مدیریت کیفیت فراگیر
2-1-2- پیشینه مدیریت کیفیت فراگیر
تکامل مدیریت کیفیت
1- مرحله بازرسی کیفیت
2- مرحله کنترل کیفیت
3- مرحله اطمینان کیفیت
4- مرحله مدیریت کیفیت فراگیر
2-1-3- فلسفه مدیریت کیفیت فراگیر
2-1-4- پیشگامان کیفیت
2-1-4-1- دمینگ
2-1-4-2- جوزف جوران
2-1-4-3- آرماند فیگنبام
2-1-4-4- فیلیپ کرازبی
2-1-4-5- بیل کانوی
2-1-5- مشخصات کیفیت از دیدگاه مشتری
2-1-6- نظریات مختلف در زمینه ابعاد مدیریت کیفیت جامع
2-1-7- ابعاد مدیریت کیفیت جامع
2-1-7-1- توانمندسازی
2-1-7-2- پاسخگویی
2-1-7-3- سرعت
2-1-7-4- صحت
2-1-7-5- زیبایی فضای ارائه خدمات
2-1-7-6- اعتماد محوری
2-1-7-7- شفافیت و اطلاع رسانی
2-1-7-8- انعطاف پذیری
2-1-7-9- رعایت ملاحظات ارزشی و اعتقادی
2-1-8- مشتری
2-2- پیشینه پژوهش
2-2-1- تحقیقات داخلی
2-2-2- تحقیقات خارجی
منابع فارسی
منابع لاتین
مدیریت کیفیت فراگیر
واژه TQM از سه کلمه Total (فراگیر)، Quality (کیفیت) وManegment (مدیریت) تشکیل شده است. بررسی و تحلیل این سه جزء به درک و فهم عمیق تر آن کمک می کند. کلمه "Total" به این معناست که TQM همه افراد و همه امور سازمان را در بر میگیرد. واژه "ًQuality" یعنی ارائه آنچه مورد نیاز و انتظار مشتریان است و واژه "Manegement" یعنی کیفیت در سازمان مدیریت می شود (آقایی، 1379).
بودان1 (1997) اشاره می کند که به مساله تعریف مدیریت کیفیت جامع زیاد توجه نشده است و هر نویسنده تعریفی که مطابق با نظر اوست را می پذیرد. ویچر2 (1990) اصطلاح مدیریت کیفیت فراگیر را به سه قسمت تقسیم می کند که به موجب آن جامع به هر فرد درگیر در این فرآیند (شامل مشتریان و تامین کنندگان) کیفیت، به نیازهای مشخص مشتری و مدیریت؛ به مدیران ارشد متعهد اشاره دارد. در واقع مدیریت کیفیت جامع یک فرایند مشتری محور است که به دنبال بهبود مستمر و برآوردن نیازهای مشتری می باشد (شانی، بانت و کارونز3، 2004).
هیلستن و کلیفسجو4 مدیریت کیفیت جامع را به عنوان یک سیستم مدیریتی دائماً در حال تحول شامل ارزش ها، شیوه ها و ابزار، با هدف افزایش رضایت مشتری داخلی و خارجی با مقدار کم منابع تعریف کرده اند (هلیستن و کلیفسجو، 2002). مدیریت کیفیت جامع هنر مدیریت تمام مجموعه برای بهدست آوردن بهترین هاست. روح کلام در توضیح مدیریت کیفیت جامع عبارت طلایی زیر است: چنان با دیگران رفتار کن که انتظار دارای با تو رفتار کنند" (جعفری و دیگران، 1383). مدیریت کیفیت جامع، نگرشی است که بر مبنای آن، مدیریت سازمان با مشارکت تمامی کارکنان، مشتریان و تامین کنندگان به بهبود مستمر کیفیت که به جلب رضایت مشتری منجر می شود می پردازد (ریاحی، 1381).
مدیریت کیفیت فراگیر یک سبک مهم مدیریتی است که محور اصلی توجه آن بر روی بهبود مستمر کیفیت کالا یا خدمات ارائه شده و جهت تامین نیازهای مشتریان اعم از داخلی و خارجی می باشد. توجه به کیفیت و تلاش برای بهبود دایمی ، نقش اساسی در توسعه دارد . در این راستا برای رسیدن به سطح برتر و کیفیت ممتاز در سازمان ، به یک سیستم یکپارچه مدیریت نیاز است که تمامی عوامل سازمان بر پایه ی مفاهیم کیفیت قرار گیرد. بستر فیلد5 و همکاران (1999) بیان می نمایند که مدیریت کیفیت فراگیر یک هنر مدیریت است برای کسب برتری (زمردیان ،1373).
حاجی شریف (1376) بیان می کند، مدیریت کیفیت فراگیر یکی از اثربخش ترین و با ارزشمندترین تئوری های مدیریتی است. تاکنون مدیریت کیفیت فراگیر به صورت گسترده ای در سازمان های تولیدی ، اقتصادی و در نظا م های فرهنگی و علمی مورد استفاده قرار گرفته است . کشورهای مختلف جهان به این نتیجه رسیده اند که برای حفظ و بقای خود باید فلسفه مدیریت کیفیت فراگیر را بپذیرند و آن را اجرا نمایند. لذا به صورت وسیع از این رویکرد استقبال نموده و نتایج قابل توجهی هم از کاربرد این رویکرد گرفته اند.
در طول ده سال گذشته ، مدیریت کیفیت جامع بر شیوه های عملی مدیریت بازرگانی در شرکت های صاحب نام نظیر جنرال موتورز، موتورولا و زیراکس تاثیر چشمگیری گذاشته است. همانطور که مدیریت کیفیت جامع در بخش خصوصی تاثیر عمیقی بر جای گذاشته است، همچنین میتواند بر بخش عمومی نیز تاثیر بگذارد (ریاحی، 1381).
مدیریت کیفیت فراگیر ادغام وظایف و فرآیندهای داخل سازمان بهمنظور دستیابی به بهبود مستمر کیفیت کالاها و خدمات است و هدف آن رضایت مشتری است (کول کارنی، 2005). لاگروسن6 (2001) معتقد است که مدیریت کیفیت جامع سیستمی برای بهبود عملکرد سازمانها و رضایت مشتریان است. رس7،(1999) معتقد است که مدیریت کیفیت جامع کیفیت تمام کارکردهای سازمان را مورد توجه قرار می دهد و وظایف مرتبط به هم را در تمام سطوح ادغام میکند. همچنین مدیریت کیفیت فراگیر یک رویکرد سیستمی است که تمام تعاملات بین عناصر مختلف سازمان را در نظر میگیرد (سوینسون8، 2005).
مدیریت کیفیت فراگیر یک سیستم مدیریتی شامل ارزشها، روشها و ابزارهایی با هدف افزایش رضایت مشتریان داخلی و خارجی با منابع کم میباشد (فریدریسکون9، 2004). به طور کلی مدیریت کیفیت فراگیر را میتوان اینگونه تعریف نمود: مدیریت کیفیت فراگیر، یعنی اقدام هوشمندانه، آرام و مستمر که تاثیر هم افزایی در جهت تامین اهداف سازمان دارد و در نهایت به رضایت مشتری، افزایش کارایی و ارتقای رقابت در بازار ختم میشود. بنابراین، در مدیریت کیفیت فراگیر سه نکته اساسی نهفته است: تعیین اولویتهای نیاز مشتری "سلیقه مشتری"؛ تولید به طریقی که مورد پسند مشتری باشد "کیفیت نهایی"؛ تشخیص نیاز مشتری "بازار" (حاجی شریف، 1376).
2-1-2- پیشینه مدیریت کیفیت فراگیر
مدیریت کیفیت فراگیر که امروزه از آن صحبت میکنیم، در اواسط دهه 1920 در کارخانه وسترن الکتریک برای طراحی یک سیستم زنگ تلفن شروع شد. مدیریت کیفیت فراگیر در اصل همان کنترل کیفیت آماری بوده است. فردی به نام والتر شوهارت یک زنگ طراحی کرد نقایصش به صفر میرسید. در سال 1931 شوهارت کتابی تحت عنوان "کنترل اقتصادی کیفیت محصولات تولیدات صنعتی" منتشر کرد. شوهارت در این کتاب، کنترل کیفیت، گسترش تکنیکهای آماری برای ارزیابی تولید، بهبود و کیفیت را تعریف نمود (زانگ، 1997).
در سال 1935 آماردان انگلیسی به نام پیرسون کتاب خود را تحت عنوان کاربرد روش های آماری در استاندارد کردن فعالیت های صنعتی و کنترل کیفیت منتشر کرد. در سال 1951 دکتر فیگنبام کتابی تحت عنوان کنترل کیفیت فراگیر منتشرکرد. در این کتاب او به جای کنترل کیفیت آماری از کنترل کیفیت فراگیر سخن به میان آورد. در سال 1954 جوزف جوران اهیمت درگیر نمودن تمام بخشها در پیگیری امر کیفیت و اهمیت رضایت مشتری را به جای امر ساده تبعیت از مشخصات محصول به ژاپنی یادآوری نمود. در سال 1962 اشی کاوا ایده و تفکرات جوران و فیگنبام را بسط داد و موضوع مشتریان داخلی را که دریافت کنندگان برون داده های داخل سازمان هستند. علاوه بر مشتریان خارجی سازمان مطرح کرد. در اواخر دهه 1970 آمریکایی ها و اروپایی ها که متوجه پیشی گرفتن ژاپنی ها در تسخیر بازر جهانی شدند، به فکر استفاده از نگرش مدیریت کیفیت جامع بر مدیریت خود بر آمدند.
در سال 1987 آمریکا در مقابل جایزه دمینگ جایزه ای را به نام مالکوم بالدریج ابداع کردند. این جایزه برای معرفی شرکت هایی که به بالا بردن سطح کیفیت خود و اجرای مدیریت کیفیت جامع دست یافتهاند، طراحی شده است. دمینگ 14 اصل را به عنوان داروی شفابخش اقتصاد و صنایع بیمار آن زمان مطرح نمود که در صورت به کارگیری صحیح و توجه به فرهنگ سازمان می توان بخش زیادی از مشکلاتی را که در جهت ارتقای کیفیت و کاهش ضایعات وجود دارد، برطرف نمود. علاوه بر دکتر دمینگ افرادی نظر جوزف جوران، فیلیپ کرازبی، ایشی کاوا و … در گسترش و توسعه مدیریت کیفیت و روند تکامل کنترل کیفیت فراگیر نقش بسزایی ایفا کرده اند (زانگ، 1997).
به طور کلی روند تکامل مدیریت کیفیت جامع از نظر زانگ به چهار مرحله تقسیم میشود:
1- مرحله بازرسی کیفیت
2- مرحله کنترل کیفیت
3- مرحله اطمینان کیفیت
4- مرحله مدیریت کیفیت فراگیر
جدول 2-1 : وقایع مهم در شکل گیری مدیریت کیفیت جامع دال، 1998، ص 386-378
سال
وقایع مهم در شکل گیری مدیریت کیفیت جامع
1924
شوهارت کنترل فرآیند آماری را به وجود آورد.
1926
شرکت تلفن بل روش ها کنترل آماری را به کار برد.
اواسط 40
ارتش آمریکا در طول جنگ جهانی دوم روش های نمونه برداری را به طور گسترده مورد استفاده قرار داد.
1950
تلاش های متعددی به منظور بهبود فرآیندهای کاری در سازمان ها صورت گرفت (مانند غنی سازی شغل، مدیریت مشارکتی، کیفیت زندگی کاری و مشارکت کارکنان)، نخستین بازدید دمینگ از ژاپن
1951
ایجاد جایزه دمینگ در ژاپن، نخستین ویرایش کتاب کنترل کیفیت جوران
1954
نخستین بازدید جوران از ژاپن، نظریه مازلو در مورد نیازهای انسان
1960
آزادسازی اقتصاد در ژاپن با فشار برای بهبود کیفیت به منظور رقابت با کشورهای خارجی، نظریه X و Y مک گرگور.
1961
نخستین وبرایش کتاب کنترل کیفیت فراگیر فیگنبام
1962
ارائه فکر دوایر کیفیت در نخستین شماره مجله ژاپنی کنترل کیفیت برای سرپرستان
اواخر دهه 60 و اوایل ده 70
احساس خطر صنایع آمریکا از موفقیت فزاینده فرآورده های شرکت های ژاپنی در بازارهای جهانی.
1972
پیدایش QFD در صنایع کشتی سازی میتسوبیشی.
1973
پس از بحران نفتی در این سال، نظام تولید بهنگام توسط بسیاری از شرکت های ژاپنی به کار گرفته شد.
اواسط دهه 70
دوایر کیفیت به طور گسترده ای درآمریکا معرفی شدند.
1979
نخستین ویرایش کتاب کیفیت رایگان است اتر کرازبی
1980
توجه تعدادی از شرکت های آرمریکایی به نظام تولید بهنگام
1981
نظریه Z ویلیام اوچی
1982
نخستین ویرایش کتاب کیفیت، بهره وری و شرایط رقابت اثر دمینگ.
1987
نخستین ویرایش استانداردهای مدیریت کیفیت سری ISO، ایجاد جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج (MBNQA).
2-1-3- فلسفه مدیریت کیفیت فراگیر
مدیریت کیفیت فراگیر، دارای فلسفه و مجموعهای از اصول است که شالودهای برای بهبود مستمر سازمان است. این سیستم تمام افراد را در سازمان درگیر میکند. در محیط مدیریت کیفیت جامع مشتری و رضایت او در کانون توجه سازمان قرار دارد. تمرکز بر مشتری، بهبود مستمر و مشارکت کامل سه اصل اساسی مدیریت کیفیت جامع هستند. این سه اصل در رهبری، آموزش، ساختار، ارتباطات، پاداش و قدردانی و ارزیابی مورد توجه قرار گرفتهاند (کیوآزی10،1995).
سیستم مدیریت کیفیت فراگیر یک پیکره متحرک و معنادار است، هدفمند و زنده است که همه اجزایش از یک قلب تغذیه میشوند و با یک روح زندهاند. این سیستم مدلی است مبتنی بر حرکت نه ثبوت؛ و در طراحی مدل اجرایی آن باید جهت حرکت را تعیین و تکامل مستمر سازمان را نشانه گرفت، نه شکل بودن آن را. در حقیقت میتوان گفت مدیریت کیفیت فراگیر یک مکتب است، همانگونه که رفتار، احساسات و عقاید یک انسان صاحب مکتب، از قبل قابل پیش بینی است. ، در مدل مدیریت کیفیت جامع نیز مبانی و نوع رفتار و نتایج مدیریت را میتوان از پیش تعیین نمود. فلسفه و رسالت مدیریت کیفیت فراگیر، حفظ سازمان در مرحله تکامل از چرخه عمر، سازمانی میباشد که ریشه در کایزن دارد و کایزن پل علم و عمل است (حاجی شر یف، 1376).
نیازمندیهای اساسی مدیریت کیفیت فراگیر
1- تعهد و حمایت مدیریت ارشد
2- مداوم و بلند مدت بودن آن
3- مشتری گرا بودن
4- درگیر کردن همه کارکنان
5- آموزش
6- کارگروهی
7- سیستم شناسایی و پاداش
8- ارتباطات
9- مشارکت
10- اندازه گیری (مرشز و مریچ11، 1997).
کانجی12 (2000) دلایل و ضرورت استقرار مدیریت کیفیت فراگیر را به صورت زیر بیان میکند:
1. شرایط رقابتی جهان امروز،
2. رضایت مشتری،
3. بهبود روحیه کارکنان،
4. بهبود کارایی،
5. بهبود مستمر،
6. جذب مشتریان بیشتر،
7. تشویق کارهای تیمی،
8. به حداقل رساندن هزینه ها،
9. غلبه بر نقاط ضعف و حل مسائل فعلی،
10 . رقابت برای جذب سرمایه،
11 . مدیریت کردن تغییرات،
12. ترویج یک فرهنگ مثبت (کانجی، 2000).
در پیاده سازی مدیریت کیفیت فراگیر باید بر شش مفهوم اصلی متمرکز شویم:
1- مدیریت متعهد و شریک در کار برای فرهم آورند حمایت های بلندمدت و از بالا به پایین در سازمان.
2- تمرکز پایدار بر مشتریان داخلی و خارجی.
3-استفاده موثر و فراگیر از نیروی کار.
4- بهبود مستمر در کار و فرآیندهای تولد.
5- رفتار با تامین کنندگان همانند رفتار با شرکا.
6- استقرار سیستم سنجش عملکرد فعالیتها.
این مفاهیم، روش عالی را برای بنا نهادن یک حرفه و تجارت معرفی می کنند (جعفری و همکاران، 1386).
مدیریت کیفیت جامع مجموعهای از اصول کیفیت و ارزشهاست، یک ساختار سازمانی برای حمایت از بهبود کیفیت اثربخش ایجاد می کند؛ مجموعهای جامع از مفاهیم و ابزار را به وجود آورده و اقدامات لازم را به اجرا در میآورد. بهمنظور اجرای مدیریت کیفیت جامع، باید به صورت جزئی از سیستم مدیریتی سازمان درآید.
در اینجا به بعضی از اصول مشترک مدیریت کیفیت جامع اشاره می شود:
1. مدیریت کیفیت جامع از بالا شروع میشود :به منظور موفقیت، مدیریت کیفیت جامع باید به صورت بخشی از استراتژی کلی سازمان درآید. یک عامل ضروری، تعهد مدیریت ارشد می باشد، که باید از طریق حمایت کافی و نظارت مستمر آن را نشان دهد.
2. مدیریت کیفیت جامع بر مشتری متمرکز است:
کیفیت بر این اساس قرار دارد که هر فرد یک مشتری دارد و باید همیشه پاسخگوی انتظارات، نیازها و الزامات
مشتریان باشد. بنابراین، هم مشتریان داخلی و هم مشتریان خارجی دارای اهمیت هستند و همیشه باید مورد توجه باشند.
3. مدیریت کیفیت جامع نیازمند به کارگیری تیم است: تشکیل تیمهای کارکنان باعث عملکرد بهتر افراد می شود. همکاری و کار تیمی سطح جدیدی از توانایی را ایجاد می کند، یک قدرت جدید که سازمان می تواند به وسیله آن در جهت افزایش رضایت مشتری گام بردارد، بنابراین، مشارکت کارکنان در تیمهای بین وظیفهای افقی و عمودی بیشترین تاثیر را در بهبود عملکرد افراد دارد.
4. مدیریت کیفیت جامع مستلزم آموزش تمام افراد است: کیفیت مبتنی بر مهارتهای کارکنان و درک آنها از
آنچه مورد نیاز است میباشد. آموزش کارکنان، اطلاعات مورد نیاز را جهت حرکت در مسیر استراتژی سازمان به آنها می دهد همان گونه که مهارت مورد نیاز جهت بهبود کیفیت و حل مسائل را به آنها میدهیم.
5. مدیریت کیفیت جامع برای سنجش پیشرفت کارها به ابزاری نیاز دارد:
در فرهنگ مدیریت کیفیت جامع تاکید می شود که هر کار انجام شده باید مورد سنجش قرار گیرد. پیشرفت کار و اقدامات ضروری برای موفقیت سازمان از الزمات اساسی هر برنامه بهبود کیفیت میباشد.
6. مدیریت کیفیت جامع برای بهبود مستمر تاکید دارد:
مفهوم بهبود مستمر بر اساس این فرض بنا شده است که یک فعالیت نتیجه یک سری گام ها و اقدامات مرتبط به هم می باشد که منجر به یک ستاده می شود. توجه مستمر به هر کدام از این گامها در فرآیند کاری برای بهبود اعتبار فرآیند و درنتیجه کیفیت محصول، ضروری است (گورنانی13، 1999).
2-1-4- پیشگامان کیفیت
موفقیت اولیه جنبش کیفیت در ژاپن را مرهون تلاش دو دانشمند آمریکایی " ادوارد دمینگ " و " جوزف جوران " می دانند. در ایالات متحده هم " فیلیپ کرازبی" و" آرماند فیگنبام " از متفکرین بزرگ کیفیت به شمار می آیند. در این قسمت به معرفی مهمترین اندیشمندان نهضت کیفیت و بررسی خلاصه نظریات آنها پرداخته می شود.
2-1-4-1- دمینگ14
دمینگ، یکی از مشهورترین پیشگامان اولیه15، با شناساندن کنترل کیفیت درژاپن دراوایل دهه 1950 به شهرت رسید. امروزه او را به عنوان پدر جایزه مشهور جهانی دمینگ16 برای کیفیت می شناسند. فلسفه دمینگ از مدیریت ارشد شروع شد و امروزه به اصول 14 گانه دمینگ معروف است. دمینگ بیان می کند که پذیرش این 14 اصل برای تمام سطوح ضروری است. در عین اینکه نمی توان گفت دمینگ مسئوول بهبود کیفیت در ژاپن یا ایالات متحده است، نقشی اساسی در رشد چشمگیر فرایند و توسعه آگاهی از نیاز به بهبود ایفا کرده است. دمینگ بر آمار، به عنوان ابزار مدیریت بر کنترل فرایند آماری، به عنوان وسیله ای برای اداره تغییرات در یک فرایند تاکید می کند. مدل معروف او باعنوان "چرخه دمینگ "به عنوان مبنای بهبود کیفیت شناخته شده است، به گونه ای که منجر به بهبود کیفیت، کاهش هزینه ها، افزایش بهره وری و در نتیجه اشتغال بیشتر، سهم بازار بیشتر و بقاء بلند مدت می شود. رویکرد کلی دمینگ بر بهبود کیفیت متمرکز است که علت اصلی تغییر فرآیند است. دمینگ کیفیت را به یکنواختی و قابل اطمینان بودن کالا مربوط می داند. او بیان می کند که 96% تغییرات دارای علت معمولی هستند و 4% دارای علت خاصی می باشند (روس17، 1995).
در زیر چهارده اصل دمینگ ارائه شده است :
1. ایجاد ثبات هدف18 در جهت بهبود محصول و خدمت
2. پذیرش فلسفه جدید، ما نمی توانیم با سطوح پذیرفته شده معمول تاخیرات، اشتباهات و محصولات معیوب19 برای مدت طولانی دوام بیاوریم.
3. وابستگی و بازرسی را کنار بگذارید.
4. به ارائه خدمات بر اساس عامل قیمت خاتمه دهید.
5. مشکلات را بیابید. وظیفه مدیر است که به طور مستمر بر فعالیتها نظارت داشته باشد.
6. روشهای جدیدی را برای آموزش ضمن خدمت ایجاد کنید.
7. روشهای جدیدی برای سرپرستی کارکنان ایجاد کنید. به جای کمیت باید به کیفیت توجه کنید.
8. ترس را از بین ببرید. به طوری که هر کسی قادر به انجام وظایف خود به طور موثر باشد.
9. موانع بین بخشها را بشکنید.
10. شعارها و اهداف کمی20 را برای نیروی کار که سطوح جدیدی از بهره وری را می طلبند، کنار بگذارید.
11. استاندارهای کاری کمی را حذف کنید.
12. سدهایی را که مانع می شود تا افراد به کار خود افتخار کنند، از بین ببرید.
13. یک برنامه آموزشی کارآمد21 ایجاد کنید.
14. برای اجرای موارد فوق، نیاز به تغییراتی در ساختار مدیریت ارشد می باشد (اکلند22، 1993).
2-1-4-2- جوزف جوران23
جوران در دهه 1954 بوسیله اتحادیه علوم و مهندسی ژاپن به این کشور دعوت شد. او در سخنرانی خود ابعاد مدیریتی برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل را معرفی کرد و برمسئوولیت مدیریت برای دستیابی به کیفیت و نیاز به تعیین اهداف تاکید کرد. جوران، کیفیت را " مناسب برای استفاده24 " از نظر طراحی، ساخت، قابلیت دسترسی، ایمنی و استفاده در زمینه خاص تعریف می کند. این مفهوم از کیفیت شامل نقطه نظرات مشتری است. جوران به دنبال سنجش هر چیزی بود و بر نظامها و تکنیکهای حل مسئله تاکید می کرد. او بر مدیریت از بالا به پایین و شیوه های فنی بیشتر از رضایت کارکنان تاکید داشت.
جوران ده گام را برای بهبود کیفیت ارائه می دهد :
1. آگاهی از فرصتهای موجود برای بهبود
2. تعیین اهداف بهبود
3. سازماندهی برای نیل به اهداف
4. فراهم کردن آموزش
5. اجرای پروژه های حل مشکل
6. گزارش پیشرفت کار
7. قدردانی از عاملان کار
8. آگاه سازی از نتایج
9. حفظ نتایج
10. حفظ حرکت، با برنامه ریزی سا لانه به عنوان بخشی از نظام عادی و فرایند کاری شرکت
جوران بنیانگذار25 مو سسه جوران در ویلتن26 می باشد. او مفهوم کیفیت فرآیند کار اداری را ارتقاء داد، که فنی برای اجرای بهبود کیفیت بین وظیفه ای است. نقش جوران بیشتر از دمینگ است زیرا جوران مفهوم وسیعتری را ارائه می دهد، در حالیکه دمینگ بیشتر بر کنترل فرآیند آماری تاکید می کند. جوران اندیشه کیفیت خود را در سه مولفه مطرح نموده است : برنامه ریزی کیفیت، کنترل کیفیت و بهبود کیفیت.
2-1-4-3- آرماند فیگنبام27
فیگنبام رویکرد کنترل کیفیت جامع را به کار برد که ممکن است مقدمه خوبی برای مدیریت کیفیت امروزی باشد. او یک نظام برای ادغام تلاشهای ایجاد، حفظ و بهبود کیفیت بوسیله گروههای مختلف سازمان، ایجاد کرد (روس، 1998).
فیگنبام کیفیت را نحوه اداره کسب می داند. به نظر او ارتقای قابل توجه کیفیت فقط زمانی محقق خواهد شد که تک تک نیروی کار در آن مشارکت داشته باشند. فیگنبام یک رویکرد جدی به هزینه کیفیت دارد. او اولین کسی بود که هزینه کیفیت را دسته بندی کرد. او هزینه کیفیت را به سه دسته تقسیم کرد : هزینه ارزیابی28، هزینه پیشگیری 29 و هزینه بروز نقص یا ناکامی. او همچنین اولین متخصص بین المللی بود که سپردن مسئوولیت کیفیت را به متخصصین کیفیت در سازمانها یک اشتباه تلقی کرد.
فیگنبام برای موفقیت مدیریت جامع کیفیت معیارهای زیر را ارائه داده است :
1. کیفیت یک فرآیند سازمان شمول است.
2. کیفیت چیزی است که مشتری می گوید.
3. کیفیت و هزینه مکمل هم هستند.
4. کیفیت محتاج علاقه مند ی فردی و تیمی است.
5. کیفیت یک روش مدیریت است.
6. کیفیت و نوآوری متقابلاً به هم وابسته اند.
7. کیفیت یک رفتار است.
8. کیفیت ارتقاء مستمر، لازم دارد.
9. کیفیت توسط یک سیستم جامع، با مشتریان و تدارک کنندگان مرتبط است.
10. کیفیت بهترین روش برای بهره وری است. (لامعی، 1378).
2-1-4-4- فیلیپ کرازبی30
کرازبی نویسنده کتاب مشهور " کیفیت رایگان است " می باشد. کرازبی بر انگیزش و برنامه ریزی تاکید می کند و کنترل فرآیند آماری و تکنیکهای حل مسئله دمینگ و جوران را شرح نمی دهد. او بیان می کند که کیفیت رایگان است زیرا هزینه های پیشگیری همیشه کمتراز هزینه های کشف31، تصحیح و شکست خواهد بود (روس، 1999).
شهرت کرازبی به علت ارائه دیدگاه نقص صفر32 می باشد که در اوایل دهه 1960 بیان شد. از نظر او کیفیت همسازی با نیازهاست33. کرازبی مفهوم مدیریت کیفیت را در یک کلمه یعنی پیشگیری خلاصه می کند که باید با نظر مرسوم که کیفیت را از طریق بازرسی، آزمون و بازبینی قابل دستیابی می داند، جایگزین شود. بر طبق گفته کرازبی، پیشگیری تنها نظام مطلوب است. در فلسفه کرازبی هیچ جایی برای سطوح قابل قبول کیفیت از نظر آماری وجود ندارد، زیرا در این صورت منجر به این باور می شود که اشتباهات اجتناب ناپذیرند.
چهارده گام کرازبی برای بهبود کیفیت شامل موارد زیر است:
1. تعهد مدیریت : مدیریت باید نسبت به کیفیت متعهد باشد.
2. تیم بهبود کیفیت: مدیریت باید تیمهای بهبود کیفیت را با نمایندگانی از هر بخش تشکیل دهد.
3. معیار کیفیت : تعیین اینکه کجا از نظر کیفیت مشکل وجود داشته و نیاز به بهبود دارد.
4. هزینه کیفیت : ارزیابی هزینه کیفیت و شرح کاربرد آن به عنوان ابزار مدیریت
5. آگاهی کیفیت : افزایش آگاهی تمام کارکنان از کیفیت
6. اقدام اصلاحی : اقدام جهت تصحیح مسائل شناسایی شده در گامهای قبلی
7. طرح ریزی نقص صفر 34 : ایجاد یک کمیته برای طرح ریزی یک برنامه نقص صفر
8. آموزش سرپرستان : آموزش سرپرستان برای اجرای برنامه بهبود کیفیت بخش خود
9. روز نقص صفر : تعیین یک روز به نام روز نقص صفر تا همه کارکنان بفهمند که سازمان یک استاندارد اجرایی جدید دارد.
10. تعیین هدف 35 : تشویق افراد به تعیین اهداف بهبود برای خود و گروهشان
11. از بین بردن اشتباه : تشویق کارکنان به مطلع ساختن مدیریت از موانعی که در رسیدن به اهداف بهبود با آن مواجه می شوند.
12. قدردانی36 : شناسایی و قدردانی از کسانی که در مسیر بهبود مشارکت دارند.
13. شورای کیفیت37 : ایجاد شوراهای کیفیت برای تبادل نظر بر روی مسائل موجود
14. تکرار مراحل : انجام تمام مراحل قبلی برای تاکید بر پایان ناپذیری برنامه بهبود کیفیت (اکلند، 1993).
2-1-4-5- بیل کانوی 38
کانوی کمتر از سایر پیشگامان کیفیت در آمریکا معروف است و نسبتاً یک تازه وارد است. او چند سال در آکادمی ناوال آمریکا39 به کار اشتغال داشت، قبل از اینکه به عنوان رئیس شرکت ناسا40 انتخاب شود. او در سال 1979، دمینگ را به ناسا انتخاب کرد تا به او در بهبود کیفیت کمک کند. بعد از این بازدید، که سه سال طول کشید، مرکز مشاوره خود را تاسیس کرد. کانوی را اغلب شاگرد دمینگ می نامند، ولی او نیز نظریه ای را برای بهبود کیفیت ارائه داد. کانوی دارای تعریف خاصی از کیفیت نیست، ولی آن را در تعریف گسترده اش از مدیریت کیفیت به کار می برد، " توسعه، ساخت، اداره، و توزیع یکپارچه محصولات و خدمات کم هزینه که مشتریان می خواهند و یا نیاز دارند ". او معتقد است که حذف اتلاف مواد، سرمایه و زمان در تمام زمینه های عملیاتی از جمله تامین و توزیع، به معنی بهبود مستمر است. او ادعا می کند که اتلاف زمان بیشترین تلفات را در اکثر سازمانها در برداشته است. بعد از زمان، بخش عمده تلفات مربوط به موجودی زیاد41 انبار می باشد که 60% آن مورد نیاز نیست ولی باید بابت آن پول پرداخت شود و آن را نگهداری کرد.
کانوی تمایل دارد از کیفیت، کمتر از روش جدید یا صحیح مدیریت صحبت کند. او مانند سایر پیشگامان معتقد است که مدیریت ارشد اغلب مطمئن نیست که کیفیت، بهره وری را افزایش و هزینه را کاهش می دهد. بنابراین می توان گفت که مشکلات یا تنگناها42 مربوط به سطوح بالاست. کانوی از یک سیستم جدید مدیریت صحبت می کند، که وظیفه اولیه آن بهبود مستمر در تمام نواحی است. کانوی قویاً از متدهای آماری برای کاهش اتلاف حمایت می کند اما تاکید می کند که آمار به تنهایی نمی تواند مسائل را حل کند. او بین تکنیکهای آماری پیشرفته و ساده (که آنها را ابزار می نامد) تمایز قائل است. این ابزار ساده شامل: نمودار جریان، نمودار استخوان ماهی43، هیستوگرام، نمودار پاره تو، نمودار اجرا، نمودار همبستگی و بررسی مشتری می باشد، که بر طبق نظر کانوی، این ابزار می توانند برای حل 85% مسائل شرکت مورد استفاده قرار گیرند. روشهای آماری پیشرفته تنها برای 15% باقیمانده به کار می روند. کانوی شش ابزار را برای بهبود کیفیت مشخص می کند:
1. مهارتهای روابط انسانی : مسئوولیت مدیریت، ایجاد انگیزش و آموزش تمام کارکنان در تمام سطوح برای ایجاد بهبود لازم در سازمان است.
2. بررسیهای آماری44 : جمع آوری داده در مورد مشتریان، کارکنان، تکنولوژی و تجهیزات به منظور استفاده از آنها به عنوان معیاری برای پیشرفتهای بعدی و شناسایی آنچه نیاز است، انجام شود.
3. تکنیکهای آماری ساده : نمودارهای واضحی که به شناسایی مشکلات، ردیابی جریان کار، سنجش پیشرفت کار و نشان دادن راه حلها کمک می کند.
4. کنترل فرآیند آماری : نمودارسازی آماری یک فرایند، تولیدی یا غیر تولیدی، برای کمک به شناسایی و کاهش میزان تغییر.
5. تصور45 : یک مفهوم کلیدی در حل مسئله، شامل تجسم یک فرآیند، رویه یا عملیات با حذف تمام تلفات.
6. مهندسی صنایع : فنون عمومی مرحله بندی46، ساده سازی کار47، تجزیه و تحلیل روشها، استقرار ماشین آلات48 و تحول مواد برای دستیابی به بهبود.
جدول2-2: مقایسه پیشگامان کیفیت (اکلند، 1993)
کرازبی
کانوی
دمینگ
جوران
تعریف کیفیت
همسازی با نیازها
تعریفی ندارد و آن را در مفهوم مدیریت کیفیت به کار می برد
درجه یکنواختی و یکسانی در هزینه کم و تطابق با بازار
مناسب برای استفاده
درجه مسئوولیت مدیریت ارشد
مسئوول کیفیت
مشکلات مربوط به سطوح بالاست
مسئوول 94% مشکلات کیفیت
کمتر از 20% مشکلات کیفیت ناشی از کارکنان است
استاندارد عملکرد
نقص صفر
حذف تلفات
کیفیت دارای معیارهای زیادی است؛ استفاده از آمار برای سنجش عملکرد در تمام نواحی، انتقاد از نقص صفر
اجتناب از مبارزه برای انجام کار درست
رویکرد عمومی
پیشگیری، نه بازرسی
یک روش جدید یا صحیح برای اداره، مرید دمینگ
کاهش تغییرپذیری بوسیله بهبود مستمر، کنار گذاشتن بازرسی زیاد
رویکرد عمومی مدیریت به کیفیت، به ویژه عناصر انسانی
ساختار
14 گام برای بهبود کیفیت
شش ابزار برای بهبود کیفیت
14 توصیه برای مدیریت
10 گام برای بهبود کیفیت
spc
ردکردن سطوح آماری قابل قبول برای کیفیت
حمایت از کاربرد شیوه های آماری ساده برای شناسایی مسائل و ارائه راه حل
استفاده از شیوه های آماری کنترل کیفیت
توصیه کنترل فرآیند آماری و تاکید بر اینکه آن می تواند منجر به رویکرد ابزارگرایی شود
اساس بهبود
یک فرایند، نه یک برنامه،اهداف بهبود
محدودیت در تمام نواحی، اصول آماری و صنعتی و مهندسی
تداوم برای کاهش میزان تغییر، حذف اهداف بدون داشتن شیوه های لازم
تعیین اهداف
کار تیمی
تیمهای بهبود کیفیت، شوراهای کیفیت
مهارتهای روابط انسانی
مشارکت کارکنان در تصمیم گیری، کنار گذاشتن سدهای بین بخشها
تیم و رویکرد حلقه کیفیت
هزینه کیفیت
هزینه عدم تطابق، کیفیت رایگان است
سنجش تلفات در تمام حوزه ها، ازجمله موجودی
بهبود مستمر، نه بهینه
کیفیت رایگان نیست، و یک سطح بهینه برای آن وجود دارد
2-1-5- مشخصات کیفیت از دیدگاه مشتری
فصل مشترک تعاریف ارائه شده پیرامون کیفیت، انتظارات و تامین نیازهای بالفعل و یا بالقوه مشتری می باشد. مشخصاتی را که مشتری برای خرید و یا دریافت کالا درنظر می گیرد عمدتاً به شرح زیر می باشد :
* کارایی محصول
* قیمت منطقی و مناسب
* خدمات بعد از فروش
* سهولت تعمیر و نگهداری
* وضع و شکل ظاهر
* نحوه بر خورد با مشتری
* تحویل به موقع به مشتری
* ایمنی 49
* قابلیت دسترسی 50
* میزان اطلاعات فروشنده از محصول
* کیفیت ثابت محصول
* رعایت استانداردها ی عالی کیفی (حاجی شریف، 1376).
2-1-6- نظریات مختلف در زمینه ابعاد مدیریت کیفیت جامع
نویسندگان و صاحبنظران مختلف، بر مبنای باورها و تجربیات شخصی، تعاریف متعددی از مفهوم مدیریت کیفیت جامع ارائه داده اند. گوناگونی و کثرت این تعاریف منفرد، بر مشکلات درک و فهم و تجزیه و تحلیل مفهوم مدیریت کیفیت جامع و اجرای آن توسط سازمان ها و شرکت ها می افزاید. اما به رغم پراکندگی دیدگاه ها در مورد مفهوم و مولفه های مدیریت کیفیت جامع میتوان عناصر مشترکی نظیر حمایت مدیریت ارشد، ارتباط با مشتری، رابطه با تامین کنندگان، مدیریت نیروی کار، نگرش و رفتار کارکنان، فرآیند طراحی محصول، مدیریت جریان فرآیند، دادههای کیفی و گزارش دهی، نقش واحد کیفیت و الگوبرداری را از این تعارف استخراج کرد (ریاحی، 1381).
جدول 2-3: دیدگاه صاحبنظران در مورد ابعاد مدیریت کیفیت جامع دال، 1998، ص 350
صاحب نظران
ابعاد
دیل و همکاران (1994)
ساراف و همکاران (1989)
فلین و همکاران (1994)
اهایر و همکاران (1996)
حمایت مدیریت ارشد
تعهد و رهبری مدیریت ارشد اجرایی، طرح ریزی و سازماندهی
نقش مدیریت ارشد
بخش ها و تعیین خط
مشی کیفی
حمایت مدیریت ارشد
تعهد مدیریت ارشد
ارتباط با مشتری
تغییر فرهنگ
مشارکت مشتریان
تمرکز بر مشتری
رابطه با تامین کنندگان
تغییر فرهنگ
مدیریت کیفی تامین کنندگان
مشارکت تامین کنندگان
مدیریت کیفی تامین کنندگان
مدیریت نیروی کار
تغییر فرهنگ، آموزش، کار گروهی
آموزش، روابط کارکنان
مدیریت نیروی کار
توانمندسازی کارکنان، آموزش کارکنان
نگرش و رفتار کارکنان
مشارکت
فرآیند طراحی محصول
طراحی محصول و خدمت
طراحی محصول
مدیریت کیفی طراحی
مدیریت جریان فرآیند
کاربرد ابزارها و فنون
مدیریت فرآیند/ روش های اجرایی
مدیریت فرآیند
استفاده از کنترل آماری فرآیند
داده های کیفی و گزارش دهی
سنجش بازخور
داده های کیفی و گزارش دهی
بازخور
استفاده از اطلاعات کیفی در داخل سازمان
نقش واحد کیفیت
نقش واحد کیفیت
الگو برداری
الگوبرداری
مبنای کار این پژوهش، مدل مدیریت کیفیت جامع ارائه شده از سوی خنیفر و حیدرنیا (1385) برای ایران می باشد که از بین ابعاد مطرح شده در این مدل، توانمندسازی کارکنان، اعتماد محوری در ارائه خدمات، پاسخگویی، انعطاف پذیری، زیبایی فضای ارائه خدمات، صحت در ارائه خدمات، سرعت در ارائه خدمات، شفافیت و اطلاع رسانی درست به ارباب رجوع و رعایت ملاحظات ارزشی و اعتقادی در ارائه خدمات انتخاب شده و به بررسی بررسی تاثیر مدیریت کیفیت جامع بر رضایت مشتریان در شرکت مخابرات استان هرمزگان پرداخته است.
2-1-7- ابعاد مدیریت کیفیت جامع
2-1-7-1- توانمندسازی51
بهاعتقاد اغلب صاحبنظران، توانمندسازی کارکنان از زمانی بر سر زبانها افتاد که به عنوان یکی از ارکان مهم در تلاشهای کیفیت جامع مطرح شد. در واقع توانمندسازی لازمه موفقیت برنامههای مدیریت کیفیت جامع میباشد. توانمندسازی به رضایتمندی بیشتر کارکنان منجر خواهد شد که خود برای کسب رضایت مشتریان و بهبود مستمر کیفیت از اهمیت فزایندهای برخوردار است (محمدی، 1380).
توانمندسازی بر طبق تعریف توماس52 و ولتهوس53، عبارت است از انگیزش درونی افزایش یافته شغل که شامل چهار بعد شایستگی54، معناداربودن، آزادی عمل و احساس موثربودن می باشد. توانمندسازی در محیطهای کاری امروز توجه بسیاری از پژوهشگران و مدیران را به سوی خود جلب کرده و این اعتقاد وجود دارد که از مزیت توانمندسازی، سازمان بیش از کارکنان منتفع خواهد گردید. رشد سریع تکنولوژی، امروزه تمامی جوانب سازمانها را تحت تاثیر خود قرار داده است. تغییر در تکنولوژی باعث شده که ماهیت کار تغییر کند. لذا سازمان نیازمند کارکنان توانمندی است که از مهارتهای لازم برای رویارویی با این تغییرات برخوردارند. از طرفی دیگر، افزایش انتظارات مشتریان باعث شده که سازمانها نسبت به گذشته انتظارات بیشتری از کارکنان خود داشته باشند. کارکنان باید بیاموزند که ابتکار عمل داشته باشند، خلاق و مسئوولیت پذیر باشند و به عبارتی توانمند باشند؛ یعنی در تمام جهات رشد کنند. به اعتقاد اغلب صاحبنظران، توانمندسازی کارکنان از زمانی بر سر زبانها افتاد که به عنوان یکی از ارکان مهم در تلاشهای کیفیت جامع مطرح شد. در واقع توانمندسازی لازمه موفقیت برنامه های مدیریت کیفیت جامع می باشد. توانمندسازی منجر به رضایتمندی بیشتر کارکنان خواهد شد که خود برای کسب رضایت مشتریان و بهبود مستمر کیفیت از اهمیت فزاینده ای برخوردار است (محمدی، 1380، ص 8).
عنصر اساسی در توانمندسازی، راضی کردن مشتریان است. از آنجایی که فرآیند ارائه خدمات جزء تفکیک ناپذیر خدمات است، کارکنان خط مقدم نقش مهمی در تصحیح ادراک مشتریان از کیفیت خدمات سازمان دارند. سازمان باید با توانمندسازی کارکنان، این امکان را به آنها بدهد که در شرایط مشکل و استثنایی، خارج از محدوده اختیارات معمولی خود عمل کنند. (رهنورد، 1379).
2-1-7-2- پاسخگویی
جنبش پاسخگو کردن سازمان های دولتی از دهه 1970 در جوامع توسعه یافته شروع شده و هر روز بر ابعاد آن افزوده می شود (رحیمی و فقیهی، 1384). پاسخگویی، کیفیت مراوده بین سازمان و مشتری در چارچوب خط مشی، قابل دسترسی بودن سستم پاسخگویی سازمان، فراهم بودن زمینه مشارکت مشتری در تصمیم گیری و امکان جبران نمودن خسارات از سوی سازمان را نام برد. پاسخگویی بیانگر این است که چند وقت یک بار یک انبار بر خط از روی اراده، خدماتی را که برای مشتریان با اهمیت هستند، فراهم می آورد. پاسخگویی نشان دهنده میزان توانایی یک شرکت در فراهم آوردن اطلاعات مناسب برای مشتریان هنگامی که یک مساله روی داده و اطلاعاتی مورد نیاز شده است می باشد. از این رو مشتریان انتظار دارند تا انباره های بر خط به خواسته های آنها بیدرنگ پاسخ گفته و آنها یک پاسخ سریع را بعنوان جزئی از خدمات با کیفیت بالا قلمداد می کنند (یان؛ لیو؛ چانگ فنگ؛ زو؛ انگ وو و چن، 2006).
وجود نظام پاسخگویی سریع، مناسب و مشتری گرا با شناخت مشکلات و علت نارضایتی افراد و پاسخگویی سریع به آنها علاوه بر این موجب رضایت مشتری می شود، باعث صرفه جویی در زمان و هزینه سازمان نیز می گردد.
2-1-7-3- سرعت
مشتریان بخش دولتی، خواهان تسر یع در کار مورد نظر خود هستند. انتظارهای طولانی بدون حاصل یا اقدامات تکراری در بخشهای مختلف، رنجآور است. بارها اتفاق میافتد که به د لیل نداشتن مدارک مورد نیاز، در یکی از مراحل، مرحله بعدی متوقف میشود. مشتریان بخش دولتی خواهان اطلاعات سریع، دقیق و در دسترس هستند. اگر بتوان تلفنی اطلاعات را از اداره مورد نظر به دست آورد، این بعد از کیفیت برآورده شده است. اگر با تماس تلفنی مقدور نباشد، در مراجعه حضوری از طریق تابلوهای اعلاناتی از طریق رایانه مستقر در محل ورود به اداره میتوان اطلاعات لازم را در اختیار مراجعه کنندگان قرار داد. اگر این دو راه در پیش گرفته نشوند، گماردن راهنما در بخش اطلاعات که در محل ورودی است، کارگشا خواهد بود (رجب بیگی، 1377).
2-1-7-4- صحت
درستی نتا یج کارهای انجام شده، بعد دیگر کیفیت در بخش دولتی است. مراجعات مکرر برای اصلاح ناشی از اشتباه کاریهای کارکنان، هزینه بر و ملال آور است. از اشتباهاتی که در صدور گواهینامه، صدور شناسنامه، صدور کارت خودرو، قبضهای آب، برق، تلفن و گاز، جابه جایی پروندهها و … اتفاق میافتد؛ آماری در دست نیست؛ ولی هر یک از این اشتباهات، علاوه بر این که وقت مراجعه کنندگان را تلف می کند، هزینه زیادی را نیز به بار میآورد.
2-1-7-5- زیبایی فضای ارائه خدمات
ظاهر اقدامات، مکاتبات، انتشارات، امکانات و فضای محل مراجعه، باید تمیز و زیبا باشد. اگر مراجعه کننده تصور کند که دوباره با ید بناچار به ادارهای مراجعه کند که نامرتب، نامنظم، کثیف، تاریک و بدون امکانات آسایشی است؛ خود به خود عصبی و پرخاشگر خواهد شد.
2-1-7-6- اعتماد محوری55
موفقیت یک رابطه، تا حدود زیادی به میزان اعتمادی که بین مشتری و ارائه کننده خدمات وجود دارد، بستگی دارد. اعتماد برای هر دو طرف مهم است. تحقیقات نشان داده است که طول مدت رابطه مشتری یک شرکت با ادراک مشتری از میزان قابل اعتماد بودن آن شرکت، رابطه مثبتی دارد. افزایش اعتماد مشتری نسبت به یک شرکت به عوامل زیادی بستگی دارد. در موقعیتهایی که اعتماد نقش ایفا می کند، همچون رابطه بین یک مشتری و سازمان، ریسک یکی از عوامل تعیین کننده است.
در اغلب مواقع، میزان ریسک یک طرف به عملکرد طرف مقابل بستگی دارد که در اینجا اعتماد نقش مهمی ایفا می کند. بنابراین، یکی از شیوه های افزایش اعتماد مشتری، کاهش پنداشت از ریسک مشتری است که فراهم کردن تضمین های قانونی و قراردادی می تواند موثر باشد. تضمین های قراردادی56، اساساً نیاز به رفتار مبتنی بر اعتماد را مرتفع می سازد. گرفتن تضمین در خریدها برای مشتریان به نوعی تدبیراندیشی مبدل گشته که ممکن است در قبال ضمانتنامه و سایر وعده وعیدهای روشن یا مبهم ظاهر شود. اعتماد زمانی به وجود می آید که شخص تا حدودی نسبت به انتظاراتی که از رفتار طرف مقابلش دارد، اطمینان حاصل کند. اگر مشتری در تجربه قبلی خود، از موسسه ارائه کننده خدمت رضایت داشته باشد، اعتماد بیشتری نسبت به آن موسسه خواهد داشت که همچون گذشته رضایت او را تامین نماید. همچنین اعتماد مشتری به سازمانی که در سرمایه گذاری در نیروی انسانی یا کسب مدال و جوایز در کیفیت خدمات شناخته شده و زبانزد باشد، به طور چشمگیری افزایش می یابد. (هاریسون57، 2000).
2-1-7-7- شفافیت و اطلاع رسانی
مراجعه کنندگان به بخش دولتی، معمولاً نمی دانند نخستین گام از کجا آغاز می شود و پایان کار کجاست ؟ چه مدارک و اسنادی لازم دارند ؟ تا اخذ نتیجه نهایی چقدر زمان نیاز دارند ؟ به کدام مرجع باید رجوع کنند ؟ تمام این سوالات را باید با آزمون و خطا بیابند. مراجعه کننده به نخستین کسی که در اداره برخورد کند یا به نخستین اتاقی که برسد موضوع را مطرح و از آنجا کار را اتاق به اتاق دنبال می کند. معمولاً حتی بخش اطلاعات نیز برای راهنمایی مراجعه کنندگان وجود ندارد و آنان به ناچار با نگهبان جلو در ورودی (اگر وجود داشته باشد) موضوع را مطرح می سازند. روی در بسیاری از اتاقها نیز این جمله به چشم می خورد : " اینجا اطلاعات نیست، لطفاً سوال نکنید ! " پاسخگویی تلفنی تقریباً در هیچ اداره ای وجود ندارد و این راه اصلاً نتیجه ای را به دست نمی دهد. کسانی که با تلفن درصدد کسب اطلاعات برمی آیند، معمولاً این جمله را می شنوند : " باید حضوراً مراجعه کنید ! " در مراجعه حضوری نیز در بیشتر موارد، پس از پرس و جوی زیاد، مراجعه کننده باید گام به گام مراحل را طی کند.
وقتی اولین مرحله سپری میشود، گام بعدی را اقدام کننده اولی معلوم می کند و همین طور مراحل یکی از پس از دیگری سپری می شود، بدون آنکه تعداد مراحل یا زمان انجام یافتن کار، معلوم باشد. بارها اتفاق می افتد که به دلیل نداشتن مدارک مورد نیاز، در یکی از مراحل، مرحله بعدی متوقف می شود. مشتریان بخش دولتی خواهان اطلاعات سریع، دقیق و دردسترس هستند. اگر بتوان تلفنی اطلاعات را از اداره موردنظر به دست آورد، این بعد از کیفیت برآورده شده است. اگر با تماس تلفنی مقدور نباشد، در مراجعه حضوری از طریق تابلوهای اعلانات یا از طریق رایانه مستقر در محل ورود به اداره می توان اطلاعات لازم را در اختیار مراجعه کنندگان قرار داد. اگر این دو راه در پیش گرفته نشود، گماردن راهنما در بخش اطلاعات که در محل ورودی است، کارگشا خواهد بود (رجب بیگی، 1377، ص 82-80).
2-1-7-8- انعطاف پذیری
منظور از انعطافپذیری آن است که فعالیتها در عین حال که در قالب نظامی خاص و با قانونمندی خاص انجام میپذیرند؛ لیکن این نظام و ضابطه خود به عنوان هدف در نیاید. محیط کار در د نیای امروز و در سازمان های فعلی، بسیار پیچیده است. این پیچیدگی باعث میشود تا مدیران امروزی زندانی نظامی باشند که باید آن را اداره کنند. این پیچیدگی در بخش دولتی بیشتر است. اگر نتوان با انعطافهای لازم، نظام را با محیط های مختلف تطبیق داد، گرفتاری در این زندان بیشتر میشود (خنیفر و حیدرنیا، 1385).
2-1-7-9- رعایت ملاحظات ارزشی و اعتقادی
امروزه، سازمانها به صورت فزاینده ای خود را درگیر مسئله ای می بینند که آن را معمای اخلاقی می نامند، یعنی اوضاع وشرایطی که باید یک بار دیگر کارهای خلاف و کارهای درست را تعریف کرد، زیرا مرز بین کارهای درست و خلاف بیش از پیش از بین رفته است. به طور کلی انسان ها در بعد فردی و شخصیتی دارای ویژگی های خاص اخلاقی هستند که پندار، گفتار و رفتار آنها را شکل می دهد. ممکن است همین افراد وقتی در یک جایگاه و پست سازمانی قرار می گیرند عواملی موجب شود که پندار، گفتار و رفتار متفاوتی از بعد فردی سر بزند که این ویژگی های انسانی بر روی میزان کارایی و اثر بخشی سازمان تاثیر بگذارد. از طرفی اخلاقی بودن یا نبودن رفتارها و عملکرد می تواند موجب بروز پیامدهای مثبت یا منفی در سطح سازمان گردد.
اخلاق کار می تواند از راه تنظیم بهتر روابط ،کاهش اختلاف وتعارض و افزایش جو تفاهم و همکاری ونیز کاهش هزینه های ناشی از کنترل ، عملکرد را زیر تاثیر قرار دهد. به علاوه هوش اخلاقی موجب افزایش تعهد و مسئولیت پذیری بیشتر کارکنان شده، به بهبود کارایی فردی وگروهی می انجامد. رعایت اخلاقیات در برخورد با ذینفعان داخلی و بیرونی، باعث افزایش مشروعیت اقدامات سازمان و استفاده از مزایای ناشی از افزایش چندگانگی شده، سر انجام موجب بهبود سودآوری و مزیت رقابتی می شود. از این رو لازم است مدیران در جهت ارتقای اخلاقی سازمان گامهایی را بردارند (فقیهی و رضایی منش، 1387).
توجه به میزان مشروعیت اقدامات سازمان از نظر کارکنان ، رعایت عدالت درسیستم های گزینش و استخدام، حقوق و دستمزد، پاداش و ارتقا، تدوین منشور اخلاقی سازمان، اقدامات متناسب و سازگار با خواست و حساسیت های جامعه، در باره مسائلی مانند: اجرای برنامه های آموزش اخلاقیات برای مدیران و کارکنان و به ویژه پایبندی رهبران و مدیران سازمانها به اصول اخلاقی، از جمله اقداماتی است که سازمانها در این زمینه می توانند انجام دهند.
اخلاقی بودن یا نبودن رفتارها و عملکرد می تواند موجب بروز پیامدهای مثبت یا منفی در سطح سازمان گردد. سلامت اداری می تواند به عنوان پیامد مثبت و فساد اداری به عنوان پیامد منفی انگاشته شود. بر اساس نعریف، فساد اداری به اقداماتی اطلاق می شود که ناشی از بکارگیری قدرت و توان سازمان های دولتی و یا وابسته به دولت برای کسب منافع مالی فردی و یا گروهی است. نتایج فساد اداری به طور طبیعی مخالف مصالح و منافع آحاد مردم است (معیدفر، 1388).
ارتباط تنگاتنگی میان عوامل اثرگذار بر رفتار و عملکرد اخلاقی و پیامدهای اخلاقی وجود دارد. به عنوان مثال اختیارات سمت به عنوان یکی از عوامل اثرگذار بر رفتار اخلاقی مطرح شده است. در سمت هایی که از اختیارات زیادی برخوردارند و قدرت تصمیم گیری در یک جا متمرکز شده است، در صورت عدم وجود نظارت کافی امکان سوء استفاده های مالی وجود دارد. همچنین روشن نبودن اهداف و ابهام در هدف می تواند به فساد اداری منجر شود در حالی که داشتن اهداف روشن برای بلند مدت و کوتاه مدت می تواند سلامت اداری را تقویت نماید. نظام پاداش نیز در سطح عوامل اثرگذار می تواند به تقدیر مناسب از مشارکتهای کارکنان کمک کرده و بدین سان زمینه بروز رفتار و افعال اخلاقی را فراهم ساخته و سلامت اداری سازمان را ارتقاء بخشد (ذاکری، 1389).
2-1-8- مشتری
یکی از گام های مهم در اجرای مدیریت کیفیت جامع، تعریف مشتری است که باید مشتری فعلی و بالقوه سازمان تعیین شود (سروانس، 2004). از دیدگاه مدیریت کیفیت، تعریف مشتری وسیعتر است و هر نوع مشتری داخلی و خارجی را شامل میشود و مشتری به هر کس یا سازمانی که تولید یا خدمت یک فرد یا یک گروه و یا یک سازمان را دریافت میکند؛ اطلاق میشود.
منظور از مشتری داخلی کارکنان سازمان و منظور از مشتری خارجی کسانی میباشند که مصرف کننده نهایی محصول یا خدمت سازمان هستند. در فرهنگ مدیریت کیفیت جامع هر فرد در هر واحد که کار میکند دارای دو نقش است که در نقش اول، ارائه دهنده خدمات و یا محصولات به همکار خود و یا به مشتری خارجی است و در نقش دوم، دریافت کننده خدمات و یا محصولات از فرد دیگر است (نلسون58، 1990).
2-2- پیشینه پژوهش
فریدریسکون (2004) مدیریت کیفیت جامع را یک سیستم مدیریتی شامل ارزشها، روشها و ابزارهایی با هدف افزایش رضایت، مشتریان داخلی و خارجی با منابع کم تعریف می کند (خنیفر و حیدرنیا، 1385، ص 93). به طور کلی مدیریت کیفیت فراگیر را می توان این گونه تعریف نمود ﻏﺎﻳﺖ مدیریت کیفیت جامع ﻛﻤــﻚ ﺑﻪ اﻓـﺮاد اﺳــﺖ ﺗـﺎ درﻳــﺎﺑﻨﺪ ﭼــﮕﻮﻧﻪ درﺑــﺎره ﻛﺎرﺷـﺎن ﺑﻴﻨﺪﻳــﺸﻨﺪ، ﻣﺤــﻴﻂ ﻛﺎرﺷــﺎن را ﺳــــﺎﻣﺎن ﺑﺨــﺸﻨﺪ، ﺗــﺼﻤﻴﻢ ﻫــﺎی ﻣﻨﻄﻘــﻲ ﺑﮕﻴـــﺮﻧﺪ و دﻳﮕــﺮان را ﺗﺤـﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺮار دﻫﻨـﺪ (اوﻟﻴـﺎء، 1378). ﻳﻜـﻲ از ﻣﺮاﺣـﻞ اﺟﺮاﻳـﻲ ﻣﻬـﻢ مدیریت کیفیت جامع ﺗﻮاﻓﻖ ﺻﺮﻳﺢ و ﺟﺪی ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺟﻬﺖ ﭘﺎﺳـﺨﮕﻮﻳﻲ دﻗﻴـﻖ ﺑـﻪ ﻧﻴﺎزﻫـﺎی آﻧـﺎن ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ (ﻳﺤﻴﺎﻳﻲ اﻳﻠﻪای، 1385).
لذا امروزه شرکتها و سازمانها دریافته اند که تمرکز برنیازهای ذینفعان ،آنهارادرجهت یافتن عوامل و زمینههای آسیبزا و تقویت عوامل مثبت یاری میدهد. بدین منظور سازمانها سعی میکنند. تا با استفاده از روشهای دقیق علمی، میزان رضایت ذینفعان خودرا بررسی کرده و از نتایج بدست آمده در راستای بهبود و اصلاح فعالیتهای شرکت و نهایتا" افزایش رضایتمندی ذینفعان استفاده کنند. با بررسی مقالات و پایاننامهها مشاهده شد که پژوهشهای زیادی در زمینه مدیریت کیفیت جامع صورت گرفته اما اکثرا" دیدی کلی در این زمینه داشتهاند و در زمینه تاثیر مدیریت کیفیت جامع بر رضایت مشتریان شرکت مخابرات که ارائه کننده خدمات ارتباطی ومخابراتی می باشدپژوهشی تاکنون صورت نگرفته است. در بررسی پیشینه تحقیق ابتدا تحقیقات داخلی و سپس تحقیقات خارجی معرفی و به بررسی نتایج این تحقیقات پرداخته می شود.
2-2-1- تحقیقات داخلی
نتایج به دست آمده از پژوهش صادقی؛ حسن زاده؛ باقری و امیری (1391) در شناسایی عوامل درون و برون سازمانی موثر بر جلب رضایت مشتریان در موسسه مالی و اعتباری صالحین (بانک آینده) گویای موثر بودن عوامل پنج گانه درونی کارکنان، قیمت، امکانات فیزیکی، خدمت (محصول)، فرایندها و همچنین عوامل چهارگانه بیرونی مکان، برند (تصویر)، بازاریابی، کانال های ارتباطی غیر حضوری بر جلب رضایت مشتریان در موسسه مالی و اعتباری صالحین (بانک آینده) میباشد.
در پژوهش ﺻﻤﺪی و اﺳﻜﻨﺪری (1390) با عنوان ﺑﺮرﺳﻲ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺮ رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﺎﻧﻚ ﻣﻠﻲ ﺷﻬﺮﺳﺘﺎن ﺗﻮﻳﺴﺮﻛﺎن (ﺑﺮاﺳﺎس ﻣﺪل ﺳﺮوﻛﻮال) نتایج نشان داد که ﻫﺮ ﭼﻬﺎر ﻣﻮﻟﻔـﻪ عوامل محسوس، قابلیت اعتماد، اطمینان خاطر و همدلی ﺑﺮ رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮی ﺗﺎﺛﻴﺮ ﮔﺬار اﺳﺖ واﻧﺘﻈﺎرات ﻣـﺸﺘﺮﻳﺎن در ﻫﺮ ﭼﻬﺎر ﺑﻌﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ از ادراﻛﺎت آﻧﺎن ﺑﻮد.
شرج شریفی (1390) در بررسی رابطه بین خدمات پس از فروش شرکت های خودرو سازی (سایپا و ایران خودرو) و رضایت مشتریان نتایج را اینگونه بیان نمود که بین خدمات پس از فروش شرکت های خودرو سازی (سایپا و ایران خودرو) و رضایت مشتریان رابطه معناداری وجود دارد.
داﻧﻴﺎﻟﻲ ده ﺣﻮض، ﻣﺮداﻧﻲ، اﻧﺼﺎری، رﺣﻤﺎﻧﻲ ﻳﻮﺷﺎﻧﻠﻮیی (1390) در مطالعهای به بررسی راﺑﻄﻪ ﻣﺆﻟﻔﻪ ﻣﺸﺘﺮی ﻣﺪاری ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻓﺮاﮔﻴﺮ ﺑﺎ ﺗﻌﻬﺪﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲ ﻳﺮ و آﻟﻦ در داﻧﺸﮕﺎه آزاد اﺳﻼﻣﻲ واﺣﺪ اﻳﺬه پرداختند که نتایج مطالعه نشان داد؛ از ﺑﻴﻦ ﺷﺎﺧﺺ ﻣﺸﺘﺮی ﻣﺪاری و ﺗﻌﻬﺪ ﻋﺎﻃﻔﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و اﺳﺘﺎدان، ﺑﻴﻦ ﻣﺸﺘﺮی ﻣﺪاری و ﺗﻌﻬﺪ ﻋﻘﻼﻧﻲﻛﺎرﻛﻨﺎن و اﺳﺘﺎدان و ﺑﻴﻦ ﻣﺸﺘﺮی ﻣﺪاری و ﺗﻌﻬﺪ ﻫﻨﺠﺎری ﻛﺎرﻛﻨﺎن و اﺳﺘﺎدان راﺑﻄﻪ ای ﻣﻌﻨادار وﺟﻮد دارد.
در پژوهشی که شیرزاد و بردبار (1389) با عنوان بررسی تاثیر مولفه های اصلی مدیریت کیفیت فراگیر بر کیفیت زندگی کاری معلمان انجام دادند نتایج نشان داد که پژوهش از دیدگاه معلمان شهر تهران، کلیه مولفه های اصلی مدیریت کیفیت فراگیر بر کیفیت زندگی کاری معلمان تاثیر مثبت دارد و باعث بهبود کیفیت خدمات آموزشی آنان می گردد و مولفه مشارکت معلمان و چشم اندازگرایی بیشترین تاثیر را بر کیفیت زندگی کاری و راندن ترس و بیم و حذف موانع کمترین تاثیر را داشته است.
در پژوهشی دیگر که ﻣﻮﺳﻮی، ﻧﻮﻧﮋاد و ﻗﺎﺋﺪی (1388) با عنوان ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮ رﺿﺎﻳﺖﻣﻨﺪی ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن در ﺻﻨﺎﻳﻊ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ و ﻣﺨﺎﺑﺮات ـ ﮔﻮﺷﻲ ﺗﻠﻔﻦ ﻫﻤﺮاه ﻧﻮﻛﻴﺎ انجام دادند، نتایج یافتهها حاکی از آن بود که 1. ﺑﻴﻦ اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺸﺘﺮی و ﻛﻴﻔﻴﺖ ادراک ﺷﺪه ﻣﺸﺘﺮی راﺑﻄﻪ ﻣﻌﻨﺎداری از ﻧـﻮع ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ و ﻣﺜﺒﺖ در ﺣﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮﻟﻲ وﺟﻮد داشت. 2. ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣـﺴﺘﻘﻞ اﻧﺘﻈـﺎرات ﻣـﺸﺘﺮی و ﻣﺘﻐﻴـﺮ واﺑـﺴﺘﻪ ارزش ادراک ﺷﺪه، راﺑﻄﻪ ﻣﻌﻨﺎداری از ﻧـﻮع ﻣـﺴﺘﻘﻴﻢ و ﻣﺜﺒـﺖ در ﺣﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮﻟﻲ وﺟﻮد داشت. 3. ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻛﻴﻔﻴـﺖ ادراک ﺷـﺪه و ﻣﺘﻐﻴـﺮ واﺑـﺴﺘﻪ ارزش ادراک ﺷﺪه راﺑﻄﻪ ﻣﻌﻨﺎداری از ﻧﻮع ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ و ﻣﺜﺒـﺖ و در ﺣﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒـﻮﻟﻲ وﺟـﻮد داشت. 4. ﺑـﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴـﺮ ﻣــﺴﺘﻘﻞ اﻧﺘﻈـﺎرات ﻣــﺸﺘﺮی و ﻣﺘﻐﻴـﺮ واﺑــﺴﺘﻪ ﺑﺎورﻫﺎی ﻣﺸﺘﺮی راﺑﻄﻪ ﻣﻌﻨﺎداری از ﻧﻮع ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ و ﻣﺜﺒﺖ و در ﺣﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮﻟﻲ وﺟﻮد داشت. 5. ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻛﻴﻔﻴـﺖ ادراک ﺷـﺪه و ﻣﺘﻐﻴـﺮ واﺑـﺴﺘﻪ ﺑﺎورﻫﺎی ﻣﺸﺘﺮی راﺑﻄﻪ ﻣﻌﻨﺎداری از ﻧﻮع ﻣـﺴﺘﻘﻴﻢ و ﻣﺜﺒـﺖ در ﺣﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮﻟﻲ وﺟﻮد داشت. 6. ﺑــﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴــﺮ ﻣــﺴﺘﻘﻞ ارزش ادراک ﺷــﺪه و ﻣﺘﻐﻴــﺮ واﺑــﺴﺘﻪ ﺑﺎورﻫﺎی ﻣﺸﺘﺮی راﺑﻄﻪ ﻣﻌﻨﺎداری از ﻧﻮع ﻣـﺴﺘﻘﻴﻢ و ﻣﺜﺒـﺖ در ﺣﺪ ﻗﺎﺑـﻞ ﻗﺒـﻮﻟﻲ وﺟـﻮد داشت. 7. بین ﺑﺎورﻫــﺎی ﻣــﺸﺘﺮی و ﻣﺘﻐﻴــﺮ واﺑــﺴﺘﻪﻧﮕﺮشﻫﺎی ﻣﺸﺘﺮی ﻳﻚ راﺑﻄـﻪ ﻣﻌﻨـﺎدار از ﻧـﻮع ﻣـﺴﺘﻘﻴﻢ و ﻣﺜﺒﺖ و در ﺣﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮﻟﻲ وﺟـﻮد داشت. 8. ﺑﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻧﮕـﺮشﻫـﺎی ﻣـﺸﺘﺮی و ﻣﺘﻐﻴـﺮ واﺑـﺴﺘﻪ رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮی راﺑﻄﻪ ﻣﻌﻨﺎداری از ﻧﻮع ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ و ﻣﺜﺒﺖ در ﺣﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮﻟﻲ وﺟﻮد داشت.
حسینی هاشم زاده (1388) در پژوهشی با عنوان بررسی عوامل موثر بر رضایت مندی مشتریان بانک صنعت و معدن نتایج یافتهها را اینگونه گزارش می کند که متغیر کیفیت خدمات (شامل 5بعدآن) بیشترین تاثیر را (44%) بر رضایت مشتریان دارد و بعد از آن به ترتیب نگرش مشتریان به کارکنان بانک (33%)، ارزیابی آنان از قوانین و مقررات بانک (28%)، تحصیلات مشتریان (12%)، و پایگاه مشتریان (7%) تغییرات، متغیر رضایت مشتریان را تبیین میکنند.
باقری (1386) در پژوهشی تحت عنوان بررسی نگرش مدیران و اعضای هیات علمی دانشگاه ارومیه نسبت به پذیرش مدیریت کیفت فراگیر و رابطه آن با برخی ویژگی های دموگرافیک آنان به این نتایج یافته است: بین سابقه مدیریت مدیران با نگرش آنان نسبت به پذیرش مدیریت کیفیت فر اگیر ارتباط معنی داری مشاهد نشد، ولی بین سابقه خدمت و مرتبه علمی اعضای هیات علمی با دو مولفه مشتری محوری و کار تیمی ارتباط معنی داری در سطح 01/0 مشاهده شد. در مجموع مدیران در زمینه پذیرش و بکارگیری اصول مدیریت کیفیت فراگیر در دانشگاه نظر مساعدتری داشتند.
یار محمدی (1385) در پژوهشی تحت عنوان بررسی آرای کارکنان و کارشناسان ستادی مناطق آموزش و پرورش تهران درباره روش های اجرایی مدیریت کیفیت جامع به این نتایج دست یافته است:
1- اهمیت دادن به آموزش، تقویت مدیریت مشارکتی، حذف موانع ارتباطی در بین مدیران و و کارشناسان توجه به مشتری مداری، توجه به روند پیشرفت فعالیت های جاری، مسئوولیت پذیری و تعهد در اجرای موفقت آمیز مدیریت کیفیت فراگیر موثر است.
2- بین آرای مدیران و کارشناسان ستادی مناطق آموزش و پرورش تهران از نظر روش های اجرایی مدیریت کیفیت فراگیر تفاوت معناداری وجود ندارد.
خنیفر و حیدرنیا (1385) در پژوهش خود با عنوان رابطه بین مدیریت کیفیت جامع و رضایت مشتریان در بخش خدمات نتایج را این چنین گزارش دادند که 1. بین توانمندسازی کارکنان و رضایت مشتری رابطه مستقیم و معناداری وجود داشت 2. همچنین بین دیگر ابعاد مدیریت کیفیت جامع نظیر پاسخگویی، سرعت در ارائه خدمات، صحت در ارائه خدمات، زیبایی فضای خدمات، اعتماد محوری، شفافیت و اطلاع رسانی، انعطاف پذیری و رعایت ملاحظات ارزشی و اعتقادی با رضایت از مشتریان رابطه معنادار و مستقیمی وجود داشت.
2-2-2- تحقیقات خارجی
در پژوهش پاتانایاک (2011) با عنوان تاثیر مدیریت کیفیت جامع بر رضایت مشتری در صنعت بانکداری هند یافته ها حاکی از آن بود که 1. همبستگی بالایی بین متغیرهای مدیریت کیفیت جامع وجود داشت. 2. همچنین بین ابعاد مدیریت کیفیت جامع (توانمندسازی کارکنان و پاسخگویی، سرعت در ارائه خدمات، صحت در ارائه خدمات، زیبایی فضای خدمات، اعتماد محوری، شفافیت و اطلاع رسانی، انعطاف پذیری و رعایت ملاحظات ارزشی و اعتقادی با رضایت از مشتریان رابطه معنادار و مستقیمی وجود داشت.
در پژوهش دیگری که تانیننا، پومالنا و سندستروم (2010) با عنوان قدرت مدیریت کیفیت جامع: تجزیه و تحلیل و اثرات آن بر سودآوری، بهره وری و رضایت مشتری انجام دادند نتایج نشان داد که 1- مدیریت کیفیت جامع تاثیر مثبت و معناداری بر سودآوری دارد. 2- مدیریت کیفیت جامع تاثیر معناداری بر سودآوری و رضایت مشتریان دارد. اما در بین متغیرهای سه گانه وابسته ابعاد مدیریت کیفیت جامع بیشترین تاثیر را بر رضایت مشتری داشتند.
ترمن فیش، کاراکاش و یاسن (2009) با انجام تحقیقی تحت عنوان مدیریت کیفیت فراگیر به نتایج اساسی زیر دست یافتند:
1- در مورد ادراک معلمان، مسائلی با شاخص های شیوه (مدیریت کیفیت جامع) مخصوصاً از جهت تغییر مدیریت وجود داشت. تفاوت های چشمگیری در بین ادراک معلمان در شیوه های مدیریت کیفیت فراگیر وابسته به متغیرهای شاخه ای، سطح آموزش و استخدام وجود داشت؛ در حالی که هیچ تفاوت معناداری مطابق با حالت متغیرها وجود نداشت.
2- دلالت های عملی پرسشنامه نیز بر این مبنا بود: یافته ها، بیانگر نیاز به تغییر مدیریت کارآمد، آموزش کارمندان و به کارگیری منابع انسانی به منظور کسب نظام گسترده مدیریت کیفیت برای تحقق اصول مدیریت کیفیت فراگیر بود.
3- اصلیت ارزش در این پژوهش: بهبود کیفیت یک فرآیند مستمر است که باید از سطح عملی به مدیریت عالی برده شود. مدارس ابتدایی به عنوان زیر نظام اساسی نظام آموزش عالی بر سطوح فوقانی مدارس با نتایج درست اثرگذار است. بنابراین، تلاش های مدیریت کیفیت فراگیر در مدارس ابتدایی به طور اساسی برای کسب یک نظام عالی کیفیتی آموزش، مهم است.
فینبرگ59 (2006) به مطالعه شاخصهای عملیاتی رضایت مشتریان از مراکز تماس و فروش تلفنی پرداخت. نتایج حاصل از مطالعه نشان داد که تنها عاملهای درصد موفقیت در تماس اول و رعایت برنامه زمانی پاسخگویی، با رضایت مشتری رابطه معناداری دارد. و درصد موفقیت در تماس اول بیشترین اثر را بر رضایت مشتریان داشت.
بدیکس (2006) پژوهشی را با عنوان چالشهای عملیاتی شرکت تلفن بیسیم محلی در جنوب شرقی آمریکا با هدف بیان تصمیمهای کلیدی مدیریتی برای غلبه بر چالشهای پیش روی این مراکز (از جمله درآمد و هزینه این مراکز) انجام داد. نتایج مطالعه وی نشان داد که بهرغم وجود ارتباط آماری معنادار چهار عامل مورد نظر استفاده موثر از فناوری، نیروی کار، مدیریت ظرفیت و مدیریت تقاضا، استفاده موثر از نیروی کار، در کیفیت ارائه خدمات و رضایت مشتری نقش اساسی دارد.
پژوهش دیگری توسط آرمستد60 (2002) در زمینه عوامل موثر بر رضایت مشتریان از مراکز فروش تلفنی در شرکتهای بیمه در رشته بیمه اموال انجام شد. نتایج مطالعه نشان داد که سازمانها از طریق تمرکز بر مشتری (تعهد به مشتری) و درک نیازهای وی، میتوانند به رضایت مشتریان مراکز فروش تلفنی دست یابند.
بل و ولش (1998) درپژوهشی تحت عنوان ویژگی های آموزش مدیریت کیفیت فراگیر و ارتباط آن با اجرای اثر بخش مدیریت کیفیت فراگیر در سازمانهای آموزشی به این نتایج دست یافته است:
1- بین آگاهی از کیفیت با اجرای اثربخش مدیریت کیفیت رابطه وجود دارد.
2- بین بهسازی فرایندها با اجرای اثربخش مدیریت کیفیت رابطه وجود دارد.
3- بین اقدامات مدیریتی با اجرای اثربخش مدیریت کیفیت رابطه وجود دارد.
4- بین مهارت های ارتباط بین فردی با اجرای اثربخش مدیریت کیفیت رابطه وجود دارد.
5- بین پویایی گروهی با اجرا اثربخش مدیریت کیفیت رابطه وجود دارد.
6- بین تشخص و ارزیابی کیفیت با اجرای اثربخش مدیریت کیفیت رابطه وجود دارد.
7- بین آموزش کارکنان با اجرای اثربخش مدیریت کیفیت رابطه وجود دارد.
منابع فارسی
ابوالحسنی، رضا، (1387)، مدیریت کیفیت جامع و نوآوری، ماهنامه کنترل کیفیت، شماره 28، ص 62- 74.
آقایی، عبداله، (1379)، مدیریت کیفیت جامع: تعاریف ومفاهیم….، ماهنامه استاندارد، شماره 112، ص 35-26.
ایران نژاد پاریزی، مهدی، (1384)، تکریم مشتری و ارائه خدمت با کیفیت برتر(تحول بنیادی در نظام اداری کشور)، فصلنامه تحول اداری، دوره هشتم، شماره 49، ص 36-26.
تهامی، محمد، (1390)، اندازه گیری رضایتمندی مشتریان با استفاده از روشcsm در شرکت نساجی نمونه، ماهنامه کنترل کیفیت، شماره 45، ص 15-8.
جعفری، مصطفی؛ اصولی، حسین؛ شهریاری، حسام؛ شیرازی منش، مژده و فهیمی، امیر حسین، (1383)، ابزارهای استراتژیک و فرهنگی مدیریت کیفیت فراگیر (جلد اول)، چاپ سوم، موسسه خدمات فرهنگی رسا.
حاجی شریف، محمود ،(1376)، طراحی سیستم مدیریت کیفیت فراگیر: سیستم جامع اجرایی مدیریت کیفیت فراگیر ISO 9000، چاپ دوم، مرکز آموزش مجتمع صنعتی سیمان آبیک.
حاجی شریف، محمود ،(1376)، طراحی سیستم مدیریت کیفیت فراگیر: سیستم جامع اجرایی مدیریت کیفیت فراگیر ISO 9000، چاپ دوم، مرکز آموزش مجتمع صنعتی سیمان آبیک.
حسینی هاشم زاده، داود، (1388)، بررسی عوامل موثربررضایت مندی مشتریان بانک صنعت ومعدن نشریه ،مدیریت بازرگانی، شماره 2،ص63-82.
حقیقت، حمیدرضا، (1385)، چگونگی ارتقای سطح خدمات در نمایندگیهای مجاز، مجله فرهنگ خدمت، شماره 8، ص 45-55.
خنیفر، حسین و حیدرنیا، زهرا ،(1385)، رابطه بین مدیریت کیفیت جامع و رضایت مشتریان در بخش خدمات فرهنگ مدیریت، سال چهارم، شماره چهاردهم، ص 116-87.
داﻧﻴﺎﻟﻲ ده ﺣﻮض، ﻣﺤﻤﻮد؛ ﻣﺮداﻧﻲ، اﻳﻮب؛ اﻧﺼﺎری ﻣﻨﻮﭼﻬﺮ و رﺣﻤﺎﻧﻲ ﻳﻮﺷﺎﻧﻠﻮیی، حسین، (1390)، راﺑﻄﻪ ﻣﺆﻟﻔﻪ ﻣﺸﺘﺮی ﻣﺪاری ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ فراگیرباتعهدسازمانی می یر-آلن دردانشگاه آزاداسلامی واحدایذه ، نشریه ﻓﺮاﺳﻮی ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ، ﺳﺎل ﭘﻨﺠﻢ ، ﺷﻤﺎره 18، ص53 -76.
رجب بیگی مجتبی، سلیمی محمد حسین (1374)، مدیریت کیفیت فراگیر (TQM)، چاپ اول،مرکز اطلاع رسانی وزارت جهاد سازندگی و مرکز نشر دانشگاه صنعتی امیرکبیر.
رحیمی غلامرضا و فقیهی ابوالحسن (1384)، بررسی پاسخگویی در سازمانهای دولتی ایران، مجله مدیریت و توسعه، شماره 27.
رضایی، فرزین و احمدپور، مهدی، (1389)، تاثیر مدیریت کیفیت فراگیر بر متغیرهای حسابداری.
رهنورد، فرج الله (1379)، توانمند سازی کارکنان ؛ جزء بحرانی در مدیریت کیفیت، پیام تحول اداری، هفته نامه سازمان مدیریت وبرنامه ریزی کشور، شماره 52.
ریاحی بهروز، الوانی مهدی، (1382)، آموزههایی برای استقرار مدیریت کیفیت جامع در بخش عمومی، چاپ اول، انتشارات مرکز آموزش وتحقیقات صنعتی ایران.
ریاحی، بهروز و الوانی، مهدی، (1382)، آموزههایی برای استقرار مدیریت کیفیت جامع در بخش عمومی، چاپ اول، انتشارات مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران.
زاهدی، شمس السادات و گرجی ، محمدباقر، (1388)، مدیریت کیفیت جامع در صنعت بیمه ایران و ارائه یک الگوی مطلوب، دو ماهنامه علمی پژوهشی دانشور، سال شانزدهم، شماره 35، ص106-89.
زاهدی، شمس السادات و گرجی، محمدباقر، (1388)، مدیریت کیفیت جامع در صنعت بیمه ایران و ارائه یک الگوی مطلوب، دوماهنامه علمی- پژوهشی دانشور رفتار، سال شانزدهم، شماره 35، 106-89.
زمردیان، اصغر (1373)، مدیریت کیفیت جامع: مفاهیم، اصول، فنون و روشهای اجرایی، موسسه مطالعات و برنامهریزی آموزشی سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران.
زمردیان، اصغر، (1373)، مدیریت کیفیت جامع: مفاهیم، اصول، فنون و روشهای اجرایی، چاپ اول، موسسه مطالعات و برنامهریزی آموزشی سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران.
شرجی شریفی، آزیتا ،(1390)، بررسی رابطه بین خدمات پس از فروش شرکت های خودرو سازی (سایپا و ایران خودرو) و رضایت مشتریان، فصلنامه مدیریت، سال هشتم، ص 10-18.
صادقی، علی منصور؛ حسن زاده، علی، باقری، قدرت اله و امیری، غلی نقی، (1391شناسایی عوامل درون و برون سازمانی موثر بر جلب رضایت مشتریان در موسسه مالی و اعتباری صالحین، جهارمین کنفرانس بین المللی بازارابی خدمات بانکی، تهران 23 و 24 مهرماه، مرکز همایش های بین االمللی صدا و سیما.
ﺻﻤﺪی، ﻋﺒﺎس و اﺳﻜﻨﺪری، ﺳﻬﻴﻼ، (1390)، ﺑﺮرﺳﻲ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺮ رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﺎﻧﻚ ﻣﻠﻲ ﺷﻬﺮﺳﺘﺎنﺗﻮﻳﺴﺮﻛﺎن (ﺑﺮاﺳﺎس ﻣﺪل سروکوال)،فصلنامه مدیریت،سال هشتم بهار1390،شماره 21ص 40-31.
صیادی تورانلو، حسین؛ جمالی، رضا؛ جلال پور، مهدیه و صدربافقی؛ مهدی، (1387)، تحلیل شکاف مولفه های مدیریت کیفیت فراگیر در موسسات خدمات درمانی در محیط فازی (مطالعه موردی: بیمارستان خورشید اصفهان)، مجله دانشگاه علوم پژکی و خدمات بهداشتی، دوره شانزدهم، شماره چهارم، ص 76-57.
عالی، صمد، (1381)، رضایت مشتری، تدبیر، شماره 130.
مجیبی میکلائی، تورج؛ زاده اشرفی، علی مهدی و امامیفر، محسن،(1391)، ارزیابی میزان آمادگی اجرای سیستم مدیریت کیفیت جامع در تعاونیهای فعال تولیدی بخش صنعت استان مازندران، فصلنامه مدیریت، سال نهم، شماره 26، ص 69-85.
محمدی، محمد (1380)،ارزیابی راههای توانمندسازی کارکنان دانشگاه بیرجند، پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت دولتی، دانشگاه تربیت مدرس.
منصوریان، محمدرضا، (1382)، مدیریت کیفیت جامع (T.Q.M) خدمات آموزشی و دانشجویی دانشکده علوم پزشکی گناباد و انطباق آن با رضایت دانشجویان ، ماهنامه افق، سال نهم، شماره اول، ص 65-56.
ﻣﻮﺳﻮی، ﺳﻴﺪ ﻋﻠﻴﺮﺿﺎ؛ ﻧﻮﻧﮋاد، ﺳﻴﺪ ﻣﺴﻌﻮد و ﻗﺎﺋﺪی، ﻣﻬﻨﻮش، (1388)، ﺑﺮرﺳﻲ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮ رﺿﺎﻳﺖﻣﻨﺪی ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن (اﻟﮕﻮی ﺟﺪﻳﺪ) (ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻮردی: ﺻﻨﺎﻳﻊ اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻚ ومخابرات -گوشی تلفن همراه نوکیا)، ﻓﺼﻠﻨﺎﻣﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ، ﺳﺎل ﺷﺸﻢ، ، ﺷﻤﺎره 13، ص 46-39.
میرابی، وحیدرضا، وظیفه دوست، حسین و کهترپور فریمانی، زهرا، (1387)، بررسی اندازه گیری رضایت مشتری ازخدمانت بانکداری الکترونیک بااستفاده ازمدل اصلاح شده کانو، فصلنامه بازرگانی ،،شماره 31،ص35-27.
نیکزاد زیدی، محمود و طیبی، محمد جعفر، (1391)، تاثیر استقرار سیستم مدیریت کیفیت جامع TQM بر رضایت مشتریان با هدف دستیابی به توسعه پایدار، فصلنامه اقتصاد شهر، شماره 13، ص 99-75.
ﻳﺤﻴﺎﻳﻲ اﻳﻠﻪای، احمد،(1385)، اﺻﻮل ﻣﺸﺘﺮی ﻣﺪاری، ﺗﻬﺮان: اﻧﺘﺸﺎرات ﻣﺤﻤﺪ.
منابع لاتین
Agus, A. (2004). TQM as a focus for improving overall service performance and customer satisfaction: an empirical study on a public service sector in Malaysia, Total Quality Management and Business Excellence, 15 (5), 615-628.
Anderson, E.W., & Fornell, C. (2000), "Foundation of the American Customer Satisfaction Index", Total Quality Management, Vol.11, No.7, pp. 869-882.
Armistead, C. (2002). An exploration of managerial issues in call centers, Marketing Service Quality, 12(4), 246-256.
Aydin, S.& Ozer, G. (2005). National customer satisfaction indices: An implementation in the Turkish mobile telephone market", Marketing Intelligence & Planning, .23,.5, 486-504.
Balle, M. & Balle, F.(2009).The Lean services, Lean Enterprise Institute.
Bedics, T. (2006). Operational challenges in the call center industry, Managing Service Quality, 16(5), 477-500.
Besterfield,D. H. (1999). Total qulity management. 2ed. ,London,Prentice Hall International.
Bruhn, M., & Grund ,M.A., (2000). Theory, Development and Implementation of National Customer Satisfaction Indices; The Swiss Index of Customer Satisfaction (SWICS, , Total Quality Management , Vol.11, No.7, pp. 869- 882.
Center for the Study of Social Policy. (2007). Customer satisfaction: improving quality and access to services and supports in vulnerable neighborhoods. Washington: center for the study of social policy.
Chamchong, A & Wonglorsaichon, P. (2010). the relationship between customer satisfaction and total quality management: a case study in the thai convenience store
Dale, B. G. (1998). total quality management: origins and evolution of term, the TQM magazine,.10,. 5.
Dwayne, B., Pedro,S.C.& Alexandra, M. (2004). The role of communication and trust in explaining customer loyalty, European Journal of Marketing, Vol.38, No.9/10, pp1272-1293.
Fecikova, I. (2004). An index method for measurement of customer satisfaction, the TQM magazine,16(1), 112-132.
Feigenbaum, A.V. (2007), Total Quality Control, McGraw-Hill, New York, pp: 193-210.
Fernandez-Gonzalez, A. J & Prado, J. C. P. (2007). Measurement and analysis of customer satisfaction: company practices in Spain and Portugal, International Journal of Productivity and Performance Management, 56 (5/6), 500-517.
Fonseca, J. (2009). Customer satisfaction study via a latent segment model. Journal of retailing and consumer services, 16(5), 352-359.
Forza, C., & Flippiny, R.(1998).TQM impact on quality performance and customer satisfaction: A conceptual model, International journal of production economic, 55 (6), 1-20.
Fredriksson, M. (2004). quality management and IT , the TQM magazine,16,(2).
Gupta, M.P, Prabhat, K. And Bhattacharya, J. (2009). Government Online: Opportunities and Challenges. New Delhi, Tata MacGraw-Hill, pp: 185190.
Gurnani, H. (1999), "pitfalls in total quality management implementation: the case of a Hongkong company", total quality management, .10,.2.
Harrison, T. (2000). financial services marketing Edinburgh, prentice Hall.
Kanji, G (2000). TQM in Malaysian higher education institution, Http: //www.H web. it / esoe / TQM.
Kelada, p .(2008). Pas de reengineering sansqualite Totale, lexpansion Management Review, Issue 73,265p.
Kristensen,K, Juhl,H.j. & Stergaard, P. (2001). Customer Satisfaction and Customer Loyalty in European Retailing, The6th World Congress for Total Quality Management.
Kulkarni Sushma (2005), "component of successful total quality management ", the TQM magazine,17,(2).
Kulkarni, S. (2005). Component of successful total qulity management,The TQM Magazine, 17 (2), 112-132.
Law, A. K. Y., Hui, Y. V., & Zhao, X. (2004). Modeling repurchase frequency and customer satisfaction for fast food outlets, International Journal of Quality & Reliability Management, 21(5), 545-563.
Mershs, T., & Merrich, R.G. (1997). implementation in LDCS: driving and restringing forces, IJOP management.
Molina, A., & Martin-Consuegra, D., & Esteban, A. (2007). Relational benefits and customer satisfaction in retail banking, International Journal of Bank Marketing, 25 (4), 253-271.
Ndubisi, N. O & Wah, C. K. (2005) .Factorial and discriminant analyses of the underpinning of relationship marketing and n customer satisfaction, International Journal of bank marketing, Vol. 23, No. 7, pp. 542.
Ndubisi, O. N. (2006) .A structural equation modeling of the antecedents of relationship quality in the Malaysia banking sector, Journal of Financial Services Marketing, 11 (3), 131 – 141.
Nelson, P. (1990). in formation and customer behavior, journal of political economy,. 28, 2.
Nonaka, I. (2008). The Knowledge-Creating Company, Boston: Harward Business Press.
Oakland, J. S. (1993). total quality management, 2 nd Ed. Ox ford: Butterworth – Heinemann, 1993.
Parasuraman, A., Zenithal, V.A., and Berry, ,servqual:a multiple-item scale for measuring consumer perception of service quality, jurnal of retailing,1988, 64 (1), 12-40.
Peterson, J. (2008). ISO 9000international standards, quality translators: Hossein Reza Zhvryan ,Rasa Cultural Services Institute,75p.
Quazi, H. A. (1995), "application of TQM principles in the international technology transfer process of industrial production plants: an analytical framework", division of human resource and quality management, nah yang technological university, Singapore.
Quazi, Hesan, A. (1995). Application of TQM principles in the internationaltechnology transfer process of industrial production plants: An analytical framework, division of human resource and quality management, nanyangtechnological university, Singapore.
Ross, J. E. (1999). total quality management: text cases and readings, CRC Press LLC.
Sahaney, S & Banwet, D.K & Karunes S. (2004). conceptualizing total quality management in higher education, the TQM magazine, 16 (2).
Sirvanci, M. B. (2004). TQM implementation: critical issues for TQM implementation in higher education", the TQM magazine,.16,.6.
Svensson, G. (2005).corporate ethics in TQM: management versus employee expectations and perceptions, TQM magazine, 17, (2).
Tam, C.M. (1996). Total quality management in a public transport organization, international journal of protect management, 14(5), 230-245.
Tanninena, K., Puumalainen, K. & Sandstrom, J. (2010). The power of TQM: analysis of its effects on profitability, productivity and customer satisfaction, Total Quality Management, 21(2), 171-184.
Turkyilmaz, A. & Ozkan, C. (2007),. Development of a customer satisfaction index model: An application to the Turkish mobile phone Sector, Industrial Management & Data Systems, Vol.107, No.5, pp.672-687.
Zhang, Z. (1997). developing a TQM quality management method model, university pf Groningen.
1- Boaden
2- Witcher
3- Sahaney, Banwet & Karunes
4- Hellsten & Klefsjo
5- Besterfield
6- Lagrossen
7- Ross
8- Svensson
9- Fredriksson
10- Quazi
11-Mershs & Merrich
12 -Kanji
13- Gurnani
14- Deming
15- The Early Pioneers
16- World – Famous Deming Prize
17- Ross
18- Constancy of Towards
19- Defective Workmanship
20- Numerical Goals & Slogans
21- Rigorous
22- Oakland
23- Josef Juran
24- Fitness for Use
25- Founder
26- Wilton
27- Armand Feigenbaum
28- Cost of Appraisal
29- Cost of Prevention
30- Philip Crosby
31- Costs of Detection
32- Zero Defects
33- Conformance to Requirements
34- Zero Defect Planning
35- Goal Setting
36- Appreciation
37- Quality Council
38- Bill Conway
39- US Naval Academy
40- Nashua Corp
41- Excess Inventory
42- Bottleneck
43- Fishbone Chart
44- Statistical Survey
45- Imagineering
46- Pacing
47- Work Simplification
48- Plant Layout
49- Security
50- Availability
51- Empowerment
52- Thomas
53- Velthouse
54- Competence
55- Trust – Oriented
56- Contractual Safeguards
57- Harrison
58- Nelson
59 Feinberg
60 Armistead
—————
————————————————————
—————
————————————————————