سیستم مدیریت مشارکتی

فهرست مطالب
عنوان
فصل اول: کلیات
1-1- مقدمه
2-1- تاریخچه شرکت هما
فصل دوم: مروری بر سیستم مدیریت مشارکتی
1-2- مقدمه
2-2- استفاده از سیستم پیشنهادات
3-2- طریقه ارائه پیشنهادها و رسیدگی به آنها …
4-2- ترقی و تعالی کارگران …
5-2- مهم ترین خصوصیات روش مدیریت مشارکتی …
6-2- گروههای کنترل کیفیت …
7-2- توضیح لازم درباره گروهها …
8-2- پاداش های نقدی و غیر نقدی
9-2- سیستم پیشنهادات در گروههای کنترل کیفیت
10-2- منافع گروههای کنترل کیفیت برای مدیران
11-2- وضعیت های جدید و لزوم تطبیق کارگران
فصل سوم: تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت مشارکتی، اصول و مراحل آن
1-3- مقدمه
2-3- فلسفه اجرای سیستم
3-3- هدف اجرای سیستم
4-3- شرایط لازم برای اجرای سیستم
5-3- زمینه های عملی سیستم
6-3- چگونگی اجرای سیستم
7-3- مراحل ارائه پیشنهادات
8-3- سیستم کنترل کیفیت جامع
1-8-3- گروههای کنترل کیفیت
2-8-3- چگونگی عملکرد گروهها
3-8-3- ارائه پیشنهاد از جانب گروهها
4-8-3- شرایط تشکیل گروهها
5-8-3- وضعیت آموزش گروهها
6-8-3- زمینه های فعالیت گروهها
7-8-3- موضوع جلسات گروهها
8-8-3- موضوعات مورد بحث
9-8-3- انتخاب موضوعات قابل بررسی
10-8-3- جلوگیری از دوباره کاری
11-8-3- هزینه ها و جوایز ارزیابی
9-3- ستاد مرکزی گروههای کنترل کیفیت
10-3- نتایج عملکرد گروههای کنترل کیفیت
11-3- ویژگی های اساسی سیستم
فصل چهارم: وضعیت سیستم مدیریت مشارکتی در شرکت هما
1-4- دستورالعمل های اجرایی مدیریت مشارکتی در شرکت هما
1-1-4- اهداف مدیریت مشارکتی در هما
2-1-4- محدوده اعتبار
3-1-4- ارزیابی پیشنهاد
4-1-4- کمیته اجرایی
5-1-4- بررسی کارشناسی پیشنهاد
6-1-4- کمیته عالی
7-1-4- مراحل گردش عملیات نظام پیشنهادات
2-4- استانداردهای اجرایی مدیریت مشارکتی در شرکت هما
1-2-4- هدف
2-2-4- محدوده اعتبار
3-2-4- تعاریف و مفاهیم
4-2-4- ضوابط
5-2-4- مشخصات فرم طرح و ارائه پیشنهاد
6-2-4- دستورالعمل نحوه تنظیم و ثبت
7-2-4- مشخصات فرم بررسی کارشناسی پیشنهاد
8-2-4- دستورالعمل نحوه تنظیم و ثبت
9-2-4- مشخصات فرم امتیاز بندی کمیته اجرایی
10-2-4- دستورالعمل نحوه تنظیم و ثبت
11-2-4- مشخصات فرم ابلاغ اجرای پیشنهاد
12-2-4- دستورالعمل نحوه تنظیم و ثبت
13-2-4- مشخصات فرم درخواست بررسی و ارزیابی مجدد پیشنهاد
14-2-4- دستورالعمل نحوه تنظیم و ثبت

بسمه تعالی
فصل اول: کلیات
1-1- مقدمه:
آنچه تاکنون درباره تئوری های مدیریت خوانده ایم و روش های گوناگون آن را که تاکنون مطالعه نموده ایم، نشان می دهد که بر سر این مقوله دانشمندان و نظریه پردازان گوناگونی با نظرات بعضاً مخالف یکدیگر تحقیق نموده اند و نظر داده اند که البته در اینجا قصد نداریم توضیحی مفصل در رابطه با مکاتب مدیریت بدهیم اما این را باید گفت که 3 مکتب عمده تا به امروز مطرح شده که مکاتب دیگری هم بین اینها و هر کدام نزدیکتر به یکی از اینها تا به حال به دست ما رسیده. سه مکتب مزبور عبارتند از کلاسیک که تئوریسین آن تیلور بود و تکیه مکتب او بر روابط و معادلات علمی است که عبارت است از نگرشی که در آن کارگر را به صورت ابزار تلقی می کند که معایب و محاسنی دارد که جای بحث آن نیست.
دیگری مکتب روابط انسانی است که تئوریسین آن التون مایر بود که عمده تکیه این مکتب بر بهبود روابط انسانی حاکم بر محیط کار در جهت بهتر و بهره ورتر شدن تولید است و سوی مکتب تئوری سیستم هاست که تفکر سیستمی و نگرش سیستمی را به مشکلات و مسایل سازمان دارد.
اما آنچه تاکنون از ماحصل تمام این مطالعات و مطالعات دیگر دستگیر محققین شده این است که انسان موجودی است دارای خلاقیت هایی بی نظیر و بسیار وسیع و توانایی عظیم او را هیچکس نمی تواند انکار کند. پس بهتر است که در جایی که ما قرار است از آن موجود یعنی انسان استفاده کنیم، برای رسیدن به اهدافمان با روش هایی دقیق و برنامه ریزی های صحیح بتوانیم از تمام خلاقیت های او استفاده کنیم. این هرگز به معنی کشیدن کار بیشتر از انسان و نگریستن به انسان به صورت ابزاری که توانائی های زیادی دارد نیست، بلکه ما در اینجا باید به دنبال آن باشیم که این باور را در افراد و زیردستان خود به وجود آوریم که اگر آنها بخواهند از خلاقیت های ذهنی خود استفاده کنند قادرند تغییرات شگرفی در محیط کاری خود ایجاد کنند و این قبل از هر چیز به نفع خود آنها است و به نفع جامعه ای است که در آن زندگی می کنند و نسل های آنها که از ثمره این فعالیت ها بهره مند می شوند. روی همین اصل اگر بتوانیم چنین روحیه ای را در کارکنان ایجاد کنیم، بدون صرف هزینه زیادی، از مقادیر بسیار زیادی پیشنهادات و راهنمایی های ارزنده برخوردار خواهیم بود که می تواند تغییر بنیادی در صنعت ایجاد کند. چنین کاری جزو وظایف سیستم مدیریت مشارکتی است و این همان بحثی است که قصد داریم در این مجموعه به آن بپردازیم. در واقع سیستم مدیریت مشارکتی پلی است بین مغزهای تصمیم گیرندگان و کارکنان که از طریق این پل اطلاعات با ارزشی برای تصمیم گیرندگان حاصل می شود که خود آنها حتی با صرف هزینه های زیاد تحقیقاتی قادر به کشف آن در بعضی موارد نبوده اند و در واقع این همان مسئله تئوری و مشورت کردن است که در سیستم مدیریت مشارکتی در برگیرنده دو روش سیستم پیشنهادات و گروه های کنترل کیفیت است و در حال حاضر کاملاً در کشور ژاپن که آغازگر این نهضت هم بوده عملی شده و به حق می توان گفت این پیشرفت عجیب و حیرت انگیز که در ژاپن می بینیم مدیون همین سیستم است و ما به تفصیل این سیستم و دو روش انجام آن را توضیح خواهیم داد.
به امید روزی که دست اندرکاران صنایع ما نیز در این زمینه قدمی جدی و موثر بردارند.

2-1- تاریخچه شرکت هما:
"هما" با نام فعلی هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران و با حدود نیم قرن تجربه، به عنوان شرکت هواپیمایی مادر، در خدمت مردم بوده و کوشیده است مطابق با استانداردهای جهانی با جابجایی مسافر، کالا و پست در مسیرهای داخلی و بین المللی به نحو مطلوب انجام وظیفه نماید.
پس از جنگ جهانی دوم، در سال 1352 صنعت هواپیمایی بازرگانی در ایران، تحت عنوان شرکت هواپیمایی Iranian Airways (ایرانین ایرویز) که در مجامع بین المللی (ایران ایر) خوانده می شد با هدف برقراری خدمات منظم هوایی آغاز به کار کرد. این شرکت در همان سال، بیش از 11 هزار مسافر را جابجا کرد که در آن زمان دستاورد چشم گیری بود. در سال 1333 شرکت هواپیمایی (پارس) توسط بخش خصوصی تاسیس شد. هدف اصلی این شرکت نقل و انتقال حجاج ایرانی و حمل محموله های هوایی بود. شرکت هواپیمایی ایران ایر در 5 اسفند ماه سال 1340 به دلیل عدم توانایی مالی و عملیاتی، به شرکت ملی تبدیل و امکانات هواپیمایی پارس نیز به آن افزوده شد. به این ترتیب هواپیمایی ملی ایران "هما" در 5 اسفند ماه سال 1340 با 170 میلیون ریال سرمایه، فعالیت رسمی خود را آغاز کرد. در آن زمان ناوگان هما از 12 فروند هواپیما تشکیل می شد که با همکاری 679 نیروی انسانی، خدمات محدودی ارایه می کرد.
در سال های بعد بتدریج تقاضا برای سفرهای هوایی رو به فزونی نهاد، بگونه ای که دفتر فروش پیشین شرکت هواپیمایی ایران ایر جوابگوی متقاضیان پرواز نبود. هما با اجاره مکانی در خیابان استاد نجات الهی (ویلای سابق) بعنوان دفتر فروش، تلاش خود را در عرصه بازاریابی و حمل و نقل هوای گسترده تر کرد و این دفتر امروز نیز در خدمت مسافران هما می باشد. نقل و انتقال زائران خانه خدا، اولین گام عملیاتی هما بود. در 5 اردیبهشت ماه 1341، برای نخستین بار تجربه شد. در همین سال ها با تنظیم برنامه پروازهای تابستانی، هما دامنه شبکه پروازی خود را به نقاط دورتری گسترش داد. هما در سال 1343 با اجاره یک فروند هواپیمایی جت از شرکت هواپیمایی "سویس ایر" دانشجویان ایرانی مقیم امریکا را به وطن منتقل کرد و در همان سال نیز به عضویت انجمن بین المللی حمل و نقل هوایی "یاتا" درآمد.
با عضویت در "یاتا" هما توانست پروازهای منظم خود را به خارج از کشور برقرار کند. نخستین پرواز بین المللی هما در تیر ماه 1344 از تهران به بیروت – رم – ژنو – فرانکفورت انجام شد.
گسترش شبکه پروازهای داخلی و بین المللی هما با استفاده از 23 فروند هواپیمایی جت، همراه با دو فروند جت اجاره ای تا سال 1355 ادامه داشت و در این سال ها، علاوه بر پروازهای اروپایی، مناطقی در خاور دور، آمریکای شمالی و شمال آفریقا نیز به این شبکه افزوده شد.
در پایان سال 1356 ، ناوگان هما به 25 فروند از انواع هواپیماها توسعه یافت و تعداد کارکنان آن به 8742 نفر رسید که 1282 نفر آنها خارجی بودند. در سال 1382 ، کارکنان هما 8887 نفر بوده اند که از این تعداد، 1198 نفر خدمه پرواز، 1732 نفر گروه مهندسین و متخصصین تعمیرات و نگهداری هواپیما، 885 نفر کارکنان بخش بازرگانی و مابقی که شامل 1900 پرسنل می گردند در بخش فرودگاه و خدمات سفر فعالیت می نمایند.
در حال حاضر ناوگان عملیاتی شرکت هما در مجموع از 33 فروند هواپیمایی ملکی و شرکت اقماری هواپیمایی "ایران ایرتور" از 9 فروند هواپیمای استیجاری در پروازهای داخلی و خارجی استفاده می کند. در سال 1382، هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران در 60 مسیر بین المللی و 21 مسیر داخلی به پرواز درآمده است. در همین سال، هما تعداد 6 میلیون و 480 هزار مسافر را در مسیرهای داخلی جابجا کرده است. این در حالی است که رقم جابجایی مسافر در پروازهای بین المللی تعداد 5/1 میلیون نفر بوده است.

فصل دوم: مروری بر سیستم مدیریت مشارکتی
1-2- مقدمه:
سیستم مدیریت مشارکتی بار اول در کشور ژاپن پایه ریزی شد و ثمربخشی قابل توجهی به وجود آورد. چنانچه حقیقتاً پیشرفت چشم گیر این کشور و صنایع آن مدیون این سیستم است.
از آنجا که این سیستم به بهترین نحو ممکن در کشور ژاپن پیاده شده است، ما طی بحث کلی پیرامون آن عمده مثالهایمان را از نحوه اجرای آن در کشور ژاپن می آوریم.
این سیستم به طریقه ارائه پیشنهادات و گروه های کنترل کیفیت مطرح شده است. در حال حاضر مدیریت مشارکتی به طور جدی و گسترده در ژاپن مرسوم است و کارگران و کارکنان از این طریق سهم به سزایی را در ازدیاد بهره وری موسسات این کشور داشته اند. در میان دو طبقه سیستم مشارکت، درصد بیشتر مشارکت مربوط به سیستم پیشنهادات است. من باب مثال اگر کارخانه ای تصمیم به تولید اتومبیلی با مدل جدید بگیرد، پس از طرح این مساله در سطح کارخانه در عرض یکی دو ماه هزاران پیشنهاد از کارگران و کارکنان رده ها و قسمت های مختلف برای بهسازی آن اتومبیل جمع آوری می شود.
با اینکه احتمال دارد تعداد زیادی از این پیشنهادها قابل استفاده نباشد یا به هر دلیلی به کار نرود، اما قطعاً دهها پیشنهاد قابل استفاده و در میان آنها تعدادی بسیار عالی یافت می شود که قادر است کیفیت اتومبیل جدید را در حد غیر قابل تصور بالا ببرد، چیزی که شاید متخصصان و طراحان قسمت های مهندسی، هرگز در آزمایشگاههای خود به آن دست نیابند و این موارد ریز و این جزئیات را حتی مشابهش را هم متوجه نشوند و در حقیقت همین تجربیات عملی و پیشنهادات متکی به مهارت های فنی و تفکر آزادانه در جهت نوآوری و بهبود بهره وری، کمک های شایانی را به موسسات ژاپنی نموده است.
2-2- استفاده از سیستم پیشنهادات:
برای مثال در بسیاری از موسسات ژاپنی هم اکنون یکی از سیستم های مشارکت حکم فرماست و برای جلب مشارکت کارکنان برای پیشنهادات مفید و سازنده، پاداش و جوایز متناسب با آن در نظر گرفته می شود. این روش بعد از جنگ جهانی دوم برای بهبود تولید در کارخانجات ژاپن به کار رفت و سریعاً گسترش یافت و بعد از بحران هایی که در سطح جهان به وقوع پیوست مثل بحران نفتی و به وجود آمدن مسایل و مشکلات از جانب آنها استفاده از این روش جنبه ای حیاتی پیدا کرد و تعداد پیشنهادهای کارگران سیر صعودی شگفت انگیزی پیدا کرد.
طبق آماری در سطح 453 شرکت طراز اول ژاپن در سال 1980 نشان می دهد که 5/23 میلیون پیشنهاد از کارکنان این کارخانجات دریافت شده که آنها قابل اجرا، مفید و سازنده بوده است.
چنین سیستمی در آمریکا هم به کار رفت اما وسعت چندانی نیافت. میانگین پیشنهادهای دریافتی از هر کارگر در مقایسه با ژاپن ناچیز بود و همچنین برای تشویق و ترغیب کارکنان آمریکایی نیاز به پاداش های عمدتاً مادی بود در سطح کلان که این خود عاملی بازدارنده برای توسعه این روش به صورت گسترده و کارساز بود.
در دوران جنگ جهانی دوم میلیونها کارگر ژاپنی در ارائه طرح ها و پیشنهاداتی برای بهبود وضع موجود تلاش کردند که این مهم ترین تکیه گاه برای نهضت مذکور بعد از جنگ جهانی دوم شد.
براساس آمار و ارقام در سالهای گذشته کمپانی های تویوتا موتورز و میتسوبیشی موتورز به طور متوسط سالانه از هر کارگر 20 پیشنهاد دریافت می کردند. در یک دوره ده ماهه کارخانه میتسوشیتا الکتریک از هر 1500 کارگر تولیدی خود در کارخانجات تلویزیون سازی خود به طور متوسط 50 پیشنهاد دریافت کرده است. این مربوط به سال 1961 است که با افزایش این ارقام تا سال های اخیر به طور صحیح به ده پیشنهاد از هر نفر رسیده یعنی 15000 پیشنهاد از 1500 نفر با یک حساب ساده یعنی از = 03/0 پیشنهاد برای هر نفر به = 10 پیشنهاد برای هر نفر رسیده است.
3-2- طریقه ارائه پیشنهادها و رسیدگی به آنها:
پیشنهادها در این سیستم به دو صورت شفاهی و کتبی و دو صورت دیگر فردی یا دسته جمعی تهیه می شود. در مرحله بعد تمام آنها به دقت بررسی می شود و لازم است که پیشنهادات مشابه یا نزدیک به هم و یا مربوط به موضوعی واحد به دقت دسته بندی و تنظیم شود.
برای پیشنهادات کتبی فرمها از قبل تهیه شده به کار می رود. کمیته رسیدگی به پیشنهادات تمامی نظرات دریافتی را ارزیابی می کند و در صورت لزوم پیشنهادهای قابل قبول را برای بررسی نهایی به کمیته فنی می فرستد (برای کار کارشناسی) بیان مثالی در اینجا جالب توجه است:
مدیر کارخانه میتسوشیتای ژاپن ادعا می کند که تمام این پیشنهادات در بهتر ساختن روش تولید و وضعیت کارکنان آن تاثیر مطلوب دارد که نتیجه اش تولید بهتر و بیشتر است. در کارخانه میتسوشیتا پیشنهادهای قابل قبول حدود 10% است که نقش عظیم و حیرت انگیزی در بهبود تولید از لحاظ کمی و کیفی و افزایش بهره وری داشته است. به کارگیری پیشنهادات در کارخانجات باعث افزایش تعداد آنها می شود. این تحول عظیم در صنایع از اواسط سال 1960 همراه با شکل گیری فعالیت های گروه های کنترل کیفیت نخست در ژاپن، در سایر کشورهای صنعتی که این سیستم را اقتباس کرده بودند، روند تازه ای یافت.
4-2- ترقی و تعالی کارگران:
از اهداف مهم این سیستم سعی در ترقی و تعالی کارگران جدید است. به کارگیری شعارهایی از قبیل "از هر کارگر یک مدیر بسازید" یا "از هر کارگر یک مهندس بسازید" برای تحریک کارکنان به همکاری صمیمانه و ایجاد احساس وابستگی و تعلق خاطر به کار در آنان و همچنین تشویق آنها به فکر و تلاش همواره مورد تاکید بوده. حالا این تشویق و ترغیب راههای متفاوتی می تواند داشته باشد. مثلاً حتی دادن یک فیش مجانی برای غذا برای کارگرانی که جدید هستند، در مقابل پیشنهاداتشان حتی گاهی مثلاً نام کارگری که پیشنهاد جالبی داشته و مشخصات او را در روزنامه و بولتن شرکت منتشر و اعلام می کنند، چنین شیوه ای تعلق خاطر و دلبستگی شدید و تعهد بیشتری در کارگر نسبت به محیط ایجاد می کند و به او می فهماند که نظراتش برای کارفرمایان محترم و ارزشمند است و اینکه حتی در جریان کار عادی کارخانه راهی برای ارائه خلاقیت ها و ابتکارات آنان هست. مثلاً از کارگری با 12 سال سابقه کار و تعداد قابل توجهی پیشنهادات سالانه در کارخانه توشیبا الکتریک سئوال شد: چه انگیزه ای باعث شد که او سالانه حدود 70 پیشنهاد فنی که نیمی از آنها هم مفید و قابل قبول بوده اند، ارائه دهد. او جواب داد: "این کار باعث می شود که احساس کنم که شخص مفیدی هستم". به این ترتیب ژاپنی ها به عنوان موفق ترین مجریان مدیریت مشارکتی توانسته اند تا تلفیق روش های مدیریت علمی واکنش های رفتاری و هم چنین بر طبق همین اصل با جمع آوری انواع پیشنهادات که در برگیرنده خلاقیت های کارکنان است، به پیشرفت هایی چنین چشمگیر در صنایع دست یابند.
5-2- مهم ترین خصوصیات روش مدیریت مشارکتی:
یکی از خصوصیت های کارکنانی که در سیستم مدیریت مشارکتی موفق مشغول به کار هستند، تفکر به مساله بهبود روش ها و سیستم های تولیدی و طراحی های مربوط به تولید است که برای رسیدن به این هدف به طور فعالانه مشارکت می کنند. روی همین اصل هرگاه کارخانه در صدد تولید محصول جدیدی بر می آید و موضوع را با کارکنان خود در میان می گذارد، در عرض مدت کوتاهی هزاران پیشنهاد در رابطه با آن محصول دریافت می کند. با اینکه تمامشان قابل قبول و اجرا نیستند، ولی پیشنهادات ارزنده ای از میان همان چند پیشنهاد قابل قبول می شود استخراج کرد که به اعتراف مهندسان و متخصصان چنین طرحی حتی به مخیله آنها هم نمی توانست خطور کند که کارگر ساده ای براساس تجربه آن را ارائه می کند. این از مهم ترین خصوصیات مثبت مدیریت مشارکتی است و نمونه بارز مطالب بالا در کارخانجات ژاپن دیده می شود.
عمده شرکت های ژاپنی به طور جدی و رسمی سیستم پیشنهادات را اجرا می کنند. بر طبق آمار هم اکنون 7/91 درصد کارخانجات ژاپنی که رسماً در بورس اوراق بهادار به ثبت رسیده اند، از این سیستم استفاده می کنند.
در کل اینکه سیستم پیشنهادات به این صورت است که مدیریت کارگران را دعوت به ارائه پیشنهاد می کند و آنها پیشنهادات خود را ارائه می کنند و در مقابل آنچه ارائه شده پاداش می گیرند.
ولی اجرای همین سیستم ساده شروطی دارد از جمله اینکه مدیریت ها براستی و صمیمانه و صادقانه خواهان اجرای آن باشند و به وعده هایی که در این مورد به کارگران داده اند، صمیمانه عمل کنند. هر گونه تسامح و تساهل و یا خدای نکرده دروغ و فریب کاری منجر به شکست قطعی سیستم می شود.
6-2- گروه های کنترل کیفیت:
روش دوم سیستم مدیریت مشارکتی گروه های کنترل کیفیت است. در حقیقت خود سیستم ارائه پیشنهادات ما در به وجود آمدن گروه های کنترل کیفیت شد. بدین صورت که در برنامه نخستین ارائه کنند اما در گروه های کنترل کیفیت پیشنهاد دهنده تنها نیست بلکه عده ای از کارکنان هستند که به یک گروه مطالعاتی تعلق دارند و پیشنهادهای خود را به صورت گروهی ارائه می کنند مسایل و مشکلات مربوط به تولید یا هر موضوع دیگر را که به شرکت و کارخانه مرتبط می شود عنوان می کنند و البته راه حل های هر مساله را هم مطرح می کنند. هر کدام از این گروه ها سعی می کنند ضمن بررسی مشکلات راه حل های آنها را هم ارائه کنند. مشکلی که در آغاز مطرح می شود در بدو امر شاید پیچیده و بزرگ جلوه کند اما در بیان و توضیحی که کارکنان شرکت درباره آنها به شرکت می دهند از ابهام کمتری برخوردارند چون این راه حل های ارائه شده جنبه تئوریک و نظریات تجربه شده ندارند بلکه برعکس تمام آنها مبتنی بر تجربه و عمر و حاصل سالها کار در زمینه موضوع مورد بحث هستند. به عبارت دیگر مساله ای راه حلی که این گروه ها مطرح می کنند به واسطه اینکه سالها از نزدیک و به طور عملی با آن سروکار داشته اند و با پیچ و خم آن آشنا هستند. لذا نکات مطروحه آنها همه ساده و بدون ابهام و قابل اجراست و از این رو در بکارگیری آنها برای مسئولان شرکت تردیدی به وجود نمی آید البته این گروه ها هم به دور از عجله و با دقت کافی مسایل را مورد بررسی و پیشنهاد قرار می دهند. امروزه این گروه ها در کشور ژاپن به طور کامل جا افتاده اند اما هنوز در ممالک اروپایی ناشناخته مانده و در مواردی هم که اروپاییها و آمریکایی ها این گروهها را به کار برده اند عمدتاً موفقیتی چشمگیر نداشته اند زیرا آنها به باطن و روح این مساله کاملاً دست پیدا نکرده اند.
7-2- توضیح لازم درباره گروه ها:
1- اعضاء گروه های کنترل کیفیت متخصصانی دارای آموزش های فنی وسیعی نیستند بلکه غالباً از جمله کارگران و سرپرستانی هستند که قبل از پیوستن به گروه های کنترل کیفیت تنها بعضی دوره های فنی کوتاه مدت را گذرانده اند و هم خود را را بر حل مسایل و مشکلات کاری خود قرار داده اند.
2- دایره فعالیت این گروه ها تنها به مساله کنترل کیفی تولید مربوط نیست بلکه بر طرح های کاهش هزینه ها، کنترل کیفی محصول، بهبود امکانات کاری، مراقبت های ایمنی، بهبود روحیه کارکنان، کنترل آلودگی … که همه اینها وسیله ای جهت بهبود امر بهره وری است نیز کار می کنند. در ژاپن برای هماهنگی امور این گروه ها در سال 1962، ستاد مرکزی کنترل کیفیت به وجود آمد که کارش ثبت این گروه ها بود و تا سال 1979 تعداد این گروه ها به بیش از 100000 مرکز افزایش یافت.
8-2- پاداش های نقدی و غیر نقدی:
از اصول مهم مدیریت مشارکتی و نمونه بارز آن مدیریت ژاپنی ارائه پاداش های معنوی و تشویق های شخصیتی است اما این بدان معنی نیست که در این شیوه پاداش های مادی و متناسب با موقعیت کارکنان به آنها داده نشود و در ضمن کارکنان از یک سری حمایت هایی برخوردار خواهند شد مثل ترغیب کارگران در استفاده از ابزار و امکانات شرکتها برای آزمایش و بررسی نظراتشان، ساخت و تکمیل مدل ها، برگزاری جلسات کنترل کیفیت در بین ساعات کار، تقبل هزینه های مربوط به پرداخت های اضافه کاری توسط شرکت ها و امثال آن.
با اینکه اعضای گروه ها از آموزش های تخصصی سطح بالایی برخوردارند ولی به هر حال چه قبل و چه بعد از تشکیل گروه آنها دوره های آموزشی مربوط به مسئولیت خود را می گذرانند و در این بین نمودارهای آماری، منحنی های مختلف برای نشان دادن علت و معلولها و نیز کاربرد روش های تحلیلی پارتو را می آموزند و به این ترتیب گروه ها افراد را وادار می کنند به جای اتکا و اکتفا به دریافت های لحظه ای و ناگهانی و به کار بستن چنین دریافت هایی با دیدی عمیق تر به مسایل نگاه کنند و مستندات غیر قابل تردید را محور بحث خود قرار دهند. یک مرحله مهم در این بین متقاعد کردن مسئولان گروه ها به هدف اینکه رویه های ارائه شده از سوی اینها را به عنوان راه حل موثر بپذیرند است.
طبق آمار سال 1979 تنها 4/2 درصد از اعضای گروه ها توانسته به این مرحله برسد و آن را موفق پشت سر بگذارند. اما اگر این مرحله را با توفیق بگذرانند آنچه عاید کارگران می شود قابل توجه است.
9-2- سیستم پیشنهادات در گروه های کنترل کیفیت:
از آنجا که روند عملیات گروههای کنترل کیفیت به این صورت است که بعد از بررسی مسایل و پیدا کردن راه حل های مناسب موضوع به صورت پیشنهاد گروهی به مسئولان ذیربط ارائه می گردد و اگر پیشنهاد تایید شود، پاداش متناسب با گروه می دهند. پس در اینجا برای نظام دادن به این چرخه نیاز به یک سیستم پیشنهادات مناسب داریم که آن را ستاد مرکزی گروه های کنترل کیفیت اداره می کند و وظایف دیگری هم این ستاد دارد از این قبیل:
– برگزاری جلسات آموزشی برای مدیران و سرپرستان
– انتشار مجله یا نشریه ای ماهانه تحت عنوان "کنترل کیفیت برای سرپرستان"
– برگزاری سمینارها و برنامه های بازدید
10-2- منافع گروههای کنترل کیفیت برای مدیران:
الف- در ارتباط با مدیران
1- بهبود روحیه کارگران
2- اصلاح وضعیت ایمنی
3- تقویت تیم های کاری
4- بهبود کیفیت تولید
5- برقراری روابط انسانی بهتر
ب- در ارتباط با گروه ها
1- فراهم آوردن موقعیت مناسب برای یادگیری و افزایش دانش و اطلاعات فنی
2- بهبود روابط با مافوق
3- احاطه بیشتر بر مشکلات
4- رشد آگاهی در جهت بهبود وضع جاری
5- بهتر شدن شرایط محیط کار
در بررسی های انجام شده در سال 1979 در ژاپن معلوم شد:
از نظر منافع پولی که عاید هر دو می شود حدود 80 درصد مدیران اعتراف می کنند که شرکت آنها از این راه سالانه سودی حدود 2/1 تا 2 میلیون دلار از واحد تجاریشان کسب کرده و نسبت این سودها به هزینه های متغیر و فوری نسبت ده به یک است.

11-2- وضعیت های جدید و لزوم تطبیق کارگران :
یکی از بهترین عواید تشکیل سیستم مشارکتی این است که کارگران به تغییر و تحول و بهسازی لحظه به لحظه عادت می کند و هیچگاه در مقابل سرمایه گذاری های بزرگ و به کارگیری تکنولوژی های جدید که گاهی ضرورت تغییر شغل و وضعیت کارگران را ایجاب می کند مقاومت نمی کنند. گاهی ممکن است که لازم باشد شغل کارگری کاملاً تغییر کند چون مهارت های قبلی او اصلاً در شغل جدید کاربرد ندارد و باید مجدداً آموزش ببیند. این مساله فشار شدیدی را به کارگر وارد می کند اما چون او با این سیستم عادت کرده و همیشه شاهد تغییر و تحولات مفید در سطح صنعت بوده از بروز چنین حالتی احساس نگرانی به خود راه نمی دهد. این باعث می شود که هر کارگر در زمینه های مختلف تجربیات فراوانی بدست آورد و روحیه مهارت جویی و پیشرفت دائمی در او به وجود بیاید. زیرا او خود را فردی جدا و تنها و فقط یک تولید کننده نمی داند بلکه خود را شخصی از یک خانواده به هم پیوسته و مهره ی از یک سیستم به ارتباط تنگاتنگ می بیند که روی همین اصل حاضر است هر نوع تغییری که مورد نیاز شرکت باشد را بپذیرد. او جدا از یک تولید کننده یک ناظر و یک کنترل کننده کیفیت است که احساس علاقه و وابستگی شدید او به محیط کارش او را وادار می کند تا سعی کند روش های تولید را بهبود بخشد و در جوی که این سیستم حکم فرما باشد از تمام مهارت های کارگران در بهبود بهره وری استفاده خواهد شد.
نمونه بارز این سیستم در ژاپن بوجود آمده و کارگران ژاپنی دارای خصوصیات فوق شده اند و اما در کشورهای صنعتی دیگر و در غرب هنوز این مطلب جا نیفتاده و کارگر در آنجا عادت دارد تا با همان روش دیکته شده اولیه که به او ارائه می شود کار را ادامه دهد و صاحب رای و نظر و پیشنهاد در بهبود تولید نیست. اگر روزی در کشور ما و در جوامع صنعتی ما این روش کاملاً جایگاه خود را پیدا کرده و به طور صحیح به کار رود، در آن صورت کارکنان صنایع ما به جای انسان های ماشینی و اتوماتیک به کارگرانی با دست باز و کاملاً انعطاف پذیر برای انجام وظیفه مبدل می شوند و در آن صورت جامعه ما هر روز به سوی تکامل پیش خواهد رفت و هر روز در عرصه صنایع و تولیدات قله های رفیع تری را فتح می کند.

فصل سوم: تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت مشارکتی و اصول و مراحل آن
1-3- مقدمه:
از موفق ترین سیستم های مدیریت، سیستم مدیریت مشارکتی است به این معنی که کلیه کارکنان از ساده ترین کارگران گرفته تا مجرب ترین و آگاه ترین مهندسان و متخصصان، از طریق دادن پیشنهادهای گوناگون در زمینه امور و مسایل مختلف کارخانه، به همفکری و مشارکت با مدیریت و مسئولان کارخانه یا شرکت محل کارشان می پردازند.
با هدف بهبود گردش کار شرکت یا کارخانه در زمینه هایی مثل: کاهش ضایعات، ازدیاد بهره وری، تقلیل هزینه های تولیدی و اداری، بهبود شرایط ایمنی کاهش عملیات اداری و کاهش نامه نگاری ها و مکاتبات، بهبود در روش های توزیع و فروش، بهبود سیستم تعمیرات و نگهداری ابزار و ماشین آلات، بالا بردن کیفیت محصولات و خدمات کارخانه یا شرکت.
2-3- فلسفه اجرای سیستم:
همه می دانیم که هر کاری که به طریقی انجام می شود، همیشه ممکن است به طریقه بهتر و آسان تر و کم هزینه تر انجام گردد و هم اینکه عموماً در تصمیم گیری ها زمانی که قدرت فکر و ابتکار یک جمع برای حل مساله ای به کار افتد مسلماً آن مساله آسان تر و دقیق تر حل خواهد شد. روی همین اصل و همچنین یک سری مسایل دیگر ما به ارزش سیستم پیشنهادات پی می بریم.
با ارائه این سیستم کارگران به استعدادهای درونی خود پی می برند و در می یابند که با قدرت فکر و ابتکارشان و به کارگیری تجربیات خود می توانند شرایط کاری خود را بهتر کنند. برای همین با ارائه پیشنهاداتی وسیع و پر دامنه که متکی به همین خلاقیت های آنهاست، امر تولید نیز روز به روز بهبود می یابد و پیشرفت می نماید. در این مکتب ما کارگر را به عنوان یک مهره از اعضای دستگاه تولید نمی دانیم بلکه او را عضوی دارای درک، بینش، شخصیت و ابتکار می شناسیم. در حقیقت ما با بکارگیری این روش در دنیایی که کار به صورت یک اجبار و یک فشار روحی و امری ملال آور جلوه می کند، ما با ایجاد شوق در کارگران بین آنان و کارشان وابستگی ایجاد می کنیم که به بهترین نحو کارشان را انجام دهند و هم از حالت افراد افسرده و روزمره و پوچ دربیایند. در نهایت در این سیستم ما از دو دیدگاه به مدیران می نگریم و سخنانی جداگانه ولی مرتبط به هم به آنها می گوییم. خطاب به مدیران می گوییم از حالت افراد برج عاج نشین و در بروی خود بسته خارج شوید و آغوش خود را به روی افکار و آراء جدید و خلاقیت های تازه باز کنید و همیشه آماده آموختن مسایل تازه و آزمایش اندیشه های نو باشید. حتی اگر از جانب پائین ترین افراد زیردستتان باشد زیرا اگر بخواهید متکی به آراء خود باشید و به اندیشه های نو اهمیت ندهید حالت ایستایی شما را در خواهد یافت و به مرور زمان به قهقهرا خواهید رفت.
و کلام این مکتب به کارکنان این است که:
همیشه در تمام امور تولید دخالت کنید و نظر بدهید و در تمام امور جزیی کارخانه نظریات خود را در رابطه با بهتر شدنش بدهید. خودتان را مدیر و مسئول کار خود و عضوی شریک، از یک مجموعه بدانید. در این صورت است که نظرات و اقدامات شما باعث ارتقای مجموعه می شود. هیچ گاه مورد قبول قرار نگرفتن پیشنهادات شما باعث دلسردی شما نشود. همین که شما آنقدر باریک بین بوده اید که اشکال را پیدا کرده اید، امتیاز بزرگی است که انشاءالله با استمرار شما بر این رویه در آینده پیشنهادات موفقی از جانبی شما صادر خواهد شد.
3-3- هدف اجرای سیستم:
مشارکت دادن تمام افراد و کارکنان، در مسایل و مشکلات و امور جاری کارخانه برای بهبود اوضاع و شرایط موسسات در تمام زمینه های موجود و ممکن اصل بر این گذاشته شده است که کارکنان هر شرکت و واحد تولیدی چون از نزدیک به طرز کار و نوع محصول یا خدمات کارخانه آشنایی دارند و از مشکلات کار همتراز دیگران خبر دارند، در نتیجه بهتر از دیگران هم می توانند برای رفع این مشکلات، چاره عملی بیندیشند و با ارائه پیشنهادهایی که به فکرشان می رسد، مدیریت مسئولان کارخانه را کمک کنند.
4-3- شرایط لازم برای اجرای سیستم:
قبل از هر چیز باید شرایط مناسبی ایجاد کنیم تا سیستم بتواند به بهترین نحو پایه گذاری گردد.
– ایجاد محیط مناسب و فضای آزاد و احترام آمیز برای کارکنان، تا تمام افراد در سطح مختلف با احساس علاقه و دلسوزی نسبت به محیط به همفکری و مشارکت با مسئولان کارخانه تشویق شوند و شور و شوق و انگیزه لازم برای مشارکت را دارا باشند.
– مدیریت در مقابل کارکنان رفتاری مناسب و برخوردی صحیح و اصولی و احترام آمیز داشته باشد تا کارکنان حس کنند که ابتکارات و ابداعات آنان مورد ارج و احترام مدیریت است.
– بعد از جمع آوری پیشنهادات مدیریت نسبت به اجرای سیستم از خود علاقه نشان می دهد زیرا اگر در به اجرا در آوردن آنها سستی نماید، افراد دیگر دلسرد شده و علاقه ای به مشارکت نشان نمی دهند.
– اصل تشویق فراموش نگردد و تنها به اجرا در آوردن پیشنهادات کفایت نمی کند این تشویق ها نسبت به ارزش هر پیشنهاد متفاوت است. حتی در جایی که پیشنهادی کاملاً غیر عملی باشد، با یک سپاسگزاری و تشکر می توان این دلگرمی را در صاحب پیشنهاد ایجاد کرد که در آینده قادر است پیشنهادات مفید و عملی ارائه کند.
5-3- زمینه های عملی سیستم:
اعم از قسمتی که کارکنان در آن عضو هستند و کل قسمت های شرکت زمینه ای برای مشارکت و ارائه پیشنهادات اعضا است. این زمینه ها را به طور کلی در موارد زیر می شود خلاصه کرد:
1- ازدیاد بهره وری
2- بهبود روش های تولید
3- کاهش ضایعات
4- تقلیل هزینه های تولید و اداری
5- بهبود شرایط ایمنی
6- کاهش عملیات اداری و نظام بروکراسی و حذف نامه نگاری ها
7- بهبود سیستم تعمیرات و نگهداری ماشین آلات و اسباب و وسایل کارخانه
8- افزایش امکانات رفاهی
9- بالا بردن کیفیت محصولات و خدمات شرکت یا کارخانه
10-ابداعات و نوآوری ها
11-و بالاخره اعلام مسایل و مشکلات کارخانه توسط مدیریت و نظرخواهی از کارکنان برای ارائه راه حل های مناسب و از بین بردن این مشکلات با همفکری و مشارکت افراد.
6-3- چگونگی اجرای سیستم:
اجرای سیستم از مرحله دریافت پیشنهاد آغاز می شود و بعد از گذراندن مراحل ارزیابی و بررسی به مرحله اجرا می رسد و در آخرین مرحله با دادن پاداش و یا تشویق های مادی و معنوی از کارکنان خاتمه می یابد.
7-3- مراحل ارائه پیشنهادات:
مرحله اول: دریافت پیشنهادها
1- کلیه کارکنان با تکیه بر بینش و دانش و تجربیات خود از یک سو و با توجه به شوق و علاقه شخصی از طرف دیگر می توانند شخصاً نکات و مشکلات موجود در قسمتهای مختلف را مورد بررسی قرار داده و پیشنهاد در مورد راه حل خود را در زمینه مزبور ارائه دهند.
2- سرپرستان می توانند مشکلات قسمت خود را با کارکنان آن قسمت در میان بگذارند و از آنها راه حل برای رفع مشکل درخواست کنند.
3- مساله یا مشکلی ممکن است در سطح کل کارخانه مورد نظر مدیریت باشد که در این صورت آن را به تمام قسمتها ابلاغ کرده نظر کارکنان آن قسمت ها را جویا می شود.
4- پیشنهادها روی فرم های مخصوص مکتوب می شود و به دفتر مشارکت برای بررسی های بعدی ارائه می شود بر روی فرم های مخصوص.
5- پیشنهادهایی که به صورت شفاهی به مسئولین ذیربط ارائه می شود اگر قابل عمل باشد، باید حتماً به صورت کتبی درآید و بر روی فرم مخصوص، تا قابل طرح و بررسی و رسیدگی باشد.
6- پیشنهادها در دفاتر مخصوص به ثبت می رسد تا نوبت رسیدگی به آن رعایت شود و صاحب پیشنهاد در صورت به اجرا درآمدن آن برای تعلق جایزه مناسب با آن مشخص باشد.
7- در مورد کارگران بیسواد، سرپرستان قسمتها باید همکاری و دقت لازم را به عمل آورند و پیشنهادات آنها را روی فرم مخصوص بنویسند و بعد از آنکه به امضای آنها رساندند به دفتر مشارکت تحویل دهند.
مرحله دوم: ارزیابی
کلیه پیشنهادها از نظر اینکه آیا مفید و عملی هستند و یا اجرای آنها ارزش اقتصادی دارد یا خیر، مورد ارزیابی قرار می گیرند. برای ارزیابی پیشنهادها:
1- از روسا و مسئولان قسمتها برای ارزیابی پیشنهادهای مربوط به قسمت خودشان
2- از سایر کارشناسان شرکت به صورت مستقل، تمام وقت یا نیمه وقت جهت ارزیابی کلیه پیشنهادهای مربوط به تمام قسمت های کارخانه
3- و یا از هر گروه با هم می توان استفاده کرد.
4- ارزیابان وظیفه دارند پیشنهادهایی را که تصویب و اجرا شده اند، چند مورد در فواصل چند ماهه و یک ساله مجدداً مورد بررسی قرار دهند و نتایج حاصل از عملکرد آنها را با استناد به اسناد و مدارک ارائه شده ارزیابی کنند و نتیجه را به هسته همیاری مرکزی، برای پرداخت بقیه جوایز پیشنهاد دهندگان با مقایسه با ارزیابی اولیه گزارش دهند.
5- در جلساتی که برای رسیدگی به پیشنهادات ارائه شده تشکیل می شود علاوه بر ارزیابان و مسئولان کارخانه بهتر است که کارکنان و پیشنهاد دهندگان هم حضور یابند تا با هم مبادله نظر کنند و در مورد مباحث طرح شده و پیشنهادات ارائه شده کارکنان دفاعیات و دلایل خود را ابراز کنند و به این وسیله هم کلیه ابهامات موجود از بین می رود و هم اگر پیشنهادی رد شد باعث دلسردی و ناراحتی کارگران نمی شود.
ارزیابان دو دسته اند:
1- ارزیابی پیشنهادات کمی (مثل تقلیل ضایعات و صرفه جویی در وقت و انرژی و امثال آن).
2- ارزیابی پیشنهادهای کیفی (مثل بهبود شرایط ایمنی، کاهش عملیات و فرم های اداری، افزایش کیفیت محصولات و امثال آن).
در مورد پیشنهادهای کمی، صرفه جویی ها و عواید خالص از اجرای پیشنهاد در مدت یک سال محاسبه شده و جایزه پیشنهاد دهنده را بر طبق این صرفه جویی ارزیابی کرده و به او بر طبق ضوابط می دهند.
ولی در مورد پیشنهادهای کیفی این جوایز بر طبق جدول امتیازات ارزش گذاری برای هر یک از اینگونه پیشنهادها تهیه شده است و در اختیار افراد قرار می گیرد.
توضیح آنکه در هر دو مورد، آنچه مهم است تشویق های معنوی است که همواره باید مورد توجه قرار داشته باشد در مورد هر پیشنهادی که به عمل بیاید.
مرحله سوم: رسیدگی و تصویب پیشنهادهای ارزیابی شده
پیشنهادهای ارزیابی شده برای رسیدگی نهایی به کمیته های فنی تسلیم می شود. کمیته ها مسئولیت دارند که در درجه اول، گزارش ارزیابان و نظرات روسای ادارات را درباره هر یک از پیشنهادها مورد بررسی قرار دهند و بعد پیشنهادهای قابل قبولی را به تصویب برسانند. هم چنین کمیته ها اجرای پیشنهادها را پیگیری و بعد از به اجرا درآمدن هر یک از پیشنهادها، جوایز کارکنان را طبق ضوابط پرداخت می کنند. پیشنهادهایی که توسط کمیته ها تصویب می شود، جهت اجرا به مدیریت اعلام و همراه آن، اقدامات لازم برای پیگیری و پیاده شدن و پرداخت جایزه مربوط به آن به عمل خواهد آمد. در صورتی که یک پیشنهاد، به دلایلی مورد تصویب قرار نگیرد مراتب کتباً با ذکر دلایل و تشریح علل رد پیشنهاد به پیشنهاد دهنده اعلام خواهد شد.
8-3- سیستم کنترل کیفیت جامع:
پدیده ای جدید است که در بالا بردن کیفیت و بهره وری محصولات و ایجاد روابط انسانی مطلوب در بعضی از کشورهای صنعتی به کار رفته و در کشوری مثل ژاپن نتیجه بسیار فوق العاده ای داشته. این سیستم کلیه فعالیتهای یک شرکت را از طراحی گرفته، تا تولید، فروش، امور ایمنی، قیمت تمام شده و سایر امور شرکت را در بر می گیرد.
فلسفه این سیستم عبارت است از اینکه مسئولیت کیفیت هر کالا یا خدمت به عهده انجام دهنده آن است در صورتیکه کارکنان انگیزه و آموزش لازم را دارا باشند، به بهبود کیفیت کالا فکر می کنند و مدیریت می تواند وسایلی فراهم کند که از نیروی فکری و هوش کارکنان در جهت بهبود بهره وری استفاده کرد. این مهم توسط گروه های کنترل کیفیت قابل دسترسی است.
1-8-3- گروه های کنترل کیفیت:
این گروه ها از بین کارکنان هر بخش یا هر قسمت با اداره یا کارخانه به طور داوطلب و به هدف مطالعه در جهت بهبود و کیفیت کار تشکیل می شوند و تعدادشان کمابیش ده نفر است و در حال حاضر در تمام جوانب تولید از قبیل بهره وری کیفیت، تقلیل ضایعات، امور ایمنی و بهبود روش ها فعالیت هایشان گسترش یافته است.
2-8-3- چگونگی عملکرد گروه ها:
1- شناخت و تایید مشکل
2- کشف علت و تهیه نمودار علت و معلول
3- تهیه برنامه ای سیستماتیک برای بررسی که در این زمینه سرپرست قسمت باید تایید کند.
4- تقسیم کار بین اعضای گروه
5- تماس و هماهنگی لازم با سرپرست قسمت مربوطه برای همکاری و همفکری
6- توافق روی نتیجه های بعد از رسیدگی و جمع آوری نتایج کار هر قسمت
7- تهیه گزارش برای رفع مشکل و ارائه پیشنهادهای لازم و عملی برای آن
8- ارزیابی نتیجه حاصل از کاربرد پیشنهاد
در این بررسی ها مدیران باید همکاری لازم را با این گروه ها انجام داده و در جایی که موضوعی از تخصص اعضای گروه ها خارج باشد، مدیریت تیم خاصی را برای بررسی مورد مزبور آماده می کند و بررسی قسمتهای جزئی به گروه واگذار می شود.

3-8-3- ارائه پیشنهاد از جانب گروه ها:
بعد از تهیه شدن پیشنهاد و مکتوب شدن آن روی فرم مخصوص به مدیریت برای بررسی و ارزیابی و اجرا واگذار می شود و گاهی آن قدر پیشنهاد حائز اهمیت است که قبل از آنکه شرایط اداری را طی کند به اجرا گذاشته می شود و این روابط خوب گروه ها با مدیریت را نشان می دهند.
4-8-3- شرایط تشکیل گروه ها:
در آغاز تشکیل، این گروه ها در کشورهای موفق در این سیستم مثل ژاپن، داوطلبانه بوده و در اثر تبلیغات وسیع مدیریت کارکنان تشویق به تشکیل این گروه ها می شدند. در حال حاضر در عمده شرکتها شرایط و ضوابط خاصی برای تشکیل این گروه ها هست. عمدتاً بر اثر علاقه کارگران قسمت مدیران اقدام به تشکیل این گروه ها می کنند و آن را در ستاد مرکزی به ثبت می رسانند. هدایت این گروه ها در بعضی شرکت ها بر عهده سرپرستان بخش است و در برخی از شرکت ها نیز خود کارگران مبادرت به تشکیل گروه می کنند. آنگاه با انتخاب آزاد رهبری خود را انتخاب می کنند.
5-8-3- وضعیت آموزش گروه ها:
مساله آموزش گروه ها از مهم ترین اقدامات در شرکتهاست. در این آموزش ها گروه ها کار با تکنیک های آماری را یاد می گیرند و با روش های تجزیه و تحلیل مساله آشنا می شوند و سپس از مجموعه این آموخته ها در کارهای گروهی خود استفاده می کنند. از جمله این روش های آماری:
1- نمودار پارتیو: از این نمودار برای تعیین موضوع اولویت مسایل و نواقص استفاده می شود.
2- نمودار علت و معلول: پس از تعیین موضوع و اولویت آن، از این نمودار برای تعیین عوامل موثر در ایجاد معایب استفاده می شود.
3- برگهای کنترل: از این برگها، برای مقایسه "استانداردهای تعیین شده" یا "عملکردهای واقعی" استفاده می شود تا موارد اختلاف و مغایرت آنها مشخص شود و مورد رسیدگی و اقدام قرار گیرد.
4- هیستوگرام: یکی دیگر از وسایلی است که برای نشان دادن موضوعات مختلف آماری به کار می رود.
5- برگهای بازرسی: برای ثبت عملکرد و اقدامات مختلف به کار می رود.
6- نمودار پراکندگی: برای تعیین و تشخیص تاثیر عوامل مختلف بر یکدیگر مورد استفاده قرار می گیرد.
7- استفاده از منحنی ها و نمودارهای مختلف
علاوه بر آموزش تکنیک های آماری، کلاسها، سمینارها، کتب و نشریات آموزشی مختلف برای گروه ها تشکیل و تهیه می شود.
تشکیل جلسات بحث و بررسی بر سر مشکلات هم که بین اعضای گروه تشکیل می شود فواید آموزشی زیادی دارد.
در واقع بدون وجود برنامه ریزی دقیق برای آموزش سیستم نباید انتظار کارایی بالایی از سیستم داشت.
6-8-3- زمینه های فعالیت گروه ها:
مسایلی که در حال حاضر گروه ها بر روی آن بررسی و ارائه پیشنهاد می کنند:
1- تقلیل اشتباهات ماشین
2- بررسی در عملکرد فروش
3- بررسی در کنترل کیفیت
4- بهبود و نگهداری ماشین آلات
5- امور ایمنی
6- کاهش ضایعات در پروسه های مختلف تولید
7- بهبود خدمات ارائه شده در بخش های خدماتی
8- بالا بردن کیفیت کار در سیستم های بانکی
به طور کلی کارکنان و کارشناسان هر کدام از قسمت های فوق یا قسمت های دیگر در زمینه فعالیت بخش خود به بررسی و ارائه پیشنهاد دست می زنند.
7-8-3- موضوع و جلسات گروه ها:
زمان برگزاری جلسات بعد از وقت اداری است و اکثراً هفتگی است. مدت زمان جلسه حداکثر 2 ساعت و حداقل نیم ساعت است.
8-8-3- موضوعات مورد بحث:
1- آموزش افراد جهت حل مشکلات و آشنایی با روشهای آن مانند متدهای آماری و تجزیه و تحلیل مسایل
2- انتخاب موضوعات قابل بررسی
3- انتخاب مواردی برای بهبود بهره وری و تهیه برنامه پیشنهادی
4- پیگیری پیشرفت اقدامات اجرای انجام شده درباره موضوعات بررسی شده
5- سازمان دادن و امور جاری گروه ها
6- تهیه گزارش برای نتیجه عملکردها
7- مشارکت در روابط فیمابین مدیریت و کارکنان
9-8-3- انتخاب موضوعات قابل بررسی:
به طور مثال:
1- هدفها و برنامه های انتخابی و اعلام شده توسط مدیریت شرکت.
2- پیشنهادهای سرپرستان و روسای قسمتهای مختلف می تواند مورد بررسی قرار گیرد.
3- توسط خود گروه با توجه به شناخت و آشنایی آنها با مسایل قسمت خود موضوعی انتخاب شود.
بعد از بررسی اعضای گروه ها روی این موارد و موافقت مسئولین شرکت موضوع انتخاب و عمل می شود. موضوعات مورد بررسی ماهیانه مورد بحث قرار می گیرد و با توجه به فعالیت گروه ها متفاوت است. عمدتاً هر گروهی در هر قسمت که فعالیت می کند موضوع را از همان قسمت انتخاب می کند. آن دسته که در قسمت تولید هستند در مورد تولید و مثلاً آنهایی که در قسمت فروشند موضوع را از قسمت فروش برمی گزینند و برخلاف سابق این موضوعات دیگر فقط به مبحث کنترل کیفیت صرف محدود نیست و تمام ابعاد و فعالیت موسسه را می تواند در بربگیرد.
البته برخی از شرکتها فعالیت گروه ها را در مورد خط تولیدات بعد از آزمایش می دانند ولی اکثراً سعی دارند که این گروه ها را از ابتدای فعالیت طراحی تا بازاریابی و تولید آزمایشی در کارها شرکت دهند.

10-8-3- جلوگیری از دوباره کاری:
گروه ها همواره موضوعات انتخابی خود را باید ثبت و به مدیریت اطلاع دهند تا از دوباره کاری جلوگیری شود.
11-8-3- هزینه ها و جوایز ارزیابی :
گروه ها برای اوقات اضافی که صرف گروه و تحقیق و بررسی عملکرد شرکت می کنند در بعضی شرکت ها دستمزد اضافه کاری به طور تمام و کمال دریافت می کنند. در بعضی از شرکت ها قسمتی از آن را و در جاهای دیگر به صور مختلف دریافت می کنند. کل هزینه های گروه از قبیل مسافرت ها، سمینارها، جلسات خارج از کارخانه و سایر موارد را شرکت تقبل می کند.
مشارکت کارکنان در گروه های موفق از معیارهای ارزشیابی کارکنان است. از محل درآمدهای حاصل از پیشنهادهای گروه های درصدی پاداش به آنها تعلق می گیرد که مقداری از این را گروه صرف خرید مجله و کتاب های آموزشی می کند و بقیه بین اعضاء تقسیم می شود. در برخی از شرکت ها جوایز مخصوص و مدال و پاداش به اعضای گروه ها می دهند.
ارزشیابی گروه ها به دو طریق صورت می گیرد:
1- ارزشیابی توسط خود گروه ها و دیگری به وسیله مدیریت یا سایر افراد شرکت
2- خودارزیابی توسط فرم های مخصوصی که در اختیار خود گروه هاست برای مشخص کردن نقاط قوت و ضعف آنها انجام می شود و برای ارزشیابی توسط شرکت، نکات زیر باید مدنظر باشد:
1- یک ارزشیابی براساس نتایج اقتصادی به صورت صرف نباشد و مسایلی مانند اهمیت موضوع انتخابی و تلاش هماهنگ گروه در جهت رفع آن مدنظر قرار بگیرد.
2- اقدامات گروه ها در چارچوب عملکرد شرکت باید مورد تقدیر قرار بگیرد.
3- هدف از این ارزیابی تقابل بین گروه و مدیریت نیست بلکه تلاش همگانی است در جهت نزدیکی مدیریت و کارکنان
4- مانند گروه های مطالعاتی و تحقیقاتی باید به این گروه ها ارج نهاد.
5- ارزش خلاقیت ها و نوآوری ها و ابتکارات گروه ها باید مدنظر قرار بگیرد.
6- اشکال گیری ها باید به صورت ارشادی و راهنمایی برای بهبود باشد نه کوبیدن گروه به خاطر نقاط ضعفش و تشویق گروه فراموش نشود.
7- هر موضوع کاری گروه جداگانه ارزیابی شود.
8- جوانب مختلف کاری گروه هر کدام مجزا پاداش گرفته و پاداشی متفاوت داشته باشد. مثلاً برای درج گزارش های کاری خوب یک پاداش برای بهترین فعالیت سالانه بین گروه های مختلف یک پاداش برای اجرای کامل یک موضوع یک پاداش.
9-3- ستاد مرکزی گروه های کنترل کیفیت:
این ستاد مرجعی است جهت هماهنگ نمودن راهنمایی ارشاد گروه ها. همچنین شناسایی ثبت و انتشار آمار و اطلاعات مربوط به عملکرد گروه ها که در سطح ایالات و کشور، ستاد مرکزی آن تشکیل می شود و نمایندگان در سطح منطقه فعالیت می کنند. این ستاد کارهایی از قبیل انتشار کتاب و نشریات، مجلات و تبلیغ و ترویج و تشویق گروه ها را بر عهده دارد و حتی روابط بین المللی گروه ها را تنظیم کرده و گروه های فعال در داخل کشور را معرفی می کند که این وسیله ای برای تشویق آنها است.

10-3- نتایج عملکرد گروه های کنترل کیفیت:
از مسایلی که در ارزیابی گروه نقش به سزایی دارد، صرفه جویی های اقتصادی است که باید گروه به وجود آورده باشد که از این طریق عملکرد اقتصادی گروه سنجیده می شود. اگر صرفه جویی های گروه های تشکیل شده در کشوری مثل ژاپن که توسط ستاد مرکزی گروه های کنترل کیفیت این کشور تهیه شده است را بررسی کنیم خواهیم دید که سر به میلیونها می زند و همچنین علاوه بر صرفه جویی اقتصادی مساله فراغت فکری و کاری مدیران که امکان پردازش آنها را با موضوعات مهم تر فراهم می کند و توسط عملکرد گروه ها به وجود آمده هم مساله ای سخت چشمگیر و قابل توجه است.
11-3- ویژگی های اساسی سیستم:
1- داوطلب شدن افرادی برای تشکیل گروه ها در هر قسمت
2- آموزش دادن روشها و تکنیک های آماری و اصول مربوط به تجزیه و تحلیل مسایل به کارکنان
3- انتخاب یک موضوع جهت بررسی بعد از تصویب مدیریت
4- بررسی و تجزیه و تحلیل موضوع توسط گروه و جمع بندی نتیجه
5- ارائه پیشنهادهای بهسازی به مدیریت
6- استفاده از سیستم پیشنهادها، برای ارزیابی و به کار بردن پیشنهادها و پرداخت جوایز
7- اجرای پیشنهادها توسط خود گروه ها و ارزیابی نتایج آن
8- تشویق گروه ها از طرق مادی و معنوی
فصل چهارم: وضعیت سیستم مدیریت مشارکتی در هما
1-4- دستورالعمل های اجرایی مدیریت مشارکتی در هما
1-1-4- اهداف مدیریت مشارکتی در هما:
1- بهبود مستمر نحوه انجام کار با استفاده از نظرات کارکنان
2- بهبود روابط انسانی حاکم بر شرکت
3- تقویت خلاقیت و روحیه مشارکت و علاقه به کار در کارکنان و آموزش عملی آنها برای شناخت زمینه های بهبود و چگونگی یافتن راه کارهای اجرایی بهبود مستمر
2-1-4- محدوده اعتبار:
این دستورالعمل در ارتباط با پیشنهادهای کلیه کارکنان شرکت در واحدهای مختلف و برای تمام موضوعات پیشنهادی اعتبار دارد.
پیشنهاد چیست:
ارائه راه حلی برای مشکل موجود و یافتن راه کارهای اجرایی برای ایجاد بهبود در وضعیت موجود
3-1-4- ارزیابی پیشنهاد:
تعیین امتیاز پیشنهاد و به تبع آن تصمیم گیری در مورد مبلغ جایزه پیشنهاد و یا عدم پرداخت جایزه توسط اعضای کمیته اجرایی
4-1-4- کمیته اجرایی:
کمیته ای که در هر کدام از واحدهای سازمانی شرکت (در سطح معاونت یا مدیریت یا اداره کل) به منظور ارزیابی پیشنهادهای ارائه شده به وسیله کارکنان آن واحد و همچنین انجام اقدامات لازم برای توسعه فرهنگ مشارکت و افزایش کمی و کیفی پیشنهادات تشکیل می شود. تعداد اعضای این کمیته 3 الی 7 نفر است که توسط بالاترین مقام واحد از میان افراد شاغل در بخش های مختلف آن انتخاب می شوند.
5-1-4- بررسی کارشناسی پیشنهاد:
تعیین موارد ذیل در خصوص یک پیشنهاد:
1- وجود یا عدم وجود مشکل عنوان شده در پیشنهاد
2- سابقه شناسایی مشکل عنوان شده و یا زمینه بهبود
3- درست بودن راه حل پیشنهادی برای رفع مشکل و یا راه کارهای اجرایی برای ایجاد بهبود از لحاظ تئوریک
4- قابل اجرا بودن پیشنهاد با توجه به محدودیت ها، اولویت ها و امکانات موجود
5- برآورد زمان مورد نیاز برای اجرای پیشنهاد و چگونگی انجام آن و امکانات مورد نیاز
6- اثرات قابل پیش بینی اجرای پیشنهاد و برآورد میزان تاثیر آن
7- سایر توضیحات ضروری طبق تشخیص کارشناس بررسی کننده
6-1-4- کمیته عالی:
کمیته ای که با عضویت یکی از اعضای هیات مدیره و معاونت های مدیریت منابع انسانی و بازرگانی تشکیل شده و مسئولیت راهبری و سیاست گذاری نظام پیشنهادات و نظارت بر چگونگی انجام کار و اجرای پیشنهادات را بر عهده دارد.
مراحل کار و مسئولیت ها:
مراحل انجام کار طبق نمودار پیوست می باشد. مسئولیت های مرتبط با این دستورالعمل به شرح زیر است:
الف- کارکنان شرکت
1- شناسایی مشکلات با زمینه های بهبود در ارتباط با روش انجام کار، محیط کار، و سایر موضوعات
2- انجام بررسی ها و تحقیقات لازم برای یافتن راه حل مشکل و یا راه کار اجرایی بهبود پیشنهادی و در صورت امکان تهیه مستندات لازم جهت ارائه آن همراه با پیشنهاد
3- تنظیم برگ ارائه پیشنهاد و ارائه آن همراه با مستندات و پیوست های لازم به دبیر کمیته اجرایی
4- دریافت فرم اعلام نتیجه پیشنهاد از دبیر کمیته اجرایی و مطالعه آن
5- دریافت فرم درخواست پرداخت جایزه از دبیر کمیته اجرایی و مراجعه به حسابداری برای دریافت جایزه جهت پیشنهاداتی که حائز امتیاز لازم برای دریافت جایزه می باشد.
6- تنظیم فرم درخواست بررسی و ارزیابی مجدد پیشنهاد در صورتی که توضیحات ارائه شده در فرم اعلام نتیجه کافی و روشن نبوده و یا دلایل و توضیحات جدیدی در خصوص پیشنهاد، توسط پیشنهاد دهنده تهیه شده باشد.
ب- کمیته های اجرایی
1- برنامه ریزی و اجرای اقدامات لازم برای افزایش کمی و کیفی پیشنهادات و توسعه فرهنگ مشارکت در سطح واحد ذیربط با توجه به اهداف کلی تعیین شده توسط کمیته مالی
2- تعیین هدف برای شاخص های مرتبط با نظام پیشنهادات و اعمال کنترل و نظارت بر روند اجرای سیستم با هدف دستیابی به هدف های تعیین شده و شناسایی موانع و مشکلات موجود
3- دریافت پیشنهاد از کارکنان واحد ذیربط و تعیین شماره آن (توسط دبیر کمیته اجرایی)
4- تعیین ضرورت بررسی کارشناسی پیشنهاد و مسئول انجام آن (رئیس کمیته اجرایی براساس پیشنهاد دبیر کمیته در مورد ارسال پیشنهاد به کمتیه عالی یا سایر کمیته های اجرایی و یا انجام بررسی کارشناسی در داخل واحد تصمیم گیری می کند) و انجام اقدامات لازم در خصوص ارسال پیشنهاد و پی گیری آن
5- تصمیم گیری در مورد اجرای پیشنهاد و چگونگی آن با توجه به بررسی کارشناسی انجام شده و انجام عملیات و پیگیری های لازم
6- ارزیابی پیشنهاد براساس نتیجه بررسی کارشناسی و در صورت لزوم معرفی پیشنهاد دهنده به حسابداری برای دریافت جایزه
7- تهیه آمار و اطلاعات لازم برای ثبت در نمودارها و همچنین ارائه گزارش های لازم به کمیته عالی
ج- کمیته عالی: .

1- تعیین اهداف کلی نظام پیشنهادات و برنامه ریزی و اجرای اقدامات لازم برای دستیابی به آن با همکاری کمیته های اجرایی
2- بررسی عملکرد کمیته های اجرایی با استفاده از شاخص های از پیش تعیین شده و برنامه ریزی و اجرای اقدامات لازم برای بهبود آن. این شاخص های مرجع به مشهود هستند.
د- دبیرخانه کمیته عالی:
1- ایجاد هماهنگی میان فعالیت های کمیته های اجرایی در بررسی پیشنهادات
2- پیگیری و ممیزی اجرای پیشنهادات و ارائه گزارش به کمیته عالی
3- ممیزی نحوه عمل کمیته های اجرایی و تهیه گزارش برای مدیریت شرکت
4- کنترل و گزارش شاخص های (شاخص های کیفیتی نظام پیشنهادات)
5- انتخاب بهترین پیشنهادات ماه و سال و معرفی آنها
6- تدوین بودجه پیشنهادات کمیته اجرایی
7- تحلیل منافع و هزینه های سیستم پیشنهادات به صورت سالیانه و تهیه گزارش برای مدیریت شرکت.
ذ- تغییرات:
هر گونه تغییر در این دستورالعمل های مطابق روش اجرایی جامع کنترل مدارک و داده ها صورت می گیرد.
ط- مستندات:
1- استاندارد ارزیابی و پرداخت جایزه پیشنهادات
2- برگ ارائه پیشنهاد و دستورالعمل تنظیم و ثبت آن
3- فرم بررسی کارشناسی پیشنهاد و دستورالعمل تنظیم و ثبت آن
4- فرم درخواست بررسی ارزیابی مجدد پیشنهاد و دستورالعمل تنظیم و ثبت آن
5- فرم ارزیابی پیشنهاد و دستورالعمل تنظیم و ثبت آن
6- فرم ابلاغ اجرای پیشنهاد و دستورالعمل تنظیم و ثبت آن
7- روش اجرایی جامع کنترل مدارک و داده ها
ر- پیوست ها:
1- نمودار گردش عملیات نظام پیشنهادات که در پیوست 1 آمده است.

2-4- استانداردهای مدیریت مشارکتی در شرکت هما:
1-2-4- هدف:
ارائه چارچوب و روش یکسان برای تعیین جایزه پیشنهادات، ایجاد قابلیت مقایسه پیشنهادات از لحاظ کیفی و در نتیجه فراهم شدن امکان مقایسه عملکرد کمیته های اجرایی در خصوص افزایش کیفیت پیشنهادات.
2-2-4- محدوده اعتبار:
به استثنای موارد زیر این استاندارد در مورد کلیه پیشنهادات کارکنان شرکت معتبر می باشد.
1- در صورتی که پیشنهاد تکراری باشد.
2- در صورتی که پیشنهاد در دستورالعمل ها، روال ها و عرف جاری و یا برنامه های آتی شرکت پیش بینی شده باشد.
3- در صورتیکه پیشنهاد در شرح وظایف جاری و عملی فرد پیشنهاد دهنده و یا سایر کارکنان شرکت پیش بینی شده باشد، به این معنی که عدم انجام آن منجر به سوال و پیگیری توسط مقام مافوق شود.
3-2-4- تعاریف و مفاهیم:
1- کلیه تعاریف مندرج در بند 3 دستورالعمل اجرایی مشارکت کارکنان در این استاندارد کاربرد دارد.
2- پیشنهاد تکراری: پیشنهادی که کاملاً مشابه یک یا چند پیشنهاد ارائه شده قبل از آن بوده و دارای هیچ نکته و ایده جدیدی نباشد.
3- امتیاز پیشنهاد: عددی که طبق ضوابط این استاندارد برای هر یک از پیشنهادات ارائه شده توسط کارکنان شرکت (به استثنای موارد مندرج در بند 2) محاسبه شده و نشان دهنده کیفیت پیشنهاد و میزان مطابقت آن با اهداف و جهت گیری های نظام پیشنهادات می باشد.
4-2-4- ضوابط:
نحوه تعیین امتیاز پیشنهاد:
1- امتیاز پیشنهاداتی که اجرای آن تایید می شود، حداکثر 100 بوده و براساس عوامل زیر تعیین می شود:
الف- شناسایی مشکل یا بهبود وضعیت موجود حداکثر 3 امتیاز
ب- چگونگی تهیه و ارائه پیشنهاد حداکثر 8 امتیاز
ج- ارتباط پیشنهاد با شغل پیشنهاد دهنده حداکثر 9 امتیاز
د- قابلیت اجرای پیشنهاد حداکثر 8 امتیاز
ط- زمان برآوری برای اجرای پیشنهاد حداکثر 8 امتیاز
ظ- پیش بینی میزان تاثیر پیشنهاد حداکثر 30 امتیاز
ع- دامنه شمول پیشنهاد حداکثر 2 امتیاز
2- امتیاز پیشنهادهایی که اجرای آنها تایید نمی شود حداکثر 30 بوده و براساس عوامل مندرج در بندهای 1 و 2 و 3 فوق محاسبه شده و سایر عوامل جهت اینگونه پیشنهادات در نظر گرفته نمی شود.
3- توضیحات مربوط به هر یک از عوامل تعیین پیشنهاد به شرح زیر می باشد.
الف- شناسایی مشکل یا بهبود وضعیت موجود، شناسایی مشکل برای اولین بار توسط پیشنهاد دهنده و یا ارائه طرح جدیدی برای بهبود وضعیت موجود صرف نظر از اینکه راه کار اجرایی آن مورد پذیرش قرار گرفته یا غیر قابل اجرا شناخته شود.
ب- چگونگی تهیه و ارائه پیشنهاد:
برای ارائه پیشنهاد انجام بررسی های لازم توسط پیشنهاد دهنده در مورد موضوع پیشنهادی قبل از ارائه پیشنهاد و تهیه مستندات لازم مانند آمار و اطلاعات مورد نیاز نمودار، عکس، نقشه و یا ساخت نمونه و همچنین ارائه پیشنهاد به صورت روشن و مستدل و بدون ابهام به گونه ای که ارتباط منطقی و سیستماتیک میان پیشنهاد دهنده و بررسی کننده پیشنهاد ایجاد شود.
ج- ارتباط پیشنهاد با شغل پیشنهاد دهنده: میزان ارتباط پیشنهاد با محیط کار و ابزار و تجهیزات مورد استفاده پیشنهاد دهنده و یا فعالیت های جاری او
د- قابلیت اجرای پیشنهاد: قابل اجرا بودن پیشنهاد با توجه به اولویت ها و امکانات موجود و همچنین اصلاحات و تغییراتی که لازم است در راه کار اجرایی ارائه شده در پیشنهاد اعمال شود.
ه- زمان برآوردی برای اجرای پیشنهاد: پیش بینی واقع بینانه مدت زمان لازم برای اجرای پیشنهاد در شرایط عادی و بدون در نظر گرفتن موانع و مشکلاتی که ماهیتاً مربوط به عملیات لازم برای اجرای پیشنهاد نبوده و ناشی از نقاط ضعف سایر سیستم ها باشد.
ط- در صورتی که موضوع پیشنهاد به گونه ای باشد که بتوان سود اضافی یا صرفه جویی حاصل از اجرای پیشنهاد را برآورد کرد، امتیاز این عامل با توجه به مبلغ افزایش سود یا کاهش هزینه تعیین می شود. در غیر این صورت با توجه به پیش بینی نتایج حاصل از اجرای پیشنهاد و میزان تاثیر آن بر موضوع مورد نظر، امتیاز مربوطه تعیین خواهد شد.
ظ- دامنه شمول پیشنهاد:
حوزه اثرگذاری پیشنهاد و میزان فراگیر بودن آن و تعیین واحدهایی که اجرای پیشنهاد در آنها امکان پذیر می باشد.
ع- جدول ارزیابی پیشنهاد:
به منظور تعیین امتیاز پیشنهاد از جدول ارزیابی پیشنهاد استفاده می شود. در این جدول برای هر یک از عوامل تعیین امتیاز، وضعیت های مختلفی پیش بینی شده و امتیاز هر کدام مشخص گردیده است. بنابراین جهت هر کدام از عوامل فقط یکی از وضعیت های مندرج در جدول ارزیابی پیشنهاد در نظر گرفته خواهد شد.
غ- فرم ارزشیابی پیشنهاد:
با توجه به لزوم تعیین امتیاز پیشنهاد توسط کلیه اعضای کمیته اجرایی، از فرم ارزیابی پیشنهاد برای ثبت امتیاز تعیین شده توسط هر کدام از اعضای کمیته استفاده می شود. توضیحات بیشتر در مورد نحوه تنظیم این فرم در دستورالعمل تنظیم و ثبت آن بیان شده است.
الف- برای پیشنهادهایی که اجرای آن تایید می شود، مبلغ جایزه براساس جدول زیر محاسبه می شود:
دامنه امتیاز
ضریب ریالی هر امتیاز
حداکثر مبلغ جایزه (ریال)
1 الی 30
31 الی 60
61 الی 80
81 الی 100
2000
3000
5000
7500
000/60
000/150
000/250
000/400
مبالغ فوق با تصویب رئیس کمیته اجرایی حداکثر به میزان 25% قابل افزایش بوده و در نتیجه سقف ریالی جایزه پیشنهادات قابل اجرا برابر با 500 هزار ریال خواهد بود.
ب- برای پیشنهادهایی که اجرای آن تایید نشده و امتیاز آن 8 یا بیشتر باشد در صورت تصویب رئیس کمیته اجرایی به ازای هر امتیاز مبلغ 2000 ریال جایزه قابل پرداخت است. بنابراین با توجه به اینکه سقف امتیاز پیشنهادات غیر قابل اجرا حداکثر دارای 30 امتیاز است. سقف ریالی اینگونه پیشنهادات برابر با 000/60 ریال خواهد بود.
ج- برای پیشنهاداتی که امتیاز آن 17 یا کمتر باشد جایزه پرداخت نمی شود.
5-تغییرات: هر گونه تغییر در این استاندارد مطابق روش اجرایی جامع کنترل مدارک و داده ها صورت می پذیرد.
6-مستندات:
1- دستورالعمل اجرایی مشارکت کارکنان
2- فرم ارزیابی پیشنهاد و دستورالعمل تتنظیم و ثبت آن
3- روش اجرایی جامع کنترل مدارک و داده ها
5-2-4- مشخصات فرم طرح و ارائه پیشنهاد:
1- مشخصات فرم:
ابعاد 14×20 سانتی متر
فاقد آرم شرکت و شماره سریال چاپی
فرم در دسته های 60 برگی (30 سری 2 نسخه ای) تحت عنوان دفترچه پیشنهادات دسته بندی می شود.
2- کاربرد:
مستند نمودن پیشنهادهای کارکنان و انعکاس آن به کمیته اجرایی
3- مسئول تهیه:
پیشنهاد دهنده
4- مبنای تنظیم:
پیشنهادهای کارکنان
5- زمان تهیه:
هنگام نیاز به ارائه پیشنهاد توسط هر کدام از کارکنان شرکت
6- توزیع نسخ:
1- نسخه اول: کمیته اجرایی
2- نسخه دوم: پیشنهاد دهنده
3- نسخه سوم: مسئول بررسی پیشنهاد و کمیته عالی

6-2-4- دستورالعمل نحوه تنظیم و ثبت:
الف- در قسمت موضوع و عنوان پیشنهاد عبارت مناسبی که گویای وضعیت پیشنهاد باشد، به صورت مختصر نوشته می گردد.
ب- روش فعلی انجام کار و یا مشکل موجود در قسمت شرح وضعیت فعلی، به نحو روشن و گویا نوشته می شود. در صورتی که پیشنهاد بیانگر هیچ مشکلی نبوده و ارائه دهنده طرح جدیدی برای بهبود وضعیت موجود باشد، زمینه های ایجاد بهبود مورد نظر و نیاز به اجرای طرح پیشنهادی در این قسمت توضیح داده می شود. در صورت نیاز به ارائه توضیحات تفصیلی و با نقشه ها و تصاویر مربوط به وضعیت موجود ممکن است از اوراق جداگانه ای استفاده شود و به برگ ارائه پیشنهاد ضمیمه شود.
ج- روش پیشنهادی جهت انجام کار و یا راه حل پیشنهادی برای رفع مشکل و یا طرح جدید برای بهبود وضعیت موجود، در قسمت شرح وضعیت پیشنهادی به نحو روشن و گویا نوشته می شود. در صورت نیاز به ارائه توضیحات تفصیلی و یا نقشه ها و تصاویر مربوط به وضعیت پیشنهادی، ممکن است از اوراق جداگانه ای استفاده شده و به برگ ارائه پیشنهاد ضمیمه شود.
د- امتیازات و مزایای اجرای پیشنهاد و میزان تاثیر قابل پیش بینی آن بر موضوع مورد نظر در قسمت نتایج حاصله نوشته می شود.
ه- بعد از تنظیم برگ ارائه پیشنهاد به شرح فوق پیشنهاد دهند، دفترچه پیشنهادات خود را به دبیر کمیته اجرایی ارائه داده دبیر کمیته اجرایی ضمن درج شماره و تاریخ روی هر دو نسخه فرم و امضاء آن به عنوان تحویل گیرنده، نسخه اول را از دفترچه جدا نموده و دفترچه را به پیشنهاد دهنده عودت می دهد.
ط- شماره پیشنهاد که توسط دبیر کمیته اجرایی روی برگ ارائه پیشنهاد نوشته می شود، از دو قسمت تشکیل شده و توسط علامت ممیز از هم جدا می شود.
1- کد کمیته اجرایی (دو رقم)
2- شماره سریال پیشنهاد در کمیته اجرایی (پنج رقم)
دبیر کمیته اجرایی با توجه به موضوع پیشنهاد، اقدام لازم را برای بررسی پیشنهاد توسط واحد یا کمیته ذیربط را انجام داده و اصل برگ ارائه پیشنهاد در سوابق کمیته اجرایی، نگهداری می شود و در صورت لزوم کپی آن همراه با فرم بررسی کارشناسی پیشنهاد به واحد یا کمیته مسئول بررسی ارسال می شود.
صورت فرم بررسی کارشناسی پیشنهاد در صفحه بعد آمده است.
7-2-4- فرم بررسی کارشناسی پیشنهاد:
1- مشخصات فرم
ابعاد فرم: 21×7/29 سانتی متر
فاقد آرم شرکت و فاقد شماره سریال چاپی
2- کاربرد
الف- بررسی کارشناسی پیشنهاد و تعیین قابلیت اجرای آن
ب- مطلع نمودن پیشنهاد دهنده از نتیجه بررسی پیشنهاد
ج- درخواست پرداخت جایزه برای پیشنهاد دهنده از حسابداری
3- مسئول تهیه: کمیته اجرایی
4- مبنای تنظیم: برگ ارائه پیشنهاد
5- زمان تهیه: بعد از دریافت پیشنهاد از پیشهاد دهنده و مشخص شدن کمیته / واحد ذیصلاح برای بررسی آن
6- توزیع نسخ:
نسخه اول: پیشنهاد دهندنه (جهت ارائه به حسابداری در صورت تعلق جایزه)
نسخه دوم: کمیته عالی
نسخه سوم: کمیته اجرایی
نسخه چهارم: کمیته / واحد مسئول بررسی
نسخه پنجم: پیشنهاد دهنده
8-2-4- دستورالعمل نحوه تنظیم و ثبت:
الف- دبیر کمیته اجرایی بعد از دریافت برگ ارائه پیشنهاد از پیشنهاد دهنده، اقدام به تنظیم این فرم نموده و در صورت نیاز به بررسی کارشناسی پیشنهاد قبل از زمان تشکیل جلسه آن را همراه با برگ ارائه پیشنهاد به رئیس کمیته اجرایی ارائه می کند.
ب- رئیس کمیته اجرایی با کمک دبیر کمیته و با توجه به موضوع پیشنهاد، نحوه انجام بررسی کارشناسی را مشخص می کند.
ج- در صورتی که نیاز به بررسی کارشناسی پیشنهاد توسط یکی از واحدهای تابعه کمیته اجرایی باشد، عنوان واحد مورد نظر در قسمت نقطه چین نوشته شده و توسط رئیس کمیته اجرایی امضاء می شود. سپس فرم همراه با برگ ارائه پیشنهاد، به واحد مسئول بررسی ارائه می شود و مسئول یا مسئولین واحد فوق در صورت لزوم با استفاده از قسمت ارجاع، کارشناس مسئول بررسی را مشخص می کند. پس از انجام بررسی های لازم توسط کارشناس ذیربط، قسمت میانی فرم توسط وی تکمیل شده و امضاء می شود. سپس مسئول / مسئولین واحد، به عنوان تایید کننده فرم را امضا نموده و به دبیر کمیته اجرایی تحویل می گردد.
دبیر کمیته اجرایی هنگام تشکیل جلسه کمیته اجرایی، اقدام به طرح پیشنهاد و نتیجه بررسی آن نموده و بعد از بحث در مورد آن توسط اعضای کمیته و تصمیم گیری نهایی در مورد اجرا یا عدم اجرای آن، رئیس کمیته تصمیم اتخاذ شده را در قسمت مربوطه درج کرده و فرم را امضاء می کند.
د- در صورتی که نیاز به بررسی کارشناسی پیشنهاد توسط سایر کمیته های اجرایی یا واحدهای شرکت باشد، عنوان کمیته یا واحد مورد نظر در قسمت نقطه چین نوشته شده و توسط رئیس کمیته اجرایی امضاء می شود. سپس فرم همراه با برگ پیشنهاد، به کمیته یا واحد تعیین شده ارسال می شود و مسئول / مسئولین واحد آن را به عنوان تایید کننده امضاء نموده و جهت درج اظهارنظر نهایی رئیس کمیته بررسی کننده در مورد اجرای پیشنهاد به وی ارائه می شود و بعد از امضاء توسط نامبرده، فرم به کمیته اجرایی ارسال می شود، دبیر کمیته اجرایی، هنگام تشکیل جلسه کمیته اقدام به طرح پیشنهاد و نتیجه بررسی آن می کند.
ه- در صورتی که نیاز به بررسی کارشناسی پیشنهاد قبل از زمان تشکیل جلسه کمیته اجرایی نباشد، دبیر جلسه صرفاً قسمت فوقانی فرم را تکمیل کرده و مشخصات پیشنهاد و پیشنهاد دهنده را در آن درج می کند. سپس فرم را همراه با برگ ارائه پیشنهاد تا هنگام تشکیل جلسه کمیته اجرایی و بعد از بحث و بررسی توسط اعضای کمیته و تصمیم گیری در مورد اجرا یا عدم اجرای پیشنهاد، رئیس کمیته اجرایی نتیجه نهایی آن را در محل مربوطه نوشته و فرم را امضاء می کند.
ط- در کلیه حالت های فوق پس از مشخص شدن قابلیت اجرای پیشنهاد اعضای کمیته اجرایی امتیاز پیشنهاد و در صورت لزوم جایزه آن را تعیین می کنند.
ظ- در صورتی که پیشنهاد حائز امتیاز لازم برای دریافت جایزه باشد، مبلغ جایزه در محل مربوطه نوشته شده و بعد از امضای آن توسط رئیس کمیته اجرایی، فرم به پیشنهاد دهنده تحویل می شود تا ضمن اطلاع از نتیجه بررسی انجام شده و امتیاز پیشنهاد، به حسابداری مراجعه کرده و جایزه خود را دریافت کند.
ع- در صورتی که پیشنهاد حائز امتیاز لازم برای دریافت جایزه نباشد، قسمت مربوط به مبلغ جایزه تکمیل نشده و فرم به منظور آگاهی پیشنهاد دهنده از نتیجه بررسی انجام شده به او تحویل می شود.
9-2-4- مشخصات فرم امتیازبندی کمیته اجرایی:
1- مشخصات: ابعاد فرم 21×7/29 سانتی متر () فاقد آرم شرکت و فاقد شماره سریال چاپی.
2- کاربرد: 1- ثبت امتیاز پیشنهاد به تفکیک عوامل آن توسط هر کدام از اعضای کمیته اجرایی و محاسبه امتیاز نهایی پیشنهاد، 2- درج مبلغ جایزه قابل پرداخت برای پیشنهاد دهنده
3- مسئول تهیه: کمیته اجرایی
4- مبنای تنظیم: براساس نظرات اعضای کمیته اجرایی در مورد پیشنهاد با توجه به نتیجه بررسی کارشناسی انجام شده و با استفاده از جدول ارزیابی پیشنهاد
5- زمان تهیه: هنگام طرح پیشنهاد در جلسه کمیته اجرایی
6- توزیع نسخ: این فرم در یک نسخه تهیه شده و در کمیته اجرایی بایگانی می شود.
10-2-4- دستورالعمل نحوه تنظیم و ثبت:
1- با توجه به تصمیم اتخاذ شده در کمیته اجرایی و یا کمیته / واحد بررسی کننده پیشنهاد در مورد اجرا یا عدم اجرای پیشنهاد در یکی از وضعیت های پیش بینی شده در فرم تحت عنوان "وضعیت اجرای پیشنهاد" انتخاب می گردد.
2- هر کدام از اعضای حاضر در جلسه کمیته اجرایی، با توجه به نتیجه بررسی کارشناسی پیشنهاد و با استفاده از جدول ارزیابی پیشنهاد وضعیت مورد نظر برای هر کدام از عوام را در نظر گرفته و (وضعیت های آمده در جداول ارزیابی پیشنهادات) و همراه با امتیاز مربوطه در فرم درج می کند، لازم به توضیح است در صورتی که اجرای پیشنهاد تایید نشده باشد فقط عوامل 1 و 2 و 3 شناسایی مشکل یا بهبود، چگونگی تهیه و ارائه پیشنهاد و ارتباط با شغل، تعیین امتیاز شده و از سایر عوامل صرف نظر خواهد شد. سپس فرم توسط کلیه اعضای حاضر در جلسه امضاء می شود.
3- بعد از پایان جلسه، دبیر کمیته اجرایی میانگین امتیاز تعیین شده توسط اعضای کمیته را به تفکیک عوامل محاسبه کرده و در ذیل هر کدام از ستونهای فرم درج می کند. در صورتی که میانگین محاسبه شده در جدول ارزیابی پیشنهاد مغایرت داشته باشد، نزدیک ترین امتیاز موجود در جدول ارزیابی پیشنهاد به میانگین محاسبه شده به عنوان امتیاز آن عامل در نظر گرفته شده همراه با وضعیت مربوطه تحت عنوان "وضعیت انتخابی" در فرم ارزیابی پیشنهاد ثبت می شود. به عنوان مثال در صورتی که میانگین امتیاز تعیین شده توسط اعضای کمیته اجرایی برای تعیین میزان تاثیر پیشنهاد عدد 6/9 باشد با توجه به اینکه عدد فوق در جدول ارزیابی پیش بینی نشده است وضعیت انتخاب می شود. زیرا امتیاز مربوط به این وضعیت که برابر 12 است، نزدیکترین عدد موجود در جدول به میانگین محاسبه شده می باشد.
در مثال فوق در صورتی که میانگین محاسبه شده برابر 4/8 باشد، لازم است وضعیت انتخاب شود و امتیاز مربوط به آن یعنی عدد 6 در قسمت وضعیت انتخابی نوشته شده است.
4- امتیاز هر کدام از عوامل که به شرح فوق تعیین و در قسمت وضعیت انتخابی نوشته شده است با هم جمع و حاصل آن به عنوان امتیاز پیشنهاد در نظر گرفته شده و در قسمت جمع هم نوشته می شود.
5- مبلغ جایزه براساس استاندارد ارزیابی و پرداخت جایزه پیشنهادات محاسبه شده و در قسمت مبلغ جایزه درج می شود.
6- رئیس کمیته اجرایی با توجه به امتیاز پیشنهاد و قابل اجرا یا غیر قابل اجرا بودن آن یکی از وضعیت های پیش بینی شده در مورد پرداخت جایزه را انتخاب کرده و در صورت لزوم درصد افزایش مورد نظر در مبلغ محاسبه شده را نیز مشخص می کند (حداکثر 2 درصد جایزه تعیین شده برای پیشنهاد و فقط پیشنهادهایی که اجرای آن تایید شده است). سپس مبلغ جایزه تصویب شده و در صورتی که نیاز به پرداخت جایزه باشد، در قسمت مبلغ جایزه بعد از اعمال ضریب درج شده و مبلغ فوق مبنای تنظیم فرم درخواست پرداخت جایزه پیشنهاد قرار می گیرد.
11-2-4- مشخصات فرم ابلاغ اجرای پیشنهاد:
1- مشخصات فرم: ابعاد فرم 21×7/29 سانتی متر مربع
فاقد آرم شرکت و فاقد شماره سریال چاپی
2- کاربرد: ابلاغ اجرای پیشنهادهای تصویب شده به واحد مسئول پیگیری اجرا واحد ممیزی
3- مسئول تهیه: واحد تصویب کننده اجرای پیشنهاد
4- مبنای تنظیم: فرم بررسی کارشناسی پیشنهاد
5- زمان تهیه: پس از تصویب اجرای پیشنهاد
6- توزیع نسخ: نسخه اول: واحد مجری، نسخه دوم: واحد مسئول پیگیری اجرا، نسخه چهارم: کمیته اجرایی دریافت کننده پیشنهاد
12-2-4- دستورالعمل نحوه تنظیم و ثبت:
1- پس از بررسی پیشنهاد و تصویب اجرای آن، کارشناس بررسی کننده پیشنهاد اقدام به تنظیم فرم نموده و آن را امضاء می کند.
2- منظور از واحد مسئول پیگیری اجراء واحدی است که با توجه به موضوع پیشنهادی می بایست در مورد اجرا یا عدم اجرای پیشنهاد تصمیم گیری کند واحد مجری پیشنهاد واحدی است که عملیات اجرای پیشنهاد را به درخواست واحد مسئول پیگیری انجام می دهد.
3- در قسمت "نحوه اجرای پیشنهاد" راه کار اجرایی عنوان شده در پیشنهاد بعد از اعمال اصلاحات و تغییرات لازم نوشته می شود و در صورت نیاز ممکن است از اوراق پیوست برای توضیح کامل آن استفاده شود.
4- پس از امضای فرم توسط رئیس کمیته اجرایی و یا بالاترین مقام واحد سازمانی مسئول پیگیری اجرای پیشنهاد در صورتی که اجرای پیشنهاد منوط به تصویب توسط کمیته عالی باشد، فرم به دبیرخانه کمیته عالی (دفتر مدیریت نوین) ارسال می شود و بعد از اخذ امضاء مجاز کمیته مذکور توزیع نسخ انجام می شود. در غیر اینصورت، نیاز به امضای کمیته عالی نبوده و پس از تصویب توسط رئیس کمیته اجرایی یا بالاترین مقام واحد سازمانی مسئول پیگیری اجرای پیشنهاد، توزیع نسخ انجام خواهد شد. در مواردی که واحد سازمانی مسئول انجام پیگیری و واحد سازمانی مجری پیشنهاد یکی باشد هر دو نسخه در آن واحد بایگانی می گردد.
13-2-4- مشخصات فرم :
درخواست بررسی و ارزیابی مجدد پیشنهاد:
1- مشخصات فرم: ابعاد فرم 21×7/29 سانتی متر مربع
فاقد آرم شرکت و فاقد شماره سریال چاپی نحوه تکثیر کپی
2- کاربرد: درخواست انجام بررسی و ارزیابی مجدد پیشنهاد در صورتی که بنا به دلایلی مندرجات فرم اعلام نتیجه بررسی پیشنهاد، توسط پیشنهاد دهنده قانع کننده و کافی تشخیص داده نشود.
3- مسئول تهیه: پیشنهاد دهنده
4- مبنای تنظیم: فرم اعلام نتیجه بررسی پیشنهاد
5- زمان تهیه: بعد از دریافت فرم اعلام نتیجه بررسی پیشنهاد توسط پیشنهاد دهنده
6- توزیع نسخ: نسخه اول: کمیته اجرایی، کپی: پیشنهاد دهنده، در صورت نیاز به ارسال فرم به کمیته عالی و یا سایر کمیته های اجرایی / واحدهای شرکت از کپی آن استفاده می شود.
14-2-4- دستورالعمل نحوه تنظیم و ثبت:
1- بعد از دریافت فرم اعلام نتیجه بررسی پیشنهاد و مطالعه دقیق آن توسط پیشنهاد دهنده در صورتیکه توضیحات مندرج در آن مبنی بر دلایل عدم تایید اجرای پیشنهاد و یا تغییرات مورد لزوم در راه کار اجرایی آن از نظر پیشنهاد دهنده کافی و قانع کننده نباشد، پیشنهاد دهنده به دبیر کمیته اجرایی مراجعه نموده و خواستار ارائه توضیحات بیشتر می شود. در صورتیکه توضیحات تکمیلی دبیر کمیته نیز منجر به رفع ابهام و قانع شدن پیشنهاد دهنده نشود این فرم توسط وی تنظیم می گردد.
2- بعد از درج مشخصات پیشنهاد، شرح مختصری از نتیجه بررسی انجام شده براساس فرم اعلام نتیجه بررسی پیشنهاد توسط پیشنهاد دهنده در قسمت اول فرم نوشته شده و سپس دلایل درخواست بررسی و ارزیابی مجدد پیشنهاد و توضیحات تکمیلی پیشنهاد دهنده در بخش دوم فرم درج می شود. در صورت نیاز پیشنهاد دهنده می تواند از اوراق اضافی استفاده نموده و آن را به فرم پیوست کند.
3- پس از تنظیم فرم به شرح فوق، پیشنهاد دهنده فرم را امضاء نموده و به دبیر کمیته اجرایی ارائه می کند. در صورت درخواست پیشنهاد دهنده بعد از درج شماره و تاریخ روی فرم کپی آن تهیه شده و به وی تحویل داده می شود.
4- دبیر کمیته اجرایی ضمن مطالعه دقیق مندرجات فرم، اقدامات لازم در خصوص به جریان انداختن مجدد پیشنهاد را انجام داده و در صورت لزوم کپی فرم را جهت بررسی کارشناسی مجدد با امضای رئیس کمیته اجرایی به واحد ذیصلاح ارجاع می کند.
5- پس از انجام اقدامات لازم و بررسی مجدد پیشنهاد، نتیجه آن طی فرم اعلام نتیجه بررسی پیشنهاد به پیشنهاد دهنده اعلام می شود.