شرح الگوریتم کلونی مورچه و زنبور عسل



بسم الله الرحمن الرحیم

موضوع:
سیستم تولید به هنگام یا درست به موقع در مدیریت سازمانی
JUST IN TIME
JIT

فهرست
تاریخچه ی تولید به موقع 4
عناصر تولید به موقع 5
اهداف اصلی تولید به موقع 5
محدودیتهای سیستم تولید به موقع 6
پیش نیازهای یک برنامه JIT 6
برنامه ریزی سیستم تولید به موقع 7
رویکردها و اصول سیستم تولیدی JIT 7
رویکرد مدیریت تولیدی JIT 8
رویکرد مدیریت موجودی های JIT 8
رویکرد مدیریت کیفیت سیستم JIT 9
عامل زمان و سرعت در JIT 10
مدیریت کارخانه برای تولید بموقع 11
اندازه گیری کارایی در JIT 12
دلایل اصلی دشواری‏های طراحی سیستم برنامه‏ریزی و کنترل تولید 13
تولید به‏ هنگام just in time:JIT 13
ناکارایی‏هایی که منجر به نگهداری موجودی می‏شوند عبارتند از: 13
مرور 15
تاخیردر شروع و بهینه سازی آن 16
تاریخچه 17
تاریخچه 18
فلسفه به موقع 20
موجودی 21
نوسانات قیمت و کیفیت 21
تاثیرات 21
مزیت ها 22
سودهای اصلی سر-وقتی: 22
انواع سیستمهای تولید 24
فشار در مقابل کشش 24
کانبان 24
پیش شرط های اجرای سیستم کانبان 25
تعریف عمومی JIT 27
تعریف JIT از نظر انجمن حسابداران رسمی آمریکا (AICPA): 27
چرا برخی شرکت ها از سیستم JIT استفاده می کنند؟ 27
تفاوت موجودی های سیستم کلاسیک با سیستم JIT 28
نگرش کلاسیک به موجودی ها 28
نگرش سیستم JIT به موجودی ها 28
عناصر و ویژگی های عمده ی سیستم JIT در فرآیند تولید 28
اهداف اجرای یک سیستم JIT 30
مزایای سیستم JIT در تولید 31
ساختار برنامه ریزی سیستم JIT 31
اندازه گیری کارایی در سیستم JIT 32
حسابداری سیستم JIT 32
برخی از شرکت های بزرگی که در حال حاضر از سیستم JIT استفاده می کنند ، عبارتند از: 33
نتیجه گیری 33
سیستم کششی 35
اهداف سیستم کنترل کششی 36
روش های کاری استاندارد: 41
محدودیتهای JIT : 50
سیستم تولید به موقع ( Just-In-Time ) چیست 53
تعریف JIT از نظر انجمن حسابداران رسمی آمریکا (AICPA): 62
تفاوت موجودی های سیستم کلاسیک با سیستم JIT 63
نگرش سیستم JIT به موجودی ها 63
عناصر و ویژگی های عمده ی سیستم JIT در فرآیند تولید 64
ساختار برنامه ریزی سیستم JIT 66
اندازه گیری کارایی در سیستم JIT 67
حسابداری سیستم JIT 67

تاریخچه ی تولید به موقع
تولید به موقع یک فلسفه ی مدیریت ژاپنی است که از اوایل دهه ی 1970 در بسیاری از موسسات تولیدی ژاپن مورد استفاده قرار گرفت . این فلسفه نخستین بارتوسط تائیچی اونو در شرکت تویوتا به عنوان ابزاری برای بر آورده ساختن خواسته یمشتری با حداقل تاخیر معرفی و به کار گرفته شد . به همین دلیل ، تائیچی اونو اغلب پدر سیستم تولید بهنگام نامیده می شود .
کارخانجات تولید تویوتا اولین محلی بودند که نظام تولید بهنگام در آنها مطرح گردید . این سیستم در طول بحران نفتی سال 1973 مورد حمایت وسیعی قرار گرفت و پس از آن توسط بسیاری از سازمانهای دیگر انتخاب گردید .
شوک نفتی و کاهش فزاینده ی سایر منابع طبیعی ، محرک اصلی انتخاب سراسری سیستم تولید بموقع بود . تویوتا توانست از طریق یک روش مدیریتی متفاوت با آنچه که در زمان خود مرسوم بود چالشهای روز افزون برای بقا را پشت سر بگذارد . اینروش بر روی افراد ، کارخانجات و سیستمها متمرکز بود . تویوتا فهمیده بود که سیستم تولید بموقع تنها زمانی موفق خواهد شد که هر فرد در سازمان در اجرای آن مشارکت داشته باشد و کارخانه و فرایندها برای حداکثر ستانده و بهره وری سازماندهی شوند و برنامه های کیفیت تولید برای برآورده ساختن تقاضای واقعی زمان بندی گردند .
اگرچه در آغاز کار این سیستم به عنوان روشی برای کاهش سطوح موجودیانبارهای ژاپنی مطرح بود ولی امروزه به یک فلسفه ی مدیریتی شامل مجموعه ای از علوم و در اختیار گرفتن یک سری جامع از اصول و تکنیکهای تولید گسترش یافته است .
عناصر تولید به موقع
تولید به موقع شامل اجزایی است که باید با هم ادغام شوند تا به صورت هماهنگ جهت دستیابی به اهداف JIT عمل نمایند .
این اجزا در اصل شامل منابع انسانی ، خرید ، فرایند تولید ، برنامه ریزی و وظایف هماهنگی در یک سازمان می گردند .
مشارکت کارکنان : جلب حمایت و موافقت تمامی کارکنانی که در دستیابی به اهداف سازمانی نقش دارند یک اصل کاملاً ضروری در موفقیت Just In Time است . حمایت و توافق می تواند از طریق سهامداران و مالکین شرکت ، مدیریت ، دولت وسازمانهای کارگری و … جلب شود .
کارخانجات : برای ملحق شدن به سیستم تولید به موقع باید تغییرات بسیاری در کارخانجات ایجاد گردد . این تغییرات شامل تغییرات در جانمایی کارخانه ، سیستم کشش تقاضا ، کارگران چند مهارته ، کانبان ، خودکنترلی ، برنامه ریزی مواد مورد نیاز و بهبود مستمر و … هستند .
سیستمها : سیستمهای درون یک سازمان به تکنولوژی و فراینهای مورد استفاده برای ارتباط ، برنامه ریزی و هماهنگی فعالیتها و مواد اولیه مورد استفاده در تولید اطلاق می شود .
دو نمونه از این سیستمها برنامه ریزی مواد مورد نیاز و برنامه ریزی منابع ساخت هستند .
در سیستم تولید به موقع ، کیفیت از اهمیت فزاینده ای برخوردار است و به همین دلیل بکارگیری کنترل کیفیت فراگیر یک جزء اضافه شده به Just In Time است .کیفیت فراگیر به معنی تاکید بر این نکته است که محصول را باید از همان آغاز به طورسالم تولید نمود و این با روش سنتی بعد از وقوع ، تضاد قابل توجهی دارد .
اهداف اصلی تولید به موقع
برای تولید به موقع سه هدف اصلی وجود دارد که این اهداف در ماهیت عمومی متجانس هستند و می توان آنها را در سازمانها و صنایع مختلف که با یکدیگر تفاوت زیادی دارند انتخاب و به کار گرفت .
افزایش میزان بهره وری در فرایند تولید
افزایش توانایی سازمان برای رقابت با شرکتهای رقیب و حفظ قابلیت رقابت در بلندمدت
کاهش سطح مواد ، زمان و کار در فرایند تولید
سه هدف عمومی بالا برای هر شرکتی قابل اجرا هستند : ولی به هر حال ، چندین هدف دیگر نیز وجود دارند که ممکن است مختص هر سازمان باشند . اهداف برای هرسازمان در اولویت و اهمیت آنها مختصر می شوند .این اهداف دارای طیف زمانی بلند و کوتاه مدت هستند و شامل موارد زیر می شوند :
شناسایی و پاسخگویی به نیازهای مشتری
تطبیق منطق کاری ژاپنی با هدف گذاری بهبود مستمر
طراحی کارخانه برای حداکثر بهره وری و سهولت تولید
هدف گذاری برای ارتباط هزینه کیفیت بهینه
کاهش اتلاف های غیر ضروری
هدف گذاری برای ایجاد اعتماد در بین عرضه کنندگا
محدودیتهای سیستم تولید به موقع
اگرچه مزایای استفاده از سیستم تولید بموقع بسیار زیاد هستند و در اکثر مواقع جای هر محدودیت ممکن را می گیرند ، چند نقیصه ی این سیستم به طور خلاصه در زیر می آید .
حذف ذخیره های احتیاطی که در روش سنتی نقش یک موجودی ایمنی را برای شرکتها ایفا می کردند .
سطح مشارکت تعیین شده در سازمانهای ژاپنی که نظام تولید به موقع را اجرا کرده اند با میزان مشارکت مورد نیاز برای ارضای کارگران در غرب سازگار نیست و این ایجاد مشکل می کند .
کاهش استقلال افراد یکی دیگر از محدودیتهای این سیستم است که بیشتر به محدود شدن زمان چرخه ی تولید یا زمان بین فعالیتهای تکراری نسبت داده شده است .
مقاومت در برابر تغییر ممکن است در دو سطح مقاومت منطقی و مقاومت احساسی صورت گیرد .
مغایرتهای فرهنگی و … ..

پیش نیازهای یک برنامه JIT
پیش نیازها برای یک برنامه JIT در برگیرنده ی تمامی فعالیتها و آماده سازی مورد نیاز یک سازمان قبل از مبادرت به اجرای برنامه ی JIT می باشد . این موارد نوعاً شامل ارزیابی کارخانه ، نفوذ مدیریت ، فعالیتهای بهسازی محیط کار و انعطاف پذیری سازمانی می شوند .
برنامه ریزی سیستم تولید به موقع
درصد زیادی از عدم موفقیتهای مربوط به سیستم تولید به موقع به دلیل عدم اجرای آن بر اساس یک برنامه ی کامل مشخص می باشد . بنابراین می بایست ساختار یکبرنامه را جهت اجرای سیستم تولید بموقع همانند الگوی زیر تعریف و ایجاد نمود ،سازماندهی برنامه متشکل از :
الف : آگاهی و مطالعه پیرامون سیستم تولید به موقع
ب : تشکیل کمیته راهبری
ج : تشکیل گروه ارزیابی
د : برنامه ی مشارکت کارکنان
ه : در این مرحله ارزیابی استراتژیک سازمان می بایست صورت پذیرفته و فرصتهای به وجود آمده تعیین گردد . پس از این طراحی فعالیتها و اقدامات اصلاحی به شکل کامل برای پروژه بهبود در شرکت شکل خواهند گرفت .
رویکردها و اصول سیستم تولیدی JIT
هنگامی که اصطلاح Just In Time برای اولین بار در فرهنگ مدیریت استفاده شد، می توانست معانی مختلفی برای افراد مختلف داشته باشد. سیستم تولیدی JITازنظر اینکه درجهت کاهش ضایعات گام برمی دارد یک رویکرد مدیریت عملیاتی و ازاین نظر که یکی از اهداف آن بهبود کارایی و کیفیت است ، یک رویکرد مدیریت تکنیکی به شمار می رود. ازطرفی بعضی ها آن را به دلیل اینکه سیستم تولیدی J IT یک مفهوم تولید جامع است رویکرد استراتژیک نامیده اند. درعمل سیستم تولیدی JITقبل از آنکه رویکرد عملیاتی ، تکنیکی و یا استراتژیک باشد یک راهکار برای تسهیل عملیات است .
هدف اصلی سیستم تولیدی JIT می تواند حاوی یک سری اصول شناخته شدهموردنیاز برای موفقیتهای عملیاتی شرکتهایی باشد که دارای رقبای زیادی هستند. این اصول از ژاپن شروع شد و بعدها در ایالات متحده درجهت مدیریت موجودیها رشد پیداکرد. این اصول بعدها در سایر جنبه های مدیریت مثل مدیریت تولید و مدیریت کیفیت به کارگرفته شد. همان طور که موفقیت سیستم JIT به عوامل داخلی سازمان بستگی دارد به مشارکت عوامل خارج از سازمان مثل فروشندگان و عرضه کنندگان مواد نیز نیازمنداست . در طول دهه 1980 تاکید اساسی بیشتر بر روی منابع انسانی سیستم J IT وهمچنین محیطی بود که عوامل انسانی در آن کار می کنند. لذا در این زمان Just In Time بر روی کارکرد خدماتی و اداری توسعه پیدا کرد.

رویکرد مدیریت تولیدی JIT
ازنظر رویکرد مدیریت تولید سیستم تولیدی JIT ، اصطلاح JUST IN TIME معمولا به این معنی است که خرید مواد خام و سایر قطعات تولید فقط در زمان مصرف این مواد قطعات در فرایند تولید، از فروشندگان تحویل شوند. و ازطرفی تولید زمانی انجام خواهدشد که سفارش از مشتری گرفته شود به همین خاطر این سیستم تولید رااصطلاحا سیستم کشش تولید "تقاضا" نیز نامیده اند، زیرا تا مشتری تقاضا نکند تولیدی انجام نمی شود و لذا عکس سیستم تولیدی سنتی است که در آن مواد تاحد ممکن به فرایند تولید تزریق می شود و فرایند نیز تاحد ممکن تولید می کند.
رویکرد مدیریت تولید سیستم JIT دارای اصول متعددی است . اگر شرکتیبخواهداین رویکرد را در فرایند تولید خود به کار اندازد بایستی تمام این اصول را تا حد امکان پیاده کند:
تهیه فهرست و جدول تولید روزانه ;
تهیه یک جدول تولیدی که از قابلیت انعطاف برخوردار باشد;
به کارانداختن سیستم کشش تولید "تقاضا" و حذف ضایعات ;
بهبود و توسعه میزان انعطاف تغییرات انواع محصولات ;
بهبود و توسعه ارتباطات فکری کارکنان تولید;
کاهش هزینه های راه اندازی تولیدی ;
دادن اختیارات به کارگران تولید، درجهت تعیین جریان تولید;
تهیه جدولی برای مواقعی که تولید در کمتر از ظرفیت کامل است ;
افزایش استانداردهای پردازش و تولید محصول ;
شناسایی مداوم و اصلاح همه مشکلات مدیریتی تولید.

رویکرد مدیریت موجودی های JIT
مدیریت موجودی ها در سیستم JIT براین اساس استوار گردیده است که میزان موجودی ها اعم از مواد، کار در جریان ساخت و کالای ساخته شده تاحد ممکن درسطح بسیار پایین "حتی درحد صفر" نگه داشته شود. مواد فقط زمانی که به آن نیاز است ازفروشندگان مواد دریافت شود. میزان اقدام به تولید به نحوی انتخاب شود که از به وجودآمدن کار در جریان ساخت جلوگیری کنند "که بستگی به سرعت تولید دارد که درقسمت بعدی توضیح داده می شود" و نهایتا اگر تولید براساس تقاضای مشتریان باشد"مدیریت تولید" هرگز موجودی کالای ساخته شده نخواهیم داشت .
فلسفه مدیریت موجودی ها: در سیستم تولیدی JIT بر این اساس بوده که در تولید یک محصول یکسری فعالیتهایی وجود دارد که هیچ گونه ارزشی به محصول تولیدشدهنمی دهند بلکه فقط هزینه های آن را بالا می برند و ازطرفی بعضی فعالیتها هستند که ازابتدا تا انتها درجهت افزایش ارزش محصول هستند، فعالیتهای غیرارزشی مثل هزینه های انبارداری ، هزینه های راه اندازی دستگاهها و ماشین آلات ، فعالیتهای مربوط به بازرسی مواد و کنترل کیفیت محصول ، زمانی که کارگران و ماشین آلات بیکار هستند و فعالیتهای ارزشی همان فعالیتهایی است که مستقیما بر روی محصول و درجهت پردازش و تکمیل آن انجام می شود. این فعالیتها اگر انجام نشود محصول نیز به وجود نخواهد آمد درصورتی که درخصوص فعالیتهای نوع اول "غیرارزشی " وجود یا حذف آن اثری بربه وجود آمدن یا نیامدن محصول ندارد.
حال باتوجه به این توضیحات ، مدیریت موجودی ها قصد دارد با حذف موجودی ها ، هزینه های بالای انبارداری را به کلی حذف کند و این خود میسر می شود زمانی که اصول زیر در مدیریت موجودی ها رعایت شود:
تمرکز بر روی موجودی صفر;
یافتن عرضه کنندگان قابل اطمینان ;
کاهش در حجم سفارش مواد و افزایش تکرار سفارش مواد;
بهبود راههای به کارگیری موجودی ها;
کاهش زمان تحویل سفارش مواد;
قابلیت انعطاف سفارشات مواد.

همان طور که پیداست حائزاهمیت است که با فروشندگان مورداعتماد برای رسیدن به کیفیت بالا "مدیریت کیفیت " و تحویل به موقع مواد و به مقدار مورد درخواست ما،ارتباط برقرار کنیم .

رویکرد مدیریت کیفیت سیستم JIT
این رویکرد بر این مهم اشاره دارد که سیستم تولیدی JIT صرفنظر از سایر رویکردهایش گامی اثربخش در کنترل هزینه های محصول هستند. بدون اینکه از کیفیت محصول کاسته شود، این امر تاحدی ازطریق ارتباط دائمی با تعدادی محدود ازفروشندگان منتخب میسر می شود. این ارتباط از این جهت مهم است که برای رسیدن به کیفیت بالا و بلندمدت ، لازم است مواد با کیفیت و بدون نقص دریافت شود حتی اگرقیمت خرید این مواد حداقل ترین نباشد. بنابراین اگر کیفیت مطرح است هزینه موادخام نباید فاکتور مهم و تعیین کننده ای در انتخاب فروشندگان مواد اولیه باشد. درحقیقت قیمتهای خرید بالاتر، در بلندمدت باعث بهبود کیفیت و صرفه جویی در هزینه ها می شود.برای نمونه اگر یک فروشنده مواد اولیه توانایی تحویل مواد با کیفیت را به طور دائمی تضمین کند از این بابت تولیدکننده می تواند زمان صرف شده و به تناسب آن هزینه هایش در بازرسی و آزمایش مواد را کم کند.
ازطرفی بالابردن کیفیت علاوه بر برقراری ارتباط با فروشندگان ، با عامل مهمتری همچون استقرار موفق سیستم JIT نیز بستگی دارد. برای رسیدن به هدف حداقل ضایعات و نقایص ، کیفیت بایستی در طول طراحی تولید مطرح باشد و نه اینکه تولیدکنیم و سپس دنبال کشف نقایص و ضایعات باشیم . موفق بودن J IT بستگیزیادی به میزان ضایعات ایجادشده طی فرایند تولید دارد. اگر در هر مرحله از تولیدضایعاتی رخ دهد فرایندهای بعدی با مشکل روبرو خواهندشد و کل سیستم دچار اختلال خواهدشد،لذا لازمه این سیستم این است که خود کارگران اصلاح کننده سیستم باشند و ضایعات رادرحین تولید کشف کرده و نسبت به اصلاح سیستم "چه مربوط به ماشین آلات باشد وچه مربوط به کارگران " اقدام کنند.
تاکید اصلی این رویکرد بر روی حذف زیانهای تولید ناشی از ضایعات و نقایص است به طوری که در سیستم های سنتی تولید در بعضی موارد ضایعات ایجادشده درمرحله ای ممکن است در چندین مرحله بعد تولید، کشف شود و تمام وقت آن مراحل ،صرفکشف و شناسایی ضایعات و نقایص مراحل قبل شود.
باتوجه به اهداف این رویکرد لذا لازم است که در خصوص رسیدن به این هدف اصول زیر رعایت شود:
تعهدات بلندمدت به داشتن سعی و تلاش درجهت کنترل کیفیت و داشتن مسئولیت هر شخص در برابر کیفیت ;
داشتن فرایند کنترل پی درپی طی فرایند تولید محصول ;
استفاده از روشهای کنترل کیفیت آماری برای به تصویر کشیدن کیفیت محصول ;
الزام در خود اصلاح کردن نقایص به وسیله خود کارگران ;
قدرتمندکردن کارگران ازطریق تسهیم اختیارات کنترل کیفیت محصول ;
ملزم کردن کارگران برای انجام یکنواخت تعمیرات و خرابی دستگاهها و ماشین آلات ;
بالابودن دید مدیریت سطوح بالا به عامل کیفیت ;
ارتباط محکم و پایدار با فروشندگان محدود برای تحویل مواد با کیفیت .

عامل زمان و سرعت در JIT
سرعت تولید یک عامل بسیار مهم در سیستم تولید JIT است که هم از لحاظ رویکرد موجودی ها و هم از لحاظ رویکرد کیفیت حائزاهمیت است به عبارتی همیشه اقدامبه تولید زیاد و وجود داشتن تعدادی زیاد محصول طی فرایند تولید باعث می شود کهقسمتی از محصول تکمیل و قسمتی به عنوان کار و جریان ساخت باقی بماند "رویکردموجودی ها" ازطرفی اقدام به تولید زیاد و به جریان انداختن محصولات زیاد باعث می شود که اگر یک نقص در فرایند ابتدای تولید وجود داشته باشد و این نقایص درمراحل بعد کشف شوند، مقادیر زیادی از محصولات ما مشمول این نقص خواهندشد"مدیریت کیفیت " و زیانهای غیرقابل جبرانی به ما خواهند زد. لذا سیستم تولید JIT پیشنهاد کرده که اگر ما نرخ تولید را ثابت نگه داریم و تعداد اقدام شده به نصف تقلیل پیداکند، سرعت تولید دوبرابر می شود.
کاهش زمان موردنیاز به برآورد و پاسخگویی به سفارشات تولید "رویکرد مدیریت تولید";
کاهش میزان کار و جریان ساخت تاحد ممکن "رویکرد موجودی ها";
کاهش نقایص تولید چون اگر نقصی در واحدها، شروع شده باشد و بعدا شناسایی شود، باعث می شود تعداد واحدهای کمتری شامل نقص فوق شوند.
باتوجه به توضیحات فوق مشاهده می شود که با افزایش سرعت تولید، زمان عبورکالا از فرایند تولید کم می شود. به عبارت دیگر افزایش سرعت تولید رابطه عکس با زمان لازم برای تکمیل یک واحد دارد.
مدیریت کارخانه برای تولید بموقع
اجرای یک سیستم تولید بموقع نیازمند آن است که جانمایی کارخانه برای تسهیل در انعطاف پذیری و تماس کارگر تغییر داده شود . جانمایی کارخانه به صورت گسترده دربرگیرنده ی ماشین آلات و تجهیزات و به مفهوم تخصصی نمودن فعالیتها و سازمان به وسیله فرایندها و محصولات است .
در کارخانه ای که جا نمایی تولید بموقع اجرا شده باشد ماشین آلات بر اساس جریان محصولات تنظیم خواهد شد . هر محصول در تعدادی از مراحل تولیدی تولید می شود که در آن تناوب فرایندی مورد نیاز انجام می شود . قطعاتی که توسط عرضه کنندگانتامین می شوند وارد فرایند تولید می گردند و به قطعات یدکی در فرایند بموقع تبدیلمی شوند . سپس قطعات یدکی برای تولید محصول نهایی به هم مونتاژ می گردند تا محصول نهایی برای مشتری حمل شود . هدف اولیه از تولید بموقع دستیابی به استاندارد بالا در بهره وری تولید است . بهره وری شامل تولید یک محصول بهتر با زمان ، ضایعات و تلاش کمتر است . کاهش زمانهای انجام تولید و فضای مورد نیاز برای موجودی و عملیات ، دو قدم اصلی برداشته شده برای انجام تولید بموقع است . کاهش زمان و فضا در تولید می تواند به طور موثری از طریق بکارگیری تولید سلولی انجام شود . تولید سلولی می تواند به بهترین شکل و به عنوان ارتباط بین عملیات بر اساس وابستگی های مختلف قطعات ، و شباهت فرایند تولیدی ، در مقابل گروه بندی سنتی ماشین آلات ، بر اساس توانایی وظیفه ای همانند درل ها در یک دپارتمان و ماشینهای تراش در قسمت دیگر انجام شود .
اندازه گیری کارایی در JIT
همان طور که قبلا گفته شد زمان ، عامل بسیار مهم در سیستم J IT است .بنابراین اندازه گیری زمان می تواند راهنمایی درجهت اطمینان از انجام وظایف و عدموجود موانع بر سر راه تولید باشد.
مدت زمانی که لازم است یک محصول فرایند تولید را طی کند تا به محصول نهایی تبدیل شود، سیکل زمانی تولید نامیده می شود. این سیکل زمانی شامل چهار عنصر جداگانه است :
زمان پردازش و تولید محصول ;
زمان انبارداری و نگه داشته شدن محصولات پشت ماشین آلات ;
زمان حرکت و نقل و انتقالات تولیدات بین واحدهای تولیدی ;
زمان بازرسی و کنترل کیفیت .
ازمیان این چهار زمان فقط زمان پردازش و تولید برای محصول ارزش ایجاد می کند وسایر عناصر نه تنها هیچ ارزشی به محصول نمی دهند بلکه هزینه زا نیز هستند.

برای اندازه گیری کارایی سیستم تولید JIT از نسبتی به نام نسبت کارایی تولید استفاده می شود. این نسبت زمان صرف شده در فعالیت هایی که افزایش ارزشایجاد می کنند رابه طور درصدی از کل سیکل زمانی بیان می کند به شرح زیر است :
نسبت کارآیی=زمان پردازش و تولید/سیکل زمانی*100
هدف از نسبت کارایی یک زنگ خطر است برای مواقعی که زمانهای غیرافزاینده ارزش زیاد هستند. بهبود این نسبت مطمئنا روی هزینه ها اثر می گذارد.
نتیجه گیری
باتوجه به مطالب ارائه شده به نظر می رسد اصول و مبانی ارائه شده در هر سه رویکرد سیستم تولید به موقع ، آن قدر برای هر رویکرد اساسی هستند که در صورتی که یک اصل از این اصول چشم پوشی شود، اهداف آن رویکرد حاصل نخواهد شد. درعمل برای پیاده کردن یک سیستم تولیدی به موقع ، از هر رویکردی که باشد، شاید عمل کردن به بسیاری از این اصول مقدور نباشد. ولی هر چقدر از این اصولرعایت نشود سیستم تولید به موقع از کارایی لازم برخوردار نخواهدبود. متاسفانه درکشور ما، اجرای بعضی ازاین اصول باتوجه به شرایط اقتصادی و سیاسی غیرممکن است . البته به این معنی نیست که چون نمی توانیم بعضی از این اصول را اجرا کنیم پس از کل سیستم ت و لید به موقع چشم پوشی شود بلکه باید با اجرای همان چند اصول ممکن نیز، بعضی از مزایای این سیستم رااستفاده کنیم
دلایل اصلی دشواری‏های طراحی سیستم برنامه‏ریزی و کنترل تولید
توقف و خرابی ماشین‏آلات
شکست ابزار
غیبت کارکنان
نبود قطعات کافی
ضایعات دوباره‏کاری
ارتباط و وابستگی بین عملیات تولیدی که باعث وابستگی خروجی عملیات تولیدی به یکدیگر می‏شود.
تولید به‏ هنگام just in time:JIT
تعریف:یک سیستم تولیدی بسیار هماهنگ که در آن تولید و جابه‏جایی اقلام یا اجرای خدمات در سیستم، درست در زمان نیاز انجام می‏شود.
هدف :ایجاد یک سیستم تولید بالانس شده که جریان مواد در آن هموار و سریع باشد.
اصول JIT:
تمام ضایعات یعنی هر چه ارزشی به محصول یا خدمت اضافه نمی‏کند، باید حذف شوند مانند تولید بیش از نیاز، زمان‏های توقف، حمل و نقل،ضایعات فرآیند، موجودی، منابع استفاده نشده یا درست استفاده نشده و …ارزش، هر آن چیزی است که سودمندی محصول یا خدمت را برای مشتریان افزایش داده یا هزینه را برای آنها کاهش می‏دهد.موجودی یک ضایعه است؛ چون تمام مسائلی را که باید حل شوند مخفی می‏کند.حرکت به سمت محصولات سفارشی (مطابق با معیارهای کیفی مشتریان)در سازمان، کارکنان، تامین‏کنندگان و مشتریان، باید توجه و پشتیبانی واقعی براساس صداقت و شفافیت وجود داشته باشد.برای کسب توانایی در سطح تولید جهانی به فعالیت گروهی مدیریت و کارکنان نیاز است.
موجودی در فلسفه JIT:
موجودی یعنی دریافت نکردن هیچ بهره‏ای برای سرمایه‏گذاری در بانک، همچنین پرداخت هزینه‏ای بابت نگهداری آن سرمایه است.
موجودی یک علامت مدیریت ناکارآمد و روشی برای مخفی کردن ناکارایی‏هاست.
ناکارایی‏هایی که منجر به نگهداری موجودی می‏شوند عبارتند از:
راه‏ اندازی‏های طولانی و پرهزینه ، ضایعات ، موعد تحویل‏های تولید طولانی و خیلی متغیر ، صف‏های طولانی در مراکز کاری ،عدم ظرفیت کافی ،خرابی ماشین‏آلات ، کمبود انعطاف‏پذیری نیروی کار و تجهیزات ،تغییرات در نرخ خروجی نیروی کار ، موعد تحویل طولانی و کیفیت متغیر تامین‏کنندگانبهبود مستمر در فلسفه JIT ماساکی ایمایی در کتاب کایزن (Kaizen) ادعا می‏کند که مهمترین بعد JIT، فلسفه بهبود مستمر است که این رویکرد شامل موارد زیر است:
کاهش زمان‏های راه‏اندازی برای دست‏یابی به انباشته‏های تولید کوچکتر
افزایش استفاده از فرآیندهای تولید متوالی، مانند خطوط مونتاژ اختصاصی و سلول‏های تکنولوژی گروهی
افزایش انعطاف‏پذیری تجهیزات و ظرفیت
افزایش استفاده از نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه
افزایش ثبات و سازگاری زمانبندی
ارتباطات بلندمدت با تامین‏کنندگان
افزایش دفعات تحویل کالاها از تامین‏کنندگان
بهبود پشتیبانی‏های فنی از تامین‏کنندگان
برنامه‏ هایی برای درگیر کردن کارکنان در فرآیند بهبود مانند حلقه‏های کیفیت
کنترل فرآیند آماری
ارائه حق توقف تولید به کارگران
تحلیل‏های علت و معلولی
کامپایل درجا : Just-in-time Compilation در رایانش که به کامپایل پویا نیز معروف است، روشی است که زمان اجرای برنامه های کامپیوتری مبتنی بربایت کد (کد ماشین مجازی) را بهبود می دهد. ازآن هنگام که بایت کد زبان ماشین را به زبان سطح بالاتر ترجمه می کرد آن را کندتراز کد ماشین کامپایل می کرد. مگراینکه واقعاً به کد ماشین کامپایل می شد، تامیتوانست برنامه را قبل از آن یا در طول اجرای برنامه اجرا کند-ایجاد برنامه با سرعت بارگذاری کم-. در این مورد اخیر- که مبتنی برکامپایل به موقع است- برنامه درحافظه به عنوان بایت کد ذخیره می شود، اماقطعه ای ازکدقطعابه صورت مقدماتی برای اینکه برنامه سریعتر اجرا شود به کد ماشین کامپایل می شود. کامپایلرهایJIT مانند یک روش نزدیک پیوندی عمل می کنند، با ترجمه ای که پیوسته صورت می گیرد، مانند مترجمان، اما با نهان کردن کد ترجمه شده برای به حداقل رساندن سرعت ایجادآن. همچنین دیگرامتیازاتی که برروی کدی که به صورت استاتیک کامپایل شده است رادرزمان ویرایش پیشنهاد می دهد، مانند کنترل محدودیت های انواع داده ها و توانایی تقویت امنیت قوانینی که صحت کارماشین را تایید می کند.JIT روی دو ایده اولیه در محیط های زمان اجراساخته می شود:کامپایل بایت کد وکامپایل پویا. که این کد را پیش از زمان اجرا به صورت طبیعی اجرا می کند، برای مثال تبدیل بایت کد به کد ماشین اصلی. چندین محیط اجرای جدید، مانند مایکروسافت. پایگاه داده نت و چندین اجراگرازجاوا، بر کامپایل به موقع برای اجرای کد با سرعت بالا استناد می کند.
مرور
دریک سیستم کامپایل بایت کد، کد اصلی به یک ترکیب بیتهای هرکدام ازکد حرفها ترجمه شده است. بایت کد کد ماشین برای هر کامپیوترخصوصی نیست، وشاید بین معماری های کامپیوترقابل انتقال باشد. بایت کد شاید بعدازاین با ادامه دادن متن بدون توقف یک ماشین بالقوه تفسیرشود. کامپایلرJIT بایت کدها را در بسیاری از بخش ها (یا نسبتاً همه آن را) می خوانند و آنها را به صورت پویا به زبان ماشین کامپایل می کنند تا برنامه بتواند سریعتراجرا شود. جاوابررسی های زمان اجرا را در بخشهای مختلف کد انجام می دهد و این دلیل آن است که تمام کد یک بار کامپایل نمی شود. این کار می تواند هردفعه برای هر تابع یا حتی هر قطعه کد اختیاری صورت گیرد؛ کد می تواند وقتی که اجرامیشود کامپایل شود (از این جاست که اسم به موقع یا درجا می آید)، وسپس آن را نهان می کند وبازهم ازآن بدون نیازبه کامپایل مجدد استفاده می کند. برای مقایسه یک تفسیر قراردادی ماشین بالقوه با بایت کد به سادگی با اجراهایی کمتر تفسیرمیشود. برخی تفسیرها حتی برای تفسیر کد اصلی، بدون برداشت ازاولین کامپایل به بایت کد، حتی با بدترین اجرا انجام می شوند. کد کامپایل شده استاتیک یا کد اصلی پیش ازجایگزین شدن کامپایل می شود. یک محیط گردآوری پویا برای هر کامپایلر یکسان است که می تواند در طول اجرا استفاده شود. برای مثال، بیشتر سیستمهای متداول زبان پردازش لیسپ یک تابع کامپایل دارند که می تواند یک تابع جدید ایجاد شده درطول اجرای برنامه را کامپایل کند. همچنین می تواند کد اختصاصی پویایی را کامپایل کند و دربسیاری از سناریوها، مزایای اجراهای قابل توجه راروی کد کامپایل شدهٔ ناپویا فراهم کند. همچنین روی بسیاری از سیستم های JIT این کاررا انجام دهد. یک هدف رایج از استفاده از تکنیک های JIT رسیدن یا پیشی گرفتن در اجرای کامپایل استاتیک است، نگهداری مزایای تفسیر بایت کد:بیشتر از"سخت بالا آمدن" تجزیهٔ سورس کد اصلی وایجاد بهینه سازی پایه ای اغلب در زمان کامپایل کنترل می شود، پیش از قرارگیری:کامپایل ازبایت کد به کد ماشین سریعتر ازکامپایل از سورس است. بایت کد قرار گرفته شده قابل انتقال است، مانند کد اولیه. چون زمان اجرا روی کامپایل کنترل می شود، مانند بایت کد تفسیر شده، که می تواند دریک فایل امن اجرا شود. کامپایلرها از بایت کد به کد ماشین برای نوشتن آسانتر هستند چون کامپایلر بایت کد قابل انتقال پیش ازاین بیشترکاررا پیش برده است. کد JIT در اصل اجرای بهتری ازسایر مترجمان ارائه می دهد. علاوه بر این در بعضی موارد می تواند اجرای بهتری از کامپایل استاتیک پیشنهاد دهد، همچون بسیاری از بهینه سازی ها که فقط در زمان اجرا عملی هستند: کامپایل می تواند برایCPU هدفمند وفراهم کردن مدل سیستمی که برنامه کاربردی را اجرا می کند بهینه باشد. برای مثال JITمی تواند بردار 2SSE را دستورالعمل هایی کهCPU از آنها پشتیبانی میکرده را آشکار کند وانتخاب کند. اگرچه اخیراً هیچJIT فعالی وجود ندارد که از آن استفاده کند. برای به دست آوردن این سطح از بهینه سازی منحصراً با یک کامپایلر استاتیک، یک بخش باید یک متغیر دودویی را برای هر پایگاه/معماری یا شامل نسخه های چندگانهٔ بخشهایی ازکد بدون یک سیگنال دودویی انجام دهد. سیستم درجمع آوری آمار و ارقام برای این که در واقع چگونه برنامه ران می شود در محیطی که در آن قرار دارد تواناست، و می تواند دوباره آن را ترتیب دهد ومجدداٌ آن را برای اجرای بهینه کامپایل کند. اگر چه، برخی کامپایلرهای استاتیک اطلاعات پروفایل را به عنوان ورودی می گیرند. سیستم می تواند بهره برداری از کد هدف را انجام دهد (برای مثال این لاین کردن تابع های کتابخانه) بدون ازبین بردن فواید پیوستگی پویا و بدون اینکه اصل آن را برای کامپایلرهای استاتیک وسایر بخش های متصل ازبین برد. به خصوص، هنگام انجام جانشین سازیهای این لاین هدف، یک کامپایل استاتیک آنچه را که برای بررسی زمان وحتمی کردن آن که یک فراخوانی بالقوه اتفاق می افتد اگر کلاس حقیقی ابطال های شی روش این لاین لازم است رخ دهد، وبررسی های شرط حد بر دسترسی های آرایه ممکن است بدون حلقه ها به پردازش نیاز داشته باشد. با کامپایل آنی در بسیاری موارد این پردازش می تواند بیرون از حلقه ها حرکت کند، که اغلب افزایش سرعت را به همراه دارد. اگرچه ممکن است با استاتیک زبانهای جمع آوری شده داده های ناخواسته نیز کامپایل شوند، یک سیستم بایت کد می تواند راحت تر کد اجرا را برای بهره برداری بهترازحافظه نهان مجدداً مرتب کند.
تاخیردر شروع و بهینه سازی آن
JIT معمولاً باعث یک تاخیر در اجرای اولیهٔ یک کاربرد، به اندازهٔ کافی برای زمان مقتضی برای ظرفیت و کامپایل بایت کد می شود. گاهی اوقات این تاخیر "تاخیر درزمان شروع" نامیده می شود. در اصل، بیشتردر بهینه سازی های اجراهای JIT کد بهتر تولید می شود، اما تاخیر اولیه می تواند زیاد شود. در یک کامپایلرJIT باید یک معاوضه بین زمان کامپایل وکیفیت کدی که انتظار می رود به صورت خودکار تولید شود صورت گیرد. در هر حال، به نظر می رسد که بیشترشدن زمان شروع گاهی وظیفهٔ عملگرهایbound- IO را بیشتر از کامپایل JIT بالا می برد. (برای مثال، فایل داده ای کلاس jar.rt برای ماشین بالقوه جاوا JVM،۴۰ مگابایت است وJVM داده های زیادی را در این فایل بزرگ زمینه ای جستجو می کند) یک بهینه سازی ممکن، استفاده ازماشین بالقوه جاواHOtSpOt، ترکیب تفسیر وکامپایل JIT است. کد نرم افزارتفسیراولیه است. اما هشداردهنده هایJVM که توالی های بایت کد را انجام می دهد مکررانجام می شود و آن ها را برای کد ماشین برای اجرای روان ومستقیم بر روی سخت افزار ترجمه می کند. برای بایت کدی که فقط دفعات کمی اجرا می شود، زمان کامپایل را ذخیره می کند و تاخیر اولیه را کاهش می دهد: برای تکرار اجرای بایت کد، کامپایلJIT استفاده می شود برای اجرا در سرعت بالا، بعد از یک مرحلهٔ اولیه از تفسیر کند. علاوه براین، چون برای اجرای بخش کمتری از کدش زمان بیشتری میگذراند، زمان کامپایل کاهش یافته مهم است. سرانجام، درتفسیرکد اولیه، اجرای استاتیک ها می تواند قبل از کامپایل جمع آوری شود، که برای ایجاد بهتربهینه سازی کمک می کند. احتمال درست می تواند برای وضعیت ها قابل اجرا باشد. برای مثال، ماشین بالقوه جاوا دو روش اصلی دارد-مشتری و سرور. در روش مشتری، کامپایل کمینه و بهینه سازی، برای کاهش زمان شروع اجرا انجام می شود. در روش سرور، کامپایل دامنه دار وبهینه سازی انجام می شود، برای یکبار اجرای ماکسیمم نرم افزاری که توسط زمان اولیه از دست می رود اجرا می شود. دیگر کامپایلرهای به موقع در جاوا از یک محاسبه کننده زمان اجرا برای شمارش زمانهای یک روش ترکیب اجرایی همراه با اندازهٔ بایت کد یک روش غیرمستدل برای تصمیم گیری در خصوص کامپایل استفاده می کنند. هنوزعده ای شماری از زمانهای اجرایی ترکیب شده با کشف حلقه ها را استفاده می کنند. در اصل، پیش بینی اینکه روشها برای بهینه سازی در کاربردهایی کوتاه اجرا از طولانی اجرا کدام بادقت تر است سخت است. مولد تصویر اصلی(Ngen)توسط مایکروسافت یکی دیگر از رویکردها در کاهش زمان اجرا است. کامپایلرهای اولیه Ngen (یا"JITهای اولیه ")بایت کد درتصویر یک زبان واسط میانی معمولی در کد اصلی ماشین. به عنوان یک نتیجه، هیچ کامپایل زمان اجرایی نیاز ندارد. شبکه نت ۲ با ویژوال استودیو ۲۰۰۵ ران می شود Ngenرابر همهٔ فایلهای DLLها کتابخانه مایکروسافت بعد از نصب جابه جا می کندjitting-pre یک روش برای بهبود زمان شروع فراهم می کند. اگرچه، کیفیت کد تولید شده ممکن است به خوبی یک … نباشد، به همان دلیل که چرا کد کامپایل شده ناپویاست، بدون بهینه سازی سیستم پرسنلی ذخیره انبوه کامپیوتر، نمی تواند به خوبی کد کامپایل JIT دراین مورد شدید: نبود داده برای سیستم پرسنلی کامپیوتر برای گرداندن آن، برای مثال، نهان سازی در خط. همین طور اینجا ابزارهای جاوا که برکامپایلر AOTهمراه با یک کامپایلرJET)JIT بالاتر) یا مترجم ترکیب شده اند وجود دارد. (کامپایلرGNU برای جاوا
تاریخچه
جدیدترین کامپایلرJIT منتشر شده در اصل به شبکه LISP توسط مک کارتی در ۱۹۶۰ تعلق دارد. درتابع های بازگشتی مقاله اولیه اوازبیانات نمادین ومحاسبات آنها توسط ماشین، بخش اول، اوبه تابع هایی که در طول زمان اجرا ترجمه شدند اشاره می کند، بوسیله خودداری کردن از نیاز به ذخیره خروجی کامپایلر برای کارت پانچ ها. یک تکنیک موثر برای راه اندازی کد کامپایل شده از تفسیری که توسط میچل در سال ۱۹۷۰ پیش رفته بود، که او برای زبان آزمایشی ²C L به کار برد. اسمال تاک پیشگام بود در جنبه هایی جدید ازکامپایل های جی ای تی. برای مثال، ترجمه برای کد ماشین در خصوص تقاضای آن، و نتیجه برای استفادهٔ بعدی نهان می شود. وقتی که حافظه کم شود، سیستم بعضی از این کد را حذف خواهد کرد و آن را بازیابی خواهد کرد وقتی که مجدداً به آن نیاز داشته باشد. زبان Self Sun´sاین تکنیک ها را بهبود داد و در یک کلام سریعترین سیستم Smlltalk در جهان بود؛ دست یافتن به نصف سرعت بهینهC اما با یک زبان کاملاً شی گرا. تولید Sun توسط خود شرکت متوقف شده بود، اما تحقیقات به سمت زبان جاوا کشیده شد، و فعلاً توسط پیاده سازی های زیادی ازماشین بنیادی جاوا استفاده می شود، مانند HOtSpOtکه بر مبنای آن ساخته شده است، و به صورت گسترده از پایهٔ این تحقیق استفاده می شود. پروژه Dynmo ،HP یک کامپایلرJIT آزمایشی بود که فرمت بایت کد وفرمت کد ماشین را که همان بود، سیستم به گردش درمی آورد کد ماشین -6000-HPAبه درون کد ماشین 8000-HPAبرخلاف شهود، این در تامین برق بی وقفه نتیجه داشت، در برخی موارد از ۳۰ درصد از انجام این بهینه سازی های اجازه داده شده در سطح کد ماشین، برای مثال، کد این لاین برای استفاده بهترحافظهٔ نهان و بهینه سازی های فراخوانی ها برای کتابخانه های پویا و بسیاری از بهینه سازی های زمان اجرا که کامپایلرهای قراردادی برای این منظور توانا نیستند.
درست به موقع یا سر وقت : Just in Time که مخفف آن جی آی تی: jit می باشد یک انگاشت (concept) یا اصل (principle) سر-وقتی (Just in Time) راهبردی برای کنترل موجودیست که از طریق کاهش موجودی در فرایند و در نتیجه کاهش هزینه موجودی سبب بهبود در سازمانها می شود. برای دستیابی به این راهبرد، بایستی فرایند، سیگنالهایی در مورد آنچه در قسمتهای دیگر و در داخل فرایند در جریان است داشته باشد. یعنی سیستم بوسیله سیگنالهایی هدایت می شود که این سیگنالها در هر فرایند تولید نشان دهنده زمانی هستند که بایستی قطعه بعدی تولید شود. این سیگنالها که در ژاپنی نامیده می شوند می توانند پیام ساده ای مانند وجود یا عدم وجود قطعه ای در یک شلف باشند. هرگاه JIT در سازمانهای تولیدی به درستی بکار گرفته شود، می تواند بهبود دهنده فاکتورهایی مانند بازگشت سرمایه، کیفیتی باشد. برخی پیشنهاد داده اند که سر-وقتی عبارت مناسبتری است چرا که بر تولید اقلام در زمان نیاز و نه زودتر و نه دیرتر تاکید دارد.
اطلاع از مصرف موجودی قدیمی که سفارش موجودی جدید را سبب می گردد کلید اصلی سر-وقتی و کاهش موجودی است که سبب صرفه جویی در فضای انبار و هزینه ها می گردد. هر چند که سطح موجودی توسط پیشینه تقاضا معین می گردد ولی هرگونه تقاضای ناگهانی موجب بالاتر رفتن تقاضا از تقاضای پیشبینی شده می گردد و موجودی شرکت سریعتر به پایان می رسد. اخیرآ متخصصان دریافته اند که میانگین تقاضای یک دوره ۱۳ هفته ای بهترین مدلهای پیشبینی برای سیستمهای سر-وقتی است.
تاریخچه
این تکنیک برای اولین بار توسط کمپانی فورد استفاده شد. چنانچه هنری فورد در کتاب خود بنام "زندگی و کار من" می گوید: ما در مورد خرید مواد اولیه به این نتیجه رسیده ایم که ارزنده نیست که بیش از نیازی که برای تولید فوری وجود دارد مواد اولیه خریداری نماییم. ما تنها به اندازه ای که برنامه تولید داریم خرید می نماییم و به حمل ونقل مواد در آن زمان توجه داریم. در صورتیکه سیستم حمل و نقل کامل باشد و از جریان عرضه مواد مطمین باشیم نیازی به موجودی اضافه نیست. محموله ها مطابق زمانبندی و برنامه ریزی سفارشات و به اندازه کافی دریافت می شوند و مستقیماً از ریل به کف کارخانه منتقل می گردند. این سبب کاهش سرمایه ای که درگیر کالاهاست می شود. در صورتیکه سیستم حمل و نقل نامطلوب باشد، بایستی مقادیر بیشتری از مواد خریداری شوند.
چنانچه مشاهده شد فورد از عبارتی نظیر بارانداز به کف کارخانه استفاده نموده است که نیازمند سیستمی موثر برای حمل و نقل کالا می باشد.
تکنیک سر-وقتی یا درست به موقع، توسط شرکت تویوتا در ژاپن معرفی گردید و به همراه جیدوکا (JIDOKA) یا خودگردان سازی بعنوان دو اصل بنیادین سیستم تولید تویوتادرآمد. در هر صورت تویوتا این سیستم را نه از فورد بلکه از کمپانی پذیرفت زیرا سیستم سر-وقتی در کمپانی فورد پیاده سازی نشده بود و مدیران اجرایی تویوتا در تور آمریکا از موجودی انباشته و برنامه زمانبندی کاری کمپانی فورد وحشتزده شده بودند و در پیگلی ویگلی بود که آنها سیستم خدمت دهی را مشاهده کردند که می توانست متناسب با شرایط اقتصادی و تولیدی آن زمان ژاپن باشد و آقای کیچیرو تویودا، آنرا JIT نامید. در واقع آقای تویودا به دنبال راهی بود تا بتواند در شرایطی به تولید خودرو بپردازد که ناچار به تولید انبوه خودرو در بازار ویرانه از جنگ دوم جهانی ژاپن نباشد و ضمناً مجبور به انباشتگی حجم انبوهی از قطعات در خط تولید نیز نباشد؛ لذا تنها راه برای آنها، استفاده از سر-وقتی بود. پیگلی ویگلی اولین فروشگاه خواربار فروشی در آمریکا بود که در سال ۱۹۱۷ و با هدف ارائه خدمت بصورت سلف سرویس (SELF SERVICE) به مشتریان افتتاح گردید. با اینکه افتتاح اولین سوپرمارکت در آمریکا به سال ۱۹۳۷ برمی گردد، ولی این فروشگاه برای اولین بار، شیوه خدمت دهی در قالب سیستم قفسه بندی سوپرمارکتی را بعنوان اختراع در آمریکا به ثبت رساند و آقای ساندرز آنرا در فروشگاه خود مورد استفاده قرار داد. در واقع، در این سیستم جدید خدمت دهی بود که مشتری می توانست:۱) آنچه را که می خواهد، ۲)در زمانیکه می خواهد، ۳)و به میزانی که می خواهد از قفسه های فروشگاه بردارد و این اصول، پایه های تفکر سیستم درست به موقع یا JIT را تشکیل می دهند؛ و این موضوع که گفته می شود کانبان ژاپنی، الهام گرفته شده از سیستم سوپرمارکت آمریکائیست به همین ارتباط برمی گردد.
با توجه به کمبود زمین در کشور ژاپن، انبار کردن کالاهای ساخته شده برای تولیدکنندگان ژاپنی بسیار دشوار و پرهزینه می باشد. قبل از دهه ۵۰ این یک مشکل اساسی در صنعت ژاپن بشمار می آمد چرا که تولیدکننده را مجبور می کرد که به تولید کالا در مقیاسی کمتر از تولید اقتصادی بپردازد و این امر در روند بازگشت سرمایه کارخانه اخلال ایجاد می نمود.
مدیر مهندسی تویوتا در دهه ۵۰، به محاسبه فرضیات پرداخت و دریافت که پیاده سازی مدل دیگری امکانپذیر است. کارخانه تویوتا قابلیت بکارگیری سیستم سر-وقتی را داشت به شرطی که با انعطاف بیشتری ساخته می شد و هزینه راه اندازی مجدد آن پس از هر بار تولید کاهش میافت و مقیاس تولید اقتصادی کاهش و به سطح ظرفیت انبارهای موجود می رسید. سر-وقتی از نگاه اوهنو یکی از دو ستون سیستم تولید تویوتا تلقی می گردد.
بنابراین در طی چندین سال، مهندسین تویوتا مدلهای مختلف خودروها را بر اساس یکسانی فرایندهایی نظیر رنگ آمیزی و جوشکاری دوباره طراحی نمودند. تویوتا از اولین شرکتهایی بود که از سیستم منعطف روباتیک جهت انجام چنین فرایندهایی بهره برد. برخی از تغییرات انجام گرفته بسیار ساده بودند مانند استانداردسازی سوراخهایی که قطعات باید از آنها آویزان می شدند. تعداد و تنوع چفت و بستها نیز کاهش یافتند تا مراحل و ابزار تولید استاندارد گردند، بدین ترتیب یک فرایند زیر مونتاژ می توانست برای مدلهای مختلف یکسان باشد.
بعدها مهندسین تویوتا مشخص نمودند که گلوگاه بحرانی باقی مانده در سیستم جدید تعویض قالبهای قطعات بدنه خودرو می باشد. گاهی چندین روز بطول می انجامید تا یک قالب چند تنی با کیفیت مورد قبول نصب گردد و جاییکه نصب قالبی به تیمی از کارشناسان نیاز داشت، تعویض قالب چندین هفته زمان می برد.
بنابراین تویوتا سیستمی که بعدها تعویض یکدقیقه ای قالب[۹] نام گرفت و توسط شیگیو شینگو[۱۰] توسعه یافته بود را بکار گرفت. با اندازه گیری دقیق کلیه ادوات و تجهیزات برای تطبیقات لازم، زمان تعویض یک قالب از چند روز به چند ساعت تقلیل یافت. از سوی دیگر کیفیت نصب قالبها بوسیله دستورالعملهایی نوشته شده کنترل می گردید که مهارت لازم برای این فرایند را کاهش می داد. بررسیهای بیشتر نشانگر این بود که بیشترین زمان اتلافی باقی مانده به زمان مورد نیاز برای یافتن ابزار آلات و حمل ونقل قالبها اختصاص دارد. با قرار دادن قالبها در زمان و مکان مناسب و تهبیه قفسه ای جهت ابزار در نزدیکی محل تعویض قالبها، زمان تعویض یک قالب به ۴۰ ثانیه کاهش یافت.
بعد از بکارگیری سیستم تعویض یکدقیقه ای قالب، تعداد تولید اقتصادی در برخی از کارخانه های تویوتا به یکعدد کاهش یافت. انتقال انبار قطعات به فرایند، امکان انبار کردن موجودی کمی در سطح تنها ۱ عدد برای هر ایستگاه مونتاژ را مهیا ساخت وقتیکه از بین رفتن موجودی بعنوان یک سیگنال یا کانبان جهت تولید یا جایگزینی بکار می رفت.
فلسفه به موقع
فلسفه به موقع بسیار ساده است، موجودی جزو زایدات است. سیستم موجودی JIT، نحوه تعامل با موجودی را مشخص می نماید و نه راه حلی ساده. بلکه سازمان بایستی یک روش کلی جهت حصول به نتایج را تعقیب نماید. ایده های مورد استفاده در این روش از رشته های علمی متفاوتی نظیر آمار، مهندسی صنایع، مدیریت تولید و علوم رفتاری بدست می آید.
موجودی به عنوان هزینه یا زایدات بشمار می رود. سازمانها جسارت پیدا می کنند تا موجودی را کاهش دهند و بطور مستمر سبب پیشرفت فرایندها شوند تا بتوانند وجود موجودی کمتر را تحمل نمایند. ضمناً عادت به نگهداری موجودی سبب اعتیاد مدیران به آن می گردد، چرا که مدیران برای مخفی نگه داشتن مشکلاتی در تولید مانند عدم قابلیت اعتماد به ماشین آلات، تغییرپذیری فرایندها و عدم انعطاف لازم نسبت به نگهداری موجودی تمایل دارند.
بصورت خلاصه سیسیتم موجودی به موقع، داشتن "کالای بجا، در زمان و مکان بجا و به مقدار مناسب است، بدون اینکه نیازی به ذخیره ایمنی وجود داشته باشد."
موجودی
سر-وقتی به موجودی به همراه فاکتورهای زمان انتظار، تولید بیش از اندازه، حرکت، شکست محصول و حمل و نقل به عنوان تلفات می نگرد. موجودی صفر به معنای عدم محافظت سیستم از شکهای بیرون سازمانیست. هر شک خارجی که قطع کننده کالاهای ورودی به سازمان باشد می تواند تاثیرات نامطلوب بر جای گذارد. به عنوان مثال تویوتا به دلیل عدم تعهد یکی از شرکتهای تهیه کننده مواد اولیه تعدادی از سفارشات خود را در سال ۱۹۹۷ از دست داد. در سال ۱۹۹۲، برخورد قطارها با یکدیگر سبب تعطیلی کارخانه جنرال موتورز با ۷۵۰۰۰ کارگر به دلیل نبود مواد اولیه شد.
نوسانات قیمت و کیفیت
سر-وقتی فرض می کند که قیمت مواد اولیه از یک ثبات نسبی برخوردار است و ترجیحاً مواد اولیه را به قیمت روز خریداری می نماید اما در زمان افزایش قیمتها ذخیره کردن مواد اولیه مطلوب خواهد بود. ضمناً فرض این سیستم بر این است که کیفیت مواد اولیه ثابت خواهد ماند و در صورت کاهش کیفیت، سازمان از انبار کردن مواد با کیفیت بالا استقبال خواهد نمود.
تاثیرات
نتیجه سر-وقتی در تویوتا در ابتدای امر وحشتناک بود اما در مقایسه با سرمایه ای که از حذف موجودی در فرایند ایجاد می نمود رضایت مدیران ارشد را جلب کرد. تاثیر شگفت انگیز دیگر آن کاهش زمان پاسخگویی کارخانجات به تقاضاها در یک روز بود که سبب رضایت مشتریان می گردید. همچنین بسیاری از خودروها بر مبنای ساخت بر سفارش[۱۱] تولید شدند که ریسک عدم فروش رفتن آنها را از میان برمی داشت. اتنخابی برای مونتاژگران وجود نداشت، هر قطعه بایستی دقیقاً در جای خود نصب می شد و کیفیت محصولات بطور قابل ملاحظه ای افزایش یافت. عاقبت تویوتا اقدام به طراحی مجدد کلیه قطعات خودروها نمود تا خطاها[۱۲] حذف شوند و همزمان کنترلهای آماریدقیق را بکار گرفت. تویوتا به آموزش و آزمایش تامین کنندگان جهت کیفیت و تحویل به موقع قطعات پرداخت و در برخی موارد از بعضی از تامین کنندگان صرفنظر نمود.
هرگاه مشکلی در تولید بوجود می آمد، کل خط تولید را متاثر می کرد و گاهی کل خط تولید متوقف می شد. در ابتدا بسیاری در تویوتا می اندیشیدند که این روش به دلیل توقف مکرر خط تولید کنار گذاشته خواهد شد. در هفته اول تقریباً خط تولید هر ساعت متوقف می شد. پس از یکماه توقفها به چند بار در روز خلاصه می شد و بعد از شش ماه توقف خط تولید تاثیر اقتصادی کمی بر کارخانه داشت تا آنجا که هر کاگر قادر بود کل خط را در صورت بروز مشکل فنی یا کیفی متوقف کند و با این وجود توقف خط تولید به چند بار در هفته منتهی شد. بدین رویه تویوتا به مباهات دنیای صنعتی بدل شد. سر-وقتی به بخشهای دیگر زنجیره تامینصنایع مختلف نیز سرایت نمود و باعث حذف یک یا کلیه انبارهای میان کارخانه ها و خرده فروشان گردید.
مزیت ها
سودهای اصلی سر-وقتی:
زمان تنظیم آماده کردن تجهیزات در کاخانه کاهش می یابد. کم کردن زمان نصب به شرکت اجازه می دهد که خط پایین را بهبود ببخشند و بهره ور کنند و تمرکز خود را رو ی دیگر بخش ها که به بهبود نیاز دارند معطوف سازند.
جریان کالاها از انبارها به قفسه ها بهبود می یابد. بخاطر اینکه کارمندان روی قسمت خاصی تمرکز می کنند. یه آنها اجازه می دهد که سریتر پروسه کالاها را انجام دهند و شکستی بخاطر اجام کارهای همزمان توسط کارگرها پیش نیاید.
کارگرانی که مهارت های چندگانه دارند بسیار بهره ورتر مورد استفاده قرار می گیرند. بخاطر اینکه کارگران برای کار کردن در قسمت های مختلف تربیت شده اند به شرکت اجازه می دهد که از آنها در جایی که نیاز دارند استفاده کنند.
سر-وقتی زمانبندی بهترو کار با ثباتی فراهم می کند. اگر اجرا برای محصولی وجود نداشته باشد کارکنان کاری برای انجام دادن ندارند. این پول شرکت را نگه می دارد. یا به کارکنان پولی داده نمی شود یا برای کاری دیگر از آنها استفاده می شود.
افزایش تاکید بر روابط با تامین کنندگان وجود دارد. شرکت بدون موجودی ترمز سیستم با موجودی را نمی خواهد که کمبود تولید بیافریند. این رابطه با تامین کننده را پراهمیت می کند.
تدارکات کارکنان را بسمت پرحاصل بودن و تمرکز روی تغییرو تبدیل معطوف می دارند. تمرکز مدیریت روی ضرب العجل ها باعث کار بیشتر کارکنان برای رسیدن شرکت به هدفش می شود
مدیریت موثر تولید یکی از چالش های پیش روی سازمان های تولیدی امروز در عرصه رقابت جهانی بوده و حرکت به سوی توسعه مدل های ابتکاری و خلاقانه و کسب مزیت نسبی به کمک این مدل ها، سرمایه گذاری گسترده ای را بصورت سالانه توسط این سازمان ها، به خود جذب می کند. در این میان کانبان بعنوان یکی از ابزارهای قدرتمند برنامه ریزی و مونیتورینگ تولید در نظام JIT در سالهای اخیر مورد توجه خاص سازمانهای تولیدی در ایران قرارگرفته و اجرای مدل های تکامل یافته آن به کمک تکنولوژی های نوین فناوری اطلاعات قطعا" در کاهش تاثیر فرصت های از دست رفته در این راه جهت این سازمان ها موثر خواهد بود .امروزه سیستم های متعددی جهت کنترل جریان تولید در دنیا طرح و بکار گرفته شده است که از جمله آنها سیستم تولید بموقع (Just In Time ) می باشد. فلسفه کلی این سیستم تولید به میزان درخواستی و در زمان تعیین شده بوده و مخترع اصلی آن تائیجی اهونو قائم مقام شرکت تویوتا می باشد. بنیاد این سیستم بصورت کلی بر موارد ذیل استوار است:
• محل تولید
• منابع انعطاف پذیر
• تولید با کیفیت بالا
• پیش گیری از خرابی ماشین آلات
• تامین کنندگان قابل اعتماد
• زمان راه اندازی پایین ماشین آلات
• و خلاصه نظم همه جانبه و نتایج حاصل از اجرای این سیستم در تویوتا عبارت بود از حذف اتلاف ها (Muda) با حذف کارهای فاقد ارزش افزوده شامل

• نظارت بر اجرای کار
• انتظار جهت دریافت محصول از ایستگاه قبلی
• شمارش کالا
• مازاد تولید
• انبارش کالا
• دوباره کاری
• و نتایج حاصل از اجرای این سیستم در تویوتا عبارت بود از حذف اتلاف ها (Muda) با حذف کارهای فاقد ارزش افزوده شامل
• نظارت بر اجرای کار
• انتظار جهت دریافت محصول از ایستگاه قبلی
• شمارش کالا
• مازاد تولید
• انبارش کالا
• دوباره کاری
انواع سیستمهای تولید
بطور کلی سیستمهای تولید به دو دسته ذیل تقسیم می شوند:
1. سیستمهای تولید فشاری (push systems)
2. سیستمهای تولید کششی (pull systems)
فشار در مقابل کشش
• در ساختار تولید مبتنی بر فشار
• مواد به سطوح پائین هل داده می شود و انبار بدون توجه به میزان منابع در دسترس ساخته می شود.
• تاکید اولیه بر تولید قرار دارد.
• موجودی مواد اولیه و محصول می تواند از مقدار موجودی مجاز بالاتر رود.
کشش در مقابل فشار
• سیستم تولید کششی که اساس کار تولید بر مبنای کانبان را تشکیل می دهد عبارتست از:
• مشتری پروسه تولید را با کشش تولید در زمان نیاز آغاز می کند.
• مواد در صورت نیاز به ایستگاه کاری حمل می گردد.
• اندازه مقادیر انباشته حداقل در نظر گرفته شده است.
• اتلاف حداقل شده است.
کانبان
• کانبان نام ژاپنی کارت بوده و عبارتست از یک سیستم مبتنی بر کارت جهت مونیتور کردن وضعیت تولید. این سیستم در ارتباط مستقیم با ساختار تولید کششی می باشد. کانبان بصورت کلی شامل اطلاعاتی به شرح ذیل می باشد:
• کد کالا و شرح مختصر در خصوص کالا نوع ظرف و تعداد در ظرف
• مرکز کاری قبلی و بعدی
پیش شرط های اجرای سیستم کانبان
• بطور کلی چهار پیش شرط برای اجرای موفقیت آمیز سیستم کانبان وجود دارد
• چهار پیش شرط اجرای موفق سیستم کانبان
• نقطه سفارش کلیه اقلام در مسیر تولید
• تولید مرحله ای
• فرایندهای پایدار
• پائین بودن زمات تغییر روالها
تولید ناب در حقیقت از مزایای تولید دستی و انبوه استفاده و از معایبی چون قیمت بالا و عدم تنوع محصول نهایی اجتناب می کند .مثلادر تولید انبوه از ماشین آلات گران قیمت و کارگران غیر ماهر استفاده می شودکه همین امر هرگونه نوآوری در خط تولید را به دلیل گران تر تمام شدن قطعه ی جدید عملا غیر ممکن می سازد درنتیجه محصول نهایی به قیمت از دست رفتن تنوع فقط ارزان تر به دست مشتری خواهد رسیداز جمله موداها( اتلاف) ی در تولید انبوه می توان به موارد زیر اشاره کرد:
تولید بیش از تقاضا
موجودی بالا در انبار
زمان های تاخیر
حمل و نقل های غیر ضروری
حرکات زائد کارگران که ارزش افزوده ای به بار نمی آورد
از مهم ترین تفاوت های تولید ناب و انبوه نیز می توان به مواردی چون کمال گرایی به معنای کاهش پیوسته ی قیمت ها،صفر کردن تعداد کالاهای معیوب، تنوع بالای محصولات و…اشاره کرد. حال یکی از ابزارهای بسیار کاربردی در راستای پیاده سازی موفق این روش تولید کششی است.
همان طور که می دانیم سیستم فشاری تولید توانایی پاسخ گویی سریع به تغییراتی که عمدتا ناشی از نوسان تقاضا یا بروز تغییرات است را ندارد در نتیجه ناچار است برنامه ی خود را برای تمامی مراحل به طور هم زمان تغییر دهد و به منظور انطباق بااین تغیییرات ، موجودی اطمینان نگه داری کند بنابراین چنین سیستمی اغلب دچار یک عدم توازن از ذخیره ی موجودی مابین مراحل ، ایجاد موجودی بلااستفاده و تجهیزات و کارگران اضافه می گردد.و همان طور که در بالا ذکر شد باعث بروز مودا می گردد.عکس سیسستم فشاری تولید ناب و مکانیزم سیستم کششی یا سوپر مارکتی آن است . سوپر مارکت ها مثال کاملی از یک سیستم کششی هستند،مشتری اقلامی را از قفسه ها برمی دارد.صاحب سوپر مارکت به طور دوره ای کنترل می کند که چه اقلامی از قفسه ها برداشته شده و آن ها را سریعا بر حسب تقاضای مشتری جای گزین می کند.تنها مشکل این جاست که هرفرآیند باید از همه ی قطعات موجودی داشته باشد و طبیعی است که اگر تنوع قطعه بالا باشد این کار ممکن نیست. پس این رویه برخلاف تولید فشاری از تقاضای پیش بینی شده برای تولید استفاده نمی کند بلکه براساس تقاضای واقعی از مواد ،قطعات یا محصولات برنامه ریزی می گردد یعنی وقتی سفارشی از مشتری دریافت می شود به ایستگاه آخر می رود و این ایستگاه نیز قطعات مورد نیاز خود را از ایستگاه ماقبل می گیرد و این روند تا ایستگاه اول ادامه پیدا می کند.برای راه اندازی سیستم کششی از ابزاری به نام کانبان استفاده می شود که لغتی زاپنی به معنای کارت اطلاعات است که هرگروه از محصولات تولید شده شامل تعدادی از آن هاست و پس از استفاده کارت کانبان از روی آن ها برداشته شده و به فرآیند قبلی به عنوان سفارشی برای تامین یک سری دیگراز قطعه مورد نظر برمی گردد این روش کاملا طبق تقاضا کار می کند و موجودی را در حداقل نگه می دارد که منطبق بر تفکر ناب است.نکته ی مهم این است که سیستم کششی یکی از ابزارهای برپایی تولید ناب است نه مترادف با آن به صورتی که اگرامکان استقرار حرکت پیوسته تک واحدی بین فرآیندها ممکن نباشد به کمک این روش آنها به یکدیگر متصل می شوند به نحوی که هر فرآیند فقط چیزی را تولید می کند که فرآیند بعدی نیاز دارد،در زمان مورد نظر و دقیقا به اندازه ی نیاز .
Jit یک سیستم کششی است (pull) در حالیکه MRP یک سیستم فشاری است (PUSH)
در jit به اندازه نیاز تولید می شود نه بیشتر ( demand driven محرک ،تقاضا) برای سیستم های تولید تکراری وسفارشی مناسب است . سیستم های کنترلی با استفاده از وسایل وابزارهای ساده انجام می شود ( کانبان)
در MRP ساخت برای انبار make to stook(MTS) ( supply driven محرک ،عرضه) برای سیستم های تولید انبوه مناسب است . سیستم های کنترلی نیازمند تجهیزات یکپارچه کامپیوتری (CIM) می باشد مانند نرم افزارهای MRP
JIT کارگر-محور (براساس توانایی نیروی انسانی )
MRP سیستم -محور (استفاده از تکنولوژی وابزارها)
JIT عکس العملی reactive و MRP پیش نگر proactive
Jit حذف انبارهای احتیاطی و MRP وجود انبارهای احتیاطی
Normal 0 false false false EN-US X-NONE FA
به منظور استفاده همزمان ازMRP وjit باید نقطه انفصال را در زنجیره تامین مشخص کنید . بعد از این کار در قسمت بالادست زنجیره تامین که فرآیند تولید فشاری است ،سیستم MRP را جاری می کنیم .
ودر قسمت پایین دست که سیستم تولیدی کششی وبرمبناء سفارش هست از سیستم jitاستفاده می کنیم .
Normal 0 false false false EN-US X-NONE FA
از پیش فرض های اساسی تلفیق MRP و JIT تولید در دسته های کوچک ، ارتباط وتعهد قوی وبلندمدت با تامین کننده ها ورهبری یکپارچه زنجیره تامین می باشد.
Normal 0 false false false EN-US X-NONE FA
MRP : به اندازه ای که باید تولید شود ،تولید شود( یا به اندازه نیاز(MPS) باید تولید شود نه به اندازه تقاضای پیش بینی شده )
تعریف عمومی JIT
" سیستمی جامع برای کنترل موجودی ها ی تولید است. در این سیستم هیچ موجودی مواد اولیه خریداری نمی شود و هیچ محصولی ساخته نمی شود مگر هنگامی که ضرورت ایجاب کند. این سیستم اساسا بر کاهش هزینه ها از طریق حذف موجودی های انبار تمرکز دارد." به عبارت دیگر ، نظام (سیستم ) تولید به موقع، تفکر و نگرش نوین در اداره سازمانهای صنعتی است که با اصول، تکنیکها و روشهای خاصی، به دنبال حذف کامل اتلاف و افزایش بهره وری در تمامی فعالیتهای داخل و خارج سازمان می باشد .

تعریف JIT از نظر انجمن حسابداران رسمی آمریکا (AICPA):
فلسفه ی ساخت بر مبنای برنامه ی حذف ضایعات و هزینه های انبار داری و بهبود متوالی سود مندی. که شامل اقدام های موفقیت آمیزی از فعالیت های ساخت مورد نیاز محصول نهایی می شود ، از طراحی مهندسی تا تحویل ، به انضمام تمام مراحل تبدیل مواد خام به جلو . " عناصر اولیه ی داشتن موجودی مورد نیاز در زمانی که لازم است ، برای پیشرفت کیفیت و به صفر رساندن معایب با هدایت زمان و کاستن زمان هر مرحله با بازبینی تغییرات عملیات های خود و به انجام رساندن این سفارشات با حداقل هزینه "
چرا برخی شرکت ها از سیستم JIT استفاده می کنند؟
در سیستم های سنتی تولید ، موجودی هایی از مواد خام و قطعات ، کالاهای نیمه ساخته و کالاهای آماده فروش نگهداری می شود تا در مقابل امکان در دسترس نبودن اقلام مورد نیاز ، ایمنی لازم وجود داشته باشد. اما در سال های اخیر مدیران واحد های صنعتی پی برده اند که نگهداری موجودی های ایمنی هزینه ی قابل توجهی را در بر دارد. زیرا نگهداری موجودی ها موجب مصرف منابع ارزشمند می شود و هزینه های مخفی را ایجاد می کند. بنابراین ، بسیاری از واحد های تولیدی در کشور های صنعتی ، نحوه ی تولید و مدیریت موجودی های خود را تغییر داده و استراتژی جدیدی را برای کنترل جریان و فرآیند تولید ، به مورد اجرا گذاشته اند که مدیریت به موقع موجودی هانامیده می شود.{1} در این استراتژی ، مواد خام و قطعات هنگامی خریداری یا ساخته می شود که در مراحل مختلف فرآیند تولید مورد نیاز باشد. این نحوه ی تولید و مدیریت موجودی ها ، به دلیل کاهش سطح موجودی ها ، موجب صرفه جویی های قابل توجهی در هزینه ها شده است. به همین ترتیب ، کالاهای نیمه ساخته ی مورد نیاز در هر یک از مراحل تولید قبل از اینکه در مرحله ی بعدی لازم باشد ، تولید نمی شود. کالاهای ساخته شده نیز هنگامی تولید می شود که برای تامین سفارش مشتریان ضرورت داشته باشد.
تفاوت موجودی های سیستم کلاسیک با سیستم JIT
نگرش کلاسیک به موجودی ها
در سیستم تولید سنتی معمولا سه نوع موجودی که شامل مواد ، کار در جریان و کالای ساخته شده می باشد ، نگهداری می شود. مدیرانی که از این نوع سیستم استفاده می کنند موجودی ها را نوعی سپر حفاظتی {2} در برابر نوسان های نا مطلوب اقتصادی در روند تولید و عامل تضمین تداوم فعالیت های تولیدی می دانند و آنها را از ابزار تحکیم بازاریابی ، جلب مشتری و نگهداری بازار و به تعبیری وسیله ی موثری برای توسعه ی بازار فروش خود تلقی می کنند.
نگهداری این موجودی ها در هر حال مستلزم تحمل هزینه در ارتباط با انبار داری ، انبار گردانی ، ضایعات ، کنترل و … و همچنین هزینه ی فرصت است که در نهایت از طریق هزینه های عمومی ساخت (سربار) بخشی از قیمت تمام شده ی تولید را تشکیل می دهد و موجب افزایش بهای تمام شده ی تولیدات موسسه می گردد.
نگرش سیستم JIT به موجودی ها
امروزه ، مدیران شرکت های بزرگ و معتبر تولیدی بر این باورند که کاهش هزینه ی تولید به ویژه در شرایط رقابت که از عناصر لاینفک نظام اقتصاد مبتنی بر بازار است ، الزامی می باشد و برای دست یابی به این مقصود ، ضرورت تامین ، حفظ و توسعه ی منافع شرکت ایجاب می کند تا با طرح ریزی های سنجیده و دقیق در زمینه های تولید و فروش بتوانند موجودی ها را در شرایط متعارف به حداقل ممکن و در شرایط ایده آل به حد صفر برسانند و با این تدبیر ، هزینه های موبوط به نگهداری موجودی ها را در جهت کاهش بهای تمام شده ی تولید صرفه جویی نمایند. نتیجه ی اجرایی و عملی چنین پندار و نگرش و کوشش های موثر برای تحقق آن منجر به ابداع سیستمی در زمینه ی موجودی گیری مواد ، کار در جریان و کالای ساخته شده گردیده است که اصطلاحا سیستم موجودی گیری به هنگام نامیده می شود.

عناصر و ویژگی های عمده ی سیستم JIT در فرآیند تولید
1- سرعت یکنواخت و هموار تولید. یکی از هدف های با اهمیت سیستم JIT ، برقراری جریان مستمر تولید است که با خرید مواد و کالا ها از فروشندگان شروع و با تحویل کالا به مشتریان تمام می شود. سرعت های نا هماهنگ تولید ، موجب تاخیر یا ایجاد موجودی های بیش از اندازه کالاهای در جریان ساخت می گردد. این هزینه های بدون ارزش افزوده {3} ، در سیستم JIT حذف می شوند یا به نحو چشمگیری کاهش می یابند.

2- حذف نقاط بحرانی . چنانچه در طی فرآیند تولید کلیه دوایر با سرعتی هماهنگ کار نکنند ، محصولات نیمه تمام در دوایر با سرعت پایین تر انباشت می شوند که باعث افزایش هزینه های نگهداری می شود. به این دوایر نقاط بحرانی گفته می شود و فرآیند حذف آن ها پروسه حذف نقاط بحرانی نامیده می شود. در سیستم JIT ، کالاها در هر یک از مراحل تولید تنها هنگامی ساخته می شود که در مرحله ی بعدی مورد نیاز باشد. در این صورت ، موجودی کالاهای در دست ساخت بین مراحل تولید کاهش می یابد یا کلاً حذف می شود. در نتیجه ، مدت انتظار و هزینه های بدون ارزش افزوده آن کاهش می یابد. در این روش تولید هیچ کالایی قبل از دریافت پیام از مرحله ی تولیدی بعد ساخته نمی شود ، موجودی ها اضافه نمی گردد و فرآیند تولید جریانی هموار و یکنواخت خواهد داشت. (بخشی-1384)

3- خرید یا تولید به مقدار نسبتاً کم. در سیستم JIT ، کالاها به منظور ایجاد موجودی انبار خریداری یا ساخته نمی شود و تنها هنگام ضرورت برای تهیه یا ساخت آن اقدام می گردد. نتیجه این کار ، کاهش فضای انبار مورد نیاز و زمان عاطل و همچنین هزینه های بدون ارزش افزوده آن است.

4- راه اندازی سریع و کم هزینه ی ماشین آلات. با توجه به تولید مقادیر نسبتاً کم در هنگام ضرورت ، لازم است که بتوان راه اندازی ماشین آلات را به سرعت انجام داد. فن آوری پیشرفته تولید و کنترل ماشین ها توسط کامپیوتر در جهت دستیابی به این هدف کمک می کند.

5- کیفیت بالا برای مواد اولیه و کالاهای ساخته شده. اگر قرار است که کالا ها و قطعات هنگام نیاز در دسترس قرار گیرد ، لازم است که کیفیت آن نیز در سطحی قابل قبول باشد. زیرا در غیر این صورت ، خط تولید دچار وقفه و مبالغ با اهمیتی از هزینه های بدون ارزش افزوده ایجاد می شود. علاوه بر این ، چون موجودی بسیار کمی از کالاهای ساخته شده نگهداری می گردد لازم است که کیفیت آن نیز در سطح بالا و قابل قبول باشد. به این دلیل ، سیستم کنترل جامع کیفیت {4} غالبا با سیستم JIT همراه است.

6- سیستم اثر بخش نگهداری تجهیزات. نظر به اینکه کالاهای مورد نیاز مشتریان باید به موقع ساخته شود ، نمی توان خرابی تجهیزات و توقف فرآیند تولید را به آسانی تحمل کرد. به این ترتیب ، ایجاد سیستم نگهداری مستمر و اثر بخش تجهیزات و ماشین آلات یک ضرورت محسوب می شود که به نوبه خود از خرابی تجهیزات و توقف تولید تا حد امکان جلوگیری می کند.

7- بهبود سیستم تولید از طریق کار گروهی. حفظ توان رقابت در بازارهای جهانی ایجاب می کند که واحد های تولیدی همواره در جستجوی راه هایی برای بهبود کیفیت محصولات ، افزایش کارایی عملیات و حذف هزینه های بدون ارزش افزوده باشند. این دستاوردها به بهترین شکل ممکن می تواند از طریق کار گروهی حاصل شود و بسیاری از واحدهای تولیدی از طریق ایجاد سیستم های انگیزش ، این وضعیت را در واحد خود ایجاد می کنند.

8- تنوع مهارت های کارکنان و انعطاف تجهیزات. اجرای سیستم JIT ایجاب می کند که تجهیزات تولیدی انعطاف لازم را برای تولید کالاهای متنوع داشته باشد و کارکنان نیز مهارتی متنوع را برای کار با این تجهیزات کسب نمایند. با دسته بندی ماشین آلات در واحد هایی که قادر است مجموعه ای از کالاها را با فن آوری مشابه تولید کند ، کارگران دارای مهارت های متنوع نیز می توانند با این ماشین آلات کار نمایند. این دسته بندی غالبا با اصطلاح فن آوری گروهی {5} مورد اشاره قرار می گیرد.

9- توسعه ی نیروی کار با قابلیت های انعطاف. منظور استفاده از نیروهای کار متخصص است که می توانند فعالانه با بازاریابی هوشمندانه برای محصولات و یافتن عرضه کنندگان مواد اولیه ی مرغوب و ارزان در جهت نیل به اهداف JIT گام بردارند.

10- معامله با عرضه کنندگان محدود. سبب می شود که شرکت همواره از جهت تامین به موقع مواد اولیه مطمئن باشد و نیازی به ذخیره سازی غیر ضروری مواد اولیه نباشد. (بخشی،1384)

اهداف اجرای یک سیستم JIT
به طورخلاصه میتوان گفت که اهداف اجرای سیستمJITعبارتند از:
1- حذف تمام فعالیتهایی که هیچ گونه ارزش افزوده ای به محصول اضافه نمی کند.
2- کیفیت مطلوب تولید – در سیستم JITانجام درست هرفعالیت ، لازم ، ضروری و حیاتی است و همچنین کیفیت تولید باید تضمین شده باشد.
3- تاکید بربهبود مداوم – فلسفه کایزن یا بهبود مداوم در سیستم تولیدی JITدر حد اعلای آن استفاده می شود.
4- تاکید بر ساده سازی عملیات – در سیستم JITسعی بر این است که عملیات در ساده ترین شکل خود انجام شوند.

مزایای سیستم JIT در تولید
اگر سیستم JITبا موفقیت اجرا شود ، مزیتهای مهمی را به دنبال خواهد داشت که اهم آنها عبارتند از:
1.کاهش میزان موجودی(مواد – کالای در جریان ساخت – کالای ساخته شده).
2.کاهش فضای مورد نیاز (نظیر انبار).
3.افزایش کیفیت تولید و کاهش دوباره کاری و ضایعات.
4.کاهش زمانهای تاخیر ساخت.
5.افزایش بهره وری و شاخص زمانی استفاده از ماشین آلات.
6.داشتن رابطه حسنه با فروشندگان.
7.کاهش نیاز به کارگر غیر مستقیم نظیر انباردار ، بازرس مواد و غیره.

ساختار برنامه ریزی سیستم JIT
الف- آگاهی و مطالعه پیرامون سیستم تولید به موقع
ب- تشکیل کمیته راهبری
ج- تشکیل گروه ارزیابی
د- برنامه مشارکت کارکنان
ه- در این مرحله ارزیابی استراتژیک سازمان می بایست صورت پذیرفته و فرصتهای به وجود آمده تعیین گردد . پس از این طراحی فعالیتها و اقدامات اصلاحی به شکل کامل برای پروژه بهبود در شرکت شکل خواهند گرفت.

اندازه گیری کارایی در سیستم JIT
زمان ، یکی از عوامل بسیار مهم در سیستم JIT است . بنابراین اندازه گیری زمان می تواند راهنمایی درجهت اطمینان از انجام وظایف و عدم وجود موانع بر سر راه تولید باشد.
مدت زمانی که لازم است یک محصول فرآیند تولید را طی کند تا به محصول نهایی تبدیل شود، سیکل زمانی تولید نامیده می شود. این سیکل زمانی شامل چهار عنصر جداگانه است :

1- زمان پردازش و تولید محصول ;
2- زمان انبارداری و نگه داشته شدن محصولات پشت ماشین آلات ;
3- زمان حرکت و نقل و انتقالات تولیدات بین واحدهای تولیدی ;
4- زمان بازرسی و کنترل کیفیت .

ازمیان این چهار زمان فقط زمان پردازش و تولید برای محصول ارزش ایجاد می کند وسایر عناصر نه تنها هیچ ارزشی به محصول نمی دهند بلکه هزینه زا نیز هستند.
برای اندازه گیری کارایی سیستم تولید JIT از نسبتی به نام نسبت کارایی تولید استفاده می شود. این نسبت زمان صرف شده در فعالیت هایی که ارزش افزوده ایجاد می کنند را به صورت درصدی از کل سیکل زمانی بیان می کند و به شرح زیر است :
نسبت کارآیی = زمان پردازش و تولید / سیکل زمانی . 100
هدف از نسبت کارایی ، یک زنگ خطر است برای مواقعی که زمانهای فاقد ارزش افزوده زیاد هستند. بهبود این نسبت مطمئنا روی هزینه ها اثر می گذارد. (یونسیان،1383)

حسابداری سیستم JIT
وقتی شرکتی از سیستم کامل JIT استفاده می کند ، سیستم هزینه یابی ساده می شود ، حساب کنترل مواد حذف می گردد و چون مواد وارده مستقیما در حساب کار در جریان ثبت می شود ، لذا به جای حساب کار در جریان از حساب جدیدی به نام حساب مواد و موجودی در جریان {6} استفاده می گردد و در نتیجه عملیات ثبت دفتری کاهش می یابد. زیرا انبار مواد وجود ندارد ، درخواست و صدور مواد موضوعیت ندارد و سایر فعالیت هایی که در سیستم هزینه یابی سنتی برای گردش مواد الزامی است در سیستم JIT حذف می شود. حتی سیستم JIT موجب همانند شدن سیستم های هزینه یابی سفارش کار و مرحله ای می شود و کارت هزینه ی سفارش را از فرآیند تولید حذف می نماید. این شرکت ها به جای رد یابی هزینه ها {7} ، از تکنیک هزینه یابی تاخیری {8} استفاده می کنند. این تکنیک در سیستم JIT به معنی تعیین قیمت تمام شده ی کالای ساخته شده پس از تکمیل ، بدون ثبت تفصیلی تخصیص هزینه ها به کالای در جریان ساخت دوایر تولیدی است.

برخی از شرکت های بزرگی که در حال حاضر از سیستم JIT استفاده می کنند ، عبارتند از:
1- شرکت تویوتا ژاپن
2- شرکت جنرال موتورز آمریکا
3- شرکت فورد آمریکا
4- شرکت تولیدی مجیک
5- شرکت ایران خودرو ایران (به صورت محدود)
نتیجه گیری
بنابراین می توان گفت سیستم JIT عبارت از سیستمی است که مواد به موقع و به حد نیاز خریداری و همزمان در فرآیند تولید ، مصرف و به کالای ساخته شده در طی روز تبدیل شود و بلافاصله بسته بندی ، بارگیری و برای مشتریان ارسال گردد. چنین سیستم بسیار دقیق ، مستلزم برنامه ریزی دقیق ، هماهنگی موثر ، همکاری صمیمانه بین کارکنان و مدیران است و هنگامی تحقق پیدا می کند که فرهنگ سازمانی مطلوب و وجدان کاری واقعی و انضباط پذیری داوطلبانه و خود کنترلی در یک کار گروهی وجود داشته باشد.
سیستم تولید به موقع ( Just In Time ) یکی از پیشرفته ترین سیستمهای برنامه ریزی است که در صدر هرم سیستمهای نوین برنامه ریزی و کنترل تولید قرار گرفتهاست .
امروزه به لحاظ محدودیتهای اقتصادی و توسعه و پیچیدگی بازارها ، استفاده بهینه از منابع در دسترس و شناخت و پاسخگویی به موقع به خواسته های مشتری در بخش های مختلف بازار به امری اجتناب ناپذیر تبدیل گردیده و سازمانها را بر آن داشته تا با حذف ساختارها و روشهای کار سنتی ، سهم خود را در بازار حفظ نمایند . سیستم تولید به موقع که نخستین بار توسط تانیچی اونو در شرکت تویوتا به کار گرفته شد یکی از همین سیستمها است که به سرعت مورد توجه سایر شرکتهای ژاپنی قرار گرفت و با توجه به یکسان بودن فرهنگ خاص مورد نیاز این سیستم در اکثر شرکتهای ژاپنی اجرا گردیده و توسعه یافت . اما با گذشت حدود سه دهه از معرفی این نظام و علیرغم تلاشی که اکثر سازمانهای غیر ژاپنی در جهت بکارگیری اصول این نظام صرف کردند ، به دلایلی که درباره ی ایران هم صادق است ، یعنی برداشت و تعاریف پراکنده اصول و نظریات این سیستم ، توسعه و اشاعه آن از رشد قابل ملاحظه ای برخوردار نبوده و اکثر افراد آنرا تنها برنامه ای برای کنترل موجودی تلقی می نمایند .در حالی که حذف موجودی اضافی انبارها تنها یکی از اصول مورد اشاره و توجه این نظام می باشد .
از دیگر فواید این سیستم می توان به کاهش قابل توجه کار درجریان ساخت ، زمان تحویل محصول به مشتری ، فضای مورد نیاز ، ضایعات ، ضایعات دورریز و دوباره کاری ، افزایش در بهره وری ، بهبود روابط با عرضه کنندگانی که بهتر و موفق تر هستند و نیروی کار دارای انگیزه ، راضی و با نشاط تر اشاره کرد
تاثیر فلسفه JIT بر مدیریت تولید
کاهش زمان راه‏اندازی ، پاکسازی محیط کار ، نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه ،افزایش انعطاف‏پذیری تولید ،تغییر چیدمان از کارگاهی به جریان تولید متوالی
سیستم های فشاری و کششی در مدیریت تولید

وجه مشترک این دو سیستم در این است که هر دو تحت هدایت سربرنامه‏ای می باشند که احتیاجات محصولات را شناسایی می‏کند. البته این سربرنامه به برنامه‏های جزئی‏تری برای ساخت، مونتاژ و خرید شکسته می شود.سیستم های فشاری جزء روش‏های متداول کنترل سفارش‏ها و مواد در یک کارخانه هستند.در سیستم فشاری، وقتی سفارش در یک مرکز کاری تکمیل می‏شود، به مرکز کاری بعدی هل داده می‏شود.
در یک خط تولید سری و بر اساس سیستم فشاری، تنها در اولین مرکز کاری به هر قطعه (سفارش) یک موعد تحویل (DD) اختصاص یافته و آن قطعه در زمان صدور (RT) مشخصی به جریان می افتد. اما در سایر ایستگاه های کاری، این زمان به تبع ایستگاه قبل تعیین می شود.
سیستم کششی
در سیستم کششی، قطعات به ایستگاه بعدی فرستاده نمی‏شوند تا زمانی‏که درخواست شود.

سیستم کششی از انتهای خط تولید به فرآیند تولید می‏نگرد. در این سیستم، بخش های کنترل تولید بر اساس برآورده ساختن نیازمندی های مشتری کارخانه اقدام به سفارش می نماید. در این سیستم، افق زمانی به میزان قابل توجهی کوتاه است.
در هر ایستگاه کاری اگر مواد و قطعات اولیه در دسترس باشند، محصول تولید می شود. در غیر اینصورت، قطعات از ایستگاه کاری قبلی که مسئول تهیه آن است مطالبه یا کشیده می شود. این رویه تا فروشندگان خارج کارخانه هم ادامه می یابد. این مکانیزم در کارخانجاتی قابل اجراست که سیستم تولید آنها تکراری است.
طبق تعریف هال (Hall) تولید تکراری عبارت است از: ساخت، ماشینکاری، مونتاژ و تست قطعات گسسته و استاندارد در یک حجم مشخص تولید شده و یا انجام همین عملیات برای محصولاتی که در حجم مشخص در قالب گزینه های استاندارد مونتاژ می گردند.
مشخصه این نوع تولید، جریان های مداوم و طولانی مدت انواع قطعات است. حالت ایده آل این است که قطعات بطور مستقیم از یک ایستگاه کاری به ایستگاه دیگر منتقل شوند.در سیستم‏های کششی، مجوز ارسال قطعات توسط یک مرکز کاری تامین‏کننده به روش های مختلفی نظیر بازگشت کانتینرهای خالی و یا استفاده از کارت‏ها و نشان‏های ویژه‏ای صادر می‏شود.
اهداف سیستم کنترل کششی
1-هماهنگ‏سازی جابه‏جایی مواد در سیستم تولید و توزیع با نرخ خروج مواد از سیستم 2-محدود کردن کل موجودی در سیستم 3- ساده‏سازی تحلیل و بهبود فرآیند و کاهش‏های بیشتر در موجودی
سیستم کششی کانبان
سیستم کانبان، یک سیستم اطلاعاتی است که همواره جریان تولید را کنترل می‏کند تا از محصول مورد نظر به مقدار لازم و در زمان مورد نیاز تولید شود.
کانبان واژه‏ای ژاپنی است به معنی کارت و معمولاً کاغذهای مربع شکلی هستند که در پوشش شفافی قرار داده می شوند که برای کنترل جریان مواد خطوط تولید استفاده می‏شوند.
سیستم کششی کانبان در شرکت تویوتا بهترین سیستم کششی کنونی است.
انواع کارت‏های کانبان
کارت تولید:این کارت‏ها تعداد تولید قطعه‏ای را مشخص می‏سازند که مرکز کاری باید به منظور جایگزین کردن مقادیر برداشت شده، تولید کند.
کارت برداشت (تخلیه): این کارت‏ها تعداد قطعه‏ای را که فرآیند بعدی باید از مرکز کاری قبلی خود برداشت نماید، مشخص می‏سازند.
قوانین اساسی برای اجرای سیستم کانبان:
1-هیچ قطعه معیوبی ارسال نمی‏شود، در نتیجه فرآیندی که قطعه معیوب تولید می‏کند، باید متوقف شود و مشکل به سرعت با مسئول خط مطرح و حل شود.
2-عملیات بعدی فقط به مقدار نیاز خود، برداشت می‏کند. هیچ برداشتی بدون کارت انجام نمی‏شود، اندازه کانبان نباید نقض شود و کانبان باید همواره همراه اقلام باشد.
3-هر عملیات به اندازه مقدار برداشته شده، تولید می‏کند. ضمن اینکه اولویت تولید بر اساس کارت‏های کانبان وارد شده، تعیین می‏شود.
جریان کارت های کانبان
شکل زیر نمودار ساختاری محصول/فرآیند مربوط به تولید دو نوع پایه صندلی را نشان می‏دهد.

هر ایستگاه کاری دو نقطه برای انباشت مواد (نقطه دریافت و نقطه ارسال) دارد.
انباشته پایه‏ ها در ظروف استانداردی که در نقاط انباشت مستقر هستند، جمع می شوند. در این مثال، دو دسته ظرف استاندارد وجود دارد: یکی مربوط به سه پایه و دیگری مربوط به چهار پایه.
هر ظرف استاندارد دارای یک کارت کانبان می‏باشد که نوع مواد محتوی ظرف و مقدار آن‏ را مشخص می سازد.
ظروفی که در نقطه دریافت قرار می‏گیرند دارای کانبان برداشت بوده و ظروفی که در نقطه ارسال قرار می‏گیرند، دارای کانبان تولید هستند.
جریان کارت های کانبان بین دو ایستگاه کاری

جریان کارت های کانبان درون یک ایستگاه کاری

دیدگاه های جدید و قدیم تولید:
1 – تولید کارگاهی: (مبتنی بر حرفه و هنر) Craft production در این شیوه تولید، کارگران ماهر با به کارگیری ابزار و ماشین آلات چند کاره، محصولاتی را در حجم کم و تنوع بالا به صورت سفارشی برای خریدارانی خاص تولید می کنند. طبیعی است که این ویژگی منجر به قیمت بالای محصول می شود.
2 – تولید انبوه (Mass production): این شیوه تولید اولین بار توسط آدام اسمیت در قرن هیجدهم مورد تحلیل قرار گرفت و بر تخصص و تقسیم کار و مفاهیمی چون مقیاس اقتصادی تولید و شیوه های تجزیه و تحلیل هزینه، سود و حجم فعالیت، استفاده از ماشین آلات خودکار و نیمه خودکار صنعتی تاکید دارد، از ویژگی های دیگر این شیوه تولید این است که محصول توسط متخصصان طراحی و به وسیله کارگران غیر ماهر، توسط ماشین آلات صنعتی تولید می شود، نیروی کار به آموزش کم احتیاج دارد، تنوع محصولات نیز محدود است، ولی به خاطر حجم بالای تولید روند قیمت ها نزولی است.

3 – تولید ناب Lean manufacturing: زادگاه تولید ناب، شرکت تویوتا در جزیره ناگویای ژاپن است، در دهه 1930 ای جی تویودا موسس شرکت تویوتا با مهندس شرکتش تای ایچی اونو به آمریکا سفر کرد و از شرکت اتومبیل سازی فورد بازدید کردند.

پس از بازگشت به این نتیجه رسیدند که اصول تولید انبوه قابلیت پیاده سازی در ژاپن را ندارد، زیرا این سیستم پر از اتلاف است، بر این مبنا، آنها شیوه جدیدی را که بعدها تولید ناب یا ساخت بدون ریخت و پاش نام گرفت، ایجاد کردند.

تولید درست به هنگام نشات گرفته از مفاهیم تولید ناب می باشد که در ادامه مورد بررسی قرار می گیرد.

در تولید به روش ناب، سازمان تولیدی تنها ساخت قطعات دارای اهمیت بالا را بر عهده دارد تامین سایر قطعات به تامین کنندگان سپرده می شود.

اگر تامین کننده در حین تولید و به مرور زمان با استفاده از روش های مختلف همچون آنالیز ارزش، موفق به کاهش قیمت تمام شده شود، سازمان همان قیمت اولیه را به تامین کننده می پردازد و این موضوع باعث ایجاد انگیزه در تامین کننده برای کاهش هزینه ها و قیمت تمام شده قطعه می شود

با توجه به این که تولید کننده ناب همواره در جهت کاهش هزینه فعالیت می کند، می توان با کاهش در قیمت محصول میزان تولید را ثابت نگه داشته و به این ترتیب هم یکنواختی تولید در خطوط را حفظ کرده و هم حجم کار عرضه کننده را تامین می کند در نتیجه تامین کننده مجبور به نگهداری موجودی اضافی نخواهد بود.

در زنجیره تامین ناب زمانی که منحنی های افزایش دانش در زمینه تولید و بهبود مستمر در سازمان تامین کننده ایجاد شود هزینه ها و قیمت ها در سال های آتی کاهش یافته و سود حاصل به صورت دو طرفه بین تامین کنندگان و سازمان خواهد بود اما در زنجیره تامین تولید انبوه بر سر قیما محصول کشمکش بین تامین کننده و مونتاژگر وجود دارد تا جایی که در برخی موارد منجر به قطع رابطه طرفین می شود

سیستم تولید به هنگام یا درست به موقع (JUST IN TIME) یا JIT:

امروزه موفقیت صنایع ژاپن در تولید محصولات با کیفیت بالا و با قیمت رقابت، توجه همگان را به خود جلب کرده است، که یکی از عوامل موثر در این زمینه پیاده سازی نظام JIT ، (JUST IN TIME) یا نظام تولید به هنگام می باشد.

سیستم تولید بهنگام از شرکت تویوتا اقتباس شده است، آقای تایی چی اونو بنیان گذار این سیستم است، تولید بهنگام روش مدیریتی ویژه ای است که به حذف یا کاهش تمام فعالیت های فاقد ارزش افزوده از دیدگاه مشتری می پردازد، تولید بهنگام قدرت انعطاف پذیری تولید و توان آن را برای پاسخگویی به نیازهای متنوع مشتری به نحو بارزی افزایش می دهد و تولید ناب یا ساخت بدون ریخت و پاش Lean manufacturing را میسر می سازد، سیستم تولید تویوتا بر اساس تعیین زمان تولید بر پایه میزان کشش مشتری یا بازار تولید می باشد.

در این سیستم به کارائی تولید، حذف اتلاف ها، کاهش ضایعات در تولید و کاهش موجودی در انبار و سازمان توجه زیادی شده است، موجودی کالا در سازمان باعث اشغال شدن فضا و مکان و درگیر بودن منابع مالی می شود، می توان شعار این سیستم را (تولید اقلام ضروری به میزان مورد نیاز و در زمان لازم) دانست.

در این سیستم به کیفیت بالای محصولات، تحویل به موقع کالا، از طریق حذف مراحل زائد در تولید و کاهش اتلاف منابع توجه بسیاری دارد.

با کاهش موجودی انبار، مسائل آشکار شده و امکان توجه به مشکلات و ریشه یابی و حل آنها فراهم می شود، اگر ذخیره مواد در هر ایستگاه تولید موجود نباشد، مشکلات جریان کار در مقابل هر وقفه شناسایی شده و باعث شده سیستم ارتقاء یافته و به تولیدی مطمئن تبدیل می شود، همچنین موجودی کم باعث صرفه جویی در منابع مالی، فضای انبار و فضای محیط کار می شود و نگرش نظام jit بدین گونه است که باید بتدریج از موجودی کالاها کم کرد تا بر مشکلات فائق آمد، زمانی که مشکلات مشخص و برطرف شدند، موجودی بیشتری حذف می شود و بتدریج مشکلات جدیدی پیدا و برطرف می شوند.

در این سیستم همیاری و مشارکت بین بخش های مختلف سازمان و نیروی انسانی به شدت ارتقاء می یابد.

توجه به دسته های کوچک تولیدی:

در JIT فرآیند تولید توسط دسته های کوچک تولیدی شناخته می شود، حرکت دسته های کوچک مواد در جریان تولید، در سیستم موجودی در جریان عملیات را به نحو چشمگیری کمتر از مواردی که دسته ها به صورت بزرگ حرکت می کنند، می سازد. این امر موجب کاهش موجودی و هزینه کیفی با کاهش بازرسی های کیفی با امکان شناسایی آسان قطعات معیوب در دسته های کوچک می گردد.

وقتی سطح موجودی پایین باشد قطعات زود به زود استفاده می شوند و اقلام معیوب سریعا آشکار می گردند و تولید در دسته های کوچک مانع ساخت مقدار زیادی کالا معیوب می گردد

تنظیم و راه اندازی سریع و کم خرج ماشین آلات:
دسته های کوچک تولیدی نیازمند تنظیم و راه اندازی و آماده سازی مداوم ماشین ها می باشد، که باعث شده برنامه هایی برای کاهش زمان و هزینه آماده سازی و نیل به نتایج مطلوب مورد استفاده قرار گیرد و همچنین کارگران آموزش دیده، ابزارها و تجهیزات جدید برای این امر تنظیم و راه اندازی شده و روش های کاری تا حد امکان ساده و استاندارد می شوند، با استفاده از تجهیزات و اتصالات چند منظوره به کاهش زمان تنظیم و راه اندازی ماشین آلات کمک شایانی می کند و در نهایت باعث تنظیم و راه اندازی سریع و کم خرج ماشین آلات می شود.
تجهیزاتی که بنا به نیاز تولید ساخته شده باشند، باعث بهره وری بالا خواهند بود.
استقرار ماشین آلات در نظام JIT (تولید به هنگام):
جانمایی تجهیزات به صورت سلول های U شکل است، بطوری که همواره جریانی از محصولات مشابه تحت عملیات مشابه نزدیک به هم واقع شوند، چون قطعات تولید در هر مرحله بلافاصله به مرحله بعد رفته استقرار ماشین آلات نزدیک به هم است.
تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه و حفاظتی ماشین آلات:
چون در سیستم های JIT موجودی در جریان بسیار اندک است، خرابی ماشین آلات بسیار زیانبار است، به این منظور برنامه های تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه، در دستور کار سازمان قرار می گیرد و قبل از خرابی، موارد پیش بینی و اصلاح می شود، و کارگران جهت حفظ ماشین آلات آموزش می بینند، در این سیستم از کارکنان انتظار می رود قادر باشند علاوه بر وظایف روزمره و عادی بتوانند برخی تعمیرات و تنظیم های جزئی را اجرا کنند.
روش های کاری استاندارد:
این واقعیت که سیستم های تولید به هنگام محصولات استاندارد شده تولید می کنند، خود منجر به وجود آمدن روش های کاری استاندارد شده می شود و باعث تربیت کارکنانی می شود که با وظایف خود آشنا هستند و وسایل و تجهیزان استاندارد شده را در کارها به کار می برند.

از جنبه دیگر تاکید بر کیفیت مواد و کالای تولیدی باعث خریداری مواد اولیه مرغوب شده که خود زمان و هزینه بازرسی و از هم گسیختگی به علت نامرغوب بودن کالا را در امور تولید را کاهش می دهد.

دیگر این که باید کارکنان را برای تولید کالا ها با کیفیت متعهد و ملزم کرد، این امر خود شامل فراهم آوردن وسایل و تجهیزات مناسب برای اجرای کار، فراهم کردن آموزش مناسب در روش های کار، ارائه تعلیمات لازم برای اندازه گیری کیفیت، آشکار ساختن اشتباهات، پشتیبانی و تشویق تلاش های کارگران برای بهبود کیفیت و تقدیر از کارگرانی که به هنگام وقوع مشکلات مجاهدت وی مشکل گشائی می کنند می شود.

این روش هیچگاه جهت فشار بر روی کارکنان راه اندازی نشده است، بلکه سعی دارد با روان کاری و استاندارد سازی رویه ها، اثربخشی کارکنان بیشتر، هر جا که بر پرسنل فشاری وارد است با رویه درست از آن کاسته شود بطوری که کارکنان با دلگرمی و بدون خستگی مفرط به کار خود مشغول باشند.

روحیه مشارکت و همیاری:

سیستم های JIT نیازمند روحیه تعاونی بین کاگران، مدیران و فروشندگان (عرضه کنندگان مواد) است در غیر این صورت این سیستم موثر و مفید عمل نمی کند

فروشندگان و تامین کنندگان:

در سیستم JIT لازم است فروشندگان، و تامین کنندگان مواد و قطعات کاملا مرغوب را در دسته های کوچک و فواصل زمانی دقیق و مناسب تحویل می دهند زیرا در سیستم کالاهای نامرغوب و تحویل های خارج از زمان پیش بینی، باعث گسیختگی در جریان منظم کارها می شود. به علاوه بازرسی مواد و قطعات خریداری شده کاری بیهوده تلقی می شود، زیرا باعث اضافه شدن ارزش افزوده به محصولات نمی شود در این نظام بازرسی و کنترل کیفی بر دوش فروشنده و تامین کننده است و خریداران با فروشندگانی معامله می کنند که برای آنها سطوح کیفیت مورد نظر را فراهم کنند.

در این سیستم تامین کنندگان محدود، ولی قابل اعتماد و با ارتباطات مستمر انتخاب می شوند، فاصله مسافت آنها نزدیک و محلی هستند که این امر به علت نیاز به تحویل های به مقدار کم ولی مستمر و به تعداد دفعات زیاد است که خود زمان انتظار برای دریافت و تامین را کوتاه می کند.

ارتباط طولانی بین خریداران و فروشنگان تفاهم بین آنها را زیادتر و مستحکمتر می کند.

جهت آشنایی با ساخت بدون ریخت و پاش و روابط با تامین کنندگان از لینک زیر استفاده شود:

ساخت بدون ریخت و پاش و روابط با تدارک کنندگان

فشار آوردن در مقابل کشیدن :

دو واژه با زور به جلو راندن (فشار آوردن) و کشش (کشیدن) در تشریح دو نظام برای حرکت عملیات تولید به کار می روند، در نظام مبتنی بر فشار وقتی که عملیات در یک ایستگاه تولیدی تمام می شود نتیجه و بازده کار به ایستگاه بعدی فشار یا هل داده می شود (در واقع تحمیل می گردد) و در مورد عملیات نهایی نتیجه کار به موجودی نهایی، هل داده و وارد می شود.

بر عکس در نظام کشیدن (JIT) نظارت بر تحرک کارها موکول به عمل بعدی می باشد و هر ایستگاه کاری بازده و نتیجه را از ایستگاه کار قبلی آن طور که لازم است می کشد و استخراج می کند و بازده ایستگاه نهایی توسط تقاضای مصرف کننده (برنامه زمان بندی اصلی) تعیین، کشیده و خارج می گردد، بدین ترییب در نظام مبتنی بر کشش کار در پاسخ به تقاضای مرحله بعدی انجام می شود، حال آنکه در نظام مبتنی بر فشار کار آن طور که باید تکمیل گردد به جلو رانده می شود بدون آن که وضعیت ایستگاه بعدی در نظر گرفته شود، در نتیجه ممکن است کار در ایستگاه های کاری که از برنامه عقب هستند جمع و متراکم شود، یا کالایی تولید شود که مشتری ندارد.

در سیستم کششی جریان کار توسط تقاضای مرحله بعدی دیکته و اعلام می شود، بوسیله کارت کانبان KANBAN که این کارت جهت صدور مجوز برای تولید و حرکت مواد به کار برده می شود

وقتی که یک ایستگاه نیاز به مواد و قطعات یا انجام کاری از ایستگاه قبلی خود دارد کارت کانبان را برای ابلاغ به کار می برد، در نتیجه کارت کانبان مجوز حرکت یا کار برای اجزا و قطعات محصول است، در نظام کانبان بدون این کارت ها هیچ قطعه ای نمی تواند حرکت کند یا کاری انجام شود، این کارت ها تا پایین ترین مرحله تولید ارجاع می شود و در پایین ترین مرحله کارگر ظرف مواد اولیه حاوی قطعات کاری را دریافت می کند و کارت کانبان آن را به ظرف جدید ارسالی به مرحله بعد متصل و نصب می کند و این امر در تمام مسیر تولید ادامه می یابد.

اگر سرپرستان بخش های مختلف کارخانه مشاهده کنند که سیستم بعلت تعدد زیاد کارت های کانبان خیلی سست عمل می کند و میزان موجودی ها بالاست مقداری از کانبان ها را از جریان خارج می کنند و بدین وسیله سیستم را مستحکم می کنند، همچنین اگر به نظر رسد که سیستم خیلی خوب عمل می کند کانبان های اضافی به جریان اضافه می شود (ملاحظه می شود که تعداد کارت های در جریان مهم می باشد).

حل مسائل و مشکلات:

اساس نظام JIT حل مسائل و مشکلاتی است که باعث می شود جریان کار بر هم خورد، یا اختلال اندکی در نظام تولید روی دهد، این مشکلات همیشه توسط گروه هایی متشکل از کارگران، مدیران، سرپرستان حل می شود

بهبود مستمر و دائمی:

تفکر JIT بر آن است که نظام به سوی پیشرفت و بهبود دائمی گرایش پیدا کند، برای رسید به زمان مطلوب تنظیم ماشین ها، بهبود کیفیت، افزایش تولید و کاهش ضایعات، هماهنگی جریان کاری کارخانه، روحیه مشکل گشائی، رضایت کارکنان، یک شیوه زندگی و یک فرهنگ می شود که باید در روح و فکر مدیران و همچنین کارکنان نهادینه شود.

کاهش هزینه در سازمان:

اغلب مدیران برای کاهش هزینه ها به اقداماتی نظیر کاهش نیروی کار و رها کردن بخشی از نیروی انسانی، تعدیل و کوچک کردن ساختار سازمانی یا خرید مواد اولیه نامرغوب دست می زنند، اما معمولا این نوع کاهش هزینه، اختلالات متعددی در کیفیت ایجاد می کند و به تحلیل و تضعیف کیفیت محصول و کاهش تولید یا خدمات منجر می شود، ولی در سیستم JIT سعی در اصلاح روش های درون سازمانی و برون سازمانی دارد.

سیستم تولید به هنگام(1JIT) یک فلسفه مدیریتی است که خاستگاه آن کشور ژاپن است. در این سیستم هیچ مواد اولیهای خریداری نمیشود و هیچ محصولی ساخته نمیشود، مگر در هنگام ضرورت. این سیستم برحذف هر گونه اتلاف، و بهبود مستمر بهرهوری تمرکز دارد. استفاده از این سیستم، دارای یک سری مزایایی است که افزایش کیفیت و کاهش میزان موجودی و متعاقب آن کاهش هزینهها از آن جملهاند. اجرای موفق سیستم JIT، نیازمند فراهم آوردن یک سری زیرساختها و مقدمات بوده است و نیاز به برنامهریزی دقیق دارد.
این سیستم علیرغم مزایایی که دارد، با یک سری محدودیتها رو به رو است که از آن جمله می توان به عدم استفاده مناسب از آن درد همه کشورها اشاره نمود. در این تحقیق درباره اهداف، مزایا، محدودیتها، مراحل پیادهسازی و … این سیستم بحث میشود. روش مورد استفاده در این تحقیق مطالعات کتابخانهای است.
واژههای کلیدی: JIT، بهرهوری2، زنجیره عرضه3، کانبان4، تئوریZ5، سیکل زمانی تولید
مقدمه:
بعد از جنگ جهانی دوم، مردم ژاپن در تلاش برای ساخت مجدد اقتصاد کشورشان برآمدند. در آن زمان، روشهای سنتی تولید، پاسخگوی نیاز این کشور نبود و یکی از دلایلی که ژاپنیها مجبور شدند به شیوههای جدید روی بیاورند، کمبود فضا و وسعت کم کشورشان بود. دلیل دیگر این بود که ژاپن کشوری با جمعیت زیاد و منابع طبیعی بسیار اندک است؛ بنابراین طبیعی است که آنها نسبت به اتلاف منابع، بسیار حساس باشند. ژاپنیها، همچنین نگهداری موجودیها را غیرمفید میدانستند؛ زیرا این امر نیازمند انبارهای بزرگ بود و باعث راکد ماندن سرمایه میشد.
دلایل فوق باعث پدید آمدن فلسفه مدیریتی به نام just- in- time شد که این عبارت، اصطلاحی انگلیسی است که در زبان فارسی میتوان واژههایی مثل " فقط به هنگام" یا " فقط به موقع" را برای آن به کار برد. اضافه کردن پیشوند " فقط" برای تاکید است؛ یعنی نه دیرتر، نه زودتر، بلکه فقط به هنگام.
این فلسفه برای اولین بار در دهه 1950 میلادی توسط تاییچی اهنو(taiichi ohno) در کارخانه تویوتا (TOYOTA) توسعه یافت که هدف آن برآورده ساختن تقاضای مشتریان با حداقل تاخیر بود. پس از آن در اوایل دهه 1970 بسیاری از کارخانجات ژاپنی این سیستم را پیاده کردند. از این رو تاییچی اهنو به عنوان پدر JIT شناخته میشود.
ظهور JIT در ژاپن، با یک سری جنبههای فرهنگی قوی در این کشور مرتبط بود. برخی اصول اخلاقی کار در ژاپن که در پیدایش JIT بسیار موثر بودند، عبارتند از:
1- کارگران، انگیزه زیادی برای دستیابی به بهبود مستمر دارند و همیشه سعی میکنند از موقعیتی که در آن قرار دارند فراتر روند و پیشرفت کنند و معتقدند که همیشه استانداردهای بالاتری از استانداردهای کنونی، برای دستیابی وجود دارد.
2- شرکتها، روی تلاش گروهی تمرکز میکنند که این امر مستلزم ترکیب استعدادها و مهارتهای کلیه کارکنان در حل مشکلات و همچنین فرآیند تصمیمگیری است.
3- کار، بر فراغت و آسودگی مقدم است: به عنوان مثال برای یک کارگر ژاپنی، غیرعادی نیست که 14 ساعت در روز کار کند.
4- کارگران، تمایل دارند که در سرتاسر دوره کار و خدمتشان در یک شرکت باقی بمانند. این امر، برای آنها، این فرصت را ایجاد میکند که مهارتها و تواناییهایشان را در یک روند مستمر ارائه کنند.
تعریف JIT :
JIT ، موضوعی است که افراد مختلف تفسیرهای متفاوتی از آن داشتهاند. در بسیاری از نوشتهها از JIT به عنوان تکنیکی در کنترل موجودیها یاد شده است. بعضی، آن را نگرشی نو به تولید و برخی دیگر، از آن به عنوان نوعی فلسفه و تفکر یاد کردهاند. برخی از نویسندگان نیز آن را یک استراتژی دانستهاند. همچنین JIT از نظر اینکه باعث افزایش کیفیت و کارایی میشود یک رویکرد مدیریت تکنیکی و از این جهت که باعث کاهش ضایعات میشود، یک رویکرد مدیریت عملیاتی و به این دلیل که یک مفهوم تولید جامع است رویکرد استراتژیک نامیده میشود.
JIT ، سیستمی جامع برای کنترل موجودیهای تولید است. در این سیستم هیچ موجودی مواد اولیهای خریداری نمیشود و هیچ محصولی ساخته نمیشود؛ مگر در هنگام ضرورت. این سیستم اساساٌ بر کاهش هزینهها از طریق حذف موجودیهای انبار تمرکز دارد.
با توجه به مطالب فوقالذکر، اگر بخواهیم یک تعریف جامع از JIT ارائه دهیم باید بگوییم: " JIT تفکر و نگرشی نوین در اداره سازمانهای صنعتی است که اصول، روشها و تکنیکهای برخاسته از آن، حذف کامل و جامع اتلاف و افزایش بهرهوری را در تمامی فعالیتها اعم از داخل و خارج سازمان دنبال میکند." JIT امروزه به معنی " تولید با حداقل اتلاف" نیز به کار میرود. منظور از اتلاف، تمامی فعالیتهایی است که موجب مصرف منابع می شود ولی ارزشی برای مشتری ایجاد نمی نماید.
پیششرطهای موفقیت JIT :
JIT، تنها در صورتی به موفقیت میرسد که تک تک افراد سازمان در آن مشارکت کنند، برنامهها و روندها جهت دستیابی به حداکثر بازده و کارایی طراحی شده باشند و کیفیت محصولات و برنامههای زمانی تولید مطابق با تقاضای مشتریان، برنامهریزی شده باشند.
استراتژیهای JIT :
ووکورکا و لاماس (vukurka and lummus) در سال 2000و کلایکومب (claycomb) در سال 1999 ،یک دیدگاه جامع JIT را ارائه میکنند که شامل ساخت به هنگام6، خرید به هنگام7، فروش به هنگام8 و استراتژیهای اطلاعات به هنگام9است.
این پژوهشگران تاکید کردند که استراتژیهای JIT برای همه سازمانها مناسب نیستند. به عنوان مثال در برخی صنایع، مثل استخراج معادن یا کارخانجات تولید پوشاک مد روز ممکن است که استراتژیهای JIT مناسب نباشند.
استراتژی فروش به هنگام، نیز برای همه شرکتها مناسب نیست. این استراتژی، احتمالاٌ برای شرکتهایی مناسبتر است که به طور موفقیتآمیزی استراتژیهای تولید به هنگام و خرید به هنگام را اتخاذ نمودهاند.
نقش استراتژی فروش به هنگام در استحکام بخشیدن به ارتباطات زنجیره عرضه:
امروزه شرکتها به عنوان جزء لاینفک زنجیره عرضه، باید برای دستیابی به سهم بیشتر بازار با یکدیگر رقابت کنند. اگر چه مدیریت زنجیره عرضه از نظر مفهومی، کاری جذاب است اما از نظر استراتژیک، عملی دشواری است.
مدیریت موفق زنجیره عرضه، به یکپارچگی داخلی و خارجی روندهای تجاری در سرتاسر زنجیره عرضه نیاز دارد. (2000 , vukurka and lummus) همچنین دستیابی به مزیت رقابتی به توانایی مدیریت در هماهنگسازی شبکه پیچیده ارتباط در زنجیره عرضه بستگی دارد (1998, lambert et al.)
از آنجائیکه استحکام ارتباطات خریدار و فروشنده در موفقیت مدیریت زنجیره عرضه بسیار حیاتی است اتخاذ استراتژیهایی که باعث استحکام این ارتباطات شوند، بسیار مهم است که استفاده از JIT میتواند در این امر مفید واقع شود.
دیسکون(Dickson) مدیر خرید شرکت BOSE دیدگاه JITII را به منظور حداقل ساختن هزینههای خرید هنگامیکه فروشهای شرکت افزایش پیدا کردند، ارائه داد. دیدگاه JITII ، خریدار و فروشنده سنتی را حذف میکند و به نمایندگان فروش به منظور مشارکت کامل در روندهای خرید و فروش قدرت میدهد.
پذیرش گسترده دیدگاه JITII، باعث اتخاذ استراتژی فروش بهنگام توسط تعداد زیادی از شرکتها شد. فروش به هنگام را میتوان به صورت " کشش نهایی استراتژی بازاریابی بر اساس زمان هماهنگ با روند کلی حداقل سازی موجودی" تعریف نمود؛ که هدف عینی از این استراتژی عبارتست از تحویل دادن صفر واحد محصول معیوب در زمان دقیق و مکان مطلوب از نظر مشتریان که هر نوعی از اتلاف را حداقل میسازد. (1994, Germain). استراتژی فروش به هنگام، طی دو مرحله باعث استحکام ارتباطات بین خریدار و فروشنده در زنجیره عرضه میشود. مرحله اول که عبارتست از پیادهسازی و اجرای تاکتیکهای فروش که برای سازمان در روند فروش ایجاد ارزش میکند. مثل تولید صفر واحد کالای معیوب، تحویل به موقع و مقدار دقیق. مرحله دوم که عبارتست از توسعه ارتباطات با مشتریان که این امر نیازمند استفاده از نمایندگان فروش در مکانهایی نزدیک به مشتریان است.
اهداف اجرای سیستم JIT :
به طور کلی میتوان دو هدف اساسی برای JIT بیان نمود که عبارتند از:
1- ساختن محصولات با کیفیت بهتر و آماده کردن محصولات در زمان مناسب و تحویل به موقع به مشتریان و
2- حذف و اتلاف و کاهش میزان موجودیها و کاهش هزینهها
اجزای JIT :
اجزای JIT عبارتند از:
1) بهبود مستمر:
– حذف مشکلات اولیه: از بین بردن فعالیتهایی که فاقد ارزش افزوده هستند.
– تعبیه کردن سیستمهایی برای شناسایی مشکلات
– تلاش برای سادگی: تلاش برای پیادهسازی سیستمهایی که برای مدیریت قابل فهمتر، آسانتر و کماشتباهتر باشند.
– تولید محصولات به صورتیکه اتلاف کمتری از مواد و زمان داشته باشند.
– کنترل کیفیت: هر کارگر مسئول کیفیت کاری است که انجام داده است.
– جلوگیری از اشتباه، به کارگیری ابزارها و روشهای نامعقول
– نگهداری از ماشینآلات تولیدی: بررسی و نگهداری ماشینآلات و بهبود بخشیدن آنها به طور مستمر.
2) حذف اتلاف:
به طور کلی هفت نوع اتلاف وجود دارد:
– اتلاف ناشی از تولید بیش از حد
– اتلاف ناشی از زمان انتظار
– اتلاف ناشی از حمل و نقل
– اتلاف پردازش
– اتلاف موجودی
– اتلاف حرکت و انگیزه
– اتلاف ناشی از محصولات معیوب
3) تمیز نگه داشتن و پاکیزگی کارخانه
4) کاهش زمان راهاندازی
5) تولید ترکیبی از محصولات
6) کانبانها : کانبان عبارتست از یک سیستم کنترلی برای انتقال قطعات در مقدارهای کوچک بین خطوط تولید. این سیستم، کنترل قابل توجهی را روی حرکت مواد بین مراکز کاری اعمال میکند. کانبان، همچنین تحت عنوان سیستم جذبی10 هم نامیده میشود؛ زیرا کانبان هنگامی کاربرد دارد که قطعاتی که مورد نیاز بخش بعدی هستند بوسیله این بخش جذب میشوند.
7) اتوماسیون : فراهم آوردن ماشینآلات لازم و
8) بررسی مشکلات جهت انجام عملیات اصلاحی لازم.
مزایای JIT :
مزایای استفاده از JIT بیشتر از آن چیزی هستند که در گزارش مالی شرکت بیان میشوند.(1993, Inman and Mehra)
برخی مطالعات، نشان دادهاند که گاهی اوقات ممکن است سیستم JIT باعث بهبود عملکرد مالی شرکت نشود. حتی هنگامیکه عملکرد مالی یک شرکت بهبود یافته باشد نیز، نسبت دادن این بهبود به سیستم JIT کار مشکلی است. JIT اساساٌ روی عملکرد غیرمالی و بلندمدت تمرکز دارد.
اجرای موفق JIT مزایای مهمی در بردارد که از آنجمله می توان به کاهش میزان موجودی مواد اولیه، کالای در جریان ساخت و کالای ساخته شده اشاره نمود؛ بگونه ای که این مساله باعث کاهش فضای مورد نیاز و همچنین کاهش هزینههای غیرمستقیم، مثل هزینه حقوق انباردار میشود. این سیستم باعث افزایش محصولات و تحویل به موقع محصول به مشتری میشود که این امر باعث ایجاد رابطه خوب بین شرکت و مشتریان میشود. کاهش زمانهای تاخیر ساخت و افزایش بهرهوری از دیگر مزایای مهم JIT هستند.
به عنوان مثال پس از پنج سال استفاده از JIT در شرکت OCS که سازنده تجهیزات و ماشینآلات بوش و اتصالات است نتایج زیر، حاصل شده است:
– کاهش فضای مورد نیاز به میزان 40%
– کاهش زمانهای تاخیر از 21 روز به 3 روز
– کاهش موجودیها به میزان 50%
– کاهش 80% در تولید محصولات معیوب، بدون آنکه هزینه کیفیت افزایش داشته باشد.
– 50% کاهش در کارهای تکراری و ضایعات
– 80% کاهش در حجم کالای در جریان ساخت
– 35% کاهش در هزینههای ساخت
– 75% کاهش در حجم انباشتهها
مراحل پیادهسازی JIT :
پنج مرحله پیادهسازی موفق JIT عبارتند از؛ تحول آگاهی، اتخاذ تدابیری در خصوص فضای کاری، جریان ساخت، عملیات استاندارد و روند مدیریت چندگانه. در زیر به تشریح موارد فوق پرداخته می شود.
1- تحول آگاهی: این مرحله شامل از بین بردن تمامی مفاهیم قدیمی مدیریت و پذیرش یک تکنیک جدید است. این مرحله خود شامل موارد زیر است:
– خلاص شدن از مفاهیم سنتی،
– پذیرش این فرض که روش جدید کار خواهد کرد،
– تصحیح سریع تمامی اشتباهات قابل ملاحظه،
– پذیرش ذهنی این مطلب که پیشرفت هیچ سقفی ندارد و
– بررسی مشکلات با استفاده از نظرات تمامی کارگران
2- اتخاذ تدابیری در خصوص فضای کاری :
این مرحله شامل موارد زیر است:
– فراهم آوردن مقدمات مناسب، مشخص کردن نیازها و حذف نیازهای غیرضروری،
– نظم و ترتیب: قرار دادن هر چیزی در جای خودش،
– پاکیزگی : داشتن یک محیط کاری تمیز و پاکیزه،
– نگهداری مناسب ابزار، تجهیزات و …
– انضباط : رعایت مقررات و تبدیل آن به یک عادت.
3- جریان ساخت : جریان ساخت عبارتست از تولید یک قطعه خاص از محصول درزمان مشخص. این مرحله شامل موارد زیر است:
– قرار دادن ماشینآلات به صورت متوالی
– استفاده از کارگران آموزش دیده و دارای مهارتهای متعدد
– دنبال کردن چرخه زمانی11
– استفاده از ماشینآلات بهم پیوسته
– خط تولید باید به شکل حرف U انگلیسی باشد.
4- عملیات استاندارد: این گام یک سری قوانین و روشها را وضع میکند تا از این طریق کیفیت تولید را افزایش و هزینه را کاهش دهد. این مرحله شامل چهار مبحث اساسی است که عبارتند از :
– چرخه زمانی: مدت زمانی که طول میکشد تا یک محصول تکمیل شده به بیرون حمل شود.
– موجودی در دسترس استاندارد
– استفاده از نمودارهای عملیاتی
– سلسله مراتب کار
5- روند مدیریت چندگانه: این مرحله بدین معنی است که یک کارگر مسئول چندین روند است.
بخشهایی از این گام که باید در نظر گرفته شوند عبارتند از :
– استفاده از کارگران دارای مهارتهای متعدد،
– ایجاد یک محیط کاری خوب،
– عملیات باید قادر به کار کردن با ماشینهای چندگانه باشد و
– به کارگیری کارگران مناسب برای ماشینآلات مختلف.
اندازهگیری کارایی در JIT :
مدت زمانی که لازم است یک محصول فرآیند تولید را به طور کامل طی کند تا به محصول نهایی تبدیل شود " سیکل زمانی تولید" نامیده میشود. این سیکل زمانی شامل چهار عنصر جداگانه است که عبارتند از:
1- زمان پردازش و تولید محصول 2- زمان انبارداری و نگه داشتن محصولات پشت ماشینآلات 3- زمان حرکت و نقل و انتقالات تولیدات بین واحدهای تولیدی 4- زمان بازرسی و کنترل کیفیت.
از میان این عناصر، تنها زمان پردازش و تولید محصول است که دارای ارزش افزوده است و سایر عناصر نه تنها ارزشی به محصول نمیدهند، بلکه هزینهزا نیز می باشند.
برای اندازهگیری کارایی سیستم JIT از نسبتی به نام نسبت کارایی استفاده میشود. این نسبت، زمان صرف شده در فعالیتهایی که ارزش افزوده ایجاد میکنند را به صورت درصدی از کل سیکل زمانی بیان میکند.

100 ×
زمان پردازش و تولید
=
نسبت کارایی

سیکل زمانی تولید

محدودیتهای JIT :
به طور کلی JIT با پنج محدودیت اساسی مواجه است که عبارتند از:
1- مشکلات مربوط به محیطهای اقتصادی: JIT سیستم خوبی است اما اگر به صورت اتفاقی یک نوسان شدید در تقاضا به وجود آید؛ این سیستم قابلیت انعطاف لازم برای تطابق با سطح جدید تقاضا را ندارد. به عنوان مثال بعد از طوفان کاترینا و ریتا و واقعه 11 سپتامبر بسیاری از شرکتها به علت تغییر در تقاضا با مشکل مواجه شدند.
JIT، در شرایطی که قیمت مواد خام دچار نوسان است با موفقیت انجام نمیگیرد و با مشکل مواجه میشود. نوریس (Norris) در سال 1994 اشاره کرد که میزان ذخیرههای موجودی JIT بر اساس این فرض تلویحی هستند که همیشه موجودی اضافی برای دریافت سریع با قیمتی مشابه قیمتهای قدیمی در دسترس است. Norris با بررسی که در تابستان 1994 روی تعداد شرکت که روی JIT متمرکز بودند انجام داد متوجه شد که این شرکتها عاقبت به کمیابی و بالا بودن قیمت مواد خام واکنش دادند. این کمیابی و بالا بودن قیمت مواد اولیه، باعث انبار کردن کالاهای ساخته شده و در نتیجه بالا رفتن قیمت کالاهای ساخته شده و متعاقباٌ باعث افزایش تورم گردید و واکنش بازار اوراق قرضه را در برداشت.
علاوه بر نوسانات قیمت مواد اولیه، توانایی JIT ممکن است به علت برخی دیگر از فاکتورهای اقتصادی از جمله دوره تجاری هزینهها و در دسترس بودن سرمایه نیز تحت تاثیر قرار گیرد.
2- محدودیتهای لجستیکی :
لجستیک عبارتست از هنر و علم تعیین نیازمندیها، گردآوری و کسب آنها، توزیع آنها و در نهایت حفظ آنها در شرایط عملیاتی آماده برای تمام طول دوره عمرشان. به عبارت دیگر لجستیک هنر مدیریت جریان مواد و محصولات از مبدا تا مصرفکننده است.
محدودیتهای لجستیکی نیز ممکن است موفقیت در JIT را محدود نمایند. هنگامی که موجودی مواد اولیه ذخیره شده در انبار کافی نیست، وقفه در دریافت مواد خام در زنجیره عرضه میتواند به سرعت باعث تعطیلی کارخانه یا کمبود کالای ساخته شده شود. به عنوان مثالی از این محدودیت، جنرال موتورز(General motoros) در اولین روز اعتصاب کارگران خط مونتاژ مجبور به تعلطیلی کارخانههایی شامل 000/75 کارگر شد که این تعطیلی در نتیجه تصمیم سریع کارگران برای اعتصاب بود. همچنین در مارس 1996 اعتصاب 17 روزهای در دو کارخانه جنرال موتورز در دیتون و اهیو باعث متحمل شدن هزینهای بالغ بر 47 میلیون دلار در هر روز برای شرکت جنرال موتورز شد. (1996, Bradsher)
به عنوان مثالی دیگر، در ابتدای استفاده از JIT مدیران تویوتا با هیچ محدودیت لجستیکی مواجه نشدند؛ زیرا امکانات ساخت آنها از نظر جغرافیایی به هم نزدیک بودند، با این وجود مدیران نیسان که کارخانههایش پراکندهتر از تویوتا بودند؛ متوجه شدند که باید سطح بیشتری از ذخیره مواد اولیه را نسبت به تویوتا نگهداری کنند تا با این کار از افزایش ترافیک و رفت و آمد در مناطق شهری جلوگیری کنند.
نکتهای که باید در این مبحث مورد توجه قرار گیرد این است که استفاده از منابع جهانی با فاصلههای تحویل زیاد، به سطوح بالاتری از ذخیره موجودی مواد اولیه نیاز دارد. همچنین JIT به منظور اجتناب از وقفههای کاری، به مواد اولیه باکیفیت بالا و ثابت نیاز دارد(songini، 2000)و (Wise، 1990).
به علت این واقعیت که کاهش در هزینههای نگهداری موجودی، هر افزایشی در هزینههای حمل و نقل و هزینههای لجستیکی را جبران میکند انتظار میرود که استفاده از JIT باعث کاهش هزینهها شود.
3- فرهنگ و شرایط سازمانی:
پیششرط موفقیت در JIT داشتن سرمایه انسانی کافی و همچنین اجرای تئوری z برای مدیریت کار است. تئوری z که بوسیله ویلیام اوچی (William ouchi) پروفسور دانشکده مدیریت UCLA تبیین شد؛ شامل یک سری اصولی است که عبارتند از : تصمیمگیری جمعی بر اساس کارگر، اطمینان مطلق بین کارگران و همچنین بین کارگران و مدیریت، کنترل غیر رسمی کارگر، مشخص کردن صریح مسئولیتها و بیمه کردن کارگران در درازمدت. این شرایط و اصول باعث ایجاد محدودیتهایی در استفاده از JIT میشوند. به عنوان مثال اجرای موثر JIT نیازمند این است که کارگران به خوبی آموزش دیده باشند و مهارتها و شایستگیهای لازم برای ایفای مسئولیتهایی که به آنان محول شده است را دارا باشند، با این وجود اخیراٌ نیروی کار بااستعداد ژاپنی از پذیرش کارهای کارگری اجتناب میکنند که این امر باعث استفاده از نیروی کار خارجی که مهارت کمتری نسبت به ژاپنیها دارند و متعاقباٌ باعث کاهش کیفیت و بهرهوری شده است.
مدیران ژاپنی همچنین متوجه شدند که اعتماد که به عنوان یک شرط لازم برای موفقیت JIT است، نمیتواند به طور تمام و کمال در خصوص عرضهکنندگان خارجی اعمال شود. آنها همچنین متوجه این موضوع شدند که بسیاری از جنبههای فرهنگ سازمانی که آنان بر آن تکیه زده بودند، به درستی برای کارگران تفسیر نشده است.
4- حسابداری خودسرانه و عملکردهای مالی:
سیستم حسابداری صنعتی سنتی میتواند تلاشها برای پیادهسازی موفق JIT را بینتیجه بگذارد. اندازهگیریهای حسابداری صنعتی معمولاٌ ماهانه یا سه ماه یکبار هستند در حالیکه تلاشهای کارگر برای پیشرفت و بهبود به صورت روزانه یا حتی ساعتی اتفاق میافتد. در نتیجه، در اندازهگیریهای عملکرد توسط کسانی که مسئول نگهداری حسابها هستند، تلاشهای کارگر در نظر گرفته نمیشود. (1991, keys) و (1990, wise)
استفاده سنتی از معیارهای اندازهگیری کارایی و کاربرد ماشینآلات نیز با JIT در تضاد است. زیرا برخی از این معیارها، شرکت را وادار به استفاده از حداکثر کاربرد ممکن به منظور بهبود بخشیدن نرخهای کارایی و جداول زمانی بازپرداخت مالی میکنند.
5- مشکلات مربوط به عرضهکنندگان کوچک :
عرضهکنندگان کوچک، ممکن است مشکلات عظیم و چشمگیری را تجربه کنند و در نتیجه این مشکلات به مخالفت باJIT برخیزند. به عنوان مثال یکی از مشکلات این عرضهکنندگان این است که آنها فاقد استحکام مالی لازم برای تحمل برخی محدودیتها هستند.
مطالعه اجمالی تعدادی عرضهکننده نشان میدهد که تنها نیمی از آنها امیدوار به دستیابی به مزیت در اثر استفاده ازJIT هستند. .(1989, sheridan) این مطالعه نشان میدهد که میزان دستیابی شرکتهای کوچک به مزایای استفاده از JIT یکسان نیست.
اجرای JIT در ایران و مشکلات موجود در برابر آن:
اجرای سیستم JIT نیاز به برنامهریزی دارد و کار آسانی نیست و چنین نیست که شرکتی تصمیم بگیرد که این مساله را امروز در سازمان حاکم کند و مطابق با آن عمل کند؛ بلکه باید اسباب و مقدمات این کار فراهم شود.
در ایران قیمتها نوسان زیادی دارد و مواد اولیه کم است. به دلیل نوسانات قیمت و کمی مواد اولیه برای اجرای JIT در ایران باید ترتیبی اتخاذ نمود تا این سیستم مورد پذیرش تولیدکننده و مصرفکننده قرار گیرد و بین دولت و واردکننده تفاهم برقرار شود. بنابراین اجرای موفق JIT در ایران، نیازمند پشت سرگذاشتن موانع بسیاری است. در ایران مشکل مواد اولیه وجود دارد که باید از قبل سفارش داده شود که این امر باعث میشود بخش قابل توجهی از سرمایه درگیر تامین مواد اولیه شده و راکد بماند. در ایران در مورد ماشینآلات، حمل و نقل و حتی کیفیت هم علیرغم وجود بازرسیهای متعدد، با مشکلات بسیار زیادی مواجه هستیم. همچنین در ایران اتلاف منابع نیز کاملا مشهود است. از آنجمله می توان به بکارگیری بیش از حد نیروی انسانی در سازمانها اشاره نمود.
بنابراین اجرای موفق JIT در ایران نیازمند از میان برداشتن موانع و مشکلات ذکر شده است که این امر محتاج برنامهریزی بلندمدت و آینده نگری مدیران و مسئولان کشوری است.
نتیجهگیری :
در سیستم JIT، مواد اولیه به هنگام نیاز خریداری و بلافاصله مصرف و به کالای ساخته شده تبدیل میشوند و کالای ساخته شده نیز بلافاصله برای مشتریان ارسال میشود. این سیستم از آنجائیکه موجب کاهش موجودیها میشود از اشغال فضا و راکد ماندن سرمایه، جلوگیری میکند و موجب افزایش بهرهوری میشود. اجرای موفقیتآمیز این سیستم نیازمند مشارکت تک تک افراد سازمانی در آن، تولید محصولات با کیفیت بالا، تحویل به موقع محصولات به مشتریان، برنامهریزی دقیق و فرهنگ سازمانی مطلوبست. به دلیل کاهش فضای مورد نیاز، استفاده از چنین سیستمی به خصوص برای کشورهای کموسعت که با کمبود فضا مواجه هستند مفید است.
سیستم تولید به موقع ( Just-In-Time ) چیست ؟
امروزه به لحاظ محدودیتهای اقتصادی و توسعه و پیچیدگی بازارها ، استفاده بهینه از منابع در دسترس و شناخت و پاسخگویی به موقع به خواسته های مشتری در بخش های مختلف بازار به امری اجتناب ناپذیر تبدیل گردیده و سازمانها را بر آن داشته تا با حذف ساختارها و روشهای کار سنتی ، سهم خود را در بازار حفظ نمایند . سیستم تولید به موقع که نخستین بار توسط تائیچی اونو در شرکت تویوتا به کار گرفته شد یکی از همین سیستمها است که به سرعت مورد توجه سایر شرکتهای ژاپنی قرار گرفت و با توجه به یکسان بودن فرهنگ خاص مورد نیاز این سیستم در اکثر شرکتهای ژاپنی اجرا گردیده و توسعه یافت . اما با گذشت حدود سه دهه از معرفی این نظام و علیرغم تلاشی که اکثر سازمانهای غیر ژاپنی در جهت بکارگیری اصول این نظام صرف کردند ، به دلایلی که درباره ی ایران هم صادق است ، یعنی برداشت و تعاریف پراکنده اصول و نظریات این سیستم ، توسعه و اشاعه آن از رشد قابل ملاحظه ای برخوردار نبوده و اکثر افراد آنرا تنها برنامه ای برای کنترل موجودی تلقی می نمایند. در حالی که حذف موجودی اضافی انبارها تنها یکی از اصول مورد اشاره و توجه این نظام می باشد .

از دیگر فواید این سیستم می توان به کاهش قابل توجه کار درجریان ساخت ، زمان تحویل محصول به مشتری ، فضای مورد نیاز ، ضایعات ، ضایعات دورریز و دوباره کاری ، افزایش در بهره وری ، بهبود روابط با عرضه کنندگانی که بهتر و موفق تر هستند و نیروی کار دارای انگیزه ، راضی و با نشاط تر اشاره کرد .

تاریخچه JIT

تولید به موقع یک فلسفه ی مدیریت ژاپنی است که از اوایل دهه ی 1970 در بسیاری از موسسات تولیدی ژاپن مورد استفاده قرار گرفت . این فلسفه نخستین بار توسط تائیچی اونو در شرکت تویوتا به عنوان ابزاری برای بر آورده ساختن خواسته ی مشتری با حداقل تاخیر معرفی و به کار گرفته شد . به همین دلیل ، تائیچی اونو اغلب پدر سیستم تولید بهنگام نامیده می شود .

کارخانجات تولید تویوتا اولین محلی بودند که نظام تولید بهنگام در آنها مطرح گردید . این سیستم در طول بحران نفتی سال 1973 مورد حمایت وسیعی قرار گرفت و پس از آن توسط بسیاری از سازمانهای دیگر انتخاب گردید .

شوک نفتی و کاهش فزاینده ی سایر منابع طبیعی ، محرک اصلی انتخاب سراسری سیستم تولید بموقع بود . تویوتا توانست از طریق یک روش مدیریتی متفاوت با آنچه که در زمان خود مرسوم بود چالشهای روز افزون برای بقا را پشت سر بگذارد . این روش بر روی افراد ، کارخانجات و سیستمها متمرکز بود . تویوتا فهمیده بود که سیستم تولید بموقع تنها زمانی موفق خواهد شد که هر فرد در سازمان در اجرای آن مشارکت داشته باشد و کارخانه و فرایندها برای حداکثر ستانده و بهره وری سازماندهی شوند و برنامه های کیفیت تولید برای برآورده ساختن تقاضای واقعی زمان بندی گردند .

اگرچه در آغاز کار این سیستم به عنوان روشی برای کاهش سطوح موجودی انبارهای ژاپنی مطرح بود ولی امروزه به یک فلسفه ی مدیریتی شامل مجموعه ای از علوم و در اختیار گرفتن یک سری جامع از اصول و تکنیکهای تولید گسترش یافته است.

تعریف عمومی JIT

" سیستمی جامع برای کنترل موجودی ها ی تولید است. در این سیستم هیچ موجودی مواد اولیه خریداری نمی شود و هیچ محصولی ساخته نمی شود مگر هنگامی که ضرورت ایجاب کند. این سیستم اساسا بر کاهش هزینه ها از طریق حذف موجودی های انبار تمرکز دارد." به عبارت دیگر ، نظام (سیستم ) تولید به موقع، تفکر و نگرش نوین در اداره سازمانهای صنعتی است که با اصول، تکنیکها و روشهای خاصی، به دنبال حذف کامل اتلاف و افزایش بهره وری در تمامی فعالیتهای داخل و خارج سازمان می باشد .

چرا برخی شرکت ها از سیستم JIT استفاده می کنند ؟
در سیستم های سنتی تولید ، موجودی هایی از مواد خام و قطعات ، کالاهای نیمه ساخته و کالاهای آماده فروش نگهداری می شود تا در مقابل امکان در دسترس نبودن اقلام مورد نیاز ، ایمنی لازم وجود داشته باشد. اما در سال های اخیر مدیران واحد های صنعتی پی برده اند که نگهداری موجودی های ایمنی هزینه ی قابل توجهی را در بر دارد. زیرا نگهداری موجودی ها موجب مصرف منابع ارزشمند می شود و هزینه های مخفی را ایجاد می کند. بنابراین ، بسیاری از واحد های تولیدی در کشور های صنعتی ، نحوه ی تولید و مدیریت موجودی های خود را تغییر داده و استراتژی جدیدی را برای کنترل جریان و فرآیند تولید ، به مورد اجرا گذاشته اند که مدیریت به موقع موجودی ها نامیده می شود.{1} در این استراتژی ، مواد خام و قطعات هنگامی خریداری یا ساخته می شود که در مراحل مختلف فرآیند تولید مورد نیاز باشد. این نحوه ی تولید و مدیریت موجودی ها ، به دلیل کاهش سطح موجودی ها ، موجب صرفه جویی های قابل توجهی در هزینه ها شده است. به همین ترتیب ، کالاهای نیمه ساخته ی مورد نیاز در هر یک از مراحل تولید قبل از اینکه در مرحله ی بعدی لازم باشد ، تولید نمی شود. کالاهای ساخته شده نیز هنگامی تولید می شود که برای تامین سفارش مشتریان ضرورت داشته باشد.

تفاوت موجودی های سیستم کلاسیک با سیستم JIT

نگرش کلاسیک به موجودی ها

در سیستم تولید سنتی معمولا سه نوع موجودی که شامل مواد ، کار در جریان و کالای ساخته شده می باشد ، نگهداری می شود. مدیرانی که از این نوع سیستم استفاده می کنند موجودی ها را نوعی سپر حفاظتی {2} در برابر نوسان های نا مطلوب اقتصادی در روند تولید و عامل تضمین تداوم فعالیت های تولیدی می دانند و آنها را از ابزار تحکیم بازاریابی ، جلب مشتری و نگهداری بازار و به تعبیری وسیله ی موثری برای توسعه ی بازار فروش خود تلقی می کنند.

نگهداری این موجودی ها در هر حال مستلزم تحمل هزینه در ارتباط با انبار داری ، انبار گردانی ، ضایعات ، کنترل و … و همچنین هزینه ی فرصت است که در نهایت از طریق هزینه های عمومی ساخت (سربار) بخشی از قیمت تمام شده ی تولید را تشکیل می دهد و موجب افزایش بهای تمام شده ی تولیدات موسسه می گردد.

نگرش سیستم JIT به موجودی ها

امروزه ، مدیران شرکت های بزرگ و معتبر تولیدی بر این باورند که کاهش هزینه ی تولید به ویژه در شرایط رقابت که از عناصر لاینفک نظام اقتصاد مبتنی بر بازار است ، الزامی می باشد و برای دست یابی به این مقصود ، ضرورت تامین ، حفظ و توسعه ی منافع شرکت ایجاب می کند تا با طرح ریزی های سنجیده و دقیق در زمینه های تولید و فروش بتوانند موجودی ها را در شرایط متعارف به حداقل ممکن و در شرایط ایده آل به حد صفر برسانند و با این تدبیر ، هزینه های موبوط به نگهداری موجودی ها را در جهت کاهش بهای تمام شده ی تولید صرفه جویی نمایند. نتیجه ی اجرایی و عملی چنین پندار و نگرش و کوشش های موثر برای تحقق آن منجر به ابداع سیستمی در زمینه ی موجودی گیری مواد ، کار در جریان و کالای ساخته شده گردیده است که اصطلاحا سیستم موجودی گیری به هنگام نامیده می شود.

عناصر و ویژگی های عمده ی سیستم JIT در فرآیند تولید

1- سرعت یکنواخت و هموار تولید
یکی از هدف های با اهمیت سیستم JIT ، برقراری جریان مستمر تولید است که با خرید مواد و کالا ها از فروشندگان شروع و با تحویل کالا به مشتریان تمام می شود. سرعت های نا هماهنگ تولید ، موجب تاخیر یا ایجاد موجودی های بیش از اندازه کالاهای در جریان ساخت می گردد. این هزینه های بدون ارزش افزوده {3} ، در سیستم JIT حذف می شوند یا به نحو چشمگیری کاهش می یابند.
2- حذف نقاط بحرانی
چنانچه در طی فرآیند تولید کلیه دوایر با سرعتی هماهنگ کار نکنند ، محصولات نیمه تمام در دوایر با سرعت پایین تر انباشت می شوند که باعث افزایش هزینه های نگهداری می شود. به این دوایر نقاط بحرانی گفته می شود و فرآیند حذف آن ها پروسه حذف نقاط بحرانی نامیده می شود. در سیستم JIT ، کالاها در هر یک از مراحل تولید تنها هنگامی ساخته می شود که در مرحله ی بعدی مورد نیاز باشد. در این صورت ، موجودی کالاهای در دست ساخت بین مراحل تولید کاهش می یابد یا کلاً حذف می شود. در نتیجه ، مدت انتظار و هزینه های بدون ارزش افزوده آن کاهش می یابد. در این روش تولید هیچ کالایی قبل از دریافت پیام از مرحله ی تولیدی بعد ساخته نمی شود ، موجودی ها اضافه نمی گردد و فرآیند تولید جریانی هموار و یکنواخت خواهد داشت. (بخشی-1384)
3- خرید یا تولید به مقدار نسبتاً کم
در سیستم JIT ، کالاها به منظور ایجاد موجودی انبار خریداری یا ساخته نمی شود و تنها هنگام ضرورت برای تهیه یا ساخت آن اقدام می گردد. نتیجه این کار ، کاهش فضای انبار مورد نیاز و زمان عاطل و همچنین هزینه های بدون ارزش افزوده آن است.

4- راه اندازی سریع و کم هزینه ی ماشین آلات
با توجه به تولید مقادیر نسبتاً کم در هنگام ضرورت ، لازم است که بتوان راه اندازی ماشین آلات را به سرعت انجام داد. فن آوری پیشرفته تولید و کنترل ماشین ها توسط کامپیوتر در جهت دستیابی به این هدف کمک می کند.
5- کیفیت بالا برای مواد اولیه و کالاهای ساخته شده
اگر قرار است که کالا ها و قطعات هنگام نیاز در دسترس قرار گیرد ، لازم است که کیفیت آن نیز در سطحی قابل قبول باشد. زیرا در غیر این صورت ، خط تولید دچار وقفه و مبالغ با اهمیتی از هزینه های بدون ارزش افزوده ایجاد می شود. علاوه بر این ، چون موجودی بسیار کمی از کالاهای ساخته شده نگهداری می گردد لازم است که کیفیت آن نیز در سطح بالا و قابل قبول باشد. به این دلیل ، سیستم کنترل جامع کیفیت {4} غالبا با سیستم JIT همراه است.
6- سیستم اثر بخش نگهداری تجهیزات
نظر به اینکه کالاهای مورد نیاز مشتریان باید به موقع ساخته شود ، نمی توان خرابی تجهیزات و توقف فرآیند تولید را به آسانی تحمل کرد. به این ترتیب ، ایجاد سیستم نگهداری مستمر و اثر بخش تجهیزات و ماشین آلات یک ضرورت محسوب می شود که به نوبه خود از خرابی تجهیزات و توقف تولید تا حد امکان جلوگیری می کند.
7- بهبود سیستم تولید از طریق کار گروهی
حفظ توان رقابت در بازارهای جهانی ایجاب می کند که واحد های تولیدی همواره در جستجوی راه هایی برای بهبود کیفیت محصولات ، افزایش کارایی عملیات و حذف هزینه های بدون ارزش افزوده باشند. این دستاوردها به بهترین شکل ممکن می تواند از طریق کار گروهی حاصل شود و بسیاری از واحدهای تولیدی از طریق ایجاد سیستم های انگیزش ، این وضعیت را در واحد خود ایجاد می کنند.
8- تنوع مهارت های کارکنان و انعطاف تجهیزات
اجرای سیستم JIT ایجاب می کند که تجهیزات تولیدی انعطاف لازم را برای تولید کالاهای متنوع داشته باشد و کارکنان نیز مهارتی متنوع را برای کار با این تجهیزات کسب نمایند. با دسته بندی ماشین آلات در واحد هایی که قادر است مجموعه ای از کالاها را با فن آوری مشابه تولید کند ، کارگران دارای مهارت های متنوع نیز می توانند با این ماشین آلات کار نمایند. این دسته بندی غالبا با اصطلاح فن آوری گروهی {5} مورد اشاره قرار می گیرد.
9- توسعه ی نیروی کار با قابلیت های انعطاف.
منظور استفاده از نیروهای کار متخصص است که می توانند فعالانه با بازاریابی هوشمندانه برای محصولات و یافتن عرضه کنندگان مواد اولیه ی مرغوب و ارزان در جهت نیل به اهداف JIT گام بردارند.
10- معامله با عرضه کنندگان محدود. سبب می شود که شرکت همواره از جهت تامین به موقع مواد اولیه مطمئن باشد و نیازی به ذخیره سازی غیر ضروری مواد اولیه نباشد. (بخشی،1384)

اهداف اجرای یک سیستم JIT

به طورخلاصه میتوان گفت که اهداف اجرای سیستمJITعبارتند از:

1- حذف تمام فعالیتهایی که هیچ گونه ارزش افزوده ای به محصول اضافه نمی کند.

2- کیفیت مطلوب تولید – در سیستم JITانجام درست هرفعالیت ، لازم ، ضروری و حیاتی است و همچنین کیفیت تولید باید تضمین شده باشد.

3- تاکید بربهبود مداوم – فلسفه کایزن یا بهبود مداوم در سیستم تولیدی JITدر حد اعلای آن استفاده می شود.

4- تاکید بر ساده سازی عملیات – در سیستم JITسعی بر این است که عملیات در ساده ترین شکل خود انجام شوند.

مزایای سیستم JIT در تولید

اگر سیستم JIT با موفقیت اجرا شود ، مزیتهای مهمی را به دنبال خواهد داشت که اهم آنها عبارتند از:

1.کاهش میزان موجودی(مواد – کالای در جریان ساخت – کالای ساخته شده).

2.کاهش فضای مورد نیاز (نظیر انبار).

3.افزایش کیفیت تولید و کاهش دوباره کاری و ضایعات.

4.کاهش زمانهای تاخیر ساخت.

5.افزایش بهره وری و شاخص زمانی استفاده از ماشین آلات.

6.داشتن رابطه حسنه با فروشندگان.

7.کاهش نیاز به کارگر غیر مستقیم نظیر انباردار ، بازرس مواد و غیره.

ساختار برنامه ریزی سیستم JIT

الف- آگاهی و مطالعه پیرامون سیستم تولید به موقع

ب- تشکیل کمیته راهبری

ج- تشکیل گروه ارزیابی

د- برنامه مشارکت کارکنان

ه- در این مرحله ارزیابی استراتژیک سازمان می بایست صورت پذیرفته و فرصتهای به وجود آمده تعیین گردد . پس از این طراحی فعالیتها و اقدامات اصلاحی به شکل کامل برای پروژه بهبود در شرکت شکل خواهند گرفت.

اندازه گیری کارایی در سیستم JIT

زمان ، یکی از عوامل بسیار مهم در سیستم JIT است . بنابراین اندازه گیری زمان می تواند راهنمایی درجهت اطمینان از انجام وظایف و عدم وجود موانع بر سر راه تولید باشد.

مدت زمانی که لازم است یک محصول فرآیند تولید را طی کند تا به محصول نهایی تبدیل شود، سیکل زمانی تولید نامیده می شود. این سیکل زمانی شامل چهار عنصر جداگانه است :

– زمان پردازش و تولید محصول ;

– زمان انبارداری و نگه داشته شدن محصولات پشت ماشین آلات ;

– زمان حرکت و نقل و انتقالات تولیدات بین واحدهای تولیدی ;

– زمان بازرسی و کنترل کیفیت .

ازمیان این چهار زمان فقط زمان پردازش و تولید برای محصول ارزش ایجاد می کند وسایر عناصر نه تنها هیچ ارزشی به محصول نمی دهند بلکه هزینه زا نیز هستند.

برای اندازه گیری کارایی سیستم تولید JIT از نسبتی به نام نسبت کارایی تولید استفاده می شود. این نسبت زمان صرف شده در فعالیت هایی که ارزش افزوده ایجاد می کنند را به صورت درصدی از کل سیکل زمانی بیان می کند و به شرح زیر است :

نسبت کارآیی = زمان پردازش و تولید / سیکل زمانی . 100

هدف از نسبت کارایی ، یک زنگ خطر است برای مواقعی که زمانهای فاقد ارزش افزوده زیاد هستند. بهبود این نسبت مطمئنا روی هزینه ها اثر می گذارد. (یونسیان،1383)

برخی از شرکت های بزرگی که در حال حاضر از سیستم JIT استفاده می کنند ، عبارتند از:

1- شرکت تویوتا ژاپن
2- شرکت جنرال موتورز آمریکا
3- شرکت فورد آمریکا
4- شرکت تولیدی مجیک
5- شرکت ایران خودرو ایران (به صورت محدود)
و …

نتیجه گیری

بنابراین می توان گفت سیستم JIT عبارت از سیستمی است که مواد به موقع و به حد نیاز خریداری و همزمان در فرآیند تولید ، مصرف و به کالای ساخته شده در طی روز تبدیل شود و بلافاصله بسته بندی ، بارگیری و برای مشتریان ارسال گردد. چنین سیستم بسیار دقیق ، مستلزم برنامه ریزی دقیق ، هماهنگی موثر ، همکاری صمیمانه بین کارکنان و مدیران است و هنگامی تحقق پیدا می کند که فرهنگ سازمانی مطلوب و وجدان کاری واقعی و انضباط پذیری داوطلبانه و خود کنترلی در یک کار گروهی وجود داشته باشد.

سیستم تولید به موقع ( Just-In-Time ) یکی از پیشرفته ترین سیستمهای برنامه ریزی است که در صدر هرم سیستمهای نوین برنامه ریزی و کنترل تولید قرار گرفته است .
امروزه به لحاظ محدودیتهای اقتصادی و توسعه و پیچیدگی بازارها ، استفاده بهینه از منابع در دسترس و شناخت و پاسخگویی به موقع به خواسته های مشتری در بخش های مختلف بازار به امری اجتناب ناپذیر تبدیل گردیده و سازمانها را بر آن داشته تا با حذف ساختارها و روشهای کار سنتی ، سهم خود را در بازار حفظ نمایند . سیستم تولید به موقع که نخستین بار توسط تائیچی اونو در شرکت تویوتا به کار گرفته شد یکی از همین سیستمها است که به سرعت مورد توجه سایر شرکتهای ژاپنی قرار گرفت و با توجه به یکسان بودن فرهنگ خاص مورد نیاز این سیستم در اکثر شرکتهای ژاپنی اجرا گردیده و توسعه یافت . اما با گذشت حدود سه دهه از معرفی این نظام و علیرغم تلاشی که اکثر سازمانهای غیر ژاپنی در جهت بکارگیری اصول این نظام صرف کردند ، به دلایلی که درباره ی ایران هم صادق است ، یعنی برداشت و تعاریف پراکنده اصول و نظریات این سیستم ، توسعه و اشاعه آن از رشد قابل ملاحظه ای برخوردار نبوده و اکثر افراد آنرا تنها برنامه ای برای کنترل موجودی تلقی می نمایند. در حالی که حذف موجودی اضافی انبارها تنها یکی از اصول مورد اشاره و توجه این نظام می باشد .
از دیگر فواید این سیستم می توان به کاهش قابل توجه کار درجریان ساخت ، زمان تحویل محصول به مشتری ، فضای مورد نیاز ، ضایعات ، ضایعات دورریز و دوباره کاری ، افزایش در بهره وری ، بهبود روابط با عرضه کنندگانی که بهتر و موفق تر هستند و نیروی کار دارای انگیزه ، راضی و با نشاط تر اشاره کرد .

تاریخچه JIT
تولید به موقع یک فلسفه ی مدیریت ژاپنی است که از اوایل دهه ی 1970 در بسیاری از موسسات تولیدی ژاپن مورد استفاده قرار گرفت . این فلسفه نخستین بار توسط تائیچی اونو در شرکت تویوتا به عنوان ابزاری برای بر آورده ساختن خواسته ی مشتری با حداقل تاخیر معرفی و به کار گرفته شد . به همین دلیل ، تائیچی اونو اغلب پدر سیستم تولید بهنگام نامیده می شود .
کارخانجات تولید تویوتا اولین محلی بودند که نظام تولید بهنگام در آنها مطرح گردید . این سیستم در طول بحران نفتی سال 1973 مورد حمایت وسیعی قرار گرفت و پس از آن توسط بسیاری از سازمانهای دیگر انتخاب گردید .
شوک نفتی و کاهش فزاینده ی سایر منابع طبیعی ، محرک اصلی انتخاب سراسری سیستم تولید بموقع بود . تویوتا توانست از طریق یک روش مدیریتی متفاوت با آنچه که در زمان خود مرسوم بود چالشهای روز افزون برای بقا را پشت سر بگذارد . این روش بر روی افراد ، کارخانجات و سیستمها متمرکز بود . تویوتا فهمیده بود که سیستم تولید بموقع تنها زمانی موفق خواهد شد که هر فرد در سازمان در اجرای آن مشارکت داشته باشد و کارخانه و فرایندها برای حداکثر ستانده و بهره وری سازماندهی شوند و برنامه های کیفیت تولید برای برآورده ساختن تقاضای واقعی زمان بندی گردند .
اگرچه در آغاز کار این سیستم به عنوان روشی برای کاهش سطوح موجودی انبارهای ژاپنی مطرح بود ولی امروزه به یک فلسفه ی مدیریتی شامل مجموعه ای از علوم و در اختیار گرفتن یک سری جامع از اصول و تکنیکهای تولید گسترش یافته است.

تعریف عمومی JIT
" سیستمی جامع برای کنترل موجودی ها ی تولید است. در این سیستم هیچ موجودی مواد اولیه خریداری نمی شود و هیچ محصولی ساخته نمی شود مگر هنگامی که ضرورت ایجاب کند. این سیستم اساسا بر کاهش هزینه ها از طریق حذف موجودی های انبار تمرکز دارد." به عبارت دیگر ، نظام (سیستم ) تولید به موقع، تفکر و نگرش نوین در اداره سازمانهای صنعتی است که با اصول، تکنیکها و روشهای خاصی، به دنبال حذف کامل اتلاف و افزایش بهره وری در تمامی فعالیتهای داخل و خارج سازمان می باشد .

تعریف JIT از نظر انجمن حسابداران رسمی آمریکا (AICPA):
فلسفه ی ساخت بر مبنای برنامه ی حذف ضایعات و هزینه های انبار داری و بهبود متوالی سود مندی. که شامل اقدام های موفقیت آمیزی از فعالیت های ساخت مورد نیاز محصول نهایی می شود ، از طراحی مهندسی تا تحویل ، به انضمام تمام مراحل تبدیل مواد خام به جلو . " عناصر اولیه ی داشتن موجودی مورد نیاز در زمانی که لازم است ، برای پیشرفت کیفیت و به صفر رساندن معایب با هدایت زمان و کاستن زمان هر مرحله با بازبینی تغییرات عملیات های خود و به انجام رساندن این سفارشات با حداقل هزینه "

چرا برخی شرکت ها از سیستم JIT استفاده می کنند؟
در سیستم های سنتی تولید ، موجودی هایی از مواد خام و قطعات ، کالاهای نیمه ساخته و کالاهای آماده فروش نگهداری می شود تا در مقابل امکان در دسترس نبودن اقلام مورد نیاز ، ایمنی لازم وجود داشته باشد. اما در سال های اخیر مدیران واحد های صنعتی پی برده اند که نگهداری موجودی های ایمنی هزینه ی قابل توجهی را در بر دارد. زیرا نگهداری موجودی ها موجب مصرف منابع ارزشمند می شود و هزینه های مخفی را ایجاد می کند. بنابراین ، بسیاری از واحد های تولیدی در کشور های صنعتی ، نحوه ی تولید و مدیریت موجودی های خود را تغییر داده و استراتژی جدیدی را برای کنترل جریان و فرآیند تولید ، به مورد اجرا گذاشته اند که مدیریت به موقع موجودی ها نامیده می شود.{1} در این استراتژی ، مواد خام و قطعات هنگامی خریداری یا ساخته می شود که در مراحل مختلف فرآیند تولید مورد نیاز باشد. این نحوه ی تولید و مدیریت موجودی ها ، به دلیل کاهش سطح موجودی ها ، موجب صرفه جویی های قابل توجهی در هزینه ها شده است. به همین ترتیب ، کالاهای نیمه ساخته ی مورد نیاز در هر یک از مراحل تولید قبل از اینکه در مرحله ی بعدی لازم باشد ، تولید نمی شود. کالاهای ساخته شده نیز هنگامی تولید می شود که برای تامین سفارش مشتریان ضرورت داشته باشد.

تفاوت موجودی های سیستم کلاسیک با سیستم JIT
نگرش کلاسیک به موجودی ها
در سیستم تولید سنتی معمولا سه نوع موجودی که شامل مواد ، کار در جریان و کالای ساخته شده می باشد ، نگهداری می شود. مدیرانی که از این نوع سیستم استفاده می کنند موجودی ها را نوعی سپر حفاظتی {2} در برابر نوسان های نا مطلوب اقتصادی در روند تولید و عامل تضمین تداوم فعالیت های تولیدی می دانند و آنها را از ابزار تحکیم بازاریابی ، جلب مشتری و نگهداری بازار و به تعبیری وسیله ی موثری برای توسعه ی بازار فروش خود تلقی می کنند.
نگهداری این موجودی ها در هر حال مستلزم تحمل هزینه در ارتباط با انبار داری ، انبار گردانی ، ضایعات ، کنترل و … و همچنین هزینه ی فرصت است که در نهایت از طریق هزینه های عمومی ساخت (سربار) بخشی از قیمت تمام شده ی تولید را تشکیل می دهد و موجب افزایش بهای تمام شده ی تولیدات موسسه می گردد.

نگرش سیستم JIT به موجودی ها
امروزه ، مدیران شرکت های بزرگ و معتبر تولیدی بر این باورند که کاهش هزینه ی تولید به ویژه در شرایط رقابت که از عناصر لاینفک نظام اقتصاد مبتنی بر بازار است ، الزامی می باشد و برای دست یابی به این مقصود ، ضرورت تامین ، حفظ و توسعه ی منافع شرکت ایجاب می کند تا با طرح ریزی های سنجیده و دقیق در زمینه های تولید و فروش بتوانند موجودی ها را در شرایط متعارف به حداقل ممکن و در شرایط ایده آل به حد صفر برسانند و با این تدبیر ، هزینه های موبوط به نگهداری موجودی ها را در جهت کاهش بهای تمام شده ی تولید صرفه جویی نمایند. نتیجه ی اجرایی و عملی چنین پندار و نگرش و کوشش های موثر برای تحقق آن منجر به ابداع سیستمی در زمینه ی موجودی گیری مواد ، کار در جریان و کالای ساخته شده گردیده است که اصطلاحا سیستم موجودی گیری به هنگام نامیده می شود.
عناصر و ویژگی های عمده ی سیستم JIT در فرآیند تولید
1- سرعت یکنواخت و هموار تولید. یکی از هدف های با اهمیت سیستم JIT ، برقراری جریان مستمر تولید است که با خرید مواد و کالا ها از فروشندگان شروع و با تحویل کالا به مشتریان تمام می شود. سرعت های نا هماهنگ تولید ، موجب تاخیر یا ایجاد موجودی های بیش از اندازه کالاهای در جریان ساخت می گردد. این هزینه های بدون ارزش افزوده {3} ، در سیستم JITحذف می شوند یا به نحو چشمگیری کاهش می یابند.

2- حذف نقاط بحرانی . چنانچه در طی فرآیند تولید کلیه دوایر با سرعتی هماهنگ کار نکنند ، محصولات نیمه تمام در دوایر با سرعت پایین تر انباشت می شوند که باعث افزایش هزینه های نگهداری می شود. به این دوایر نقاط بحرانی گفته می شود و فرآیند حذف آن ها پروسه حذف نقاط بحرانی نامیده می شود. در سیستم JIT ، کالاها در هر یک از مراحل تولید تنها هنگامی ساخته می شود که در مرحله ی بعدی مورد نیاز باشد. در این صورت ، موجودی کالاهای در دست ساخت بین مراحل تولید کاهش می یابد یا کلاً حذف می شود. در نتیجه ، مدت انتظار و هزینه های بدون ارزش افزوده آن کاهش می یابد. در این روش تولید هیچ کالایی قبل از دریافت پیام از مرحله ی تولیدی بعد ساخته نمی شود ، موجودی ها اضافه نمی گردد و فرآیند تولید جریانی هموار و یکنواخت خواهد داشت. (بخشی-1384)

3- خرید یا تولید به مقدار نسبتاً کم. در سیستم JIT ، کالاها به منظور ایجاد موجودی انبار خریداری یا ساخته نمی شود و تنها هنگام ضرورت برای تهیه یا ساخت آن اقدام می گردد. نتیجه این کار ، کاهش فضای انبار مورد نیاز و زمان عاطل و همچنین هزینه های بدون ارزش افزوده آن است.

4- راه اندازی سریع و کم هزینه ی ماشین آلات. با توجه به تولید مقادیر نسبتاً کم در هنگام ضرورت ، لازم است که بتوان راه اندازی ماشین آلات را به سرعت انجام داد. فن آوری پیشرفته تولید و کنترل ماشین ها توسط کامپیوتر در جهت دستیابی به این هدف کمک می کند.

5- کیفیت بالا برای مواد اولیه و کالاهای ساخته شده. اگر قرار است که کالا ها و قطعات هنگام نیاز در دسترس قرار گیرد ، لازم است که کیفیت آن نیز در سطحی قابل قبول باشد. زیرا در غیر این صورت ، خط تولید دچار وقفه و مبالغ با اهمیتی از هزینه های بدون ارزش افزوده ایجاد می شود. علاوه بر این ، چون موجودی بسیار کمی از کالاهای ساخته شده نگهداری می گردد لازم است که کیفیت آن نیز در سطح بالا و قابل قبول باشد. به این دلیل ، سیستم کنترل جامع کیفیت{4} غالبا با سیستم JIT همراه است.

6- سیستم اثر بخش نگهداری تجهیزات. نظر به اینکه کالاهای مورد نیاز مشتریان باید به موقع ساخته شود ، نمی توان خرابی تجهیزات و توقف فرآیند تولید را به آسانی تحمل کرد. به این ترتیب ، ایجاد سیستم نگهداری مستمر و اثر بخش تجهیزات و ماشین آلات یک ضرورت محسوب می شود که به نوبه خود از خرابی تجهیزات و توقف تولید تا حد امکان جلوگیری می کند.

7- بهبود سیستم تولید از طریق کار گروهی. حفظ توان رقابت در بازارهای جهانی ایجاب می کند که واحد های تولیدی همواره در جستجوی راه هایی برای بهبود کیفیت محصولات ، افزایش کارایی عملیات و حذف هزینه های بدون ارزش افزوده باشند. این دستاوردها به بهترین شکل ممکن می تواند از طریق کار گروهی حاصل شود و بسیاری از واحدهای تولیدی از طریق ایجاد سیستم های انگیزش ، این وضعیت را در واحد خود ایجاد می کنند.

8- تنوع مهارت های کارکنان و انعطاف تجهیزات. اجرای سیستم JIT ایجاب می کند که تجهیزات تولیدی انعطاف لازم را برای تولید کالاهای متنوع داشته باشد و کارکنان نیز مهارتی متنوع را برای کار با این تجهیزات کسب نمایند. با دسته بندی ماشین آلات در واحد هایی که قادر است مجموعه ای از کالاها را با فن آوری مشابه تولید کند ، کارگران دارای مهارت های متنوع نیز می توانند با این ماشین آلات کار نمایند. این دسته بندی غالبا با اصطلاح فن آوری گروهی {5} مورد اشاره قرار می گیرد.

9- توسعه ی نیروی کار با قابلیت های انعطاف. منظور استفاده از نیروهای کار متخصص است که می توانند فعالانه با بازاریابی هوشمندانه برای محصولات و یافتن عرضه کنندگان مواد اولیه ی مرغوب و ارزان در جهت نیل به اهداف JIT گام بردارند.

10- معامله با عرضه کنندگان محدود. سبب می شود که شرکت همواره از جهت تامین به موقع مواد اولیه مطمئن باشد و نیازی به ذخیره سازی غیر ضروری مواد اولیه نباشد. (بخشی،1384)

اهداف اجرای یک سیستم JIT
به طورخلاصه میتوان گفت که اهداف اجرای سیستمJITعبارتند از:
1- حذف تمام فعالیتهایی که هیچ گونه ارزش افزوده ای به محصول اضافه نمی کند.
2- کیفیت مطلوب تولید – در سیستم JITانجام درست هرفعالیت ، لازم ، ضروری و حیاتی است و همچنین کیفیت تولید باید تضمین شده باشد.
3- تاکید بربهبود مداوم – فلسفه کایزن یا بهبود مداوم در سیستم تولیدی JITدر حد اعلای آن استفاده می شود.
4- تاکید بر ساده سازی عملیات – در سیستم JITسعی بر این است که عملیات در ساده ترین شکل خود انجام شوند.

مزایای سیستم JIT در تولید
اگر سیستم JITبا موفقیت اجرا شود ، مزیتهای مهمی را به دنبال خواهد داشت که اهم آنها عبارتند از:
1.کاهش میزان موجودی(مواد – کالای در جریان ساخت – کالای ساخته شده).
2.کاهش فضای مورد نیاز (نظیر انبار).
3.افزایش کیفیت تولید و کاهش دوباره کاری و ضایعات.
4.کاهش زمانهای تاخیر ساخت.
5.افزایش بهره وری و شاخص زمانی استفاده از ماشین آلات.
6.داشتن رابطه حسنه با فروشندگان.
7.کاهش نیاز به کارگر غیر مستقیم نظیر انباردار ، بازرس مواد و غیره.
ساختار برنامه ریزی سیستم JIT
الف- آگاهی و مطالعه پیرامون سیستم تولید به موقع
ب- تشکیل کمیته راهبری
ج- تشکیل گروه ارزیابی
د- برنامه مشارکت کارکنان
ه- در این مرحله ارزیابی استراتژیک سازمان می بایست صورت پذیرفته و فرصتهای به وجود آمده تعیین گردد . پس از این طراحی فعالیتها و اقدامات اصلاحی به شکل کامل برای پروژه بهبود در شرکت شکل خواهند گرفت.
اندازه گیری کارایی در سیستم JIT
زمان ، یکی از عوامل بسیار مهم در سیستم JIT است . بنابراین اندازه گیری زمان می تواند راهنمایی درجهت اطمینان از انجام وظایف و عدم وجود موانع بر سر راه تولید باشد.
مدت زمانی که لازم است یک محصول فرآیند تولید را طی کند تا به محصول نهایی تبدیل شود، سیکل زمانی تولید نامیده می شود. این سیکل زمانی شامل چهار عنصر جداگانه است :
– زمان پردازش و تولید محصول ;
– زمان انبارداری و نگه داشته شدن محصولات پشت ماشین آلات ;
– زمان حرکت و نقل و انتقالات تولیدات بین واحدهای تولیدی ;
– زمان بازرسی و کنترل کیفیت .
ازمیان این چهار زمان فقط زمان پردازش و تولید برای محصول ارزش ایجاد می کند وسایر عناصر نه تنها هیچ ارزشی به محصول نمی دهند بلکه هزینه زا نیز هستند.
برای اندازه گیری کارایی سیستم تولید JIT از نسبتی به نام نسبت کارایی تولید استفاده می شود. این نسبت زمان صرف شده در فعالیت هایی که ارزش افزوده ایجاد می کنند را به صورت درصدی از کل سیکل زمانی بیان می کند و به شرح زیر است :
نسبت کارآیی = زمان پردازش و تولید / سیکل زمانی . 100
هدف از نسبت کارایی ، یک زنگ خطر است برای مواقعی که زمانهای فاقد ارزش افزوده زیاد هستند. بهبود این نسبت مطمئنا روی هزینه ها اثر می گذارد. (یونسیان،1383)
حسابداری سیستم JIT
وقتی شرکتی از سیستم کامل JIT استفاده می کند ، سیستم هزینه یابی ساده می شود ، حساب کنترل مواد حذف می گردد و چون مواد وارده مستقیما در حساب کار در جریان ثبت می شود ، لذا به جای حساب کار در جریان از حساب جدیدی به نام حساب مواد و موجودی در جریان {6} استفاده می گردد و در نتیجه عملیات ثبت دفتری کاهش می یابد. زیرا انبار مواد وجود ندارد ، درخواست و صدور مواد موضوعیت ندارد و سایر فعالیت هایی که در سیستم هزینه یابی سنتی برای گردش مواد الزامی است در سیستم JIT حذف می شود. حتی سیستم JIT موجب همانند شدن سیستم های هزینه یابی سفارش کار و مرحله ای می شود و کارت هزینه ی سفارش را از فرآیند تولید حذف می نماید. این شرکت ها به جای رد یابی هزینه ها {7} ، از تکنیک هزینه یابی تاخیری {8} استفاده می کنند. این تکنیک در سیستم JIT به معنی تعیین قیمت تمام شده ی کالای ساخته شده پس از تکمیل ، بدون ثبت تفصیلی تخصیص هزینه ها به کالای در جریان ساخت دوایر تولیدی است.

برخی از شرکت های بزرگی که در حال حاضر از سیستم JIT استفاده می کنند ، عبارتند از:
1- شرکت تویوتا ژاپن
2- شرکت جنرال موتورز آمریکا
3- شرکت فورد آمریکا
4- شرکت تولیدی مجیک
5- شرکت ایران خودرو ایران (به صورت محدود)

نتیجه گیری
بنابراین می توان گفت سیستم JIT عبارت از سیستمی است که مواد به موقع و به حد نیاز خریداری و همزمان در فرآیند تولید ، مصرف و به کالای ساخته شده در طی روز تبدیل شود و بلافاصله بسته بندی ، بارگیری و برای مشتریان ارسال گردد. چنین سیستم بسیار دقیق ، مستلزم برنامه ریزی دقیق ، هماهنگی موثر ، همکاری صمیمانه بین کارکنان و مدیران است و هنگامی تحقق پیدا می کند که فرهنگ سازمانی مطلوب و وجدان کاری واقعی و انضباط پذیری داوطلبانه و خود کنترلی در یک کار گروهی وجود داشته باشد.
منابع و ماخذ
مقالات و کتابها
– دکتر رضا شباهنگ / حسابداری مدیریت / نشریه ی 131 سازمان حسابرسی /82 13.
– C.E.Cheng – S.Podles.K.E / نظام تولید بهنگام / London / 1998
– عزیز عالی ور / حسابداری صنعتی (جلد 1) / نشریه ی 158 سازمان حسابرسی / 1383.
– دکتر احمد هومن / حسابداری صنعتی 1 / تهران / انتشارات / 1383.
– دردانه داوری / نگرشهای مختلف به مدیریت تولید در دهه اخیر/ ماهنامه علمی – آموزشی در زمینه مدیریت / تدبیر، شماره 106.
– نوری و رادفورد/ مباحث نوین در مدیریت تولید و عملیات / ترجمه دردانه داوری / انتشارات سازمان مدیریت صنعتی / 1379.
– WHARTON, IJ, D. REID AND F.WHITE, AN FMPIRICAL STUDY OF MANUFACTURINGAPPROACHES OVER TIME; PRODUCTION AND INVENTORY MANAGEMENT JOURNAL V58,NO.4, 1997
– AHLSTROM, PAR, KORLSSON, CHRISTER, SEQUENCES OF MANUFACTURINGIMPROVEMENT INITIATIVE: THE CASE OF DELAYERING: INTERNATIONAL JOURNAL OFOPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, V20, NO11,2000
– ROSS, D.F, ALIGNING THE ORGANIZATION FOR WORLD – CLASS MANUFACTURING;PRODUCTION & INVENTORY MANAGEMENT JOURNAL 32, NO.2, 1999
– RONALD.W.HILTON , MANAGERIAL ACCOUNTING , McGraw-Hill. INTERNATIONAL EDITION
– MARY A.MEIGS – ROBERT F.MEIGS – WALTER B.MEIGS , FINANCIAL ACCOUNTING , McGraw-Hill.
– Drury, C Management and Cost Accounting 5th edition (Thompson Learning Press, 2000)
سایت های اینترنتی
– سایت اینترنتی سازمان مدیریت صنعتی www.imi-ir.org
– سایت اینترنتی انجمن حسابداران رسمی آمریکا www.AICPA.org
– سایت اینترنتی www.clubpom.com
– سایت اینترنتی www.modir.ir
– سایت اینترنتی مجله Acountancy ، www.aicpa.org/pubs/jofa/joahome.htm
– سایت اینترنتی www.tadbir_119.com
– سایت اینترنتی www. worldclass manufacturing. com
– سایت اینترنتی http://personal.ashland.edu/~rjacobs/m503jit.html
– سایت اینترنتی http://www.globalkitting.com/JIT.shtml
پژمان روحی، عضو هیئت علمی موسسه آموزش عالی خیام مشهد – مهدی تحققی
– دکتر رضا شباهنگ / حسابداری مدیریت / نشریه ی 131 سازمان حسابرسی /82 13.

– C.E.Cheng – S.Podles.K.E / نظام تولید بهنگام / London / 1998

– عزیز عالی ور / حسابداری صنعتی (جلد 1) / نشریه ی 158 سازمان حسابرسی / 1383.
– دکتر احمد هومن / حسابداری صنعتی 1 / تهران / انتشارات / 1383.
– دردانه داوری / نگرشهای مختلف به مدیریت تولید در دهه اخیر/ ماهنامه علمی – آموزشی در زمینه مدیریت / تدبیر، شماره 106.

– نوری و رادفورد/ مباحث نوین در مدیریت تولید و عملیات / ترجمه دردانه داوری / انتشارات سازمان مدیریت صنعتی / 1379.

– WHARTON, IJ, D. REID AND F.WHITE, AN FMPIRICAL STUDY OF MANUFACTURINGAPPROACHES OVER TIME; PRODUCTION AND INVENTORY MANAGEMENT JOURNAL V58,NO.4, 1997

– AHLSTROM, PAR, KORLSSON, CHRISTER, SEQUENCES OF MANUFACTURINGIMPROVEMENT INITIATIVE: THE CASE OF DELAYERING: INTERNATIONAL JOURNAL OFOPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, V20, NO11,2000

– ROSS, D.F, ALIGNING THE ORGANIZATION FOR WORLD – CLASS MANUFACTURING;PRODUCTION & INVENTORY MANAGEMENT JOURNAL 32, NO.2, 1999

– RONALD.W.HILTON , MANAGERIAL ACCOUNTING , McGraw-Hill. INTERNATIONAL EDITION

– MARY A.MEIGS – ROBERT F.MEIGS – WALTER B.MEIGS , FINANCIAL ACCOUNTING , McGraw-Hill.

– Drury, C Management and Cost Accounting 5th edition (Thompson Learning Press, 2000)
اکبری، مرتضی . رویکردها و اصول سیستم تولیدی JIT ، www.academist.ir
فاضل، سعید و جلال کسائی. (1377). نگاهی به تولید بهنگام (JIT ) و رابطه آن با کنترل کیفیت جامع (TQC ) ،فصلنامه صبا، شماره 1.
Aghazadeh , Seyed Mahmoud. (2004). Does Manufacturing Need To Make JIT Delivery Work ?, Manegement Research News , VOL.27, NO.1/2, pp.27-42.
Azmi, Ahmad; Satish, Mehra & Mark, Pletcher. (2004). The Perceived Impact of JIT Implementation On Firm`s Financial /Growth Performance, Journal of Manufacturing Technology Management, VOL.15 , NO.2 ,pp.118-130.
Green, K.W.& R.A. Inman. (2005). Using a Just-in-time selling strategy to strengthen supply chain linkages , International Journal of Production Research , VOL.43, NO.16, pp.3437-3453.
JIT ( Just-In-Time) Manufacturing ,www.ifm.eng.cam.ac.uk
Just-In-Time Supply Chain Planning ,www.valuebasedmanagement.net
Katz, Jonathan. (2007). Just-in-time Remains Justifiable, www.industry week.com
Polito, Tony & Kevin Watson. (2006). Just-In-Time Under Fire : The Five Major Constraints Upon JIT Practices, The Journal Of American Academy Of Business , VOL.19 , NO.1 ,pp.8-13.
W.Green , Kenneth ; Inman , Antony & Gene, Brown. (2007). Just-In-Time Selling Construct : Definition And Measurement ,Industrial Marketing Management , pp.1-1
ماهنامه تدبیر شماره 61 – مقاله آشنایی به نظام تولید بهنگام – دکتر عارفه فدوی
کتاب گمبا کایزن – مولف ماساکی ایمایی، واحد آموزش ساپکو
جزوه آموزشی برنامه و کنترل تولید و موجودی ها، مهدی اسماعیلی، مرکز آموزش ساپک
جهت آشنایی بیشتر با کنترل موجودی به روش JIT و روش کانبان از لینک زیر استفاده نمایید:

1