تحقیق نقش مدیریت هوشمند در توانمندسازی سازمانها



موضوع
نقش مدیریت هوشمند در توانمندسازی سازمانها

بهار بهار 1396

فهرست مطالب
چکیده 4
مدیریت هوشمند 5
ابعاد مدیریت هوشمند 6
فرهنگ 6
اقتصاد 7
سیاست 7
قدرت 7
دموکراسی و ظرفیت های دموکراتیک 12
نظریه نظام همکاری 15
توانمندسازی 16
مدیریت توانمندسازی منابع انسانی 16
تعاریف و مفاهیم توانمندسازی 19
فرآیند توانمندسازی منابع انسانی 22
عوامل موثر بر توانمند سازی 26
روش های اجرایی توانمندسازی 28
مدل های توانمندسازی 33
مدل توانمندسازی خود اثر بخشی باندورا 33
مدل توانمندسازی باون و لاولر : 33
پژوهش های انجام شده 34
پژوهش های داخلی 34
پژوهش های خارجی 35
نتیجه گیری 35
منابع 35

چکیده

دانش، دارایی واقعی سازمانی است که براساس اصول بازار آزاد فعالیت می کند و بر یکپارچگی در بخشها و اصول خود تاکید دارد. چون مدیریت دانش با ابزارهای فنی و ارزش های انسانی چندگانه سر و کار دارد؛ می تواند نشان دهد که چگونه سازمان های آموزشی، سازمان های هوشمند، و اصولاً مدیریت سازمانی هوشمند می توانند فرآیندهای خود را از طریق استفاده از یک رهیافت "دانش مدار" مجدداً طراحی نمایند. عوامل هوشمند (ارزش های انسانی) و ابزارهای فنی قادر هستند مبنایی برای کارآیی بلندمدت سازمانیِ دستگاه هایی که می خواهند مدیریت دانش را نهادینه سازند، فراهم کنند. مدیریت هوشمند به صورت روزافزون سودمندتر می گردد، زیرا مدیریت ارزش، سیستم های هوشمند و عوامل هوشمند را مدنظر قرار می دهد. بنابراین پژوهش حاضر برای بررسی مدیریت هوشمند در توانمندسازی کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی انجام شده است
توجه به نیروی انسانی در سازمان ها طی سال های اخیر بخشعظیمی از زمان و سرمایه سازمان های پیشرو را به خود اختصاص داده است . اکنون مدیران هوشمند، آگاهند که هر قدر در زمینه توسعه و ارتقاء نیروی انسانی سرمایه گذاری کنند موفقیت، کارآیی و برتری رقابتی سازمان خود را تضمین کرده اند . در نظام اداری ایران، موضوع توانمندسازی کارکنان مورد توجه قرار گرفته است، به طوری که می توان این موضوع را در سیاست و برنامه های توسعه و تحول اداری و قانون مدیریت خدمات کشوری ملاحظه نمود. دراین نوشتار سعی شده است تا نقشو جایگاه توانمندسازی منابع انسانی را در نظام اداری ایران با تاکید بر برنامه چهارم توسعه و برنامه های تحول نظام اداری و قانون مدیریت خدمات کشوری، مورد بررسی قرار گیرد و این نتیجه حاصل شود که در نظام اداری ایران، افزایشبهره وری و کارآمد نمودن فعالیتها با افزایشو به هنگام نمودن دانش، بینشو مهارت نیروی انسانی و به عبارتی با توانمندسازی کارکنان امکان پذیر می باشد.
نتایج پژوهش نشان داده است که مدیریت هوشمند بر توانمندسازی کارکنان نقش اساسی دارد و همچنین به کارگیری ظرفیتهای دموکراتیک در توانمندسازی نقش مثبتی داشته است.
کلمات کلیدی: مدیریت هوشمند، توانمندسازی سازمانها، سازمان

مدیریت هوشمند
از آنجایی که کاربرد قدرت نرم از طریق تقویت و افزایش کنش های دموکراتیک در سازمان ها تاثیر اساسی بر توانمندسازی سیاسی و در کل بر توانمندسازی سازمانی و عناصر تشکیل دهنده آن یعنی ساختار و کارگزار می گذارد و بر این اساس می توان گفت که سازمان ها، نهادهای دولتی و غیر دولتی، مراکز آموزش عالی و دانشگاه ها بدلیل تحولات روز افزون جهانی شدن و پیچیدگی های ناشی از آن ناگزیر از بکارگیری تکنیک ها و روش های نوین مدیریتی جهت دوام، افزایش و ارتقاء سطح خدمات در دنیای رقابتی و تحقق اهداف سازمانی خود می باشند. یکی از روش های نوین مدیریتی که سازمان ها و نهادهای دولتی و غیردولتی بویژه مراکز آموزش عالی و دانشگاه ها تجربه می نمایند مدیریت هوشمند یا قدرت نرم می باشد. قدرت، صرف نظر از تعاریف سنتی آن که تحت عنوان وادار کردن دیگران به انجام یا عدم انجام کاری از طریق زور و اجبار گفته می شود یا از نظر رابرت دال قدرت عبارت از اینکه: بازیگر A باعث شود که بازیگر B کاری انجام دهد که در غیر این صورت انجام نمی داد لذا درک محدودی از قدرت ارائه و صرفاً بعد سخت آن در نظر قرار می گیرد (جوزف نای). در رویکرد نوین از قدرت آن را محصول روابط اجتماعی و نتایجی می دانند که توانایی های بازیگران را برای تعیین سرنوشت و وضعیت خود شکل می دهد. این تعریف که از نقطه نظر ریموند دوال و میکائیل بارنت ارائه شده است در بر گیرنده دو بعد تحلیلی است که عبارتند از:
1. نوع روابط اجتماعی که قدرت از طریق آن عمل می کند که روابط اجتماعی تعاملی یا تکمیلی است؛
2. اختصاصی بودن روابط اجتماعی که از طریق آن توانایی بازیگران، تحت تاثیر قرار می گیرد؛
بعد دوم قدرت بعنوان زیر ساخت اجتماعی تلقی می شود که با ترکیب این دو بعد از قدرت، قدرت به چهار نوع ؛ اجباری – نهادی – ساختاری – مولد تقسیم می شود. در نهایت موجب مفهوم سازی نوین از قدرت به عنوان بر ساخت اجتماعی که شامل مبانی مادی و غیر مادی یا فکری و فرهنگی است می گردد. بعد غیر مادی یا فکری و فرهنگی قدرت که متفاوت و متمایز از مبانی مادی و سخت قدرت می باشد توسط جوزف نای مطرح و آن را توانایی برای وادار کردن دیگران به انجام کاری از طریق منابع قدرت ناملموس مثل نظامی و اقتصادی مطرح می‎کند که مبتنی بر تهدید به استفاده از نیروی نظامی، تحریم اقتصادی و ارعاب است. لذا به نوعی می توان جوزف نای را پیشتاز نظریه پردازان مدیریت هوشمند نامید (جلالی،1385).
قدرت نرم مفهوم جدیدی نیست و همان رفتار انسانی است. شورای انگلستان آن را کشف و از سال 1934 تاکنون آن را به خوبی به کار گرفته است.
لکن جیمز روزنا با تبیین این موضوع که هر جامعه و به تبع آن هر سازمانی دارای ظرفیت های بالقوه ای است که از آن با عنوان ظرفیت های دموکراتیک یاد می شود به دنبال شناسایی و معرفی این ظرفیت ها بوده است کنش‎های اجتماعی نیز حاصل به فعلیت درآوردن این ظرفیت هاست. بدیهی است چنانچه این ظرفیت ها، هوشمندانه به فعل درآمده و در راستای اهداف سازمان و با همکاری حداکثری کارکنان همراه باشد می تواند باعث افزایش توانمندی و افزایش بهره وری سازمان گردد (همان).
ابعاد مدیریت هوشمند
فرهنگ
فریزر در کتاب تسلیحات اختلال جمعی معتقد است که قدرت نرم از فرهنگ سرچشمه می گیرد. در این راستا، توام ساختن دیپلماسی با روابط فرهنگی گسترده موجب تولید قدرت نرم می شود چراکه زبان فرهنگ، زبان ملایمی است که می تواند روابط رسمی را با تفاهم، زنده و پایدار نگه دارد. روابط میان کشورها چنانچه به حوزه فرهنگ تسری یابد، پیوندهای گسترده تری را میان ملت ها ایجاد می کند که به راحتی گسستنی نیست (متیو فراستر1، 2005).
تحول فرهنگ ها را می توان در سطوح مختلف تجسم کرد که می تواند از ظاهری بیرونی تا سرحد ارزش های مهم و اساسی تغییر کند. عموما افرادعلاقه ای به تغییر ارزش های اساسی خود ندارند، مگر آن که یک ضربه یا شوک روحی شخصی یا اجتماعی را تجربه کنند. باوجود این، می توان نشان داد که افراد ممکن است نسبت به فرهنگ خود و نیز تمایز آن با دیگر فرهنگ ها حساسیت داشته باشند. اما این را نیز می توان ثابت کرد که افراد در شرایط خاص، به ویژه در محل کار، کارگران احساس کنند که به نفعشان است، مایل اند و آمادگی دارند تا رفتار همیشگی و تکراری خود و به تبع آن ارزش های خود را تغییر دهند (گیودایس2 وهمکاران،1394).
در عرصه فرهنگ، حوزه های هنر، رسانه، دانش و ورزش از اهمیت بسیار در ایجاد قدرت نرم برخوردار است. فرهنگ حتی دربردارنده ذائقه غذایی یک ملت، خصلت های پسندیده ملی، موقعیت فرهنگی ممتاز و همچنین تعداد محصولات فرهنگی یک کشور است. زمینه دانش، دانشگاه ها، مراکز فکری و تحقیقاتی معتبر، برنامه های جذب و مبادله دانشجو، سهم جهانی در ارائه فن آوریهای نوین علمی واجد اهمیت است. در ورزش نیز کسب افتخارات ورزشی، میزبانی مسابقات جهانی و حتی منطقه ای از مولفه های حیاتی در جذب ذهن ها و قلب های مردم است (مهدی بیکی، 1389: 33).
البته باید به این نکته توجه داشت که تکیه بر فرهنگ نهادینه شده و مشترک درسازمان های مشارکتی خود موجب تضعیف نوآوری می شود و تعیین رسالت قوی در سازمان های مشارکتی موجب پایداری و جلوگیری از خلاقیت و یادگیری شده و رسالتی نه چندان قوی نیز سازمان را به سوی هرج ومرج سوق می دهد (قدمی:1393صفحه64).

اقتصاد
علاه بر فرهنگ، اقتصاد نیز عامل دیگری در ایجاد قدرت نرم محسوب می شود. مصداق این امر را می توان در رشد اقتصادی، مبادلات ارزی و تجاری، میزان تولید سرانه کشورها، تعداد شرکت های بین المللی، سرمایه گذاری مستقیم خارجی، میزان رفاه، امید به زندگی، پایین بودن نرخ بیکاری، مزیت نسبی، میزان کمک های مالی به کشورهای نیازمند جستجو کرد (جئوفری کمپ3، 2005: 56).
امضا قراردادهای دو جانبه یا چند جانبه اقتصادی با کشورهای دیگر و همچنین عضویت در سازمانهای اقتصادی، یک بازیگر را به دور از حاشیه های دنیای سیاست به قلب دیگر کشورها وارد می کند. کاری که چین و بویژه استراتژی آن در آفریقا به خوبی گواه آن بوده است، به طوری که حضور چین در آفریقا در قالب تلاش های چین در ایجاد پارادایمی از جهانی شدن معنا می یابد. این کشور با تعداد بسیاری از کشورهای ناهمگون قراردادهای اقتصادی دارد که از جمله آنها می توان به 40 کشور آفریقایی اشاره کرد. علاوه بر این، چین تلاش می کند در سازمان های اقتصادی همچون آ سه آن، ایپک و سازمان تجارت جهانی نقش آفرینی موثر داشته باشد (متفکر، 1392).
سیاست
سیاست عامل سوم تولید قدرت نرم است که می تواند در دو صحنه داخلی و بین المللی موثر باشد. در عرصه داخلی، افکار عمومی، رعایت حقوق بشر، کارآمدی قوه قضاییه، دولت کارآمد و پاسخ گو، عدالت محوری میان شهروندان، سیاست های گردشگری، کمبود تخلف از قانون و …. مولفه های مهمی در این زمینه می باشند. در عرصه بین المللی نیز حجم و میزان تعاملات با سازمان های بین المللی، ارائه کمک های بشردوستانه، مناسبات فرهنگی با سایر کشورها، ارتباطات دیپلماتیک گسترده، برگزاری و مشارکت در همایش ها و نمایشگاه های بین المللی و….از جمله مولفه های قدرت نرم محسوب می شوند (کبریایی زاده، 1393).
قدرت
مفهوم قدرت و قدرت ملی از دیر باز در نظریه های مختلف روابط بین الملل، ژئوپولوتیک و جغرافیای سیاسی مورد توجه بوده است. در این راستا، فردریک راتزل و رودلف کیلن به موضوع قدرت و رابطه آن با سیاست پرداختند؛ همچنین آلفرد تایر ماهان، هلفورد مکیندر، نیکولاس اسکمن، سورسکی هانتینگتن و برخی اندیشمندان قدرت را بر حسب قابلیت محاسبه آن به قدرت مرئی (سخت) و قدرت نامرئی (نرم) تقسیم بندی کرده اند (زرقانی، 1385).
قدرت، مفهومی بسیار وسیع دارد که تقریباً می توان گفت در همه یا اکثر علوم تخصصی، اعم از: فیزیکی و انسانی یا فردی و اجتماعی، کاربردی گسترده دارد. ولی جایگاه قدرت در علوم اجتماعی و به ویژه درعلوم سیاسی، قابل ملاحظه است؛ به گونه ای که بسیاری از اندیشمندان سیاسی به اهمیت آن پی برده و به سختی بعضی از آنها کتاب مستقلی درباره آن نوشته اند.
فرهنگ های زبان فارسی، واژه قدرت را در مفاهیم " توانستن"، " توانایی داشتن" که معنی مصدری آن است و " توانایی" که اسم مصدر است به کار برده اند. (علی اکبر دهخدا، لغت نامه) گاهی نیز مترادف با کلمه "استطاعت " و به معنی قوه ای که واجد شرایط تاثیر گذاری باشد به کار رفته است؛ صفتی که تاثیر آن بر وفق اراده باشد؛ معنا شده است. می توان گفت؛ این معنا با مفهوم قدرت در علم کلام شباهت زیادی دارد.
قدرت هر گاه در توصیف انسان به کار رود به معنی حالتی است که با آن انسان به انجام کاری موفق می شود. ولی اگر به عنوان صفتی برای خداوند به کار رود به این معنا است که او از انجام هیچ کاری عاجز نیست. در ضمن مفهوم لغوی قدرت و مترادف های آن متضمن معنی اراده نیز هست (فرهنگ معین، 1389).
قدرت4 یا اقتدار5 به کار رفته در فرهنگ سیاسی غرب به عنوان توانایی انجام کاری یا عملی6 می باشد (بخشایشی، 1389 : 73). یا " قدرت مجموعه ای از عوامل مادی و معنوی است که موجب به اطاعت در آوردن فرد یا گروه توسط فرد یا گروه دیگری می گردد "(زنجانی، 1390: 56).
مفهوم قدرت نرم اولین بار توسط " جوزف نای7 "- پژوهشگر آمریکایی – مورد استفاده قرار گرفت. این عبارت طی سال های دهه 1990 در میان محافل آکادمیک شناخته شد و توجه نظریه پردازان را متوجه خود نمود. این مفهوم در مقابل پیش گویی هایی قد علم کرد که معتقد بودند با پایان یافتن جنگ سرد ما شاهد زوال هژمونی آمریکا در جهان خواهیم بود (کندی8، 1987). کندی معتقد بود که در غیاب یک دشمن قدرتمند، منافع و رفتارهای ایالات متحده در سطح جهان با بحران مشروعیت مواجه خواهند شد لذا هزینه – فایده اقدامات خارجی آن دیگر مقرون به صرفه نخواهند بود. اما در مقابل این نظریه، نای معتقد است که مفهوم قدرت در حال گذار است؛ و از قدرت سخت مبتنی بر عناصر مادی و عینی مانند قدرت نظامی، جمعیت، توان اقتصادی و … به سمت عناصر معنایی، مانند توان تولید فرهنگی و قدرت جذابیت در حال حرکت می باشد.
در این جا بهتر است مفاهیم نظریه نای را با دقت بیشتری مورد کنکاش قرار دهیم، لذا از تعریف قدرت شروع می کنیم. قدرت، توانایی تاثیر گذاری بر رفتار دیگران برای بدست آوردن نتایج مطلوب است. می توان قدرت را در عرصه ی روابط بین الملل به سه دسته کلی تقسیم نمود: قدرت سخت یا قدرت نظامی، قدرت اقتصادی و قدرت نرم. هر یک از این سه نوع قدرت برای مقاصدی خاص، با نمودهای رفتاری متفاوت و طی سیاست های مختلفی توسط حکومت ها اعمال می شود. قدرت نظامی به قصد اجبار بازدارندگی طرف مقابل و یا محافظت از خود در برابر دیگران و به وسیله اعمال فشار و یا تهدید به اعمال زور، از طریق دیپلماسی های قهر آمیز، جنگ و یا ایجاد ائتلاف های بین المللی علیه یک کشور خاص، اعمال می شود. قدرت اقتصادی به قصد برانگیختن کشوری خاص و یا اجبار آن به انجام کنشی که در حالت عادی تمایلی به انجام ندارد، به وسیله ی تشویق یا تحریم های اقتصادی از طریق تطمیع، تحریم یا کمک های مالی اعمال می شود. اما نوع سومی از قدرت نیز قابل شناسایی است. این نوع از قدرت به نیت ایجاد جذابیت برای خود یا تنظیم اولویت های طرف مقابل، به وسیله ی ابزارهایی مانند: فرهنگ، انتقال ارزش ها و نهادهای اجتماعی و از طریق "دیپلماسی عمومی9" یا دیپلماسی های دو جانبه و چند جانبه اعمال می شود(جوزف نای، 2004: 31). این نوع قدرت در ادبیات روابط بین الملل به قدرت نرم موسوم شده است. تفاوت عمده این نوع از قدرت با انواع پیشین ذکر شده این است که در این جا ابزارهای قدرت و سیاست های اعمال آن به جای موارد عینی و مادی در چارچوب های معنایی و فرهنگی قرار دارند.
نای معتقد است قدرت نرم در حقیقت قابلیت دست یافتن به خواسته ها از طریق قدرت داشتن جذابیت برای طرف مقابل است؛ به نحوی که طرف مقابل مجذوب شده با اراده خود به تقاضای شما تن در دهد. این جذابیت را می توان در عناصر مختلفی، مانند: فرهنگ یک کشور، عقاید سیاسی و سیاست های اعمال شده توسط آن جست و جو نمود. به بیان دیگر توانایی برقراری ارتباط با مردم کشورهای دیگر و جلب حمایت آن ها از خواسته های خود، از عوامل تامین کننده امنیت و منافع خواهد بود. لذا هر تصویر مثبتی که از یک کشور تهیه شده و به مردم و سیاست مداران کشورهای هدف فروخته شود کنشی در راستای اعمال قدرت نرم محسوب می شود. همچنین هر گونه ابزار یا محملی که در این مسیر به کار گرفته شود نیز از ابزارهای اعمال آن شمرده می شود. از این رو می توان محصولات رسانه ای، برنامه های مبادله افراد در قالب های تبادل دانشجو، شهروند و یا صنعت توریسم و همکاری های فرهنگی را از ابزارهای اعمال این نوع از قدرت محسوب نمود. (قدرت نرم، فرهنگ امنیت؛ صفحات 69-67)
جوزف نای از پیشگامان بحث قدرت نرم معتقد است، قدرت نرم، توجه خاصی به اشغال فضای ذهنی کشورهای دیگر، از طریق ایجاد جاذبه در ذهن آن ها دارد، لذا قدرت نرم زمانی محقق می شود که بازیگر بتواند از طریق بکارگیری دانایی به اختلافات فیمابین فائق آمده و امتیاز بگیرد (نای 2003).
در تعریفی دیگر قدرت نرم افزاری، قدرتی است که از عقاید و باورهای دینی یک ملت سرچشمه می گیرد (مولانا، 1386).
نای در تعریف دیگری قدرت نرم را دستیابی به آنچه در پی آن هستیم از طریق ایجاد جذابیت و نه تهدید قلمداد می کند(نای، 2003).
در تعریفی دیگر قدرت نرم توانایی شکل دهی به ترجیحات دیگران قلمداد شده است (نای، 2003).
همان گونه که از این تعاریف مشخص است، قدرت نرم از نوع اقناعی است، در حالی که قدرت سخت از جنس اجبار است. در حقیقت قدرت نرم نوعی رهبری است زیرا در رهبری بر خلاف مدیریت نفوذ نیز وجود دارد. یعنی در رهبری آنچنان در افراد نفوذ می نمائیم که آنچه را ما بخواهیم و آن گونه که می خواهیم انجام دهند. از این رو در قدرت نرم بر ذهنیت افراد متمرکز شده و فعالیت می کنیم. به بیان روشن تر مدیریت ذهن آن ها را انجام خواهیم داد. این کار می تواند از طریق بکارگیری ابزاری چون فرهنگ، بسط ارزش های اخلاقی به صورت غیر مستقیم بر منافع یا رفتارهای دیگر کشورها و یا تاثیرگذاری بر دانش و فهم دیگران باشد. پس قدرت نرم هدایت افکار عمومی است. از این رو باید توجه داشت که قدرت نرم را بعضاً مترادف هژمونی فرهنگی، نیز دانسته اند.
به طور کلی قدرت نرم، برآیند تصویر سازی مثبت، ارائه چهره ی موجه از خود، کسب اعتبار در افکار عمومی داخلی و خارجی، قدرت تاثیرگذاری غیر مستقیم توام با رضایت بر دیگران، اراده دیگران را تابع اراده خویش ساختن و مولفه هایی از این نوع بوده و در برابر مفهوم قدرت سخت یا قدرت نظامی و تسلیحاتی قرار می گیرد.
در یک کلام می توان قدرت نرم را مدیریت افکار عمومی تعریف نمود. البته در این جا مقصود ما از مدیریت افکار، معنای منفی آن است. یعنی این که کشوری قصد دارد تا افکار عمومی را یا به علت مسائل غیر واقعی و یا بخشی منتخب از واقعیت مدیریت کند. لذا کتمان حقیقت و یا قلب حقیقت می کند. اما این نکته چگونه محقق می شود؟ در پاسخ باید گفت که، مهمترین شکل آن از طریق رسانه است. رسانه در جهان امروز، کمتر به انتقال واقعیت فکر می کنند و بیشتر سعی دارند تا واقعیت ها را بسازند. هدف آن ها از قدرت نرم در این جا اطلاع رسانی، رشد و ارتقای دانش و سطح افکار عمومی ملت ها نبوده، اصلی ترین آرمان آن ها مدیریت، هدایت و ساخت افکار عمومی است. باید توجه داشت که در عصر دهکده ی جهانی، با کمک فنآوری های نوین ارتباطی و اطلاعاتی، کسب قدرت نرم به مراتب راحت تر از کسب قدرت سخت است. در این عرصه مفاهیمی چون امنیت ملی، عمق استراتژیک و دامنه ی نفوذ دولت ها تغییر می یابد (قدرت نرم، فرهنگ و امنیت؛ صفحات 137-136).
جوزف نای در سراسر دهه 1990 در تعداد زیادی از مقالات و کتاب ها به کار روی مفهوم قدرت نرم ادامه داد. این مفهوم رواج گسترده ای یافت و افراد زیادی نه تنها در محافل دانشگاهی آن را پذیرفتند، مطبوعات و رسانه های بین المللی، نمایندگان و تصمیم گیران دولت ها شروع به استفاده از اصطلاح وی کردند. هر چند نه همیشه درهمان معنایی که پدید آورنده اش مراد می کرد. نای در 2002 مضمون قدرت نرم را در کتاب خودش تناقض نمای قدرت آمریکا از نو به بررسی گذاشت (پارمار، 1390؛ 43).
باور نای، رفتارهای قدرت شیوه های اعمال قدرت هستند. انواع مختلف رفتار، طیفی را تشکیل می دهند که از قدرت فرماندهی تا قدرت همرنگ سازی را در بر می گیرد. قدرت فرماندهی، توانایی تغییر دادن کردار دیگران است حال آن که قدرت همرنگ سازی توانایی شکل دادن به خواسته دیگران است. بنابراین، قدرت فرماندهی در اقدامات اجبارگرانه و مجاب کننده نمود می یابد و قدرت همرنگ سازی را می توان در جذابیتی که یک کنشگر مشخص دارد(پارمار؛ 1390؛ 47).
دومین تفاوت میان قدرت سخت و نرم به ملموس بودن منابع قدرت باز می گردد. اما نای هیچ گونه اصطلاح مشخصی به کار نمی برد. در اشاره به ملموس بودن، نای دو اصطلاح منابع قدرت سخت و منابع قدرت نرم را به کار می برد. منابع قدرت سخت را به خوبی می شناسیم: جمعیت، سرزمین، منابع طبیعی، حجم اقتصاد، نیروهای مسلح، توسعه فناورانه و چیزهای دیگری از این دست. بر عکس، منابع قدرت نرم به طور مشخص منابعی ناملموس اند: فرهنگ، ایدئولوژی، ارزش ها و نهادها رایج ترین نمونه های این منابع هستند (همان).
این پرسش که چه چیزی، یک منبع را ملموس یا ناملموس می سازد پرسش ساده ای نیست. نای منابع اقتصادی را در زمره منابع ملموس جای می دهد ولی می توان ادعا کرد که این منابع بیشتر اوقات فاقد موجودیت فیزیکی هستند. از طرفی نهادها را جزو منابع ناملموس دسته بندی می کند. قابل درک است که شاید منظور وی اندیشه های نهادی و چیزهایی باشد که این اندیشه ها نماینده شان هستند ولی برخی نهادها آن هم نهادهای بسیار مهم و فعال موجودیت فیزیکی دارند و طرح ها و برنامه هایی را در سراسر جهان اداره می کنند. واقعیت این است که نای هیچ معیاری برای تشخیص ملموس بودن یا نبودن منابع قدرت به دست نمی دهد. در هر حال، تفاوت میان قدرت سخت و نرم با در نظر گرفتن همزمان سرشت رفتار کنشگر و ملموس بودن منابع مشخص می شود. اما این طرز بیان مستقیماً مشکلی جدی پدید می آورد. زیرا چاره ای جز متوسل شدن به رابطه میان رفتار قدرت و منابع قدرت نمی گذارد. " منابع قدرت نرم معمولاً با رفتارهای قدرت همرنگ ساز ارتباط دارند و منابع قدرت سخت هم معمولاً با رفتار فرماندهی گره خورده اند، ولی این رابطه مطلق نیست.
نتیجه منطقی واژگانی که نای به کار می برد این است که قدرت فرماندهی با منابع قدرت سخت در ارتباط است و قدرت همرنگ سازی با منابع قدرت نرم. ولی این روابط همیشه درست از کار در نمی آید. این امکان وجود دارد که در رفتار قدرت فرماندهی از منابع ناملموس قدرت نرم بهره گرفته شود همان طور که ممکن است در رفتار قدرت همرنگ سازی از منابع ملموس قدرت سخت استفاده کنیم. در عمل، حتی این امکان وجود دارد که قدرت فرماندهی موجد منابع قدرت نرم باشد یا قدرت همرنگ سازی موجد منابع قدرت سخت.
نای به خوبی آگاه است که قائل شدن به وجود ارتباط مستقیم میان منابع قدرت سخت و نرم با رفتارهای قدرت فرماندهی و همرنگ سازی چه دشوارهایی دارد. با این حال، در برخورد با این مشکل می گوید: " ارتباط کلی آن اندازه قوی هست که به ما اجازه دهد برای رعایت اختصار تنها از قدرت سخت و قدرت نرم سخن به میان آوریم".
مساله که در نظریات اولیه نای به خوبی راجع به آن سخن گفته شده وابستگی منابع قدرت نرم به منابع قدرت سخت است که آیا منابع قدرت نرم تنها زمانی می توانند اثر گذار باشند که برای قوام و دوام بخشیدن به آن ها منابع قدرت سخت وجود داشته باشد؟ لکن در کتاب های اخیر خود (2004) با لحن قاطعی تاکید می کند که " قدرت نرم بستگی به قدرت سخت ندارد".
حتی اگر با این سخن نای موافق باشیم که قدرت نرم وابسته به قدرت سخت نیست باز پرسش دیگری می تواند به میان آید: عاملان یا کنشگرانی که به راستی قدرت نرم دارند چه کسانی هستند؟ تعریفی که نای از قدرت به دست می دهد – توانایی تاثیر گذاشتن بر رفتار دیگران برای به دست آوردن نتایج مطلوب خودمان – هیچ قیدی درباره عاملان ندارد. در تعریف قدرت سخت و نرم هم هیچ فرقی بین کنشگران گذاشته نمی شود. می توان بر اساس این فرض که دولت انحصار کاربرد خشونت مشروع را در اختیار دارد کاربرد قدرت نرم را مربوط به دولت دانست. ولی این رابطه مطلق نیست. نمونه های فراوانی از گروه های غیر دولتی وجود دارند که برای اجبارگری از منابع قدرت سخت بهره می گیرند. گروه های تروریست، سازمان های جنایت کار، جنبش های سیاسی که مکرراً به خشونت متوسل می شوند و نیز شرکت های بزرگی که از توان اقتصادی خودشان برای پیشبرد منافع خاصی بهره می گیرند همگی نمونه هایی از کنشگران خصوصی غیردولتی هستند که به قدرت سخت متوسل می شوند. همین مسائل درباره قدرت نرم نیز صادق است. نهادها، شرکت های بزرگ، واحدها و جنبش های جامعه مدنی و حتی افراد قدرت نرم دارند.
جوزف نای معتقد است هر سیستم یا سازمان که بتواند در طول زمان مشروعیت خود را حفظ کند به توسعه سیاسی رسیده به این ترتیب افزایش ظرفیت های دموکراتیک، کنش های اجتماعی، جریان اطلاعات میان بازیگران، فرهنگ و ارزش های دموکراتیک حاکم بر سازمان بعنوان منابعی برای قدرت نرم تلقی و موجب تقویت این نوع قدرت میشود که به آن (مدیریت هوشمند) در سازمان ها اطلاق می شود (همان 50-48).
دموکراسی و ظرفیت های دموکراتیک
مردم سالاری یا دموکراسی یک روش حکومتی است برای مدیریت کم خطا بر مردم حق مدار، که در آن فرد یا گروهی خاص حکومت نمی کنند بلکه مردم حکومت می کنند.گونه های مختلف دموکراسی وجود دارد و در جامعه بین الملل نیز شاهد چند گانگی دموکراسی هستیم. میان انواع گوناگون دموکراسی، تفاوت های بنیادین وجود دارد. بعضی از آنها نمایندگی و قدرت بیشتری در اختیار شهروندان می گذارند. در هر صورت اگر در یک دموکراسی، قانون گذاری دقیق برای جلوگیری از تقسیم نامتعادل قدرت سیاسی صورت نگیرد، (برای مثال تفکیک قوا) یک شاخه نظام حاکم ممکن است بتواند قدرت و امکانات زیادی را در اختیار گرفته، به آن نظام دموکراتیک لطمه بزند. از "حکومت اکثریت" به عنوان خاصیت اصلی و متمایز کننده دموکراسی نام می برند. در صورت نبود حاکمیت مسئولیت پذیر، ممکن است که حقوق اقلیت های جامعه مورد سوء استفاده قرار گیرد که در آن صورت به آن دیکتاتوری اکثریت می گویند. از اصلی ترین روندهای موجود در دموکراسی های ممتاز می توان به وجود رقابت های انتخاباتی عادلانه اشاره کرد. علاوه بر این، آزادی بیان، آزادی اندیشه سیاسی، و مطبوعات آزاد از دیگر ارکان اساسی دموکراسی هستند که به مردم اجازه می دهند تا با آگاهی و اطلاعات بر حسب علاقه شخصی خود رای بدهند(الوانی، 1392: 59).
ردفورد نشان می دهد که دموکراسی بر مفاهیم فردیت، برابری، و مشارکت استوار است، همچنین 1- دسترسی به اطلاعات ؛ 2- دسترسی، مستقیم یا غیر مستقیم، به انجمن های تصمیم گیری؛ 3- توانایی برای باز کردن هر مسئله به بحث های عمومی 4- توانایی بیان ادعای فرد بدون ترس از اقدامات تلافی جویانه اجباری؛ که بطور کلی ظرفیت دموکراتیک خوانده می شوند (نادمی،1389).
دولت ها برای آنکه اجازه دهند جامعه مدنی نقش مشروع خود را در یک جامعه دموکراتیک ایفا کند، نیازمند ظرفیت های دموکراتیک هستند. برای ایجاد چنین ظرفیت هایی آنها باید استقرار سازمان های غیردولتی را تشویق و تسهیل کنند. این اقدام باید شامل اتخاذ معیارهایی از قبیل قوانین مالیاتی ترجیحی باشند تا به موسسات خیریه اجازه دهد به عنوان موسساتی غیرانتفاعی هزینه های خود را کاهش دهند. کارگزاران دولتی مسوول اجرای این مقررات، در انجام وظایف خود باید همواره خدمات عمومی ای را که جامعه مدنی فراهم می آورد در نظر داشته و به آنها به عنوان شرکای بسیار مهم دولت بنگرند10.
همچنین از طریق سازوکارهای مشارکتی به گروه ها امکان دهند تا نظرات و تجربیات کارشناسی شان را در رابطه با مسائل سیاست عمومی در معرض استفاده قرار دهند.
گام بعدی در ایجاد ظرفیت دموکراتیک حوزه،یافتن سازوکار تامین مالی دائمی است که بتوان از آن طریق اطمینان یافت که جامعه مدنی همواره بر سر میز سیاست گذاری ها حضور خواهد داشت.
به طور خلاصه، ایجاد ظرفیت دموکراتیک برای به وجود آمدن دموکراسی چالشی چندوجهی است که لازمه آن ایجاد فرهنگ خدمت دهی به مردم نزد کارگزاران دولتی و تخصص یافتن شان در چگونگی ارتباط با عموم، در کنار مشارکت دادن مردم به گونه ای موثر در تصمیمات سیاست گذاری است .دولت ها باید زمان و منابع کافی صرف کنند تا بهترین شیوه های تضمین وتداوم این جریان نهادینه شود (روزنامه دنیای اقتصاد، 1394).
با این حال، در ارزیابی سازمان های دولتی، در عمل مجموعه ای بسیار متفاوت از مفروضات وجود دارد. درحالتی که افراد به اشخاصی از سازمان وابسته هستند، قدرت به طرز بسیار نابرابری توزیع شده است، و فرصت نسبتاً کمی برای مشارکت مشتریان و کارکنان سطح پائین این سازمان در تصمیماتشان و فرآیندهای سیاست وجود دارد.
ردفورد نتیجه می گیرد که دستیابی ایده آل به سازمان دموکراتیک به نمایندگی از منافع متعدد و متنوع در میان سازندگان سیاست ها و تصمیمات وابسته است.
مخالفت با این استدلال ها در مورد رابطه بین بوروکراسی و دموکراسی همچنان به صورت معضل باقی مانده است. مسئله رابطه بین بوروکراسی و دموکراسی نیز در کار والدو نشان داده شده است.
والدو استدلال می کند که معیار بهره وری برای ادارات دولتی منجر به توسعه ساختارهای بوروکراتیک و شیوه، ناسازگاری با هنجارهای دموکراسی شده است.
او احساس کرد که پذیرش غیرانتقادی چشم انداز بوروکراتیک به منزله رد تئوری دموکراتیک است . راه حل برای این مشکل در تلاش برای ترکیب بهینه بین دموکراسی و بوروکراسی با به رسمیت شناختن این مطلب که:" در حالی که دموکراسی مطلوب است، بوروکراسی ضروری است" نهفته است. والدو استدلال می کند که ما باید این واقعیت را بپذیریم که فرهنگ اداری را تا حد امکان به همان اندازه که کالایی از زندگی مورد استفاده قرار می‎گیرد، توسعه دهیم.
دموکراسی سازمانی عبارت است از توسعه آزادی در چارچوب کسب و کار. دموکراسی سازمانی اصولاً نوعی استراتژی در طراحی سازمان محسوب می شود .یعنی بسته به شرایط داخلی و خارجی و عوامل اثرگذار رقابتی، یک سازمان می تواند از استراتژی دموکراسی سازمانی استفاده کند (آلن، 1393: 26). در واقع دموکراسی سازمانی راهی است برای هدایت و مدیریت سازمان؛ با این پیش فرض که رهبری متمرکز در آن به حداقل رسیده و آزادی های خاص و قابل قبولی در حد چارچوب کسب و کار ارایه شده است. بنابراین معادله ی یک سازمان دموکرات عبارت است از :
رهبری متمرکز – آزادی + طراحی دموکراتیک = سازمان دموکرات
در یک سازمان دموکرات، تاکید بر رهبری است تا مدیریت؛ تاکید بر کسب کار است تا سیاست؛ به جای اجماع به گفتمان بها داده می شود؛ به جای نادیده انگاشتن سود به انسان و سود – توامان – توجه می شود و در نهایت ایجاد محیط کار معنادار یک اصل محسوب می شود.
فالت "در زمینه ایجاد وحدت و یکپارچگی و هماهنگی" معتقد است که :
هر سازمانی باید میان کوشش ها و مساعی گروه های مختلف هم نوایی و هماهنگی به وجود آورد تا با کارایی هر چه بیشتر، به هدف های موسسه دست یابد.
فالت قدرت را به دو دسته تقسیم می کند: قدرت بر دیگران و قدرت با دیگران. سرپرستی که تصور می کند حق کنترل و رهبری کارکنانش را دارد حاضر نیست که پیشنهادهای آنها را بشنود و می گوید که از دستورهایش اعم از صحیح یا غلط باید اطاعت شود .او در واقع بر کارکنان اعمال قدرت می کند .واضح است که این نوع اعمال قدرت، موجب مقاومت در کارکنان می شود و طبعاً گرایش پیدا می کنند که از دستورهای او سرپیچی کنند. از طرف دیگر، یک سرپرست روشن فکر که کار روزانه را بطور سیستماتیک برنامه ریزی می‎کند، مواد خام و ابزار را تامین می کند و مراقب است که فعالیت ها در شرایط مطلوبی باشند و همچنین کار را به زیر دستانش یاد می دهد و پیشنهادهای خوب و عملیشان را می پذیرد در واقع یک قدرت مشترک بوجود می آورد که "قدرت با دیگران" نام دارد (بلانچارد، 1393: 156).
نظریه نظام همکاری
"بارنارد" یکی از اولین پژوهشگران سازمان است که موضوع را با نگرش رفتاری مورد بررسی قرار داده است. او سازمان را یک "نظام همکاری" تعریف می کند و منظورش از "همکاری" کار گروهی برای رسیدن به یک هدف مشترک است. اگرچه ممکن است این تعریف با تعاریف دانشمندان کلاسیک مدیریت تشابه داشته باشد، اما بارنارد برای عوامل روانی و اجتماعی سازمان اهمیت بیشتری قایل شده است. از سوی دیگر، طبق نظریه های کلاسیک مدیریت، اختیار همیشه از بالا به پائین تفویض می گردد. یعنی اختیارات از مدیران رده های بالای سازمان به مدیران رده های پائین تر داده می شود، در حالیکه بارنارد عقیده دارد که اختیارات از پائین به بالا تفویض می شود و به نظر وی در صورتی شخص یک دستو را معتبر می داند و آن را می پذیرد و به مورد اجرا در می آورد که شرایط چهارگانه زیر در آن جمع باشد:
* ابلاغ یا دستور برای او قابل فهم و درک باشد.
* اعتقاد داشته باشد که ابلاغ یا دستور با هدف های سازمان مغایرت ندارد.
* اعتقاد داشته باشد که دستور در مجموع با علایق شخصی او سازگاری دارد.
* از لحاظ جسمی و فکری قادر به اجرای ابلاغ یا دستور باشد (همان).
"بارنارد" همچنین اعتقاد دارد که در مباحث اولیه مربوط به سازمان غالباً روی محرک های اقتصادی بیش از حد تاکید شده است. بنا به اعتقاد "بارنارد" از این مهمتر اهمیت و تاکیدی است که برای محرک ها و انگیزه هایی از قبیل : فرصت برتری و به دست آوردن قدرت، شرایط مطلوب محیط کار، فرصت تجربه کردن، غرور استادی، احساس کار کردن در جهت نوع دوستانه، ارتباط خوشایند با دیگران، فرصت مشارکت در تصمیم گیری و جریان امور و احساس تعلق و همبستگی گروهی قایل بود. "بارنارد" آنقدر ساده اندیش نبود که تصور کند افراد در کلیه موارد به وسیله محرک ها و انگیزه های ذکرشده به کار ترغیب می شوند، یا اینکه خیال کند سازمان می تواند محرک های مزبور را برای هر یک از کارکنان خود فراهم آورد. او معتقد است که افراد مختلف به وسیله محرک های گوناگون یا ترکیبی از محرک ها و انگیزه ها، در زمان های مختلف ترغیب به کار می شوند. نکته دیگراینکه سازمان ها شاید هیچگاه نتوانند کلیه محرک هایی که افراد را به کوشش های گروهی بر می انگیزد به کار ببرند. سازمان ها معمولاً از به کار بردن محرک ها و انگیزه های کافی برای ترغیب افراد به کار ناتوانند (همان: 125).
با طراحی واحدهای سازمانی و تعیین اداره ها و بخش های داخلی، کارهای سازمان میان واحدهای اصلی تقیسم می شود و امکان استاندارد کردن کارها و تخصصی کردن فعالیت کارکنان فراهم می گردد ولی موفقیت سازمان در تحقق اهدافش مستلزم هماهنگ ساختن فعالیت های مذکور است. در واقع بدون هماهنگی احتمال بروز تاخیر و اتلاف وقت در انجام فعالیت ها پروژه ها و برنامه ها افزایش می یابد و ممکن است سازمان با عجز و ناکامی مواجه شود. سازماندهی از طریق تفکیک افقی و عمودی و تلفیق انجام می شود. در تفکیک از تخصص گرایی و تقسیم کار و در تلفیق از استاندارد سازی فعالیت ها و مشخص کردن اختیارات استفاده می‎شود (همان).
توانمندسازی
مدیریت توانمندسازی منابع انسانی
نقش مدیران در قرن 21 را می توان از دو نگاه کلی بررسی کرد، یک نگاه خوشبینانه و دیگری نگاه انتقادی. جونز و برلی (1996) در نگاه خوشبینانه، استدلال می کنند در سال های اخیر، سه تغییر عمده در حیات سازمانی مشخص شده که هر یک از این تغییرات استنباطاتی را برای ارائه باز خورد به مدیران سازمان ها به همراه داشته است. نخست، تغییرات مهمی که در نحوه ی تفکر، در مورد مدیریت و رهبری در سازمان ها پدید آمده است. دوم، تغییراتی که در مسیرهای شغلی افراد در سازمان ها روی داده است، به نحوی که مسیرهای شغلی آنان را بر اساس قواعد و مسئولیت جدیدی قرار داده است. سوم، انرژی فراوانی که سازمان ها برای بهبود فرهنگ سازمانی خود صرف کرده اند. این تغییرات دگرگونی های بنیادینی را نسبت به دیدگاه های ما، از نحوه ی کارکردن دنیای سازمانی به همراه داشته است که می توان به عنوان تغییر پارادایم به برخی از آن ها اشاره کرد:
– از کنترل کارکنان به توانمندسازی و خود کنترلی.
– از رقابت به همکاری و اعتماد متقابل.
– از اطاعت و تسلیم به تعهد و مسئولیت پذیری.
– از بازی های قدرت به ترغیب و قانع سازی.
– از کنترل به آماده سازی.
– از دستور دهی به مشارکت.
– از هزینه کردن به سرمایه گذاری.
– از تفکر خطی به تفکر خلاق و فراگیر.
– از طرد کردن و دافعه به جاذبه.
– از پاداش های بیرونی به انگیزش های درونی.
– از کنترل کیفیت به بهبود مستمر.
– از مشکل حل کردن زودرس به مشورت.
– از مدیریت به رهبری.
– از موانع به فرصت ها.
– از طرح ها، وظایف و مسئولیت ها به مواجهه با نیازهای مشتریان.
– از حفظ و نگهداری اطلاعات و قدرت به تسهیم دانش و قدرت.
– از استانداردهای داخلی به ویژگی های مخاطبان و مشتریان.
– از حد کمال به توقعات مشتریان و متقاضیان.
– از مدیریت رفتار به تولید نتایج.
– از انگیزش به خود مسئولیتی.
– از ساختارهای سازمانی به تسهیل سازی.(جهانیان،1389:ص39)
بنا به عقیده فریدمن11 (1993) که موضوع را از نگاه انتقادی مورد مطالعه قرار داده است، معتقد است اکنون در شرایطی زندگی می کنیم که ادعا می شود مفروضات دنیای اقلیدسی فرو ریخته و ما به سوی دنیای غیر اقلیدسی با جغرافیای متعدد فضا – زمان در حرکت هستیم. دیگر نمی توان تنها بر بنیان عقل، واقع گرایی و عینیت گرایی به بررسی چالش های موجود پرداخت.
آن گونه که دراکر12 (1999) در تبیین موضوعات مهم فردا استدلال می کند، تشخیص مسائل اصلی و تمیز آن از مسائل غیر مهم، مسئولیتی خطیر و اجتناب ناپذیر برای مدیران است. مدیران باید به جای درگیر ساختن خود در درون امواج سراب گونه ای که همچون هوس های زودگذر، سازمان ها را از پرداختن به مسائل اصلی دور می کند به آن قبیل مسائلی بیندیشند که چالش های عمده آینده را تشکیل می دهد. زیرا، رهبران آینده کسانی هستند که امروز بر روی چالش ها و مسائل مبتلا به کار می کنند و با همه ی توان، خود و نهادهای خود را برای رویارویی با این چالش ها آماده می سازند. از این رو، موضوعاتی نظیر: اتخاذ استراتژی های رقابتی، خلاقیت و نوآوری، انجام کار گروهی، مدیریت منابع انسانی، توانمندسازی منابع انسانی و مواردی از این قبیل باید مورد توجه قرار گیرد. دیوید آلریچ در جدیدترین کتاب خود به نام قهرمانان منابع انسانی مسئولیت های متعدی را شرح داده است که از بخشی از مدیریت راهبردی تا عامل تغییر و متخصص امور اجرایی و توانمندسازی کارکنان را در برمی گیرد. وی معتقد است منابع انسانی نباید به آنچه نیست بلکه باید، با آنچه ارائه می کند تعریف شود. منابع انسانی باید یک متخصص اجرایی باشد. یعنی به نحوی کار را سازمان دهی و اجرا نماید که ضمن واگذاری اختیارات، اطمینان حاصل شود که به رغم حفظ کیفیت، هزینه ها تقلیل یافته است.
منابع انسانی در نقش بخشی از مدیریت راهبردی، با مدیریت عملیاتی برای تحقق رسالت و پیامدهای سازمانی منطبق می شود و در اجرای راهبرد، همکاری و مشارکت می کند.
منابع انسانی باید عامل تغییر باشد و نسبت به دگرگونی و تحول مستمر و شکل دهی فرایندها، نقش اساسی داشته باشد. پدیدآورنده ی فرهنگی باشد، که در یک نظام همکاری بتواند قابلیت سازمانی را برای تغییر، بهبود بخشد.
منابع انسانی باید مدافع و محبوب همه ی کارکنان باشد به نحوی که نه تنها بتواند با قدرت هر چه تمام تر پیوند همبستگی خود را با مدیریت عالی برقرار سازد، بلکه با تعهد احترام برانگیزی قادر باشد در افزایش نقش کارکنان و تقویت دانایی و افزایش توانایی آن ها برای ارائه نتایج بهتر، موثر باشد.
صاحب نظران مدیریت تحول و بهسازی سازمان از جمله: کاتز، کوئین، تی ژاف، اسکات ژاف، اسکات، بلانچارد، بکهارد، کارلوس، راندولف، اندرسون و به ویژه کنیلا، متغیر جدید توانمندسازی منابع انسانی را به عنوان عامل تاثیرگذار بر عملکرد و بهسازی منابع انسانی بیان نموده اند که با توانمند سازی سیاسی اجتماعی متفاوت است. این دانشمندان معتقدند که نیاز شدید به دانش بهبود و بهسازی سازمان را می توان به طور اعم در سرعت تغییر و تحول دانست و این که سازمان ها باید بتوانند به شکلی متناسب خود را با این تغییرات هماهنگ نموده و تطبیق بدهند. از آنجایی که اهمیت بهبود و بهسازی سازمانی در کشور مورد توجه قرار گرفته است، مجهز شدن به این دانش به منظور ایجاد تغییر و تحول یکی از ضرورت هایی است که سازمان ها بدان نیاز دارند و توانمند سازی کارکنان یکی از ابزارها و دانش های بهسازی سازمان است که نقش نیروی انسانی در آن از اهمیت به سزایی برخوردار است. همچنین توانمندسازی کارکنان یکی از نگرش های مدیریت است که امروزه توسط سازمان ها به کار گرفته می شود و در واقع پاسخ به نیاز حیاتی مدیریت معاصر و پاسخگویی به نیاز تغییر و تحول است.
توانمندسازی منابع انسانی ابزاری است بسیار کارآمد و بر پایه ی نگرش تحول ساز در مدیریت، به گونه ای که با به کارگیری آن سازمان ها می توانند گام های بسیار بلند و سریعی در مسیر توسعه، بهبود و رشد بردارند. در این روش مدیران با اعمال تدابیر خاص، امکاناتی را فراهم می آورند تا کلیه ی کارکنان در تمام سطوح با استفاده از فکر و تجربیات بسیار ذیقیمت خود به گونه ای سازمان یافته عمل نمایند. در این روش مدیریتی اگر چه تصمیم گیرنده نهایی مدیریت سازمان است ولی مدیران، اطلاعات لازم جهت اخذ تصمیم نهایی را از مغزها و تجربیات بسیار با ارزش تمامی کارکنان تحت سرپرستی خود به صورت سازمان یافته دریافت می نمایند. توانمند سازی منابع انسانی به عنوان یکی از ابزارهای افزایش بهره وری در سازمان و مدیریت مطرح می باشد که بر اساس نظام تفکر فراگیر استوار است. منابع انسانی سرمایه اصلی هر سازمان است. لذا مهارت و توان فکری آن ها باید به طور موثر از طریق آموزش و مشارکت در ایجاد دیدگاه، ماموریت و برنامه ریزی سازمان تشویق و آماده شود. تاثیر منابع انسانی در سازمان بستگی زیادی به شیوه ی توانمندسازی و پرورش آن ها دارد. توانمند سازی نتیجه آموزش مستمر و موثری است که اعتماد به نفس کارکنان، توانایی حل مشکلات و تصمیم گیری ها را بالا می برد. توانمند سازی، جدیدترین تکنیک برای افزایش بهره وری از طریق افزایش تعهد کارکنان است. توانمندسازی، روش ایجاد یک شناخت درونی روابط بین خود و افرادی است که با آن ها کار می کنیم.
تعاریف و مفاهیم توانمندسازی
از جمله واژه هایی که صاحب نظران مدیریت در تعریف آن اتفاق نظر ندارند، مفهوم توانمندسازی می باشد. از نظر لغوی توانمندسازی، سپردن اختیار قانونی به فرد و تفویض قدرت قانونی است. توانمندسازی یعنی اعطای اختیار تصمیم گیری به کارکنان در حالی که به صورت سنتی یک امتیاز مدیریتی بوده است. توانمندسازی مجموعه ای از فنون انگیزشی است که از طریق افزایش سطوح مشارکت و خود تصمیم گیری برای بهبود عملکرد کارکنان طراحی شده است. تعریف سلبی توانمندسازی از تعریف اثباتی آن راحت تر است. در نبود آن افراد دچار از خود بیگانگی و احساس بی قدرتی می شوند و احساس نیاز به کمک پیدا می کنند. اما از آن جا که درباره ی افراد مختلف و در شرایط مختلف، اشکال مختلفی می گیرد تعریف اثباتی آن دشوار است.
توجه به عامل ذهنی و روانی افراد، تعریف توانمندسازی را غنی تر می کند. توانمندی چنانچه محصول وضعیت مناسب، سیاست ها و تمرینات خاص است یک وضعیت ذهنی است. در احساس توانمندی، ما احساس می کنیم که حیاتمان در اختیار خودمان است و دارای اهداف زیربنایی هستیم که متعهد به انجام می باشیم وقتی که کارکنان صاحب مشاغلشان باشند؛ در موفقیت بخشی و سازمان دهی خود تاثیر داشته باشند و قادر به ارزیابی و اثر گذاری بر موفقیت شخصی خودشان باشند، توانمند هستند.
" کانگر " و " کاننگو " در سال 1998 توانمند سازی از دو دیدگاه تعریف و تجزیه و تحلیل نمودند:
1. توانمندسازی به عنوان یک سازه ی ارتباطی: توانمندسازی فرآیندی است که یک مدیر از طریق آن سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیردستانش دارد. بنابراین توانمندسازی به معنای تفویض اختیار است. کانگر و کاننگو مدعی بودند چون تقسیم قدرت، تنها راه توانمندسازی کارکنان نبوده و به طور خودکار نمی تواند منجر به توانمند سازی کردن از این زاویه توانمند سازی از زاویه ی مفهوم انگیزشی قدرت که مورد تاکید مک کللند بود توجه کردند.
2. توانمندسازی به عنوان یک سازه ی انگیزشی: مک کللند مدعی بود افراد به طور طبیعی میل به قدرت و تحت کنترل درآوردن سایرین را دارند. انگیزه ی قدرت در افراد، زمانیف ارضا می گردد که آن ها فکر می کنند دارای قدرت بوده و می توانند به هنگام رویارویی با حوادث، موقعیت ها یا افراد مختلف از خود واکنش نشان دهند. از این جنبه، فعل توانمندسازی به معنای " توان افزایی " است. توان افزایی، عبارت از ایجاد شرایط لازم برای ارتقای انگیزش افراد در انجام وظایفشان از طریق پرورش خود کارآمدی و یا کاهش احساس بی قدرتی در آن ها است (کانگر و کاننگو13، 1988، ص474-471).
– توانمندسازی شیوه ای است برای ایجاد روحیه ی مشارکت کارکنان از طریق فرآیند دخالت و واگذاری مسئولیت به آن ها و این شیوه کارکنان را تشویق می کند که در مورد کارهای خویش، خود تصمیم بگیرند و امکان کنترل بیشتری بر کار داشته باشند.
– "کوئین14" مجموعه ی تعاریف زیر را برای توانمندسازی قائل است.
– تفویض اختیار و پاسخ گویی است.
– ایجاد یک بینش روشن و چالشی است که از مدیریت بالای سازمان شروع می شود.
– انتقال تصمیمات به سطوح مناسب تر سازمان است.
– احساس با معنی بودن (مفید بودن) در کار، احساس شایستگی در سازمان، احساس خود تضمین کنندگی و احساس تاثیر گذاری و نفوذ بر دیگران است (کوئین 1996 به نقل از سلیمیان).
بلانچارد و همکاران (1996) توانمندسازی را سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، تشکیل گروه و طراحی ساختار سازمانی مناسب می داند (ایران نژاد 1378).
توماس و ولتهاوس (1990) معتقدند که توانمندسازی روانشناختی عبارت است از فرآیند افزایش انگیزش درونی برای انجام وظایف محوله به کارکنان که شامل 4 حوزه ی شناختی: موثر بودن، شایستگی، معنی دار بودن و حق انتخاب می باشند (توماس15 و ولتهاوس16 1990 ص 666).
وتن17 و کمرون18 (1998) توانمندسازی را به معنی قدرت بخشیدن به کارکنان می دانند، بدین معنی که به آنان کمک کنید تا احساس اعتماد به نفس را تقویت کنند، بر احساس ناتوانی یا درماندگی غلبه کنند، برای انجام فعالیت ها به آن ها انرژی و انگیزه ی درونی بدهیم. آنان متذکر شدند که توانمندسازی فقط تفویض قدرت به کارکنان نیست. اگر چه قدرت مانند توانمند سازی، دلالت بر توانایی انجام کارها را دارد، اما قدرت و توانمندسازی یک چیز نیستند و افراد می توانند هم قدرت داشته باشند و هم نداشته باشند.
"اتور19" معتقد است توانمندسازی عبارت است از، دادن اختیار تام به کارکنان جهت تصمیم گیری و عمل کردن به عنوان یک شریک برای سازمان (اتور، 1997 ص 4).
"ریگز20" می گوید توانمندسازی فقط تفویض اختیار برای تصمیم گیری نیست، بلکه هدف گذاری و اجازه به کارکنان جهت مشارکت است (ریگز، 1995 ص 8) .
"بارپیت21" (1997) معتقد است، توانمندسازی را می توان هم به عنوان همبستگی و هم به عنوان احساس انگیزش تعریف کرد. احساس روابط و همبستگی توانمندسازی یعنی اعطای قدرت و تفویض اختیار و احساس انگیزش یعنی هر عملی که باعث افزایش اعتقاد شخص در کفایت نفس می باشد که نتیجه ی آن احساس قدرت است و یک راه موثر برای افزایش احساس خودکارآمدی از طریق بالفعل نمودن استعداد و تسلط کامل به وظایف مربوط به شغل می باشد.
"کینلا22" (1995) تعریف نسبتاً کاملی از توانمندسازی ارائه داده است، او معتقد است توانمندسازی یعنی فرآیند نیل به بهبود مستمر در عملکرد سازمان از طریق توسعه و گسترش نفوذ مبتنی بر صلاحیت افراد و گروه ها بر روی حوزه ها و وظایف است که در عملکرد آن ها و عملکرد کلی سازمان اثرمی گذارد (کینلا 1995 ص 116).
به عبارت دیگر، توانمندسازی، فرآیندی برای بهبود سازمان ها برای ایجاد و گسترش نفوذ مبتنی بر صلاحیت است. هدف از توانمندسازی ارائه بهترین منابع فکری در هر زمینه از عملکرد سازمان می باشد. هدف این است که شایسته ترین کارکنان، اغلب بیشترین نفوذ را در مناسبت ترین شیوه ها اعمال کنند. صلاحیت و نفوذ چه هستند؟ همان گونه که از تعریف توانمندسازی بر می آید، شایسته بودن، توان بالقوه ای را تشریح می کنند که افراد برای اعمال نفوذی که عملکرد را بهبود می بخشد؛ دارا باشند.
نفوذ مبتنی بر صلاحیت دارای سه عنصر مرتبط به هم است که عبارتند از: 1- متعهد بودن. 2- لایق بودن. 3- پایبند بودن به اصول اخلاقی.
عبارت "نفوذ مبتنی بر صلاحیت " بیانگر یک حلقه ی اتصال بین مقاصد اخلاقی آگاهانه و نتایج بهبود عملکرد است. شایستگی، جنبه ی بالقوه ی توانمندسازی را به عنوان نفوذ مبتنی بر صلاحیت، می پردازد. این سه عنصر، بعد کیفی مفهوم نفوذ مبتنی بر صلاحیت را فراهم می کنند.
اولین عنصر در نفوذ مبتنی بر صلاحیت، تعهد در بکارگیری قابلیت های فرد برای بهبود عملکرد است، شایستگی و تعهد پنهان، یا بدون جهت است مگر این که کارکنان تمایل به اقدام برای دستیابی به هدف مشترک پیدا کنند. برای این که کارکنان نفوذ مبتنی بر صلاحیت را به اثبات برسانند، باید بخواهند.
دومین عنصر در نفوذ مبتنی بر صلاحیت، توانا بودن است؛ توانایی، دانش و مهارت هایی را توصیف می کند که کارکنان را در اعمال نفوذ مبتنی بر صلاحیت مجاز می دانند. کارکنان توانا حداقل دارای سه ویژگی می باشند. اول این که دارای مهارت و دانش فنی مورد نیاز برای مشارکت در تصمیم گیری های مفید، حل مشکلات و خلق ایده های جدید هستند، دوم این که در تطبیق دانش و مهارت با نتایج مناسب توانایی دارند، سوم این که از مهارت های لازم برای نفوذ به دیگران بر خوردارند.
و بالاخره سومین عنصر در نفوذ مبتنی بر صلاحیت؛ پایبند بودن به اصول اخلاقی است. توانمند بودن به اعمال نفوذ مبتنی بر صلاحیت در هر زمینه – از آنچه یک فرد به تنهایی یا با دیگران انجام می دهد، تا عملکرد سازمان به طور مستمر بهبود یابد – اطلاق می شود. اعمال چنین نفوذی بدون مجموعه ای از هنجارهای اخلاقی کاملاً غیر ممکن است (همان منبع 122- 117).
به طور کلی سیر تاریخی مفهوم توانمندسازی در ادبیات مدیریت را می توان به شرح جدول زیر نشان داد.
جدول سیر تاریخی مفهوم توانمند سازی
دهه
مفاهیم مرتبط با توانمندسازی
توضیح
1950
روابط انسانی
مدیران در قبال کارکنان خود رفتار دوستانه داشته اند.
1960
آموزش حساسیت
مدیران نسبت به نیازها و انگیزه های کارکنان حساس بودند.
1970
مشارکت کارکنان
مدیران کارکنان را در تصمیم گیری ها درگیر می کردند.
1980
مدیریت کیفیت جامع
مدیران بر کار گروهی و تشکیل گروه ها تاکید داشتند.
1990
توانمند سازی
مدیران شرایطی فراهم کنند که نیروهای بالقوه کارکنان آزاد شوند.
منبع: عبداللهی (1385 ص 30)
در یک جمع بندی می توان عنوان کرد که اندیشمندان از توانمندسازی، تحت عنوان یک روش، ایده، الگو، یک مفهوم، وسیله، حالت، فرآیند، تکنولوژی، کیفیت، یک مرحله برای آزاد کردن نیروی درونی افراد، آزاد کردن قدرت، ایجاد منابع ذهنی، افزایش مشارکت افراد، تقویت توان افراد، افزایش مسئولیت پذیری و افزایش بردباری و استقامت یاد کرده اند که در کلیت به ایجاد توسعه و بهبود مستمر، نتایج شگفت انگیز، ایجاد سادگی و راحتی در کار، توسعه ی ظرفیت ها و غیره منجر می شود.
از مفاهیم و تعاریف ارائه شده بر می آید که محوری ترین تعاریف برای توانمندسازی، تقویت احساس خودکارآمدی در افراد، واگذاری قدرت یا اختیار به افراد، افزایش مشارکت، ایجاد حس مالکیت، توسعه ی مسئولیت و ایجاد انگیزش در منابع انسانی است.
فرآیند توانمندسازی منابع انسانی
یک چشم انداز از امکان بالقوه ی کامل توانمندسازی هنگامی به دست می آید که ما آن را به عنوان یک فرآیند برای توسعه و گسترش نفوذ مبتنی بر صلاحیت درک کنیم. توسعه و گسترش نفوذ مبتنی بر صلاحیت، فرآیندی است که با شناخت شروع می شود و با عملکرد اصلاح شده پایان می یابد. ضرورت دارد که رهبران برای شناخت حوزه ی کامل این فرآیند، قبل آغاز تصمیم گیری ها و دست زدن به اقداماتی برای کمک به سازمان خود، زمانی برای افزایش توانمندسازی اختصاص دهند. از دیدگاه کنیلا مراحل توانمندسازی عبارتند از:
1. تعریف و ابلاغ مفهوم توانمندسازی به اعضای سازمان.
2. هدف گذاری و تدوین راهبردها که برای کارکنان – در تمامی سطوح سازمان – در انجام تلاش هایشان به منظور توسعه و تقویت توانمندسازی به یک چارچوب سازمانی تبدیل می شود.
3. آموزش کارکنان برای ایفای نقش های جدید و انجام دادن وظایفشان به شیوه هایی که با اهداف سازمان برای گسترش و تقویت توانمندسازی سازگارند.
4. تطبیق ساختار سازمانی به گونه ای که مدیریت ناب، کاهش دیوانسالاری یا کاغذ بازی، همچنین ایجاد استقلال بیشتر و آزادی عمل را بطلبد.
5. تطبیق نظام های سازمان (از جمله برنامه ریزی، پاداش دهی، ترفیع، آموزش، استخدام، انتصاب و مانند آن) برای حمایت از توانمندسازی کارکنان.
6. ارزیابی و اصلاح فرآیند توانمندسازی از طریق سنجش بهبود و شناخت اعضای سازمان.
کنیلا معتقد است که الگوی مدیریت فرآیند توانمندسازی، مجموعه ای از مراحل و درون دادهای اطلاعات را که با هم در تعامل هستند و به بهبود مستمر می انجامد؛ به نمایش می گذارد. این مراحل، جریان یا توالی فرآیند توانمندسازی را بیان و درون دادهای اطلاعات دانش مورد نیاز برای اداره ی فرآیند توانمندسازی را تشریح می کند. این الگو دو موضوع را مطرح می کند؛ اول، آن چیزی که شما باید برای توسعه و گسترش توانمندسازی در سرتاسر سازمان انجام دهید و دوم، نکاتی است که شما باید بدانید (دنیس کنیلا، 1995 ص47).
الگوی مدیریت فرآیند توانمندسازی، دارای شش مرحله اساسی است که باید از آن ها در برنامه ریزی، اقدام و ارزیابی ابتکار عمل سازمان در جهت توسعه و تقویت توانمندسازی پیروی کرد. این مراحل یک فرآیند حلقه ی بسته ایجاد می کند که نتیجه اش بهبود مستمر است. این شش عنصر در الگوی مدیریت فرآیند توانمندسازی، با هم متصل و برای تاکید بر روابط بین آن ها در یک مستطیل قرار داده می شود. در اطراف این مستطیل بزرگ مجموع هایی از مستطیل های کوچک تر قرار دارند که منابع اطلاعات اساسی را معین می کنند و به عنوان ورودی های فرآیند مراحل محسوب می شوند. (جهانیان،1389:ص48)
1- در فرهنگ لغت وبستر از توانمند سازی به عنوان تفویض اختیار یا اعطای قدرت قانونی به سایرین تعبیر شده است.
2- فرهنگ لغت آکسفورد نیز فعل توانمند سازی را به عنوان توانا ساختن و به معنای ایجاد شرایط لازم برای بهبود انگیزش افراد در انجام وظایف خویش، از طریق پرورش احساس کفایت نفس تعریف کرده است.
3- توانمند سازی دادن قدرت به افراد نیست. افراد هم اکنون دارای قدرت می باشند (به صورت سرمایه ای از دانش و انگیزش) تا کار خود را بسیار عالی انجام دهند. توانمند سازی را به عنوان آزاد کردن این قدرت تعریف می کنیم.
4- توانمندی سازی یعنی واگذار کردن مسئولیت به سطوح پائین تر سازمان تا بتوان از دانایی، مهارت، تجربه و انگیزه آنان برای پیشبرد اهداف سازمان مدد گرفت.
5- ترلاکسن23، توانمندسازی را فرآیند تغییر عملکرد کارکنان از وضعیت آنچه که به آنها گفته شود انجام دهند به آنچه که نیاز است انجام دهند تعریف می نماید به عبارت دیگر یعنی قبل از آنکه به ایشان بگویید چه کار کنند می توانند بخوبی وظایفشان را درک کنند.
6- توانمند سازی، واگذاری اختیارات رسمی و قدرت قانونی به کارکنان به منظور افزایش کارایی و ایفای نقش مفید در سازمان است بعبارت دیگر رویکردی مدیریتی است تا کارکنان با اختیارات داده شده بتواند خود به اتخاذ تصمیم بپردازد(پال24، 150:1390).
7- توانمند سازی فرآیندی است به منظور ایجاد شرایط مناسب در راستای قادر ساختن کارکنان برای بکار بستن بیشتر نیروی تفکر جهت ارایه راه حلهای مناسب تر در حل مشکلات سازمان.
8- توانمندسازی فرآیند توسعه است که باعث افزایش توان کارکنان برای حل مشکل و ارتقای بینش سیاسی و اجتماعی آنان شده و ایشان را قادر می سازد تا عوامل محیطی را شناسائی و تحت کنترل بگیرند.
9- توانمند سازی عبارت است از شناخت، توسعه و گسترش قابلیت و شایستگی افراد برای نیل به بهبود مستمر در عملکرد سازمان.
10- توانمند سازی یک فرآیند موثر و پیشگام است که برای سازمان مزیت راهبردی و برای کارکنان فرصت مشارکت در کامیابی سازمان را می آفریند (پال، 150:1390).
اصلی ترین و حیاتی ترین دارایی هر سازمان، نیروی انسانی بوده و کیفیت و توانمندی نیروی انسانی، مهمترین عامل بقاء و حیات سازمان است. نیروی انسانی توانمند، سازمان توانمند را به وجود می آورد.از نظر " دراکر " رشد اقتصادی مرهون توانمند کردن کارکنان فرهیخته است. توانمند سازی کارکنان، محوری ترین تلاش مدیران در نوآفرینی، تمرکز زدایی و حذف دیوان سالاری در سازمان ها می باشد. توانمند کردن افراد موجب می شود تا مدیران و سازمان سریع تر و بدون اتلاف منابع به اهداف خود نائل شوند. توانمند سازی موجب می شود که کارکنان، سازمان و شغل را از آن خود بدانند و از کار کردن در آن به خود ببالند. بدون توانمند سازی، نه مدیران و نه سازمان نمی توانند در درازمدت کامیاب باشد (اسکات25، 1391: 21).
هدف از توانمند سازی فراهم ساختن محیطی است با اختیارات بیشتر به منظور ایفای نقش موثرتر کارکنان در فرآیند تغییر و بهبود جریان کار ضمن کاهش میزان نیاز به سرپرست مستقیم در مسیر تحقق اهداف سازمانی.
چنانچه توانایی افراد افزایش یابد، می توانند بصورت بالقوه کارها را در سطحی بالاتر و بهتر انجام دهند بدیهی است این توان بالقوه باعث انگیزه بالایی خواهد شد لــذا توجه به توانمند سازی نیروی انسانی برای توسعه سازمانها در ابعاد مختلف مالی و اقتصادی، فرهنگ سازمانی، فنی و تکنولوژیکی امری ضروری و حیاتی است. همچنین با توجه به ورود نیروی انسانی آگاه تر، با دانش فراوان تر و حساس تر نسبت به زمان و نیز تقاضای مستمر از سازمان برای کیفیت برتر و ارزش بیشتر، ضرورت عینی توانمند سازی بیش از پیش احساس می گردد.
مطالعات مهارت های مدیریت نشان می دهد که توانمندسازی زیردستان بخش مهمی از اثربخشی سازمانی و مدیریتی است از سوی دیگر تجزیه و تحلیل قدرت و کنترل در سازمان ها حاکی از این است که سهیم کردن کارکنان در قدرت و کنترل، اثر بخشی سازمانی را افزایش می دهد همچنین تجربیات تیم سازی در سازمان دلالت بر این دارد که راهبردهای توانمندسازی کارکنان نقش مهمی در ایجاد، بقا و موفقیت تیم های کاری دارد (بانکینهام26 و کلینتون27، 1389: 302).
اگر مفهوم توانمند سازی به درستی درک گردد و با ایده بهبود مستمر در عملکرد کلی سازمان مرتبط شود بیشترین بهره برداری از منابع فکری عرضه شده را ایجاد خواهد نمود.
از جمله مزایای دیگر می توان به موارد زیر اشاره نمود :
1. اتخاذ تصمیمات مهم سازمانی بصورت گروهی و تیمی.
2. مشارکت و سهیم نمودن کارکنان در مسئولیتها، مهارتها و اختیارات سازمانی.
3. ایجاد انعطاف در سازمان و انطباق سریع با تغییرات و دگرگونی های محیطی .
4. تغییر مسئولیت مدیران از کنترل کننده صرف به آزاد سازی توانایی های نهفته کارکنان .
5. افزایش رضایتمندی کارکنان، مشتریان و ارباب رجوع .
6. احساس مثبت کارکنان نسبت به شغل و خودشان.
7. افزایش احساس تعهد وتعلق کارکنان نسبت به شغلشان .
8. تحقیق آسان تر اهداف سازمان.
9. کاهش نظارت مستقیم بر عملکرد کارکنان .
10. کاهش بروز استرس حوادث، سوانح در محیط کار و بهبود شرایط ایمنی.
11. بهبود ارتباطات میان مدیریت و کارکنان با روان سازی جریان کار که باعث حل بسیاری از مشکلات روزمره به وسیله این ارتباط گردیده به طوری که دیگر نیاز به تشکیل جلسات متعدد نخواهد بود.
12. اهداف مشخص و تعریف شده هستند.
13. مرزهای تصمیم گیری روشن است.
14. تقسیم کار بخوبی صورت می گیرد.
15. شایستگی ها در قالب کسب تجربه و آموزشها شکوفا می شود.
16. کارکنان تشویق و ترغیب به پذیرش ریسک و مخاطره می شوند.
17. تبادل اطلاعا ت و دیدگاه ها به آسانی صورت می پذیرد.
18. تغییر نگرش کارکنان از " داشتن " به " خواستن " یعنی همیشه به خواستن ها فکر می کنند.
19. تغییر مفهوم قدرت از فرمان دادن به توانایی نفوذ بر دیگران .
20. غالب شدن مهارت کلیدی کار کردن در جمع و با جمع بعنوان محور اصلی تفکرات سازمانی.
و آخراین که تجربیات تشکیل تیم در سازمان ها دلالت بر این دارد که راهبردهای توانمندسازی نقش بسیار مهمی در ایجاد و بقای تیم ها دارد (موریس28 و ویلکاس29،1389: 156).
عوامل موثر بر توانمند سازی
توانمندسازی کارکنان به عوامل مختلفی بستگی دارد که به مهمترین آن در این بخش پرداخته شده است:
1. مشخص بودن اهداف، مسئولیت ها و اختیارات در سازمان ها : کارکنان باید از مسئولیت ها و شرح وظایف خود، هدف و ماموریت سازمان و مراحل و فرآیندهای کاری آن آگاهی داشته باشند.
2. غنی سازی مشاغل و ارتقای شغلی کارکنان : سازمان باید به منظور به روز بودن اطلاعات فنی و تخصصی کارکنان و افزایش محتوی شغلی آنها اقدام کند. همچنین به منظور برآورده کردن اصل جانشین پروری در سازمان باید از فنون چرخش کاری استفاده کند.
3. روحیات و تعلق سازمانی : به منظور برآورده کردن این عامل لازم است مدیریت ارشد برای کارکنان در سازمان احترام قائل گردیده و در جهت رفع مشکلات شخصی، ایشان را یاری و کمک نماید. برای ابداع، نوآوری و خلاقیت کارکنان زمینه های مناسب را فراهم نموده و اطمینان حاصل کند که کارکنان تمایل به انجام اموری را که به آنها واگذار شده را دارند.
4. اعتماد، صمیمت و صداقت : سازمان باید فضای مثبت و روابط کاری دوستانه را بین کارکنان ایجاد کند و اعتماد بین مدیران و کارکنان را افزایش دهد.
5. تشخیص و قدردانی : تناسب حقوق و دستمزد و پاداش دریافتی با کاری که کارکنان انجام می دهند، توزیع مناسب امکانات رفاهی در سازمان و تناسب ارتقای شغلی کارکنان با شایستگی آنها می تواند توانمند سازی را در سازمان پوشش دهد.
6. مشارکت و کار گروهی : بکار گیری نظرات و ایده های کارکنان در تصمیم گیری ها و همکاری آنها در بهبود و پیشبرد امور سازمان، تفویض اختیار به کارکنان در سطوح مختلف، مشارکت دادن کارکنان در ارائه پیشنهاد جهت بهتر انجام شدن امور و کنترل امور انجام شده کارکنان توسط خودشان می توانند به عنوان عامل مشارکت و کارگروهی در افزایش توانمندی کارکنان در سازمان ها تاثیر گذار باشد.
7. ارتباطات : شامل امکان برقراری ارتباط و دسترسی آسان کارکنان به مدیران و سرپرستان، شفافیت و روشن بودن ارتباطات کاری کارکنان با ایشان و اطلاع کارکنان از امور جاری شرکت در ارتباط با حوزه کاری خود می باشد.
8. محیط کاری : از جمله عوامل موثر که کمابیش در سازمان بر روی آن تاکید می شود محیط کاری است. اهمیت به ایمنی و سلامت کارکنان در محیط کار، ایجاد موقعیت های مناسب جهت ارتقای شغلی کارکنان، کاهش فشار و تنش های موجود در محیط کار می تواند از جمله موارد مرتبط با محیط کار باشد.
9. بهینه سازی فرآیندها و روش های کاری : شفاف و مشخص بودن گردش کار و اطلاعات در سازمان، مستند سازی روش کاری و بازنگری دوره ای و اصلاح روش های کاری و ساده سازی امور از عوامل موثر در برآورده شدن بهینه سازی فرآیند و روش های کاری است.
10. اطلاعات، دانش و مهارت شغلی : به جهت تامین این عوامل وجود امکانات جهت توسعه مهارت های شغلی در سازمان، وجود زمینه های آموزش موثر و کار در سازمان و داشتن اطلاعات فنی و تخصصی در ارتباط با پست ها می تواند مفید باشد.
11. تغییر نگرش : نوع نگرش سازمان به بهسازی منابع انسانی می بایست تغییر کند. سازمان باید همواره به دنبال کشف استعدادها و مهارت های کارکنان باشد و این اصل که باید به آنان فرصت داد تا تواناییهایشان را بروز دهند، تسری یابد. درچنین شرایطی است که می توان انتظار داشت، چالش هایی چون فقدان قدرت را به توانمندی، دستور پذیری را به پا پیش نهادن برای انجام کار، واکنش نشان دادن را به خلاقیت و سازندگی، کمیت را به کمیت و کیفیت و " دیگری مسئول است" به " همه مسئولند " تبدیل شود.
12. مسئولیت پذیری : سازمان نیازمند کارکنانی است که در حل مشکلات فعال باشند و نه تنها در قبال وظایف برعهده، بلکه در برابر بهبود کارکرد کل مجموعه احساس مسئولیت کنند. لازمه این کار آن است که سازمان دارای افکار مثبت بوده و در قبال ایده های جدید کارکنان، ضمن انعطاف پذیری، آمادگی پذیرش دیدگاه های تازه را نیز داشته باشد. اجرای آموزش های موثر در زمینه تصمیم گیریهای گروهی، تقویت مهارت های ارتباطی در قالبهای گروهی، تقویت مهارتهای برنامه ریزی و نهایتاً شیوه قدردانی از کوشش های سازمانی می تواند اثرات شگرفی در خلق مسئولیت پذیری فردی و سازمانی در پی داشته باشد.
13. حرکت از تمرکز به عدم تمرکز : به منظور توانمندسازی سازمان باید به سمت عدم تمرکز حرکت کند. بدین صورت که تعدادی تیم یا گروه ایجاد کند که به یکدیگر متصل شده، از طریق ارتباط و تصمیم گیری هایی مستمر گروهی، ضمن انجام مسئولیتها، به توسعه کیفی سازمان نیز کمک کنند. اگرچه مشکلاتی چون: احتمال وجود نداشتن امکانات و پتانسیل های لازم فردی یا سازمانی و یا ناهماهنگی در اجرا می تواند این متغیر را تحت تاثیر قرارد دهد ولی با تمام این اوصاف نمی توان از مزایای عمده آن از جمله: ایجاد انعطاف پذیری بیشتر در اجرای برنامه ها، استفاده بهینه از منابع و کاهش مشکلات اجرایی سازمان به راحتی چشم پوشید.
14. تامین منابع مالی: یکی از وجوه مهم برنامه های توانمند سازی گستردگی منابع درگیر در آن است. پیاده سازی برنامه های بهبود عملکرد، مستلزم تامین و تخصیص بخشی از منابع مالی، فیزیکی و انسانی سازمان است.
15. مدیریت : مدیر سازمان، مهمترین عامل در توانمندسازی کارکنان می باشد. زیرا مدیر به طور مستقیم و غیر مستقیم تمام عوامل محیط سازمانی را تحت تاثیر قرار می دهد. مدیر با تفویض اختیار و قدرت بیشتر به کارکنان، دادن استقلال و آزادی عمل به آنان، فراهم نمودن جو مشارکتی، ایجاد فرهنگ کار گروهی و با حذف شرایطی که موجب بی قدرتی کارکنان شده است، بستر لازم را برای توانمندی افراد فراهم می کند (بابایی، 1381).
روش های اجرایی توانمندسازی
سه کلید توانمندسازی شامل سهیم کردن افراد در اطلاعات، تعیین محدوده خود مختاری و تیم سازی به جای سلسله مراتب می با شد.
کلید اول: همه را در اطلاعات سهیم کنید (مشارکت همگانی در اطلاعات)
نخستین رکن توانمندسازی مشارکت در اطلاعات است و یکی از نقش های رهبران سازمانی، دادن اطلاعات موثر به موقع و کافی به کارکنان است. آن دسته از رهبرانی که تمایل ندارند افراد را در اطلاعات سهیم کنند هرگز کارکنانشان را در اداره موفقیت آمیز سازمانشان شریک نخواهد کرد و هرگز سازمان توانمندی نخواهد داشت. از یک سو، سهیم شدن در اطلاعات برای توانمند سازی سازمان یک ضرورت حتمی است و از سوی دیگر اعتماد برای یک سازمان توانمند ضروری است. مشارکت و سهیم شدن کارکنان در اطلاعات موجب برقراری جو اعتماد و صمیمیت و مسئولیت پذیری می شود. چنانچه به افراد اطلاعات لازم و ضروری کار داده نشود جو بی اعتمادی موجب اختلال در امر تصمیم گیری می شود. آدم ها بدون اطلاعات قادر نیستند خود را اداره کنند یا تصمیمات مناسب را بگیرند. بنابراین، افراد با داشتن اطلاعات ناگزیرند مسئولانه عمل کنند. اطلاعات را می توان یکی از حیاتی ترین ابزار قدرت تلقی کرد. کسب اطلاعات به ویژه اطلاعاتی که به نظر می رسند نقش محوری یا راهبردی در سازمان داشته باشد، می تواند برای ساختن یک پایگاه قدرت و نیز برای متنفذ کردن یک شخص در سازمان به کار رود. از طرف دیگر وقتی مدیران افراد خود را با اطلاعات بیشتر تجهیز می کنند، آن افراد با احساس توانمندی و به احتمال بیشتر با بهره وری و کامیابی و در هماهنگی با خواسته های مدیریت،کار می کنند (بلانچارد،1393: 175).
بنابراین می توان گفت داشتن اطلاعات :
1. نسبت به سازمان شناخت بیشتری ایجاد می کند.
2. قدرت تحلیل شرایط و موقعیت فعلی و آتی سازمان را افزایش می دهد.
3. برای پذیرش مسئولیتهای بالاتر آمادگی بیشتری را ایجاد می کند.
4. روابط بین مدیران، سرپرستان و کارکنان را تسهیل می بخشد.
5. جو اعتماد و صمیمیت را توسعه و تقویت می کند.
به زعم بلانچارد و همکارانش، اطلاعات در سرزمین توانمندسازی به مثابه "پول رایجی برای خرید مسئولیت و اعتماد" است.
جمع بندی کلید اول : میتوان گفت سازمانها برای ادامه حیات خود و ماندن در دنیای رقابت ناچارند سطح آگاهی ها و دانش خود را نسبت به محیط داخلی و بیرونی افزایش دهند. از سوی دیگر سازمان ها، مجموعه های انسانی هستند و افراد تا تغذیه اطلاعاتی نشوند، نمی توانند در راستای تحقق اهداف، استراتژی ها وسیاست ها و برنامه ها و طرح ها تلاش کنند. این تلاش ها زمانی ثمربخش است که افراد نسبت به چشم انداز، ماموریت ها، استراتژی ها، سیاست ها و برنامه عملیاتی سازمان آگاهی داشته باشند، و این آگاهی ها زمانی افزایش می یابد که افراد را در اطلاعات سهیم کنیم.
کنت بلانچارد و همکارانش به چهار دلیل مشارکت اطلاعاتی30 را به عنوان کلید توانمندسازی می دانند
دلیل اول : اگر قرار باشد کسانی را که در خط مقدم هستند، مامور و مسئول گرفتن تصمیم هایی نمائیم که بر حیات شرکت اثر میگذارند باید همان اطلاعاتی را که مبنای تصمیم گیری های مدیریت است، در اختیار آنها قرار دهیم. افراد بی اطلاع قادر به تصمیم گیری نیستند و انگیزه خطر کردن (ریسک) را ندارند.
دلیل دوم: هنگامی می توانیم از افراد انتظار خطر کردن و پذیرش مسئولیت گرفتن تصمیم های کاری را داشته باشیم که آنها به مدیریت و نظام های سازمانی، اعتمادپیدا کرده باشند. اگر افراد از پیامد تصمیم های خود در هراس باشند (یعنی به رهبری اعتماد نداشته باشند) میل به خطر کردن و گرفتن تصمیم ها را نخواهند داشت. یکی از سودمند ترین و ساده ترین راه های تقویت روح اعتماد در سازمان، مشارکت اطلاعاتی است.
دلیل سوم: یکی دیگر از عواملی که مشارکت اطلاعاتی را قافله سالار سفیر توانمندسازی می کند، نیاز افراد به راهنمایی است. چنانچه افراد هیچ تجربه ای در توانمندسازی و اطلاعات لازم برای این کار را نداشته باشند به شیوه ای از رهبری نیازمندند که به طور پیوسته آنها را راهنمایی کند و به کار آن ها جهت بدهد و اگر راهنمایی لازم را دریافت نکنند بر اساس نظر "خود رهبری وضعی" باید آن قدر احساس اعتماد و امنیت بکنند که خواهان اطلاعات و راهنمایی لازم برای پیشرفت در مسیر توانمندسازی باشند.
دلیل چهارم: آخرین دلیل مربوط می شود به موضوع "تغییر"، در هر نوع تغییر افراد در شروع کار دارای انواع دلواپسی اطلاعاتی هستند که باید مورد توجه قرار گیرد. چنانچه در این مرحله مشارکت اطلاعاتی صورت گیرد افراد می توانند به انواع پرسش هایی از قبیل این که : چرا تغییر لازم است، دقیقاً چه چیز باید تغییر کند و باید منتظر چه نتیجه ای باشیم و چه قدر تغییر کنیم و با چه سرعتی؟ پاسخ گویند و نگرانی های اطلاعاتی خود را به حداقل رسانند بنابر این مشارکت دادن در اطلاعات :
1. اولین کلید در توانمند سازی کارکنان و سازمان ها است.
2. به کارکنان امکان می دهد که وضعیت فعلی سازمان را به طور روشن بدانند.
3. در سراسر سازمان اعتماد ایجاد می کند.
4. طرز فکر سلسله مراتب سنتی را از میان بر می دارد.
5. به افراد کمک می کند که بیشتر مسئول باشند.
6. افراد را بر می انگیزد تا مانند مالکان سازمان (سهامداران) عمل کنند (قوشچی،1389).
کلید دوم : با تعیین حدود، خود مختاری ایجاد کنید (ایجاد خودگردانی در قلمرو جدید)
از دیدگاه مکتب های مدیریتی، خود مختاری بدون قید و شرط و حدود، سبب هرج و مرج و بی نظمی در سازمان می شود. آزادی عمل و یا خود مختاری بایستی متناسب با نوع کار و مسئولیتی باشد که برعهده فرد است. بین آزادی عمل و اختیارات اعطاء شده به فرد بایستی تعادل و تناسب باشد. خود مختار بایستی، خلاقیت، خود شکوفایی، خود کنترلی و استقلال فکر و عمل داشته باشد.از این منظر می توان به دیدگاه بلانچارد و همکارانش اشاره کرد. آنان عقیده دارند که تعیین حدود خود مختاری مغایرتی با ساختار سازمانی ندارد اما بایستی به گونه ای عمل کرد که در بند قواعد و مقررات محدود نشوند. ساختار می تواند به مثابه رهنمود یا راهنمایی باشد که افراد را به مقصد می رساند. تعیین حدود این خاصیت را دارد که انرژی را در مجرای مشخصی هدایت می کند. این امر سبب می شود که انرژی انسانها جهت، قدرت وتاثیر داشته باشد. در ساختار سلسله مراتبی رفتار افراد از طریق قوانین، مقررات، رویه ها و دستور العملها مشخص می شود و باید ها و نباید های کاری را تعیین می کنند. در توانمندسازی، ساختار سازمانی مقصد و شکل متفاوتی دارد. ساختار، در مورد میزان و درجه ای که اعضای تیم می توانند با استقلال و خود مختاری عمل کنند آگاهی می دهد. در فرآیند توانمندسازی هدف از ایجاد ساختارها، مطلع کردن کارکنان از حیطه و حوزه ای است که می توانند در قلمرو آن به طور خود گردان عمل کنند (بزازجزایری، 1392: 126).
مرزها در فرهنگ سازی، تصویری از چشم انداز، اهداف مشارکتی و همکاری ارائه می دهند. درجه آزادی عمل از طریق این مرزها مشخص می شود، اعضای تیم می توانند در مورد آنچه که باید انجام دهند و همچنین در مورد چگونگی انجام آن تصمیم بگیرند. چنانچه برای هدایت افراد، حریم و حدود وجود نداشته باشد تا افراد رفتار خود را با فرهنگ توانمندسازی تطبیق دهند در همان مراحل اولیه به سرعت دچار نومیدی و واخوردگی می شوند. در هر حال در فرآیند توانمند سازی، ساختار مسطح باشد یا بلند، به افراد اجازه میدهد با درجه آزادی و مسئولیت پذیری بیشتر فعالیت کنند.
بلانچارد هدف از تعیین حریم و حدود را اندیشیدن به کارهایی که افراد باید انجام دهند، رفع ابهام از آنها و آزاد گذاردن افراد به استفاده از استعداد و توانایی های خود برای رسیدن به هدف می داند (استوارت31، 1393: 251).
انواع مرزهای توانمندسازی:
کنت بلانچارد و همکارانش دراین باره می نویسند که :
1. باید بین مرزهای توانمند سازی و مرزهای سلسله مراتبی فرق قابل شویم. مرزهایی که در درون نظام سلسله مراتبی وجود دارند و بیشتر افراد با آنها آشنا هستند کارهایی را که افراد نباید انجام دهند متذکر می شوند. در نظام سلسله مراتبی کاری انجام نمی شود مگر آنکه تائید و امضای آن پیشاپیش گرفته شود. در توانمند سازی محدوده فعالیت آزاد افراد برای کار و تصمیم گیری مشخص میشود. این مرزها باعث جهت دادن به فعالیت ها و تشویق افراد به گرفتن تصمیم مسئولانه میگردد. مثلاً گفته می شود "هوای مشتری را داشته باشید و با او مسئولانه برخورد کنید" این دستور سبب هدایت کار می شود و به هیچ وجه جلوی تصمیم مناسب فرد یا افراد را به هنگام ضرورت نمی گیرد(بلانچارد، 1393:175).
2. باید به اعضای تیم تفهیم شود که حیطه دخالت ایشان در تصمیم گیری ها، حدود اختیاری است که به آنها تفویض میشود. اعضای گروه ها و سرپرستان، اغلب دچار توهم می شوند که هدف از توانمند سازی این است که آن ها در تمام تصمیم های مرتبط به شرکت مشارکت کنند که البته این تصور نادرست است.
3. تصمیم های مهم در اصل دو دسته اند، تصمیم های راهبردی و تصمیم های عملیاتی. تصمیم های راهبردی در حیطه اختیار رهبری ارشد سازمان است و تصمیم های عملیاتی در حیطه اختیار اعضای گروه هاست.
4. اهداف و دورنمای کلی سازمان را در برابر دیدگان افراد روشن کنید تا به اهمیت و معنای کار خود پی ببرند و نقش و اثر خود را در آن ببینند.
5. بین آرمان های فردی و سازمانی تعادلی ایجاد کنید و آنها را با واقعیت موجود سازمان مرتبط سازید.
6. پس از حصول تفاهم بر سر هدف، ارزش ها و تصویر بیرونی سازمان، باید در سرتاسر سازمان، نوعی وحدت و تعهد ایجاد شود.
جمع بندی کلید دوم : برای تعیین محدوده خود مختاری بایستی نکات زیر را در نظر گرفت و بدان عمل کرد:
1. مقصود : فرد در چه حرفه ای مشغول به کار است.
2. ارزش ها : رهنمود های عملیاتی فرد چه هستند.
3. هدف ها : چگونه، چه وقت، کجا و به چه طریقی کارهای خود را انجام می دهد.
4. نقش ها : چه کسی چه نقشی را ایفاء می کند.
5. سیمای آینده سازمان : تصویر فرد از آینده سازمان چیست؟
6. ساختار سازمانی و سیستم ها: از کارهایی که انجام می شود چگونه پشتیبانی می شود.
کلید سوم : تیم ها را جایگزین سلسله مراتب کنید.
بلانچارد و همکارانش سومین کلید توانمند سازی را تیم سازی میدانند و عقیده دارند که باید تیم های خود گردان را جایگزین سلسله مراتب کرد. منظور از تیم خود گردان یک نوع تیم منحصر بفرد است. این تیم از گروهی از کارکنان تشکیل میشود که مسئول کل فرآیند یا محصول است. اینها برنامه ریزی، عمل و کار را از آغاز تا انجام، مدیریت می کنند. کار این تیم ها فقط منحصر به پیشنهاد و توصیه نیست بلکه تصمیم می گیرند و تصمیم را اجرا می کنند. آنها با مرور زمان رشد می کنند. ژاپنی ها تیم های خود گردان را تحت عنوان گروه هایی QC یا حلقه های کیفیت می نامند: حلقه کیفی32 گروهی متشکل از 4 تا 12 نفر است که در یک واحد سازمانی، کاری مشابه و همانند انجام می دهند و به طرز داوطلبانه گرد می آیند تا در نشست های منظم به پیدا کردن، تحقیق و بررسی کردن و تحلیل کردن و چاره یابی برای دشواری های موجود بپردازند. حلقه های کیفی به طور داوطلبانه، با استقلال کامل و به طور دلخواه و با پیشقدمی اعضاء برای انجام کار مشابه و همانند، اعمال کنترل کیفیت را در یک واحد سازمانی با مشارکت هم انجام می دهند. این گروه کوچک علاوه بر اینکه بخشی از فعالیت های کنترل کیفیت جامع را انجام می دهند به صورت فردی و متقابل به رشد و توسعه خود میپردازند. این گروه به طور مداوم و مستمر با شرکت همه اعضاء و با استفاده از فنون کنترل کیفیت به بهبود و توسعه مستمر محل کار خود می پردازند .
رویکرد حلقه های کیفی، یکی از مناسبترین و کار آمدترین شیوه هایی است که اولاً در همه محیط های سازمانی اعم از تجاری، صنعتی و آموزش قابلیت اجرا دارد و ثانیاً فرهنگ مشارکت روحیه کار گروهی، و توانمندسازی را ایجاد، تقویت و توسعه میدهد. حلقه کیفی محیطی پذیرا برای مشارکت فعال اعضاء را فراهم می آورد تا بتوانند دشواریها را تشخیص، تحلیل و راه حل های مناسب را پیدا کنند "اسکات" و "ژاف" در تعریف خود از توانمند سازی، یکی از ویژگیهای توانمندسازی را داشتن تیم های کاری می دانند. آنها عقیده دارند که چنانچه تیم های کاری به طور مستمر برای بهبود عملکرد و دستیابی به سطح بالاتری از بهره وری با هم کار کنند، سازمان از حالت سبک هرمی به سبک دایره های تغییر جهت خواهد داد.
جمع بندی کلید سوم : با توجه به دیدگاه کنت بلانچارد، جان کارلوس، آلن راندولف، سینتییا اسکات و دنیسن ژاف به نظر میرسد که تشکیل تیم های کاری موجب کاهش رده های مدیریت و سرپرستی و حذف برخی از مشاغل و سپردن کارهای خدماتی به منابع بیرون از سازمان میگردد و تصمیم گیری را از رده های بالای سلسله مراتب سازمانی به تیم های کاری سوق می دهد به زعم آنان در چنین شرایطی مسئولیت تصمیم گیری با همه است (بلانچارد،1393: 178-176).
طرح بومی فعالیت تیمی:
اعضای یک تیم می توانند از افراد شاغل در بخش های مختلف با ملاک انتخاب "تخصص یکسان" و یا افراد مختلف در گیر در "انجام یک فرآیند کاری" تشکیل شوند. به عنوان مثال برای ملاک اول می توان از:
– کلیه افرادی که در پروژه های مختلف در زمینه "طراحی خطوط لوله" فعالیت می کنند.
– کلیه افرادی که در پروژه های مختلف در زمینه "کنترل بودجه طرح" فعالیت می کنند.
– کلیه افرادی که در پروژه های مختلف یا شرکت های فرعی پالایش و پخش در ارتباط با "واگذاری فعالیت به پیمانکار" کار می کنند.
– کلیه افرادی که در شرکت های فرعی پالایش و پخش در زمینه "آموزش های تخصصی" یا "طرح های جانشینی" فعالیت می کنند؛ نام برد.
برای ملاک دوم نیز عامل "انجام یک فرآیند کاری" معیار عضویت در تیم است بدین معنی افرادی از مدیریت های مختلف که در انجام یک فرآیند کاری مثلاً طرح توسعه پالایشگاه فعال هستند؛ اعضای تیم خواهند بود. این اعضاء با برگزاری نشست های کاری و بررسی مراحل اجرای فرآیند و ثبت نقاط ضعف و قوت در مرحله اجرای کار (حتی مکتوب و مستند کردن آن) ضمن آگاهی از جزئیات کاری یکدیگر و انتقال تجربه، با اخذ نظرات اعضای تیم نسبت به بهینه سازی فرآیند کاری نیز اقدام می نمایند. در چنین تیمی که یک عضو آن طبعاً مجری پروژه خواهد بود سازمان در خصوص فرآیند کاری مورد بررسی بصورت مسطح در می آید و ارتباط سلسله مراتبی به اشتراک مساعی حاصل از تعلق سازمانی تغییر می یا بد(اسکات،1391: 125).
مدل های توانمندسازی
تاکنون پژوهشگران بسیاری در زمینه توانمندسازی به تحقیق پرداخته اند و مدل های بسیاری نیز در این خصوص ارائه شده است. مدل را می توان انتزاعی از واقعیّت که بیانگر جنبه های خاصی از آن است تعریف کرد در اینجا برخی از مدل های توانمندسازی به اختصار تشریح می گردد.
مدل توانمندسازی خود اثر بخشی باندورا33
آلفرد باندورا در مطالعات خود به مفهوم سازی اعتقادات خود اثر بخشی و نقش آن در احساسات قدرت شخصی پرداخته است. اصل تحقیق وی در روانشناسی معرفی سه ابزار برای توانمندسازی دیگران به شرح ذیل است :
> استفاده از احساس مثبت و تشویق آنها در فشارها و هیجانات کاری
> داشتن مدل از افراد موفقی که آنها را می شناسد
> تجارت واقعی از تسلط در اجرای موفق کار تجربه موفق (اسکندری، 1381: 31).
مدل توانمندسازی باون و لاولر34 :
باون و لاولر (1992) توانمندسازی را تنها نوعی راهبرد در سهیم کردن هر چه بیشتر کارکنان در قدرت می دانند. در مدل توانمندسازی باون و لاولر دسترسی به اطلاعات نقشی مهم در تصمیم گیری ایفاء می کند. از دیدگاه این دو پژوهشگر، عوامل توانمندسازی سازمانی، شامل چهار جزء زیر است (دیمایی، 1386: 152) :
> اطلاعات دربار ی عملکرد سازمان
> پاداش مبتنی بر عملکرد سازمان
> قدرت در تصمیم گیری های مبتنی بر جهت سازمان
> قدرت در تصمیم گیری های مبتنی بر عملکرد سازمان
باون ولاولر معتقدند وقتی توانمندسازی وجود دارد که شرکت ها قدرت ها، اطلاعات، دانش و پاداش ها را در سازمان توزیع کنند در این مدل، ارتباط بین عناصر چهارگانه توانمندسازی بصورت عمل ضرب ریاضی است؛ یعنی اگر یکی از این عناصر چهارگانه صفرباشد، توانمندسازی صفراست و با فقدان توانمندسازی روبرو هستیم.
پژوهش های انجام شده
پژوهش های داخلی
عبداللهی (1384) در تحقیقی با عنوان طراحی الگوی توانمند سازی روان شناختی کارکنان حوزه ستادی وزارت علوم، تحقیقاتی و فن آوری تحقیق نشان می دهد راهبردهای مدیریتی به عنوان متغیر مستقل با توانمند سازی روان شناختی رابطه مستقیم ندارد، بلکه از طریق متغیرهای میانجی شرایط سازمانی و منابع خودکارآمدی بر توانمند سازی روان شناختی اثر می گذراد. منابع خود کارآمدی نیز به طور مستقیم بر توانمند سازی روان شناختی اثر نمی گذارد و به واسطه شرایط سازمانی بر توانمند سازی موثر می باشد. شرایط سازمانی مستقیماً بر توانمند سازی روان شناختی اثر می گذارد.
خاطری (1385) در تحقیقی با عنوان میزان توانمندسازی کارکنان سازمان های آموزشی دانشگاه گرفته است، از دیدگاه کارکنان میزان برخورداری آنها از مولفه های توانمندسازی به میزان قابل قبول نمی باشد.
بارانی در تحقیقی با عنوان بررسی عوامل موثر بر توانمندی سازی کارکنان سازمان صنایع کوچک شرکت شهرکهای صنعتی استان تهران در سال (1387) به بررسی نقش عوامل سازمانی، مدیریتی و خودکار آمدی فردی در تحقق توانمند سازی پرداخت. نتایج بدست آمده نشان از وجود رابطه معنادار بین توانمند سازی کارکنان و عوامل سه گانه داشت، متغیر وابسته در این تحقیق توانمند سازی و متغیر مستقل عوامل سازمانی، مدیریتی و خودکارآمدی تعریف شده است.
خانعلی زاده (1387)، به تاثیر توانمندسازی به روی یادگیری سازمانی و تاثیر یادگیری سازمانی به روی توانمندسازی در سازمان های آموزشی اشاره کرده اند.
سلیمانی و فائض (1390) در طی پژوهشی به بررسی رابطه بین توانمندسازی کارکنان و یادیگری سازمانی در ادارات آموزش و پرورش بود. پژوهش به شیوه توصیفی انجام شده است. نتایج نشان داده است که بین توانمندسازی و یادگیری سازمانی رابطه معنی داری وجود دارد.(همان)
پژوهش های خارجی
اسمیت (2000) افزایش تعهدات کاری و انعطاف پذیری در سازمان های آموزشی ضرورت دارد و بررسی تاثیر توانمندسازی کارکنان بر یادگیری سازمانی بررسی کرده اند و نشان داده اند توانمندسازی کارکنان بر یادگیری سازمانی تاثیر دارد.
نفیه (2001) در طی پژوهشی به بررسی رابطه برنامه های آموزشی بر توانمندسازی کارکنان پرداختند و نشان دادند که برنامه های آموزش تاثیر مثبتی بر توانمندسازی کارکنان دارد.

نتیجه گیری
برخی سازمان ها علی رغم این که تاثیر بسیار محسوسی در جامعه و حتی جهان دارند هنوز در فتح قله هایی که برای خود هدف گذاری کرده‎اند، موفقیت لازم را به دست نیاورده اند و در پیمایش مسیر دچار مشکل هستند. برخی نیز هنوز مقبولیت و مشروعیت حداکثری را در جامعه کسب نکرده اند. دانشگاه آزاد اسلامی نیز که هدف این تحقیق است به عنوان سازمانی تاثیرگذار از این قاعده مستثنی نبوده لذا ضرورت دارد نقش مدیریت هوشمند در موفقیت و حتی ارتقاء جایگاه آن را بررسی کنیم. از طرفی دانشگاه به عنوان نهادی برنامه ریز که تولید کننده اندیشه های نو برای جامعه است می تواند از طریق به کارگیری اصول مدیریت هوشمند به تقویت ساختارهای خود بپردازد
تغییر نوع نگرش به منابع انسانی از صرف ابزار انجام کار به مهم ترین رکن هر سازمان، دارایی نامشهود سازمان و شریک یا همکار استراتژیک در دوران اخیر، از یک سو پیامد ارتقا و کمال بشریت در فرآیند توسعه و پیشرفت رابه همراه داشته و از سوی دیگر الزاماتی رابیان می کند که در دوران جدید ضروری است مد نظر حکمرانان، سیاستگذاران و مدیران باشد. اگر در گذشته جایگاه منابع انسانی در حکومت ها و دستگاه های اجرایی آن و سازمان ها و نهادهای دیگر صرفاً ابزاری برای پیشبرد اهداف حکمرانان و مدیران بود، امروزه منابع انسانی در هر سازمان و تشکیلاتی یک هم پیمان و شریک و همراه استراتژیک محسوب می شود و ابزاری قابل تعویض محسوب نمی گردد. از این رو برای دستیابی به اهداف کلان از سطح سازمانی و در بنگاه های کوچک کسب و کار گرفته تا سطح ملی و در حکمرانی لزوماً مرکز ثقل هر پیشرفت و تحولی منابع انسانی محسوب می شود و بنابراین ارتقای کیفی منابع انسانی و توسعه آن ها مهم ترین رکن برای دستیابی به چشم انداز و اهداف کلان محسوب می گردد از این رو برای تحقق سیاست ها و برنامه ها در اولین گام می بایست توانایی ها و قابلیت‎های منابع انسانی را ارتقا داد . این ارتقای توانایی در ادبیات مدیریتی با مفهوم توانمند سازی شناخته می‎‏شود.
منابع
1. ابطحی، سید حسین .(1387). آموزش بهسازی منابع انسانی، موسسه مطالعات و برنامه ریزی آموزشی
2. بخشایشی اردستانی،احمد.(1392). مردم سالاری در حکومت علی(ع)،مجله پژوهش های علوی،شماره8.
3. بزاز جزایری سید احمد .(1381). کاربست رویکرد مدیریت کیفیت فراگیر در آموزش عالی، جامعه کیفیت ایران.
4. بلانچارد کنت، جان کارلوس و آلن راندولف .(1393). تواناسازی کارکنان، ترجمه مهدی ایران نژاد پاریزی.
5. وتن دیویدای، وکیم ای- کمرون .(1382)، مهارت های کسب قدرت و اعمال نفوذ، ترجمه محمد علی طوسی.موسسه تحقیقات مدیریت.
6. هرسی، پاول و کنت بلانچارد .(1371)،مدیریت رفتار سازمانی، ترجمه قاسم مجیدی، چاپ سوم، انتشارات جهاد دانشگاهی.
7. هرسی، پاول، کنت بلانچارد .(1375)، مدیریت رفتار سازمانی، ترجمه علی علاقه بند. تهران: انتشارت امیرکبیر.
8. گولد، جولیوس و کولب، ویلیام ل .(1389). فرهنگ علوم اجتماعی، مصطفی از کیا و دیگران، چاپ دهم. تهران، مازیار.
1. Ann Langley،، the roles of formal strategic planning Long ۥۥ range planning, no3,-1988
2. International dictionary Gove P.B (ed) . 1971- Webster s third new c Merriam p.7442-& ma, g, the English language unabridged.
3. Mathew Fraser ,(2005), weapons of mass distriction: soft power and American empire .Thomas Dunne books.
4. Rapparort. J- (1995). Empowerment meets narrative : Listening to stories creating settings.
5. Schermerhorn. John-R. Hunt james G. osbrn Richard N, (1998), managing organizational Behavior, john wiely & sons Inc- 5 th edition. U.S.A
1-Mathew fraster
2-Gyvdays
3-geoffery kemp
4-Power
5-Authority
6-ability to do or act
7-Joseph Nye
8-Kennedy
9-Public Diplomacy
10-http://www.donya-e-eqtesad.com/news/494905/#ixzz3fawH0XTD
11-Friedman
12-Drucker
13-Conger & Kanngv
14-Queen
15-Thomas
16-Vlthavs
17-Whetten
18-Cameron
19-Ettore
20-Riggs
21-Barpit
22-Kynla
23-Trlaksn
24-Pal
25-Scott
26-Bankynham
27-Clinton
28-Mauritius
29-Vylkas
30-Information Sharing
31-Stewart
32-quality circle
33-Bandura
34-Bowen and Lawler
—————

————————————————————

—————

————————————————————

1