر شدن کار کارکنان یا ارائه سرویسهاى اطلاعاتى به مدیریت که قبلاً انجام نمى‏شده است، مى‏تواند نمونه‏هائى از افزایش منفعت پنهان سیستم باشد. منفعت با مقایسه بین هزینه‏هاى انجام شده بر سیستم، به صورت اصلاحات و سود اقتصادى آشکار یا پنهان حاصل از اصلاحات محاسبه مى‏شود.
3- آیا سرمایه توسعه سیستم برگشت داده مى‏شود؟
در صورتى که سیستم داراى منفعت آشکار باشد، در مدتى معمولاً مشخص، هزینه صرف شده در توسعه و اصلاح سیستم، به سیستم بر خواهد گشت و پس از آن، میزان افزایش کارائى سازمان به عنوان سود سرمایه‏گذارى دراز مدت اصلاح سیستم محسوب خواهد شد. این مسئله بیشتر در شرکت‏هاى خصوصى و تولیدى مطرح است اما در سازمانهاى دولتى نیز داراى اهمیت است. یک مجموعه اقتصادى براى صرف هزینه در اصلاح سیستم، باید توجیه اقتصادى ارائه کند.
روشهاى محاسبه هزینه و تجزیه و تحلیل منفعت در فصل هفتم مورد بحث قرار خواهد گرفت.
ب – امکان پذیرى برنامه‏ریزى
پروژه‏هاى اصلاح و توسعه سیستم باید قابل برنامه‏ریزى و پیش‏بینى باشند. در حالیکه بخش بزرگى از پروژه‏هاى تحقیقاتى قابل برنامه‏ریزى و پیش‏بینى دقیق نیستند. شاید یک مرکز تامین کننده هزینه یک پروژه تحقیقاتى، بتواند براى به نتیجه رسیدن طرح، تا مدت نامعلومى صبر کند، ولى معمولاً یک سازمان سفارش دهنده پروژه اصلاح و توسعه سیستم، امکان چنین صبرى را ندارد. با توجه به اینکه معمولاً سازمانها در هنگام انجام تجزیه و تحلیل سیستم، گریبانگیر مشکلات متعددى هستند، که آنها را به انجام اصلاحات واداشته، و مسائل خود پروژه تجزیه و تحلیل نیز به مشکلات موجود اضافه شده است.
با توجه به تمام این موارد، پروژه تجزیه و تحلیل سیستم و فعالیتهاى آن باید قابل پیش‏بینى و تخمین صحیح، و در نهایت قابل برنامه ریزى باشد.
تشخیص اینکه یک پروژه قابل برنامه‏ریزى است یا خیر کار ساده‏اى نیست. در حقیقت براى اینکه به طور قطعى بتوانیم بگوئیم که این پروژه را مى‏توان طبق زمانهاى برنامه‏ریزى شده جلو ببریم یا نه، باید یکبار پروژه را اجرا نمائیم! اما قطعاً چنین کارى عملى نیست. چه وقتى پروژه را اجرا کردیم، دیگر نیازى به تعیین امکان‏پذیرى آن نداریم.
پس تحلیلگر باید با استفاده از ذهن خود، و با استفاده از تجربیات خود این کار را انجام دهد. تشخیص قابل برنامه‏ریزى بودن یک پروژه، هیچ کلیشه یا روش مشخصى ندارد و کاملاً رهیافتى است. اما مى‏توان پاسخ دو سئوال را در این تشخیص موثر دانست :
1- با توجه به نیروها و منابع موجود، آیا پروژه از نظر زمانى ممکن است؟
2- آیا اصولاً فعالیتهاى پروژه قابل پیش‏بینى است؟
ج – امکان سنجى فنى
براى انجام این امکان سنجى باید به سئوالات زیر پاسخ داده شود :
1- آیا تکنولوژى مورد نیاز وجود دارد؟
2- آیا این تکنولوژى یک تکنولوژى عملى و جاافتاده و قابل استفاده است؟ آیا این تکنولوژى تنها در آزمایشگاهها استفاده شده است؟
3- آیا این تکنولوژى در دسترس است؟ یا باید از خارج از کشور آن را به سختى وارد و پشتیبانى کرد؟
4- آیا براى استفاده از این تکنولوژى منابع کافى (متخصص، کتابهاى راهنما، شرکت‏هاى پشتیبانى کننده و….) وجود دارد؟
5- آیا این تکنولوژى در مدت عمر پیش‏بینى شده سیستم دوام خواهد آورد؟. به عبارت{P – براى اطلاع از عمر سیستم به فصل نهم – نگهدارى سیستم مراجعه کنید. P}
دیگر آیا این تکنولوژى قبل از اتمام عمر سیستم نخواهد مرد؟. موارد بسیارى هستند که یک سیستم تنها به دلیل استفاده از تکنولوژى که عمر آن به پایان رسیده و دیگر از طرف شرکت‏هاى مربوطه پشتیبانى نمى‏شود، قادر به ادامه فعالیت خود نیست.
6- آیا فرهنگ استفاده از این تکنولوژى هم اکنون وجود دارد؟
{P – براى نمونه‏اى از مشکلات در فرهنگ استفاده از تکنولوژى به مقالات [م‏ج‏ا74] و [م‏ج‏ا76] رجوع کنید. P}
7- آیا دانش استفاده از این تکنولوژى، در محیط سازمان و کشور وجود دارد و یا قابل کسب است؟
بررسى امکان پذیرى فنى، نقش عمده‏اى را در پروژه‏هاى اصلاح و توسعه سیستم بازى مى‏کند. بسیارى از پروژه‏هاى توسعه سیستم، به دلیل پیش‏بینى استفاده از تکنولوژى خاصى که هنوز شرایط مناسب از آن تکنولوژى در محیط سازمان بوجود نیامده بود، شکست خورده است.
د- امکان سنجى عملیاتى
امکان سنجى عملیاتى مشخص مى‏کند، که آیا عملیات اصلاحات و توسعه سیستم عملى است یا خیر. این موضوع در دو بعد قابل طرح است.
1- آیا مسئله قابل حل، و سیستم ماهیتا قابل ایجاد است؟
آیا اصولاً و منطقاً مى‏توان چنین مشکلى را با چنین راه حلى بر طرف نمود؟
2- آیا سیستمى که ماهیتا قابل ایجاد است، عملاً هم قابل ایجاد است؟
بسیارى از اوقات یک سیستم، از لحاظ منطقى هیچ مشکلى را در بر ندارد. اما عملاً نمى‏توان آن را انجام داد. مثلاً در یک دانشگاه، مسئله سرقت از محیط دانشگاه یک مشکل است. بخش عمده اشیاء مسروقه از طریق صندوق عقب اتومبیل‏ها از محوطه دانشگاه خارج مى‏شود (در واقع تنها راه خروج این اشیاء با توجه به حجم آنها همین راه است). یک راه حل منطقاً قابل اجرا، آن است که کلیه اتومبیل‏هاى افرادى که از دانشگاه خارج مى‏شوند، مورد بازرسى قرار گیرد. اما این کار عملاً قابل اجرا نیست. زیرا براى بسیارى از اساتید دانشگاه و محققانى که در این دانشگاه کار مى‏کنند، این کار یک توهین تلقى مى‏شود. پس باید راه دیگرى را انتخاب کرد.
در نهایت سئوالهاى زیر در این بررسى کمک کننده خواهد بود:
1- آیا مدیریت از سیستم حمایت مى‏کند ؟
2- آیا افراد، سیستم را مى‏پذیرند؟
3- آیا محیط عملیاتى کاربران و مدیران تغییر پیدا مى‏کند؟ اگر پاسخ مثبت است آیا کاربران و مدیران خود را با محیط جدید وفق خواهند داد؟
ه- امکان پذیرى عوامل انسانى
انسانها داراى خصوصیات جسمى و روحى خاصى هستند. براى آنکه یک سیستم موفق براى فعالیت انسانها ایجاد شود، این خصوصیات باید مورد توجه قرار گیرند. باید مشخص شود که آیا سیستم، خصوصیات و شرایط محیطى مناسب براى فعالیت انسانها را ایجاد مى‏کند؟. آیا شرایط جسمى و روحى انسانها، اجازه مى‏دهد که در سیستم جدید به نحو مطلوب فعالیت کنند؟. مثلاً یک راه افزایش حجم کار یک سازمان، شبانه‏روزى کردن آن است. در چنین حالتى آیا کارکنان مى‏توانند در شیفت‏هاى مختلف با کارائى و بازدهى مناسب عمل کنند؟ شناسائى عوامل انسانى در این کار ما را یارى خواهد داد. این موضوع در بخش سوم کتاب مورد بحث قرار خواهد گرفت.
نکته قابل توجه در بررسى امکان پذیرى آنست که باید بین دو نوع مختلف امکان پذیرى تفاوت قائل شد :
1- امکان پذیرى فعالیت یک سیستم
آیا خود سیستم پیشنهاد شده قابل استفاده است ؟ (اگر ایجاد شود)
2- امکان پذیرى پروژه توسعه سیستم
آیا سیستم پیشنهاد شده قابل ایجاد است؟
گاهى اوقات یک سیستم ماهیتا قابل استفاده و مفید است، اما امکان ایجاد آن وجود ندارد. نقل‏قولى به طنز در جنگ جهانى دوم حاکى از آن است که در زمان حمله زیردریائى‏هاى آلمان به قواى متفق، از همه دانشمندان خواسته شد تا راه‏حلى براى از بین بردن زیردریائى‏ها پیشنهاد کنند. یکى از دانشمندان با ارائه این پیشنهاد که در صورتى که آب اطراف زیردریائى را گرم کنیم، در فلان قسمت تجهیزات آن نقصى پدید آمده و زیردریائى مجبور به صعود به سطح آب مى‏شود. وى با آزمایش یک ماکت این موضوع را اثبات نمود. همه از این کار استقبال کردند و از وى پرسیدند که حالا چطور آب اطراف زیردریائى را گرم کنیم؟ وى گفت : این را من هم نمى‏دانم!
{P – نویسنده از واقعیت یا عدم واقعیت این طنز و سرنوشت این دانشمند هیچ اطلاعى ندارد! P}
9-6- تعریف دقیق مسئله
پس از انجام فعالیتهاى ذکر شده، در این نقطه ما دو چیز را مى‏دانیم :
1- وضعیت سیستم موجود چیست؟
2- مشکلات سیستم موجود چیست؟
با توجه به این موضوع، باید پس از تعریف دقیق دو موضوع فوق، دقیقاً مشخص کنیم که در مرحله مطالعه سیستم به دنبال چه هستیم، و این یعنى تعیین دقیق اهداف، موضوع و محدوده کار.
1- اهداف
هدف ما از اصلاح سیستم چیست و ما به دنبال رسیدن به چه چیز هستیم؟
هدف باید قابل اندازه‏گیرى باشد. یعنى در انتهاى کار باید بدانیم که آیا به اهداف تعیین شده رسیده‏ایم یا خیر. مواردى چون :
بهتر کردن وضع کار.
افزایش سرعت کار.
بالا بردن کیفیت.
هیچیک به عنوان اهداف محسوب نمى‏شوند. ولى مواردى چون :
رساندن زمان انجام دادن کار بررسى و صدور مجوز ساخت به حداکثر دو روز.
افزایش 15% کارائى سازمان.
کاهش 20% از تعداد کارکنان بدون کاهش تولید.
فراهم آوردن امکان تهیه گزارش‏هاى آمارى طبق مشخصات لیست الف به پیوست (یک لیست فرضى) طى حداکثر 5 ساعت از زمان درخواست مدیر.
مى‏توانند جزء اهداف عملیات توسعه سیستم باشند.
باید بین اهداف سیستم و اهداف توسعه سیستم تفاوت قائل شد. اهداف سیستم، اهدافى هستند که سازمان از فعالیت خود دارد. به این اهداف، اهداف سازمانى نیز گفته مى‏شود. مثلاً هدف یک کارخانه تولیدى، کسب سود مشخص، از تولید یک محصول مشخص است. اهداف توسعه سیستم، اهدافى است که تیم تجزیه و تحلیل سیستم، از انجام پروژه تجزیه و تحلیل و طراحى سیستم دنبال مى‏کند. مقصود ما از اهداف، نوع اخیر آن است و مثال‏هاى ذکر شده فوق، همین موضوع را مشخص مى‏کند.
سئوالى که ممکن است در اینجا مطرح شود، آنست که این اهداف در هنگام احساس نیاز و درخواست انجام پروژه مشخص مى‏شود. اما پاسخ آنست که خیر. در هنگام بررسى مقدماتى در فاز صفر، هنوز مشکلات به صورت دقیق مشخص نشده است، و تنها پس از تعیین دقیق مشکلات است که مى‏توان اهداف را با دقت و همانند مثالهاى ذکر شده در چند سطر قبل تعیین نمود.
2- تشریح موضوع
موضوع سیستم جدید و خصوصیات آن و توانائیها و قابلیتهائى که سیستم جدید باید ارائه کند در این بخش مشخص مى‏شود. با توجه به سیستم موجود، مشکلات، ریشه‏ها و راه‏حل‏هاى ارائه شده، چهارچوب سیستم جدید در این بخش مشخص مى‏گردد. این چهارچوب به عنوان محور کار طراحى سیستم تعیین مى‏شود. در تشریح موضوع باید مشخص شود، سیستم جدید تا چه حد از امکانات سیستمهاى کامپیوترى بهره خواهد برد و چه بخشهائى به صورت مکانیزه و چه بخشهائى دستى عمل خواهند کرد. در انتهاى تشریح موضوع، نمودار مفهومى سیستم تعیین و ترسیم مى‏شود(شکل10-6). نمودار مفهومى سیستم در این مرحله، از نمودار مفهومى سیستم جدید ترسیم شده در فاز قبلى، دقیق‏تر و قطعى‏تر بوده و اشکالات آن بر طرف شده است. (نمودار مفهومى در فاز بعدى نیز مجدداً ترسیم و اصلاح مى‏شود). همچنین در این قسمت باید خط مشى‏هاى اساسى در توسعه سیستم جدید مشخص شود، و تعیین شود اصولاً سیستم جدید بر چه‏محورهائى باید ایجاد شود و چه محورهائى از سیستم موجود باید تغییر کند.
3- تشریح محدوده کار
باید مشخص شود، محدوده کار توسعه سیستم کجاست و سیستم در چه بخشهائى از سازمان، مورد اصلاح واقع مى‏شود. همچنین باید مشخص شود که در توسعه سیستم، چه بخشها و واحدهائى از سازمان درگیر خواهند شد.
باید توجه کرد که عدم تعریف دقیق کار، ممکن است باعث گمراه شدن و انحراف تحلیلگرى که مطالعه و طراحى سیستم جدید را انجام مى‏دهد باشد. در واقع این بخش از مستندات سیستم، چهارچوب کار مطالعه و طراحى سیستم جدید را تعیین مى‏کند.

از طرف دیگر، مدیریت با تایید گزارش مطالعه سیستم موجود، تعریف دقیق مسئله را تایید مى‏کند و اگر این تعریف دقیقاً انجام نشده باشد، در انتهاى مطالعه سیستم نمى‏توان کار را ارزیابى درستى کرد و مشخص کرد که آیا تیم انجام دهنده مطالعه و طراحى سیستم جدید به اهداف خود دست یافته است و یا خیر.
10-6- تعیین محیط عمومى و بستره نرم‏افزارى و سخت‏افزارى سیستم کامپیوترى
در مرحله مطالعه سیستم موجود، در صورتى که سیستم برپایه یک سیستم کامپیوترى بنا مى‏گردد، و یا اینکه قرار است از یک سیستم کامپیوترى استفاده کند، باید بستره سیستم کامپیوترى، اعم از سخت‏افزار یا نرم‏افزار تعیین شود.
بستره سیستم کامپیوترى باید با توجه به شرایط محیطى و نیازهاى سازمان تهیه شود. انتخاب بستره مناسب داراى اهمیت بسیارى است. تنها خریدن تعدادى کامپیوتر و یک نرم‏افزار و نصب و استفاده از آن راهگشا نیست. تعداد سازمانهائى که داراى چندین نرم‏افزار و سخت‏افزار مختلف ولى غیر قابل استفاده هستند زیاد است. دلیل عدم استفاده از این سیستمها، عدم توانائى آنها نیست. بلکه بسیارى از این سیستمها از انواع پیشرفته و داراى امکانات متعدد هستند. مسئله در عدم تطابق شرایط محیطى سازمان، با شرایط سیستم مورد نظر است. مثلاً در یک سازمان، پائین بودن فرهنگ عمومى انفورماتیک افراد و محیط آن سازمان و کم بودن معلومات مسئولین سازمان، درک یک سیستم کاملاً پیشرفته را مشکل مى‏سازد و به همین دلیل استفاده از این سیستم هرگز انجام نمى‏شود.
1-10-6- پارامترهاى انتخاب بستره سیستم کامپیوترى
پارامترهاى قابل توجه در تعیین بستره سخت‏افزارى یا نرم‏افزارى عبارتند از:
نوع سخت‏افزار ( PC , Mini و … ).
مدل سخت‏افزار.
تجهیزات جانبى سخت‏افزار مربوطه.
موجود بودن دانش راهبرى و هدایت سخت‏افزار مربوطه.
موجود بودن قطعات یدکى سخت‏افزار مربوطه.
وجود پشتیبانى مناسب براى سخت‏افزار مربوطه توسط شرکت‏هاى ارائه کننده سیستمها.
امکان ارتباط با سیستمهاى سخت‏افزارى دیگر.
امکان فارسى سازى.
شرایط مناسب براى سیستم عامل مربوطه (محیط سخت‏افزارى و نرم‏افزارى).
قدرت سیستم عامل مربوطه در کاربردهاى مختلف.
نرم‏افزارهاى موجود بر روى سیستم عامل مربوطه.
محیط سیستم عامل مربوطه (گرافیکى، خط دستورى، … ).
{P – P Command Line}
قابلیت یادگیرى و کار با سخت‏افزار و نرم‏افزار در سازمان.
امکانات و توانائى‏هاى مالى سازمان.
نیروى متخصص موجود براى راهبرى و انجام عملیات بر سخت‏افزار یا نرم‏افزار مربوطه.
مستندات موجود در زمینه سخت‏افزار و نرم‏افزار مربوطه و کیفیت و کامل بودن آنها.
آشنائى عمومى در جامعه با سخت‏افزار یا نرم‏افزار مربوطه.
امکان توسعه آینده سیستم.
1- توسعه بستره.
2- توسعه نرم‏افزار کاربردى.
عملکرد سیستم‏کاربردى به عنوان سیستم جامع (توزیعى یا متمرکز).
موارد استفاده در آینده و حال در سازمان، نسبت به بستره مورد نظر براى کاربرد جارى و سایر کاربردها.
هزینه خرید سیستمهاى سخت‏افزارى و نرم‏افزارى (بستره).
هزینه نگهدارى سیستمهاى سخت‏افزارى و نرم‏افزارى (بستره).
سازمان مورد نیاز براى مدیریت و راهبرى و نگهدارى سیستم.
مسئله اتصال شبکه‏اى و مخابراتى.
شرکت‏ها و موسسات ارائه کننده سیستمهاى سخت‏افزارى و نرم‏افزارى مربوطه از نظر :
اعتبار.
خدمات.
توانائى‏ها.
سوابق.
انجام آموزش مناسب به کارکنان توسط شرکت‏هاى ارائه کننده سیستمها.
انعطاف‏پذیرى سیستم (نرم‏افزار و سخت‏افزار) در طراحى و ساختمان.
سرعت، ظرفیت، واحدمندى و … سخت‏افزارها.
بسته‏هاى نرم‏افزارى کاربردى موجود و قابل استفاده براى سیستم.
مشکلات‏در نصب.
ساختمان داخلى سیستم (نرم‏افزار و سخت‏افزار).
امکانات جانبى.
میزان برآورده کردن نیازهاى عملیاتى و توانائى‏هاى مورد نیاز سیستم توسط بسته نرم‏افزارى.
امکان مشاهده توانائیها قبل از خرید.
…
2-10-6- تهیه نرم‏افزار – بسته نرم‏افزارى
در تهیه نرم‏افزار کاربردى براى یک سیستم کامپیوترى مى‏توان از سه روش استفاده کرد :
1- تولید نرم‏افزار سفارشى توسط یک تیم تولید کننده نرم‏افزار.
در این نوع از تهیه نرم‏افزار، زمان و هزینه زیادى باید صرف تولید نرم‏افزار شود و قابلیت اطمینان سیستم نیز نسبت به دو حالت دیگر کمتر است. مزیت این روش آنست که نرم‏افزار دقیقاً مطابق نیازهاى سازمان ایجاد مى‏شود.
2- خرید بسته‏هاى نرم‏افزارى آماده.
در این نوع از تهیه نرم‏افزار، یک بسته نرم‏افزارى، حاوى یک سیستم کاربردى، با قالبى که اغلب سازمانها مى‏توانند از آن استفاده کنند وجود داشته و قابلیت اطمینان آن نسبت به تولید نرم‏افزار سفارشى بالاتر است. مشکل این نرم‏افزارها در آنست که دقیقاً با خواسته‏ها و شرایط سازمان تطابق ندارد و سازمان باید پاره‏اى از فعالیتهاى خود را با توجه به چگونگى فعالیت نرم‏افزار تغییر دهد.
3- خرید نرم‏افزارهاى انعطاف‏پذیر و قابل طراحى عناصر.
اینگونه از نرم‏افزارها، علاوه بر اینکه به نوعى یک بسته نرم‏افزارى آماده هستند و داراى مزایاى آن از جمله قابلیت اطمینان بالا مى‏باشند، امکان تطابق با نیازهاى سازمان را با توجه به قابلیت طراحى منابع و امکانات و نمونه‏سازى سریع ایجاد مى‏کنند و مزایاى یک سیستم تولید شده به سفارش کاربر را نیز دارند. دربخش سوم در توضیح مدل توسعه سیستم مبتنى بر ساخت‏هاى آماده، اینگونه از نرم‏افزارها بیشتر مورد بحث قرار مى‏گیرند.
در هر حال با توجه به مشکلات روش اول (تولید نرم‏افزار سفارشى) و درصد بالاى شکست‏ها و نقاط ضعف تولید شده از این روش، معمولاً تنها در موارد خاص و مواردى که هیچ بسته نرم‏افزارى براى آن کار وجود ندارد، از این روش استفاده مى‏شود و معمولاً از روش سوم و در صورت عدم وجود چنین سیستم نرم‏افزارى، از روش دوم استفاده مى‏کنیم. اهمیت استفاده از یک بسته نرم‏افزارى، چه به روش دوم و چه به روش سوم بسیار زیاد است. اگر در یک مثال، تولید اتومبیل را به تولید یک بسته نرم‏افزارى تشبیه کنیم، مشاهده مى‏کنیم که ساخت تنها یک اتومبیل با طراحى و مدل کاملاً سفارشى چقدر نسبت به یک مدل تولید شده انبوه گران‏تر است و دیرتر و نامطمئن‏تر به دست مصرف کننده مى‏رسد. دو جنبه‏اى که باعث تولید بسته‏هاى نرم‏افزارى شد، تولید انبوه و کاربردهاى عام آن بود. این سیستمها ارزان، سریع الوصول، داراى کاربرد جامع، داراى کاربرد آسان و داراى امکانات عمومى خوب است، زیرا یک جامعه از آن استفاده مى‏کند. پس اگراشکالى در آن وجود داشته باشد، سریعتر مشاهده شده و همچنین اگر شما در بکارگیرى آن دچار مشکل شدید، شخصى را مى‏یابید که به شما کمک کند، براى کاربرى آن کتاب چاپ مى‏شود و… البته باید توجه داشت که هر بسته نرم‏افزارى این مزایا را ندارد. در انتخاب یک بسته نرم‏افزارى، بهتر است علاوه بر خصوصیات عمومى و توانائى‏ها و محیط که ذکر آن شد، به عوامل زیر نیز توجه نمود:
اعتبار و شهرت سازنده نرم‏افزار و فروشنده آن.
وسعت محدوده‏اى که فروشنده نرم‏افزار از آن پشتیبانى مى‏کند.
کنترل اینکه نرم‏افزار، روى سخت‏افزار موجود یا قابل تهیه، اجرا شود.
نظر کاربرى بى‏طرف، که از این نرم‏افزار در سازمانى مشابه و محیط سخت‏افزارى مشابه استفاده کرده است.
خط مشى فروشنده براى اعمال تغییرات و توسعه سفارشى و مخصوص در بسته نرم‏افزارى، به منظور تطابق با خواسته‏هاى کاربر و جلب رضایت کاربر.
انعطاف‏پذیرى نرم‏افزار براى تطابق با شرایط سازمان.
3-10-6- انجام عملیات تعیین محیط نرم‏افزارى و سخت‏افزارى
در انجام عملیات تعیین محیط نرم‏افزارى و سخت‏افزارى، موارد زیر باید مورد توجه قرار گیرد:
تاسیس واحد کامپیوتر و انتخاب مدیرمناسب، در صورت عدم وجود. لازم به تذکر است که اینکار حتى قبل از سازماندهى واحد کامپیوتر جدید، که در فاز بعدى انجام مى‏شود صورت مى‏گیرد.
انتخاب شرکت‏هاى ارائه کننده سیستمهاى کامپیوترى، با درخواست ارسال مشخصات از کلیه شرکت‏ها و تولید کنندگان.
بازدید از انواع سیستمهاى موجود و مشابه.
بازدید سیستمهاى ارائه شده از طرف شرکتها و ارزیابى آنها با توجه به پارامترهاى ذکر شده قبلى.
آزمایش و زیر بار گذاشتن سخت‏افزارها و نرم‏افزارهاى منتخب.
انتخاب سیستمهاى مناسب با توجه به بررسى انجام شده و اعلام نظر به مدیریت سازمان براى تهیه سیستمها.
{P – تحلیلگر به هیچ عنوان بجز در اعلام نظر کارشناسى و بررسى سیستمها، نباید در کار تهیه سیستمها دخالتى داشته باشد و این کار بر عهده سازمان و واحدهاى تدارکات آن است. P}
سازماندهى اولیه واحد کامپیوتر با توجه به سخت‏افزارها و نرم‏افزارها و نیازهاى سازمان.
تذکر : سازماندهى نهائى و تنظیم شرح وظایف در مطالعه و طراحى سیستم انجام مى‏شود.
11-6- برنامه ریزى مطالعه و طراحى سیستم جدید
در این مرحله باید مشخص شود، مطالعه و طراحى سیستم جدید (فاز بعدى)، باید طى چه مراحلى انجام شود و چه فعالیتها و کارهائى باید صورت گیرد. حجم کارها چقدر است. کارها از چه نوعى هستند. تقدم و تاخر کارها چگونه است و در یک کلام همان فعالیتهائى که براى برنامه‏ریزى مطالعه سیستم موجود در ابتداى این فصل مورد بحث قرار گرفت و پاره‏اى از آن در بخش چهارم کتاب مورد توضیح قرار مى‏گیرد، در این مرحله براى فاز بعدى انجام مى‏شود. این برنامه‏ریزى داراى اهمیت زیادى است. زیرا خط مشى انجام فاز بعدى را مشخص مى‏کند و نیز تخمین‏هاى هزینه و زمان و منابع مورد نیاز براى انجام فاز بعدى، مبتنى بر همین برنامه‏ریزى انجام مى‏شود.
تنها تفاوتى که این برنامه‏ریزى با برنامه‏ریزى درهنگام آغاز فاز دارد، آنست که در ابتداى هر فاز ما مى‏دانیم که چه تیمى، با چه افرادى قرار است این کار را انجام دهند و برنامه‏ریزى مبتنى بر اشخاص واقعى انجام مى‏شود. اما در این مرحله از اینکه چه تیمى با چه افرادى قرار است کار مرحله بعد را انجام دهند و چه زمانى دقیقاً کار آغاز خواهد شد اطلاع نداریم. (حتى اگر انجام دهندگان پروژه از انجام فاز بعد توسط خود آگاه باشند، ممکن است تا آغاز فاز بعدى که زمان آن معلوم نیست، به دلایلى، برخى از افراد تیم تغییر نمایند). بنابراین باید با دیدى عمومى و در نظر گرفتن متوسط توانائى‏ها و شرایط معمول، کار برنامه‏ریزى را انجام داد.
در این مرحله، همچنین باید مشخص شود که تیم مطالعه و طراحى سیستم جدید، باید داراى چه سازماندهى و چه تعداد و چه حجم از نیروى انسانى و متخصص باشد و خصوصیاتى نظیر موارد زیر تعیین شود :
تیم باید از داخل سازمان باشد یا از خارج.
تعداد نفرات تیم تجزیه و تحلیل.
تخصص افراد تیم تجزیه و تحلیل.
بخشهاى مختلف تیم تجزیه و تحلیل.
افرادى که از خارج به صورت پاره وقت باید فعالیت کنند.
مراحل انجام تجزیه و تحلیل – مطالعه سیستم توسط تیم.
…
به عبارت دیگر، در این مرحله کلیه مسائلى را که در ارتباط با تیم انجام دهنده مطالعه و طراحى سیستم جدید لازم است مشخص شود، تعیین مى‏کنیم.
12-6- برآورد هزینه و زمان و ارزش کارائى احتمالى مطالعه و طراحى سیستم جدید
پس از اینکه برنامه انجام مطالعه و طراحى سیستم جدید مشخص شد، باید تعیین شود :
1- زمان انجام این مطالعه چقدر خواهد بود؟
2- هزینه انجام این مطالعه چقدر خواهد بود؟
3- ارزش سیستم نهائى در مقایسه با هزینه‏اى که انجام مى‏شود، چه مقدار از ارزش سیستم موجود بیشتر خواهد بود؟
تعیین زمان انجام مطالعه، پس از انجام برنامه‏ریزى مطالعه، و با رسم نمودار مسیر بحرانى، قابل محاسبه است. محاسبه هزینه از طریق مشخص کردن نیروى انسانى و منابع مورد نیاز براى انجام پروژه و تخصص، دستمزد هر ساعت کار و تعداد ساعتى که لازم است تا افراد در پروژه فعالیت کنند انجام مى‏شود. با توجه به اینکه در بخش چهارم این کتاب، در توضیح روشهاى برنامه‏ریزى و مدیریت پروژه، چگونگى انجام این فعالیتها، مورد بحث قرار خواهد گرفت، از ارائه توضیحات بیشتر در این مورد در این نقطه خوددارى مى‏کنیم.
در محاسبه ارزش سیستم نهائى نسبت به سیستم موجود، باید مشخص نمائیم که میزان هزینه‏هاى سیستم موجود چقدر است و این سیستم براى سازمان تا چه میزان داراى سود است. همین مسئله براى سیستم جدید نیز باید تعیین و مشخص شود که این سیستم داراى چه مقدار هزینه و چه مقدار سود است. با مقایسه بین این مقادیر مى‏توان دریافت که ارزش پیاده‏سازى سیستم جدید چقدر است. باید بین هزینه توسعه یک سیستم و هزینه فعالیت یک سیستم تفاوت قائل شد. هزینه توسعه یک سیستم هزینه‏اى است که پروژه تجزیه و تحلیل و مطالعه سیستم، در فازهاى مختلف خود صرف مى‏کند، تا سیستم جدید را پیاده سازد. هزینه فعالیت یک سیستم، هزینه‏هاى روزمره‏اى است که براى انجام فعالیت سیستم، هر روز و هر سال پرداخت مى‏شود، از جمله حقوق کارکنان سازمان، هزینه آب و برق و اجاره محل و غیره. محاسبه ارزش پیاده سازى یک سیستم در مبحث تجزیه و تحلیل منفعت از فصل هفتم، مفصلاً مورد بحث قرار خواهد گرفت.
در اینجا لازم است متذکر شویم که محاسبه ارزش توسعه سیستم و منفعت سیستم در این مرحله با محاسبه ارزش و منفعت در فاز بعدى تنها از این دیدگاه متفاوت است که در این مرحله، چهارچوب راه‏حل‏هاى پیشنهادى مشخص شده و هنوز ساختمان سیستم جدید قطعى نیست. اما در فاز بعدى، طراحى دقیقاً انجام شده و جزئیات ساختمانى سیستم مشخص شده است. بنا بر این در این مرحله، محاسبه ارزش سیستم تنها تخمینى براى تعیین به صرفه بودن انجام فاز بعدى و نوعى امکان‏سنجى است. ولى در انتهاى فاز بعدى، محاسبه منفعت سیستم با توجه به مشخصات دقیق سیستم انجام مى‏شود و درصد تطابق آن با واقعیت بسیار بیشتر خواهد بود.
در تعیین هزینه‏هاى سیستم، باید به این نکته توجه شود که مدیریت معمولاً براى تعیین هزینه در سطح پائین‏تر، به تحلیلگر فشار وارد مى‏کند. در نظر گرفتن هزینه و زمان کم‏تر از حد مورد نیاز براى انجام پروژه، تحلیگر را در یک دام گرفتار مى‏کند، و پروژه را با کسر بودجه و اتمام مهلت قبل از اتمام کار مواجه مى‏کند.
13-6- تنظیم گزارش مطالعه سیستم موجود و امکان سنجى
گزارش مطالعه سیستم موجود و امکان سنجى، ثمره کار تیم تجزیه و تحلیل در این فاز است. با توجه به اینکه در میانه این فاز، طى دو مرحله، بخشهائى از مستندات به مدیریت براى تایید داده شده است، مع الوصف در گزارش نهائى مطالعه سیستم موجود و امکان سنجى، دو بخش گزارش که قبلاً به مدیر ارائه شده است مجدداً ارائه مى‏شود و گزارش نهائى شامل دو گزارش میانى نیز هست.
گزارش مطالعه سیستم موجود علاوه بر آن که باید خصوصیات عمومى یک مستندات سیستم را داشته باشد (که در بخش چهارم کتاب مورد بحث قرار مى‏گیرد)، باید کلیه ابهامات سیستم موجود را بر طرف کند، قابل خواندن براى مدیران باشد و با اصطلاحاتى نوشته شود که مدیران با آن آشنائى داشته باشند. همچنین ایجاز در آن رعایت شود از توضیحات طولانى و بیهوده اجتناب کند.
مخاطبین گزارش مطالعه سیستم موجود عبارتند از :
مدیران
تیم مطالعه و طراحى سیستم جدید
تیم پیاده سازى
تیم نگهدارى و واحد سیستمهاى سازمان در موارد بسیار معدود
در نتیجه، این گزارش باید با توجه به نیازهاى مخاطبین مورد نظر تنظیم و ارائه گردد.
1-13-6- محتویات گزارش امکان سنجى
گزارش امکان سنجى باید در حالت کلى شامل بخشهاى زیر باشد. این موارد قطعى و لایتغیر نیستند، و با توجه به شکل مسئله و موارد کاربرد تغییر مى‏کنند.
صفحه عنوان
نام خدا
عنوان گزارش
سازمان
عنوان انجام دهندگان
تاریخ
فهرست مطالب
مقدمه
خلاصه‏اى ازاینکه چرا در سازمان نیاز به مطالعه و تجزیه‏وتحلیل سیستم ایجاد شد (خلاصه‏اى از مشکل و عوامل احساس نیاز).
چگونه‏شد که انجام دهندگان براى این‏کار انتخاب شدند؟
…
فصل 1 – توضیح مختصر صورت مسئله مطالعه سیستم موجود و محدوده‏کار به همراه نمودار مفهومى سیستم.
فصل 2 – گزارش از مراحل انجام شده در کار مطالعه سیستم موجود و مسائل خاصى که با آنها برخورد کرده‏اید(گزارش کار).
فصل 3 – اطلاعات خلاصه‏اى در مورد سیستم موجود به همراه نمودارهاى جریان داده‏ها.
شامل تمام موارد ذکر شده در مستندات سیستم موجود که قبلاً ذکر آن انجام شده است.
فصل 4 – نتایج مطالعه سیستم موجود
طرح مشکل و مساله به صورت دقیق و ریشه یابى مشکل.
تشریح راه‏حل‏هاى کلان رفع مشکل.
تشریح اهداف مطالعه و طراحى سیستم جدید.
تشریح موضوع مطالعه و طراحى سیستم جدید.
تشریح محدوده کار مطالعه و طراحى سیستم جدید.
توضیح امکان پذیرى راه‏حل‏هاى پیشنهادى
با تشریح دلایل در هر یک از پنج زمینه ذکر شده امکان پذیرى مالى-اقتصادى، فنى، برنامه‏ریزى، عملیاتى و عوامل انسانى.
مشخص کردن موارد خاص توجه از قبیل شرایط غیر عادى یا روابط درونى بین مشکلات.
تشریح و ارزیابى کارائى سیستم در حال حاضر و پس از مطالعه سیستم.
تعیین محیط سخت‏افزارى و نرم‏افزارى و بستره سیستم کامپیوترى و دلایل اجمالى آن.
برآورد هزینه و زمان‏و برنامه‏ریزى زمانى مطالعه و طراحى سیستم جدید.
بررسى منفعت مطالعه و طراحى سیستم جدید.
تعیین مراحل و برنامه مطالعه و طراحى سیستم جدید.
تعیین شرایط و مشخصات و سازماندهى لازم تیم انجام دهنده مطالعه و طراحى سیستم جدید.
برآورد هزینه سخت‏افزار و نرم‏افزار بستره سیستم.
توضیح اینکه در انتهاى فاز مطالعه و طراحى سیستم جدید، گزارش مطالعه و طراحى سیستم جدید حاوى چه مطالبى خواهد بود.
سایر موارد که لازم است تا به آنها توجه شود.
لیستى از تصمیم‏هاى استراتژیک و خط مشى‏ها، که باید بوسیله مدیریت اتخاذ شود و اخذ آنها بر عهده و توان تحلیلگر نیست. و لیستى از مشکلاتى که رفع آنها بر عهده مدیریت است.
ضمائم
اوراق و مستندات مربوط به بررسى سخت‏افزارها و نرم‏افزارها و پیشنهادات ارائه شده از طرف شرکت‏هاى مختلف و همچنین توضیح مراحل وبرگه‏هاى درخواست و استعلام مشخصات سیستمها از شرکت‏ها.
…
2-13-6- چند نکته
ذهنیات فردى و موارد غیر عینى نباید در گزارش ذکر شود. باید توجه داشت که این گزارش، بعداً مورد استناد قرار مى‏گیرد. همچنین در مواقعى که نسبت به موضوعى اطمینان ندارید و این موضوع لازم است در گزارش ذکر شود، باید علاوه بر ذکر موضوع، توضیحات کافى پیرامون مسئله عدم اطمینان به آن و دلایل آن ذکر شود.
قصد ما از بیان گزارش، بیان تمام مطالب و تمام چیزهائى که در سازمان وجود دارد نیست. بلکه بیان آن قسمتى از مطالب است که به کار اصلاح و توسعه سیستم کمک مى‏کند.
برخى اوقات لازم است تا بعضى موضوعاتى که به کار تجزیه و تحلیل مربوط هستند و واقعیت دارند ناگفته باقى بمانند و نباید در گزارش ذکر شوند. معمولاً ذکر اینگونه موارد ممکن است به اصلاح و توسعه سیستم ضربه بزنند و ذکر کردن آنها ضرر بیشترى از ذکر نکردن آنها در گزارش دارد. در مواجهه با اینگونه موارد سه راه را مى‏توان اتخاذ کرد :
1- این مطالب به صورت شفاهى و خصوصى با مدیریت یا هر شخصى که لازم است، به صورت غیررسمى یا نیمه‏رسمى مطرح شود.
2- طریقه گنجاندن مطلب در گزارش به صورت غیر مستقیم باشد، مثلاً موضوعى عام‏تر مطرح شود که این موضوع خاص را در بر داشته باشد، اما موضوع خاص مستقیماً ذکر نشود.
3- به کلى از طرح آن خوددارى کنید. (برخى اوقات بیان کردن یک مشکل کوچک، مشکل بزرگترى را ایجاد مى‏کند).
در هر حال تشخیص این موضوعات و نحوه برخورد با آن، به خصوصیات مسئله بستگى دارد و بر عهده تحلیلگر است.

14-6- تلفیق فازها
برخى اوقات پروژه آنچنان کوچک است که مطالعه سیستم موجود (شناخت رویه‏هاى جارى کار و شناخت‏مشکل و سایر موارد) در یکى دو جلسه امکان‏پذیر است. در چنین مواردى انجام مطالعه سیستم موجود به عنوان یک فاز معنائى ندارد. بلکه گزارش پیشنهاد پروژه اولیه، مستقیماً به مطالعه و طراحى سیستم جدید مى‏پردازد و بخشهائى از مطالعه سیستم موجود نظیر مستند ساختن سیستم موجود و … ، در مطالعه سیستم انجام مى‏شود. در چنین مواردى تعریف دقیق مسئله باید در گزارش پیشنهاد پروژه انجام شود.
باید به این نکته توجه کرد که تمام مراحل و فعالیتهاى ذکر شده، حتى در پروژه‏هاى کوچک و با حجم بسیار کم، باید انجام شود. منتهى هر یک از فعالیتها، با توجه به حجم پروژه انجام مى‏شود. از تعیین راهکار اختصاصى توسعه سیستم و تعیین استانداردهاى عملیات گرفته تا بخشهاى تدوین گزارش، همه باید انجام شوند و تنها ممکن است در یک پروژه کوچک، هر یک از این موارد مختصر و کم‏حجم‏تر از پروژه‏هاى بزرگتر باشد.
بسیارى از اوقات، مدیریت تحمل دو مرحله‏اى شدن کار را ندارد و میخواهد کار تجزیه و تحلیل، یک‏مرحله‏اى انجام شود. در چنین حالتى، تحلیلگر باید پیشنهاد پروژه را به صورتى تنظیم کند که کل تجزیه و تحلیل را شامل شود. ولى در هنگام انجام کار باید کلیه مراحل مطالعه سیستم موجود و مطالعه و طراحى سیستم جدید هر دو طى شود. ضمناً گرفتن تایید مدیریت در سه مرحله میانى کار (پس از شناخت سیستم موجود، پس از شناسائى مشکل و ریشه‏ها و راه‏حل‏هاى کلان و پس از تنظیم گزارش مستندات سیستم موجود و امکان‏سنجى) نباید فراموش شده و حتماً انجام شود. حتى اگر مدیریت درخواست چنین تاییدهائى را نکرده است.
چگونگى برخورد با مسئله یکى کردن مطالعه سیستم و امکان سنجى و شرایطى که در سازمان حکم‏فرما است کاملاً رهیافتى است و به تجربه تحلیلگر باز مى‏گردد. حتى در مواردى، تحلیلگر خود به هیچ عنوان نامى از "مطالعه سیستم موجود و امکان سنجى" نمى‏برد، ولى به صورت نهفته آن را انجام مى‏دهد. ممکن است تحلیلگر خود یکپارچه انجام شدن کار را پیشنهاد کند.
شرایط مسئله تعیین کننده است.
انجام یکپارچه دو فاز ذکر شده، برخى اوقات داراى مزایائى است. مثلاً یکى از مهمترین اشکالات دو مرحله انجام شدن کار آنست که در سازمانهائى که داراى ثبات مدیریتى نیستند، چه از لحاظ تغییر مدیر و چه از لحاظ تصمیمات مدیریت، احتمال انجام نشدن فاز بعدى وجود دارد. چون بدلیلى خاص در یک زمان نیاز به تجزیه و تحلیل احساس شده و پس از اینکه مطالعه سیستم موجود آغاز شد، یا مدیر عوض مى‏شود و یا فشارى که بر مدیر براى انجام اصلاحات وارد مى‏آمد از بین مى‏رود. لذا پس از اتمام مطالعه سیستم موجود، گزارش این مطالعه در بایگانى قرار مى‏گیرد و با امروز و فردا کردن، انجام فاز بعدى به تعویق افتاده و در آخر نیز فراموش مى‏شود. این موضوع ممکن است با خرج کردن بودجه پیش‏بینى شده براى فاز بعدى در مصارفى دیگر نیز اتفاق بیفتد. در صورتى که تحلیلگر یا حتى خود مدیریت چنین شرایطى را پیش بینى کند، بهتر است که کار با حفظ انجام تمام فعالیتها و مراحل هر دو فاز و در نظر گرفتن تقدم و تاخر به صورت یکپارچه انجام شود. و در صورتى که انجام کار طى یک قرارداد منعقد مى‏شود، قرارداد با تعیین فازهاى مختلف به صورت یکجا تنظیم و منعقد شود.
بستگى به شرایط مسئله گاه ممکن است بخشى از فعالیتهائى که در مطالعه سیستم موجود ذکر شد، در مطالعه و طراحى سیستم جدید انجام شود. مثلاً پى‏بردن به مشکل وتعیین راه حل آن، به صورت مختصر درمطالعه سیستم موجود و دقیق‏تر آن در مطالعه و طراحى سیستم جدید انجام شود. به هر حال، کلیشه تفکیکى که براى مطالعه سیستم موجود و مطالعه و طراحى سیستم جدید ارائه شده قطعى نیست و مى‏توان آنرا با توجه به شرایط مسئله تغییر داد. ولى این کلیشه با توجه به شرایط اغلب مسائل مطرح در ایران ارائه شده است. در ضمن باید توجه داشت که در جابجا کردن فعالیتها بین این‏دو فاز، باید تمام جوانب کار بررسى شود. مثلاً در صورت انتقال فعالیت پى بردن به مشکل به مرحله بعد، نمى‏توان برنامه‏ریزى درستى براى فاز بعدى انجام داد و بستره سیستم کامپیوترى را مشخص کرد. جابجائى بجز در موارد خاص و معدود و شرایط استثنائى انجام شدنى نیست.
15-6- بررسى موردى
پس از آغاز به کار تیم تجزیه و تحلیل سیستم، در دانشکده، ابتدا تیم در یک جلسه، رئوس و{P – به بررسى موردى فصل قبلى رجوع کنید. P}
محورهاى برنامه فعالیت خود را مشخص نمود. سپس معین گردید تا مدیر تیم، برنامه‏ریزى دقیقى را از فعالیتها انجام داده و در جلسه بعدى ارائه کند. در این برنامه‏ریزى مشخص مى‏گردد که فعالیت هر یک از افراد تیم در چه مواردى بوده و هر یک از فعالیتهاى پروژه باید در چه زمان و توسط چه فردى انجام شود، و مدت پیش‏بینى شده براى انجام هر یک از فعالیتها چقدر است. سپس در همان جلسه، رئوس معیارها و استانداردهائى براى انجام فعالیت تجزیه و تحلیل، از روش تدوین و ظاهر مستندات گرفته تا چگونگى انجام فعالیتها مشخص شد و دو نفر از افراد تیم موظف به تدوین استانداردهاى مورد نظر شدند.
در جلسه بعدى که چند روز بعد تشکیل شد، مدیر تیم برنامه فعالیتهاى تیم را به حاضران توضیح داد و در این مورد بحث‏هائى صورت گرفت و تغییراتى در برنامه تنظیم شده اعمال شد. سپس برنامه براى اجرا مورد تصویب افراد قرار گرفت. همچنین موارد استانداردهاى فعالیت تجزیه و تحلیل و مستندسازى، توسط افرادى که مامور تعیین این مستندات بودند، به تیم ارائه شد و پس از بحث و پاره‏اى اصلاحات مورد تصویب قرار گرفت و بنا بر آن گردید که کلیه افراد از این استانداردها پیروى کنند. سپس با توجه به برنامه‏ریزى انجام شده، مرحله جمع‏آورى اطلاعات آغاز شد و هر یک از افراد موظف به آغاز فعالیتهائى شدند که بر عهده آنان نهاده شده بود.
با توجه به اینکه تعداد پرسنل دانشکده، بسیار محدود مى‏باشد، بنا بر آن شد که از روش‏هاى مصاحبه و مشاهده براى جمع‏آورى اطلاعات استفاده شود و لزومى به استفاده از پرسشنامه دیده نشد. اولین مصاحبه با حضور سه نفر از اعضاء تیم با مدیریت دانشکده انجام شد. و سپس مصاحبه با پرسنل دیگر و چند مورد مصاحبه با دانشجویان و اساتید انجام گردید. گزارش کلیه مصاحبه‏ها پس از انجام هر مصاحبه توسط مصاحبه کننده ثبت مى‏شد. یکى از مهمترین مشکلات تیم در انجام مصاحبه‏ها آن بود که بسیارى از مسائل مطرح شده در مصاحبه از طرف فرد مصاحبه شونده، اصولاً ربطى به موضوع تجزیه و تحلیل نداشته و شامل مشکلات فرد یا موضوع بخصوصى بوده است. همچنین بسیارى از افراد مصاحبه شونده، با این دید نسبت به موضوع نگاه مى‏کردند که تیم قصد تهیه گزارشى را دارد که با ارائه این گزارش به مقامات بالا، اولاً براى دانشگاه امکانات گرفته شود و ثانیاً وضعیت فعالیت پرسنل مورد سنجش قرار گیرد. تفهیم اینکه فعالیت این تیم تنها مشاهده و بررسى وضعیت سیستم و در نهایت اصلاح رویه‏ها و مستندسازى سیستم است، و هیچ ارتباطى با بازرسى یا ارزیابى یا اعلام نظر کارشناسى ندارد، وقت بسیارى را از اعضاء تیم گرفت. اما افراد تیم سعى کردند با نهایت هوشیارى و دقت و رعایت جوانب مربوطه، این مسئله را براى پرسنل توجیه کنند.
نکته دیگرى که تیم با آن مواجه شد، ابهام در برخى از فعالیتهائى بود که تا کنون مورد آن در دانشکده پیش نیامده بود ولى در آینده نزدیک دانشکده با این فعالیتها مواجه خواهد شد. از جمله روال فارغ التحصیلى، که هنوز هیچیک از دانشجویان این دانشکده موفق به آن نشده بودند.
پس از جمع‏آورى اطلاعات کافى در مورد سیستم، اعضاء تیم به بررسى اطلاعات و نتیجه‏گیرى پرداخته و در نهایت، محورهاى اصلى ریشه‏هاى مشکلات موجود در سیستم، در موارد زیر شناخته شد:
عدم وجود رویه مشخص، براى انجام بسیارى از فعالیتها، و تعیین روال انجام کار به صورت سلیقه‏اى و در هنگام بروز مشکل.
عدم وجود رویه‏هاى خدمات عمومى و دانشجوئى و ایجاد مشکل براى دانشجویان و پرسنل بر اثر همین موارد و در نتیجه اُفت فعالیتهاى آموزشى و اجرائى.
نامشخص بودن رویه‏هاى عملیات ادارى – مالى و عدم وجود کنترل بر این عملیات.
عدم رویه برنامه‏ریزى براى استفاده از منابع و امکانات موجود و در نهایت تصمیم‏گیرى موردى و سلیقه‏اى براى اختصاص منابع.
نامشخص بودن رویه نگهدارى منابع، امکانات و تجهیزات موجود و اتلاف منابع به همین دلیل.
تداخل وظایف پرسنل اجرائى و آموزشى و نامشخص بودن وظایف هر یک.
عدم وجود چارت سازمانى رسمى و عدم امکان دریافت بودجه جارى دولتى به همین دلیل.
با تبادل نظر با رئیس و معاون دانشگاه، در مورد ریشه‏هاى مشکل ذکر شده، و با توجه به موارد ذکر شده و با توجه به محدودیتهاى نفرات و زمانى که افراد تیم با آن مواجه بودند، در محدوده طرح تجدید نظر گردید و بنا بر آن شد که در گام اول از اصلاحات سیستم، بخشهاى ادارى – مالى و امور دانشجوئى با توجه به اولویت، مورد مطالعه و طراحى و پیاده سازى قرار گیرد.
اما با توجه به اینکه کلیه فعالیتهاى بخشهاى مختلف، از جمله بخشهاى آموزشى در مطالعه سیستم مورد بررسى قرار گرفته بود و اطلاعات مورد نظر جمع‏آورى گردیده بود، مستندات رویه‏هاى سیستم موجود کلیه بخشهاتنظیم شد.
پس از بررسى مشکلات و ریشه‏هاى آن، راه‏حل‏ها به صورت محورهاى تغییراتى که باید در رویه‏هاى ادارى – مالى و دانشجوئى ایجاد شود، مشخص شده و اهداف، موضوع و محدوده کار طراحى سیستم (در این گام- اصلاحات دو بخش ادارى – مالى و دانشجوئى)، مشخص و مستند شد و به تایید مدیریت سازمان رسید.
در تعیین امکان‏پذیرى عملیات توسعه سیستم، هیچ مشکلى در توسعه سیستم از ابعاد پنجگانه مشاهده نگردید، بجز در بعد امکان پذیرى مالى که با توجه به بودجه بسیار محدود دانشکده براى اصلاحات، طراحى و پیاده سازى را مشکل کرده بود. بنابر این، تیم با در نظر گرفتن محدودیت مالى و اولویت‏بندى فعالیتها، فعالیتهائى را که داراى اولویت بیشترى بوده و یا هزینه ناچیزى براى اصلاحات لازم داشتند به عنوان گام اول اصلاحات در نظر گرفتند.
در این مرحله بنا بر آن گردید که بخشهائى از سیستم به صورت کامپیوترى ایجاد و پیاده سازى گردد و خصوصیات سیستمهاى کامپیوترى با توجه به تجهیزات و امکانات موجود تعیین گردید.
با توجه به موارد ذکر شده، مستندات مطالعه سیستم موجود تنظیم و با توجه به محدوده‏هاى مشخص شده، عملیات گام اول طراحى و پیاده سازى سیستم جدید در آن پیش‏بینى گردید.
در انجام مراحل این فاز از مطالعه سیستم، اعضاء تیم دائماً گزارش فعالیتهاى خود را ثبت نموده و به مدیر تیم تحویل مى‏دادند.

خلاصه فصل
اولین گام براى مطالعه و اصلاح سیستم، شناخت سیستم موجود در سازمان و چگونگى عملکرد آن است. این کار طى فاز مطالعه سیستم موجود و امکان سنجى انجام مى‏شود. در این فاز تحلیلگر اطلاعاتى پیرامون سیستم موجود کسب کرده و امکان پذیر بودن تغییرات را بررسى مى‏کند.عدم انجام مطالعه سیستم موجود، منجر به عدم پشتیبانى کامل و لازم مدیریت در زمان مطالعه و طراحى سیستم جدید و پیاده‏سازى، عدم تصریح و تشریح مسئله و اهداف مورد نظر و اشتباه گرفتن اهداف، خوشبینى بیش از حد، انتخاب شرایط و سخت‏افزار نامناسب و سیستم کامپیوترى نامناسب، شکست خوردن و عملى نشدن طرح، خطاى تخمینها و پیش‏بینى‏ها در هزینه، زمان، فعالیتها، همکاریها و … ، مقاومت کارکنان در مقابل تغییرات، اصطکاک سیستم با عوامل محیطى، عدم امکان انجام ارزیابى سیستم پس از اتمام کار، دیده نشدن تمام جوانب مشکل و اصلاح یک‏بعدى سیستم‏و عدم تطابق دیدگاه تحلیلگر با دیدگاه مدیریت مى‏شود.
در مطالعه سیستم موجود، ابتدا باید برنامه‏ریزى مناسب براى انجام فاز انجام شود و برنامه و جدول زمانى تهیه شود و سپس به جمع‏آورى اطلاعات در مورد محدوده تحت مطالعه پرداخته شود که طولانى‏ترین و اصلى‏ترین فعالیت مطالعه سیستم موجود را تشکیل مى‏دهد. در جمع‏آورى اطلاعات از سازمان، به دنبال گردآورى اطلاعاتى راجع به سازمان، اهداف و ساختار سازمان، وظایف واحدها، خط مشى‏ها، مشاغل و کارکنان، کار و عملیات، ایده‏هاى کارمندان با تجربه در مورد سیستم، اطلاعاتى راجع به محیط کار، منابع موجود، خدمات و سرویسها، بازدهى کارها، کنترل و امنیت، ورودیهاى سیستم، خروجیهاى سیستم، در مورد کامپیوتر و دستگاههاى جانبى، سابقه و تاریخچه سیستم، روش‏هاى بایگانى، قوانین و مقررات و امثال آن هستیم. جمع‏آورى اطلاعات از طریق مطالعه رویه‏هاى مکتوب سازمان، مصاحبه با مدیران، کارکنان، مشتریان، تکمیل پرسشنامه توسط افراد و مشاهده و مشاوره انجام مى‏شود که استفاده از هر یک از این روشها، بستگى به شرایط و خصوصیات و مسئله دارد. تحلیلگر در جمع‏آورى اطلاعات باید برخوردى رسمى، قانونى، دوستانه و سیاستمدارانه داشته باشد.
یکى از مهمترین دلایل نیاز به مصاحبه و مشاهده در جمع‏آورى اطلاعات، وجود رویه‏هاى غیر رسمى است. رویه‏هاى غیر رسمى رویه‏هائى است که در حال حاضر در سازمان به آن عمل مى‏شود، ولى مطابق مستندات و رویه‏هاى مکتوب تعیین شده نیست. پیدایش رویه‏هاى غیر رسمى منجر به از بین رفتن تدریجى سیستم و جایگزین شدن سیستم جدید غیر رسمى با آن و ایجاد یک سازمان غیر رسمى مى‏شود. بوجود آمدن رویه‏هاى غیر رسمى بر اثر ضعف طراحى، توجیه ناکافى افراد در مورد سیستم و لزوم پایبندى به سیستم و عدم توجه به سیستم توسط افراد، عدم آموزش صحیح کارکنان، عدم نظارت دقیق، عدم وجود واحد سیستمها، پیدایش شرایط جدید، عدم پشتیبانى مدیریت، اعمال سلیقه‏هاى خودسرانه مدیریت، عدم به‏روزرسانى مستندات سیستم و ضعف عمومى مستندات مى‏باشد.
تحلیلگر در هنگام جمع‏آورى اطلاعات به عدم قطعیت برخى اطلاعات، در سه جنبه عدم اطمینان، عدم دقت و عدم اعتماد توجه داشته باشد. همچنین از طریق شبیه‏سازى نیز ممکن است به جمع آورى اطلاعات پرداخت.
با استناد به اطلاعات جمع‏آورى شده، مستندات خلاصه عملیات سیستم موجود تدوین مى‏شود تا امکان ارزیابى و ارجاعات وجود داشته و به عنوان مبناى کار طراحى سیستم در نظر گرفته شود.

سپس تحلیلگر باید کلیه مشکلات و ریشه‏هاى آنها را به صورت دقیق بیابد و راه‏حل آنها را مشخص کند. سپس وى باید به بررسى امکان پذیرى توسعه سیستم در ابعاد پنجگانه اقتصادى و مالى، برنامه‏ریزى، فنى، عملیاتى، عوامل انسانى پرداخته و مشخص کند که آیا سیستم از هر یک از ابعاد قید شده عملى است یا خیر.
پس از آن باید به تعریف مسئله و تعیین اهداف و تشریح موضوع و محدوده کار پرداخته و صورت مسئله طراحى سیستم جدید را به دقت مشخص کند. همچنین باید محیط عمومى و بستره نرم‏افزارى و سخت‏افزارى سیستم کامپیوترى که قرار است در سیستم جدید سازمان مورد استفاده قرار گیرد مشخص شود و خصوصیات و ابعاد آن مشخص گردد.
در انتهاى عملیات این فاز نیز باید به برنامه‏ریزى و برآورد هزینه و زمان مطالعه و طراحى سیستم جدید پرداخته و مشخص شود که در فاز بعدى چه عملیاتى، با چه هزینه و در چه زمانى انجام خواهد شد. ضمن آنکه مشخص مى‏شود که ارزش احتمالى و منفعت ایجاد سیستم جدید براى سازمان، چقدر خواهد بود.
با توجه به تمام عملیات انجام شده، در طول این فاز، گزارش مطالعه سیستم موجود تنظیم و به مدیریت ارائه مى‏شود.
عبارات کلیدى
امکان سنجى سیستم موجود
سیستم جدید مشکل
ریشه‏هاى مشکل جمع‏آورى اطلاعات
اهداف محدوده سیستم
رویه‏هاى غیر رسمى مستندات
عدم قطعیت منفعت

منابع
[ع‏رض76] – رضائیان على – تجزیه‏وتحلیل و طراحى سیستمها – سمت – 1376.
[ج‏ه‏م76] – جهانى محمود – تحلیل و طراحى نظام‏هاى کامپیوترى – انتشارات دانشگاه علامه طباطبائى – 1376.
[ص‏ف‏آ69] – صالحى فتح آبادى حسن – شبیه سازى سیستمها – جهاد دانشگاهى – 1369.
IRWIN – DESIGN METHODS & SYSTEM ANALYSIS – Whitten,Bentley,Barlow – [WBB90]
.1990 – TOPPAN
Fraser & Boyd – STRUCTURES SYSTEM DEVELOPMENT – Powers,Cheney,Crow – [PCC90]
.1990 –
PRENTICE – DESIGN & INTRO TO SYSTEM ANALYSIS – .Hawryszkiewycz I.T – [HAW91]
.1991 – HALL
Prentice – SYSTEM ANALYSIS AND DESIGN -.Kendall Julie E ,.Kendall K.E – [KKJ92]
.1992 – Hall

John – concept,Methodologies and applicayion : Systems – .Wilson B – [WLB90]
.1990 – wiley
– System analysis and design for computer approach – .Millngton D – [MIL88]
.1988 , Ellis horwood
West Publishing – Strategic Managment – Hoskisson , Ireland , Hitt – [HIT96]
.1996 , company
Introduction To Environoment Engineering and science – .M .Masters G – [MAS91]
.1991 , Prentice hall –
.1990 – PRENTICE HALL – BUSINESS SYSTEMS -.CORNES R – [COR90]
.1988 ,Prentice-Hall – Simulation modeling and SIMNET – .Hamdy A ,Taha – [TAH88]

پرسشها
1- سه محور اصلى فاز مطالعه سیستم موجود چیست ؟
2- هر یک از عوارض 11 گانه‏اى که در قسمت 2-6 براى نقص یا عدم انجام مطالعه سیستم موجود ذکر شد، چرا و به چه علت ایجاد مى‏شود ؟
3- دلایل تعیین رویه‏هاى استاندارد براى انجام پروژه چیست ؟
4- هر یک از مواردى که در قسمت 1-5-6 ذکر شده است، از چه مجراهائى و چگونه و با چه روشهائى قابل جمع آورى هستند ؟
5- چرا در مصاحبه بهتر است از ضبط کردن خوددارى کنیم ؟
6- تفاوتهاى مشاهده و مصاحبه در نوع اطلاعاتى که بدست مى‏آید چیست ؟
7- خصوصیاتى که "اهداف" باید داشته باشند ذکر کنید.
8- چرا اهداف در فاز مطالعه سیستم موجود مشخص مى‏شود و در پیشنهاد پروژه بصورت دقیق تعیین نمى‏گردد ؟
9- نمونه‏هائى از عدم قطعیت را در یک محیط واقعى ذکر کنید.
10- با توجه به محیط و سیستمهاى اطراف خود، پرسشنامه بر چند نوع مختلف مى‏تواند باشد و هر یک از این انواع داراى چه خصوصیاتى هستند و با یکدیگر چه تفاوتهائى دارند ؟ پرسشنامه قید شده در جمع آورى اطلاعات، در کدامیک از این انواع مى‏گنجد ؟
11- معیار شما براى انتخاب هر یک از روشهاى جمع‏آورى اطلاعات چیست ؟
رهنمودهائى براى تمرین
1- چند سیستم کوچک در محیط اطراف خود را در نظر گرفته و سعى کنید تا رویه‏هاى مکتوبى براى آنها ایجاد کنید.
2- یک طرح یا یک پروژه را از ابعاد مختلف مورد بررسى امکان پذیرى قرار دهید و نتیجه کار خود را در یک گزارش ثبت کنید.
3- پروژه مطرح شده در انتهاى فصل قبل را دقیقاً و با تمام نکاتى که در این فصل بیان شد، دنبال کنید و در نهایت مستندات گزارش مطالعه سیستم موجود را تنظیم کنید.
4- در صورتى که در پروژه مورد بحث، از برخى از روشهاى جمع‏آورى اطلاعات استفاده نشد، (با توجه به نوع و خصوصیات پروژه)، سعى کنید تا در یک موضوع دیگر و سیستمى دیگر به تمرین و انجام روشهاى مورد نظر بپردازید.