تحقیق در مورد مفهوم و تعاریف کارآفرینی

مفهوم و تعاریف کارآفرینی

واژه Entrepreneur مشتق کلمه فرانسوی Entreprendre است که بمعنای متعهدشدن می باشد. کارآفرین کسی است که ایجاد موسسه جدید را تعهد می کند, آنراسازمان می دهد, سرمایه را جمع آوری
می کند و تمام یا بخش عمده خطرات آنرا می پذیرد .
استیونسون، کـارآفرینی را فرایند خلق ارزش،همراه با منابعی منحصر به فرد جهت بهره برداری از یک فرصت می داند.
تیمونز کارآفرینی را توانایی خلق وساخت چیزی از هیچ چیز می داند این مفهوم یعنی شروع، انجام، دستیابی و ایجاد یک شرکت یا سازمان.

انواع کارآفرینی
بحث انواع کارآفرینی بحثی است که پس از وارد شدن کارآفرینی به حوزه مدیریت و سازمان در دهه های 1960 و 1970 مطرح شد. بدین جهت کارآفرینی به سه نوع کارآفرینی مستقل , کارآفرینی درون سازمانی و کارآفرینی سازمانی (شرکتی) تقسیم شده و در هر مورد تحقیقات فراوانی صورت گرفته است که بیشتر این تحقیقات حول تفاوت های کارآفرینان مستقل با کارآفرینان سازمانی و نیز راههای تسهیل ایجاد و رشد سازمانهای کارآفرین صورت گرفته است. محققینی همچون برگل مان به تشریح چگونگی ایجاد شرکتهای کارآفرینانه فرعی درچارچوب شرکتهای مادر پرداختند و معتقد بودند آنچه که بین تمامی انواع کارآفرینان بطور مشترک می توان یافت انجام یک فعالیت مخاطره آمیز می باشد و هدف از تعلیم فرایند کارآفرینی در سازمانها در واقع اولویت دادن به اقدام به فعالیتهای مخاطره آمیزی, نسبت به برنامه های جاری شرکت می باشد .

به طور کلی ادبیات کارآفرینی نشان می دهد که کارآفرینی در سه زمینه یا قالب ذیل شکل می گیرد:
1- در قالب افراد آزاد غیر وابسته به سازمان ( کارآفرینان شخصی-کارآفرینی مستقل )
Individual entrepreneurs – Independent entrepreneurship
2- در قالب کارکنان سازمان ( کارآفرینان سازمانی – کارآفرینی درون سازمانی )
Intrapreneurs- intrapreneurship( intrapreneuring)
-3 در قالب سازمان ( سازمان کارآفرین – کارآفرینی سازمانی)
Entrepreneurial Organizatron – Coporate entrepreneurship

کارآفرینی مستقل
آنچه در بحث کارآفرینی بیشتر مدنظر بوده و بیشتر به آن پرداخته اند بحث کارآفرینی مستقل است. کارآفرینی مستقل ( آزاد) فرایندی است که کارآفرین طی میکند تا فعالیت کارآفرینانه ای را بطور آزاد به ثمر رساند. اساساً سه انگیزه اولیه باعث می شود که کارآفرینان برای خودکار کنند که عبارتند از:
– نیاز به پیشرفت
– علاقه به آزادی و استقلال
– احتیاج به رضایت شغلی.
از سوی دیگر پاداشهای حاصل از کارآفرینی مستقل همچون رفاه اقتصادی و اجتماعی و شهرت و نیز شکل گیری بازارهای سرمایه بصورت یک صنعت نوین و تمایل آن به سرمایه گذاری مخاطره آمیز سبب شده تا کارآفرینان با سهولت بیشتری نسبت به گذشته برای تحقق فکرها و اجرای پروژه هایشان به منابع مالی دست پیدا کنند.

کارآفرینی درون سازمانی
از اوایل دهه هفتاد محققان صحبتهایی راجع به کارآفرینان سازمانی و مستقل به میان می آورند اما از سال 1985 که پینکات از ترکیب واژه های entrepreneurship و intra واژه intrapreneurship را ابداع کرد، کارآفرینی درون سازمانی رسماً تعریف و به ادبیات کارآفرینی وارد شد. پینکات می گوید: کارآفرینی درون سازمانی فرایندی است که کارآفرینان سازمانی از طریق آن سبب تغییر می شوند. کورن وال و پرلمن معتقدند که کارآفرینی درون سازمانی پروسه ای است که از طریق آن محصولات، فرایندها و ایده های جدید در سازمان به اجرا گذاشته می شود و توسعه می یابند. او می افزاید پروسه کارآفرینی درون سازمانی به کلی با پروسه کارآفرینی مستقل فرق دارد و تفاوت در وضعیت محیطی آنها برای هر یک مزیتها و اشکالاتی بوجود می آورد. اساساً کارآفرینی درون سازمانی و بالطبع کارآفرینان سازمانی، در سازمانهایی که شرایط و بستر سازمانی کامل و مناسبی برای کارآفرینی وجود نداشته باشد مورد تحسین قرار نمی گیرند و خوشایند آنها نیستند. لذا صرفاً وجود تعداد اندکی کارآفرین در سازمان دلیل بر نشانه کارآفرین بودن سازمان نیست. بلکه افزایش تعداد کارآفرینان، رضایتمندی آنان و وجود کارآفرینی گروهی در سازمان، بیانگر پیشرفت و ارتقا سطح کارآفرینی سازمان است. بنابراین نباید چنین تصور کرد که کارآفرینی درون سازمانی تنها در سازمانهای کارآفرین دیده می شود بلکه در سازمانهای سنتی و بروکراتیک(غیرکارآفرین) نیز می تواند اتفاق بیفتد، اما به قدری نادر است که نمی تواند سازمان را در محیط های پیچیده، پویا،رقابتی، و نامطمئن ، موفق و ابقا نماید.
لذا، فرق کارآفرینی درون سازمانی و کارآفرینی سازمانی در این است که کارآفرینی سازمانی شرایط و بستری را در سازمان فراهم می کند که اولاً هر شخص یا گروهی که بخواهد پروسه کارآفرینی درون سازمانی را طی کند بتواند سریع ، راحت و اثربخش آن را به اجرا درآورد و ثانیاً محرک، مشوق و آموزش دهنده افراد برای اجرای فعالیتهای کارآفرینانه باشد. شایان ذکر است که در ادبیات کارآفرینی، در بسیاری از موارد، کارآفرینی درون سازمانی و کارآفرینی سازمانی به یک معنی به کار رفته و مرز شفاف و دقیقی بین آنها ترسیم نشده است، اما هرچه پارادایم کارآفرینی گسترده می شود این مرز و تفاوت بارزتر می گردد.

مدل کارآفرینی درون سازمانی :
کوراتکو و همکارانش در سال 1993 (( مدل تعاملی کارآفرینی درون سازمانی)) را که براساس سه فاکتور مشخصات سازمانی، مشخصات فردی و حادثه ناگهانی و طی هشت گام انجام می پذیرد را ارائه نمودند که در ذیل به آنها اشاره می شود:

1- مشخصات سازمانی عبارتست از حمایت مدیریت ارشد سازمان، استقلال و آزادی در انجام کار، پاداشهای مناسب، وجود فرصت کافی برای انجام فعالیت کارآفرینانه و وجود حد و مرزهای سازمانی.

2- ویژگیهای فردی: تمایل به مخاطره پذیری و ریسک جویی، تمایل به آزادی عمل و استقلال کاری، نیاز به توفیق، هدفگرایی و داشتن آرمان و نیز مرکز کنترل داخلی.

3- وقایع تسریع کننده/ حادثه ناگهانی: تصمیم به انجام فعالیت کارآفرینانه در سازمان در نتیجه تعامل بین سه فاکتور ویژگیهای سازمانی و فردی و نوعی حادثه ناگهانی که موجب ایجاد انگیزه در کارآفرین می گردد، صورت می پذیرد. ترکیبات گوناگونی از این سه عامل میتواند منجر به بروز رفتارهای کارآفرینانه گردد به 3 حالت آن اشاره می شود:

– شرایط نوع A: شرایطی که سازمان به تکنولوژیهای مدرن نیاز دارد و از طرفی مدیریت ارشد از نوآوری بشدت حمایت می نماید. دراین حالت افرادی که توانایی انجام رفتارهای خلاقانه و کارآفرینانه را دارند، شرایط را برای شروع فعالیت، مناسب می بینند.

– شرایط نوع B: حالتی که در آن، سازمان دچار تغییرات اساسی (در ساختار و محتوا) گردیده و در آن نوآوری و خلاقیت تشویق و ترغیب می گردد. دراین شرایط کارکنانی که نیاز به توفیق بالایی دارند، پس از یک دوره تصلب و انجماد سازمانی و گرفتاربودن در زنجیره مقررات و قوانین خشک اداری، شرایط را برای بروز رفتارهای کارآفرینانه فراهم می بینند.

– شرایط نوع C: حالتی که در آن،سازمان از طرفی بواسطه برخی محدودیتهای درون و برون سازمانی مجبور به کاهش هزینه ها گردیده است و از طرفی بصیرت و دوراندیشی مدیریت ارشد، زمینه را برای بروز ظهور ایدههای خلاقانه و نوآورانه در سطح وسیعی فراهم کرده است دراین شرایط افرادی که نیاز به استقلال و آزادی عمل بیشتری دارند، به فعالیتهای کارآفرینانه ترغیب خواهند شد.
ازجمله شرایط دیگری که میتواند موجب بروز رخدادهای تسریع کننده کارآفرینی گردد، عبارتست از:وجود فضای رقابتی- حیثیتی(تهدید ماموریت و موجودیت یک شرکت در طی رقابت) بیثباتی بازار یک شرکت بواسطه تغییرات، ایجاد تقاضاهای جدید برای کالاها و خدمات.

4- تصمیم به انجام عمل کارآفرینانه: اوج تعامل سه ویژگی ذکرشده قبلی، منجر به تصمیم به انجام عمل کارآفرینانه میگردد.

5 – برنامه ریزی کاری- امکان سنجی: یعنی انجام تمامی مراحل تحقیقات اولیه مورد نیاز برای راه اندازی یک کالا، خدمت یا فرآیند جدید.

6- قابلیت دسترسی به منابع: توانایی سازمان در سرمایه گذاری و حمایت از راه اندازی واحدهای جدید، برای اجرای موفقیت آمیز برنامه کاری، قابلیت دسترسی به منابع نامیده میشود.

7- توانایی غلبه بر موانع: در طی فرآیند کارآفرینی موانعی از قبیل: رویه های اجرایی نامناسب، ساختارهای وظیفه ای، خط مشیهای نامطلوب مربوط به حقوق، پاداش و… وجود دارد که مخّل دستیابی به اهداف کارآفرینانه بوده و می بایست توانایی رفع آنها وجود داشته باشد.

8- اجرای تفکر: نتیجه طی نمودن گامهای قبلی است.

مراحل کارآفرینی درون سازمانی
اساساً مراحل کارآفرینی درون سازمانی، از سازمانی به سازمان دیگر و از ایده ای تا ایده دیگر فرق می کند و نمی توان فرمول ثابت واستانداردی برای آن ارائه کرد. اما مراحل و اصول کلی مشترکی در پروسه کارآفرینی درون سازمانی و رفتارهای کارآفرینان دیده شده است. از جمله مراحل چهار گانه زیر که کانتر آن را در سال (1983) ارائه کرده است:
1- معین کردن مشکل یا مساله.
2- ائتلاف (اتحاد موقتی): کسب حمایتهای مالی و قانونی مدیـران سـازمـان بـرای اجـرای کار.

1- تجهیز و تکمیل : در این مرحله کارآفرینان جهت تجهیز و تکمیل ایده شان در واقع به سمت درون پروژه، تیم کاری و رقبا چرخش می زنند. در این مرحله پروژه فعال و هویدا مـی شـود.
2- ترک / جانشینی: پس از تجهیز و تکمیل موفقیت آمیز پروژه باید محصول یا فرایند جدید بصورت عادی و طبیعی درآید و از این پس احتیاج است تا بهره وری و ثبات را با مهارتهای مدیریتی افزایش داد. معمولا کارآفرینان علاقه ای به ماندن در این وضعیت ندارند و ادامه کار را به دیگری واگذار می کنند.

ابزار سنجش کارآفرینی درون سازمانی
کوراتکو و همکارانش در سال 1990 بعد از تحلیل عاملی عوامل پنج گانه برگرفته شده از مطالعات کارآفرینی ( حمایت مدیریت، سیستم پاداش و تشویق، منابع، ساختار سازمانی، و ریسک پذیری ) نهایتاً به بیست و یک عامل تحت عنوان، ابزار سنجش کارآفرینی سازمانی دست یافتند که نهایتاً آنها را در سه گروه بشکل زیر تقسیم بندی کردند:
حمایت مدیریت:
1- تشویق فعالیتها
2- قدرت تصمیمگیری
3- قبول مسئولیت فعالیتهای کارآفرینانه
4- پذیرش ریسک به عنوان خصیصهای مثبت
5- تشویق ( اجازه ) انحراف از قوائد
6- قدردانی از افراد ریسک پذیر ( موفق یا ناموفق)
7- تجربه نوآوری مدیریت ارشد
8- حمایت از طرحهای نوآورانه آزمایشی کوچک
9 – تشویق ریسک های حساب شده
ساختار سازمانی:
10- حمل اشتباهات و شکست کارکنان
11- یادگیری از اشتباهات
12- رواج کار گروهی
13- اهمیت ندادن به تظاهر به کار افراد(فعال نمایی افراد)
14- نگران نبودن نسبت به شرح شغل
15- نبود قلمروهای حکومتی((Turf بین افراد
پاداش و دسترسی به منابع:
16- قابل دسترس بودن منابع
17- وجود منابع
18- مشکلات مربوط به پروسه بودجه شرکت
19- پاداش و تشویقهای اضافی
20- تنوع حمایتهای مالی
21- راه حل جویی گروهی
در سال 1993 تهیه کنندگان ابزار فوق، با افزایش سایز نمونه و اضافه کردن عوامل دیگر، به نتایج بهتر و سازگار تری رسیدند که عبارت است از:
1-حمایت مدیریت: ارزشها و فلسفه مدیریت و میزان حمایت مدیریت ارشد از افراد ریسک پذیر و نوآور در سازمانهای کارآفرین نقش بسزایی دارد و اساساً حمایت مدیریت یکی از مهمترین عوامل در بین پنج عامل اصلی کارآفرینی سازمانی می باشد که خصوصیات زیر در مدیریت ارشد سازمان، مبین حمایت مدیریت از کارآفرینی است:
– استفاده از ایده های کارکنان
– قدردانی از افراد صاحب ایده سازمان
– حمایت از طرحهای نوآورانه آزمایشی کوچک
– تغذیه مالی برای شروع و حرکت طرحهای نو
2-اسقلال/ آزادی در کار: کارگران به حدی آزادند که می توانند درباره اجرای کارهایشان از طریقی که فکر می کنند تصمیم بگیرند. سازمان باید اجازه دهد کارکنان نسبت به پروسه کاریشان تصمیم بگیرند و از نکوهش و انتقاد به کارکنان به دلیل اشتباهاتشان هنگام نوآوری بپرهیزد.
3-پاداش/ تقویت: پاداشها و تقویت کننده ها انگیزه افراد را در تعهد به رفتارهای نوآورانه بالا می برد. سازمانها باید نسبت به عملکرد، آمادگی برای چالش، افزایش مسئولیت پذیری وکمک به شناساندن ایده های افراد نوآور به سایر افراد ( در سایر سطوح سازمانی ) پاداشهای اقتضایی دهند.
4- فرصت دادن: کارکنان برای پیشبرد و پرورش ایده های جدید و نوآورانه خود احتیاج به وقت کافی دارند. سازمانها باید فشار کاری افراد را متعادل و از تعیین محدودیتهای زمانی همه جانبه برای افراد اجتناب کنند و اجازه دهند افراد برای حل مسائل بلند مدت با یکدیگر همکاری کنند.

5-محدوده های سازمانی: محدوه های سازمانی مرزهای واقعی یا تصورشده ای هستندکه باعث می شوند افراد نتوانند مسائل و مشکلات را از منظر خارج از حیطه شغلی خود ببینند. افراد باید تشویق شوند تا سازمان را از منظری گسترده تر ببینند. سازمانها باید برای همه قسمتهای اصلی مشاغل از تعیین روشهای عملیاتی استاندارد دوری جویند و وابستگی زیاد و دقیق به شرح شغل و عملکرد استاندارد و غیرقابل انعطاف را کاهش دهند .

استراتژیهای کارآفرینی درون سازمان
بمنظور افزایش توان سازمان و ایجاد سرچشمه های کارآفرینی در درون سازمان استراتژیهای متنوع و متفاوتی عرضه شده است. لازم به توضیح است که استراتژیهای کارآفرینی سازمانی درصورتهای کلی شامل کارآفرینی درون سازمانی وکارآفرینی سازمانی(شرکتی)می گردد.در اینجا قصد داریم استراتژیهای کارآفرینی درون سازمانی را به اختصار بیان داریم. قبل از هر چیز باید اشاره کرد که انواع مختلف استراتژیهای کارآفرینی در سازمان دارای نقاط مشترکی هستند که عبارتند از:
1) وجه فردی که نقش محوری ایفا مینماید و دیگران و منابع را در یک سازمان به سوی یک فرصت بسیج و ترغیب مینماید.
2) ایجاد یک فعالیت جدید یا یک واحد به صورت مستقل یا نیمه مستقل در شرکت مادر.
3) افزایش نوآوریها بیش از حد متداول.
4) تلاش در جهت نهادینه نمودن و ایجاد بینشی مشترک نسبت به تغییرات در سطح ساختار فرهنگ سازمان، گرایش به فعالیتهای گروهی و تیمی، انگیزش، هدفگرایی مشترک یا پیشگام بودن در زمینه فعالیت و یادگیری سازمانی.

استراتژیهای پیشنهادی هانس شول هامر:
هانس شول هامر برای ایجاد کارآفرینی در سازمان پنج استراتژی به شرح ذیل پیشنهاد می کند:
1- کارآفرینی اداری: در این استراتژی کانون و مرکز توجه برروی منابع انسانی سازمان است و این پیش فرض حاکم است که نوآوری فرآیندی اکتسابی است لذا سعی میشود با افزایش توان و گسترش تفکر خلاقانه کارکنان به هدف تحقق کارآفرینی در سازمان نائل آمد.
2-کارآفرینی فرصت طلبانه: در این نوع استراتژی شرکت با نگرش برون سازمانی و حیطه رقابتهای اقتصادی در جستجوی شناخت و تعقیب فرصتهای بدست آمده است.
3- کارآفرینی تقلیدی: دیدگاه حاکم در این استراتژی این است که بهترین راه برای کاهش مخاطرات ناشی از شکست، استفاده از تجربیات موفق سایر شرکتهای کارآفرین است. هر چند که شاید این نوع استراتژی، در مراتب نازلتری از کارآفرینی قرار بگیرد اما در نهایت کارآفرینی است.
4- کارآفرینی اکتسابی: در این استراتژی، شرکتی یا ترکیب یا ادغام در شرکتی دیگر یا خرید شرکت دیگر، در صدد تنوع فعالیتها و همچنین افزایش سهم بازار در گسترش فعالیتهای خود میباشد که این ترکیب یا ادغام میتواند عمودی یا افقی باشد.
5- کارآفرینی پرورشی: در این نوع استراتژی کارآفرینی سازمانی، سعی بر این است که با تشکیل تیمهای مستقلی به نام" تیمهای مجری اقدامات نو" فعالیتهای کارآفرینانه و نوآورانه تسهیل بخشیده شود. علت تشکیل چنین گروههای کاملاً آزاد و خود مختار، ایجاد بهتر و فضای مساعدتر برای پرورش نوآوری و کارآفرینی است. در فعالیت این تیمها یا واحدهای مستقل سه منظور نهفته است:

الف) کشف و درک فرصتهای جدید درون و برون سازمانی
ب) ارزیابی و غربال فرصتهای جدید کشف شده
ج) به بار آوردن و اجرای فرصتهای انتخاب شده
به منظور موفقیت این استراتژی فعالیتهایی باید انجام بپذیرد که عبارتند از:
1) جلب حمایت داخلی برای تلاشهای خلاقانه و نوآورانه
2) مطالعه نوآوریهای داخلی و خارجی
3) گزینش و ارزیابی فرصتها
4) ریشه دادن و تجاری کردن واحدهای تازه تاسیس
5) تشکیل و تاسیس بخش جدید

استراتژیهای پیشنهادی جنینگز:
وی استراتژیهای کارآفرینانه سازمانی را به 3 دسته تقسیم نموده است:
1) نوآوری سازمانی: که خود مشتمل بر3 نوع نوآوری است:
1-1) نوآوری تکنولوژی: که تغییرات در فناوری و تکنولوژی سازمان جهت بهبود فعالیتها است.
2-1) نوآوری اداری: که ساختار سازمانی و یا فرآیندهای اداری آن را تغییر میدهد.
3-1) نوآوری حاشیه ای: برنامه هایی است که بین یک سازمان و گروههای خارج از متن اصلی فعالیتهای آن ایجاد میشود. فعالیتهایی نظیر، فعالیتهای خدمات اجتماعی، کتابخانه ای، طرحهای توسعه شغلی و برنامه های آموزشی مهمتر.
وی همچنین بیان می دارد که سه دسته از عوامل بر انتخاب نوع خاصی از نوآوریهای ذکر شده تاثیر می گذارد. این سه دسته عبارتند از:
A) تغییرها و عوامل فردی: که شامل ارزشها، آرمانـها، نـقشها و شـخصیتهای رهبـران سـازمـان اسـت.
B) تغییرها و عوامل سازمانی: که شامل تخصص، تفکیک وظایف، وسعت، رکود و نقاط ضعف و قوت اداری است.
C) تغییرها و عوامل محیطی: که خود دارای 6 بعد است و عبارتند از:
1- پایداری یا ناپایداری محیطی
2- همگونی یا ناهمگونی محیطی
3- تمرکز یا پراکندگی محیط
4- سادگی یا پیچیدگی محیطی
5- میزان آشفتگی و مبهم بودن محیط
6- مقدار منابع قابل دسترس برای حمایت از سازمان
2) تاسیس واحدهای مستقل: بدین معنی است که چگونه شرکتها، طی فرایندهای تحقیق و توسعه خود که در حد و مرزهای فناوری شرکت انجام میدهند، فعالیتهای نو و جدیدی را که در جریان عملیات موجود شرکت وجود ندارند بوجود می آورند و کسب و کارهای جدیدی را شکل می دهند.
3) کارآفرینی سازمانی: وی معتقد است:"در خواست از یک شرکت بزرگ برای وارد شدن در پروسه کارآفرینی به معنی تلاش برای وادار کردن یک فیل به بازی اسکیت روی یخ است" با این وجود امروزه بسیاری از سازمانها به ضرورت وجود کارآفرینان سازمانی برای دستیابی به رشد و ترقی پی برده اند. کارآفرینان سازمانی فرصتهای جدید را کشف نموده و ترکیبات جدید از منابع ارائه می دهند.
استراتژیها از دیدگاه بادن فولر و استاپ فورد:
این دو محقق سه استراتژی کارآفرینی درون سازمانی ارائه کرده اند که هر یک به صورت زنجیر به دیگری اتصال دارد که در ذیل به شرح این سه زنجیر پرداخته میشود:
زنجیره اول: وجود کارآفرین در سازمان: کارآفرینی درون سازمانی یا شروع فعالیتهای ریسکی در سازمان معمولاً به کارآفرینی فردی مرتبط است. افراد می توانند گروههای کارآفرینانه ای را در داخل سازمان تشکیل دهند و اقدامات کارآفرینانه را بعهده گیرند.
زنجیره دوم: حرکت کل سازمان بسمت کارآفرین شدن(باز سازی): در صورت مشاهده پیشرفت ناگهانی که ناشی از مرحله اول میباشد مدیریت ارشد سازمان سعی خواهد نمود تا با ایجاد تغییرات ساختاری در همه ابعاد سازمان روحیه کارآفرینی را در کالبد سازمان تزریق نموده و همه افراد را به تغییر و تحول ترغیب نماید.
زنجیره سوم: شکستن چارچوبهای موجود رقابت و بدست آوردن پیشگامی: در این مرحله نه تنها رفتار شرکت بلکه محیط رقابتی نیز بواسطه فعالیتهای کارآفرینانه تبدیل به فضای کاملاً متفاوت میشود. نوآوریهایی که در این مرحله صورت می پذیرد عبارت است از: ارائه کیفیت برتر محصولات، هزینه های پایین، سرعت بیشتر و کارآیی بالاتر میباشد.

مراحل اجرای استراتژی کارآفرینی در سازمان:
کوراتکو و همکارانش (1993) مراحل اجرا یا پیاده کردن استراتژی کارآفرینی سازمانی را شامل مراحل ذیل میدانند :
الف)بخش استراتژیهای فعلی از نظر فعالیتهای کارآفرینانه:
الف-1) ارزیابی فعالیت فعلی سازمان: چند سئوال به روشن شدن وضعـیت سـازمـان کمـک مـی کـند.
– آیا سازمان راههای توسعه یافتهای برای دسترسی به منابع جهت تامین مایـحتاج طرحهای نو دارد؟
– آیا مدیران آمادگی دادن فرصت تجربه کردن محصولات و خدمات جدید را به کارکنـان مـی دهـند؟
– آیا سـازمـان ریـسک پـذیری را تـشویق و شکستـها را تـحـمل می کند؟
– آیا تشکیل گروههای کاری مستقل در سازمان به سهولت امکانپذیر است؟
الف-2) سنجش اینکه نوآوری مورد نظر مدیریت سازمان بدرستی درک شده است یا خیر؟
الف-3)شناسایی هدفهای مشخص برای استراتژیهای کارآفرینانه شرکت و برنامه های مورد نیاز برای دست یابی به آن.
الف-4)آیا مدیرانی وجود دارند که افکار کارآفرینانه کارکنان را درک کنند؟
ب- پیاده کردن فضای کارآفرینانه:
عناصر اصلی که در پیاده کردن فضای کارآفرینانه ضروری هستند عبارتند از:
ب-1- وجود هدفهای صریح و روشن
ب-2- وجود سیستم باز خورد تقویت کننده مثبت
ب-3- تاکید بر مسئولیت فردی
ب-4- پاداش براساس نتایج
ب-5- آزمایش و تجدید نظر در ارزشها و فلسفه مدیریت ارشد
همچنین عواملی که متخصصان نوآوری مثل کوئین (quinn) در سازمانهای بزرگ توصیه می کنند و رعایت آنها را در پیاده کردن فضای کارآفرینانه ضروری میدانند عبارتست از:
– وجود آرمان مشترک روشن، حامی نوآوری و بازارگرایی.
– وجود ساختار سازمانی تخت و گروههای کاری کوچک
– یادگیری تعاملی
– مجاز بودن تحقیقات گروهی یا فردی مخفیانه در سازمانهای نوآور. Skonkworksها، (گروهها یا افرادی هستند که مخفیانه و خارج از ساعات اداری راجع به موضوعی تحقیق میکنند و سازمان مانع آنها نمیشود.)
ج- کنترل و ارزیابی کارآفرینی سازمانی:
ویجی ساته حوزه هایی را که مدیریت باید جهت کنترل رفتار کارآفرینانه بر آنها تمرکز کند شناسایی و به شرح ذیل ارائه میدهد:
ج-1- تشویق فعالیتهای کارآفرینانه به جای تهدید، استفاده از پاداشهای مالی و قدردانی سازمانی به جای قواعد و رویه های سختگیر اداری.
ج-2- سیاستهای مناسب منابع سازمانی؛ مدیران بیشتر ترجیح میدهند تا هنگامی که به اندازه کافی صنعت مربوط را به یاد نگرفته اند در موقعیت خود باقی بمانند تا اینکه در سازمان جابه جا شوند، ساته در این باره پیشنهاد می کند که از سیاست چرخش شغلی انتخابی استفاده شود.
ج-3- تحمل شکستهای اجتناب ناپذیر، به شرط یادگیری از آنها .