الگوبرداری
6-1- مقدمه
سازمان ها برای حفظ مشتریان، تعامل با تامین کنندگان، بهره وری بیشتر کارکنان و ارتقای مزیت های رقابتی، نیازمند شناخت رقبا، ابزار و مقایسه عملکرد خود در حوزه های مختلف کاری هستند. استراتژی های مختلفی برای بقا در میدان رقابت معرفی می شود. یکی از این راهبردها، شناخت بازار و نحوه عملکرد دیگر سازمان ها و الگوبرداری از رفتار آنهاست. شرکت هایی که استراتژی تحلیلی را سرلوحه بقای خود قرار می دهند، بهینه کاوی یا بنچ مارکینگ را به عنوان یکی از راه های موثر بهبود مستمر و تعیین موقعیت خود در میدان کسب و کار می دانند.
بنچ مارکینگ یا الگو برداری از بهترین ها یا بهبود تطبیقی
بنچ مارک از حوزه نقشه برداری اقتباس شده و منظور از آن ، نقطه ی مرجعی است که سایر نقاط و موقعیت های زمین (پستی و بلندی) را با آن مقایسه می کنند. در کل یادگیری بر دو نوع است : مستقیم و غیر مستقیم (یادگیری از دیگران) که بنچ مارکینگ مصداق عینی یادگیری از دیگران است.
http://Silbarg.ir
مزایا
الگو برداری موجب تمرکز سازمان بر محیط خارجی و بهبود کارایی فرایند ها می شود. الگوبرداری به کارمندان اجازه می دهد که از عملکرد خویش شناخت کافی به دست اورند یعنی بدانند که اکنون در چه مرحله ای هستند و از چگونگی موقعیت خود در مقایسه با دیگران مطلع گردند. بدین وسیله شرکت ازآنچه که می تواند به دست آورد آگاه شده ودر نتیجه وضعیت شرکت برای ایجاد تغییر بهبود می یابد.
6-2- انواع الگوبرداری
الگوبرداری روشی سیستماتیک است که به سازمان کمک می کند تا خود را در برابر تجربیات بهترین شرکت ها مورد سنجش قرار دهد.
سه نوع الگو برداری وجود دارد:
الگوبرداری داخلی
الگوبرداری رقابتی
الگوبرداری فرآیندی
6-2-1- الگوبرداری داخلی:
آسان ترین نوع الگوبرداری است زیرا با اندازه گیری و مقایسه دادههای مربوط به فعالیتهای مشابه در بخش های مختلف یک سازمان سروکار دارد.
الگوبرداری داخلی، فضایی از ارتباطات دو طرفه و تقسیم اطلاعات را در درون سازمان ایجاد کرد، و موجب غلبه بر مشکلاتی همچون محرمانه بودن اطلاعات و بی اعتمادی افراد داخل سازمان می شود.
6-2-2- الگوبرداری رقابتی:
با استفاده از اطلاعات مربوط به رقبای مستقیم صورت می گیرد. معمولاً این روش در صنایع بزرگ اسان تر از صنایع کوچک است. گرچه بدست آوردن اطلاعات از رقیبان مشکل است اما در صورت دسترسی اطلاعات مفیدی بدست می آید.
6-2-3- الگوبرداری فرآیندی:
گاهی به عنوان الگوبرداری عملیاتی با عمومی هم شناخته می شود. به این معنی که بسیاری از فرآیندها در سازمان های مختلف مشترک است در نتیجه نوآوری های سازمان های دیگر، می تواند در سازمان مورد نظر نیز به کار رود.
الگوبرداری موفق نیازمند رویکردی سیستماتیک و مبتنی بر سنجش است
6-3-1- تعیین یک قهرمان: قبل از به کارگیری الگوبرداری باید یک قهرمان تعیین شود این شخص باید نقش مهمی در سازمان داشته باشد تا بتواند پروژه را به پایان رسانیده و از یافته ها حمایت کند.
6-3-2- توافق بر سر اهداف برنامه همراه با یک چارچوب زمانی:
اهداف پروژه الگوبرداری باید تا حد امکان واضح و مشخص باشد همچنین محدودیت های زمانی نیز باید به صورت یک چارچوب زمانی در برنامه ریزی الگوبرداری در نظر گرفته شود.
6-3-3- تشکیل تیم پروژه:
موفقیت تیم پروژه به میزان زیادی وابسته به دقتی است که در انتخاب اعضای مناسب برای تیم پروژه و هم چنین آموزش و حمایت از آنان صرف شده است.
اعضای تیم باید دارای اعتبار و قدرت کافی باشند تا بتوانند پیشنهادهای خود را تایید برساند.
اعضای تیم باید از دانش و نفوذ و ظرفیت کافی برای انجام برنامه برخوردار باشند بهتر است اعضای تیم شامل مدیران و کارمندانی باشد که هم استفاده کنند، و هم مشتری فرآیند تحت بررسی باشند. تیم باید از ارشدیت و دانش باشد.
6-3-4- تخصیص منابع:
الگوبرداری نباید از نظر خرید لوازم، یک فعالیت هزینه بر باشد بلکه بیشترین هزینه های آن، مربوط به افراد و زمان مورد نیاز خواهد بود.
6-3-5- آموزش اعضای تیم:
در چهار حوزه برای آموزش اعضای تیم برنامه ریزی می شود.
فرآیند الگوبرداری : اعضای تیم با ماهیت مراحل مختلف الگوبرداری آشنا می شوند.
تکنیک های تحقیق: در طراحی و اداره کردن تحقیقات داخلی یا خارجی الگوبرداری از طریق پرسشنامه، مصاحبه، و … تخصص داشته باشند.
تجزیه و تحلیل داده ها: بعد از جمع آوری اطلاعات، ابزارهای متعددی برای تجزیه و تحلیل داده ها وجود دارد که باید توسط تیم انتخاب و بکار گرفته شود.
کارگروهی: آموزش نحوه کار گروهی بسیار سودمند خواهد بود.
6-4- فرآیند الگوبرداری:
الگوبرداری یک فرآیند مستمر است که به رویکردی سیستماتیک نیاز دارد. برای انجام الگوبرداری کارا، شش قدم مجزا وجود دارد که در شکل مشخص شده به طریق مختلف از این رویکرد شش مرحله استفاده می شود ولی اکثر آن ها از چرخ PDCA دهینگ به عنوان یک اصل مدیریت کیفیت جامع مطرح است، پیروی می کنند.
:
فرایند الگو برداری:
برای انجام الگوبرداری کارا، شش قدم مجزا وجود دارد که در شکل ذیل مشخص شده اند:
6-4-1- شناسایی و درک فرایند خود:
بهتر است برنامه الگوبرداری در مقیاس کوچک شروع شود تا سازمان بتواند از رویکرد سیستماتیک به کار گرفته شده درسهایی بیاموزد.برای شناسایی و درک فرایندهای خود مراحل ذیل باید طی شود:
6-4-1-1- شناخت فرآیند:
هر اتفاقی که در شرکت رخ می دهد، جزیی از یک فرآیند است کلیه فرآیندها باید در جهت رسیدن به اهداف سازمان هدایت شوند.
فرآیندها را به سه دسته تقسیم می کنند:
فرآیندهای مشتری گرا (COP) :فرآیندهای اصلی شرکت اند.
فرآیندهای پشتیبانی (SOP): فرآیندهایی هستند که به عنوان فرآیندهای کمکی به فرآیندهای مشتریگرا یا اصلی خدمات ارایه می دهند.
فرآیندهای مدیریتی (MOP): فرآیندهائی هستند که ماهیت مدیریتی و راهبردی برای سایر فرآیندها و فعالیت های سازمان دارند.
شناخت فرایند
انواع فرآیندهای سازمان
سخن بزرگان
برای آنکه مانع احساس عدم امنیت دیگران در اطرافمان باشیم ، خود را از انظار دور می سازیم .
اما این کار ما را به جایی نمی رساند .
ما متولد شده ایم که شکوه و عظمت خداوند را به نمایش در آوریم .
چیزی که در درون ماست . نه در درون برخی از ما ، بلکه در درون تک تک ما .
و زمانی که به این نور درونمان اجازه تابیدن می دهیم ،
ناآگاهانه به دیگران نیز اجازه چنین کاری را می دهیم .
نلسون ماندلا
6-4-1-2- ترسیم فرآیند:
ترسیم قدم به قدم فرآیند در درک بهتر هر فعالیت کمک می کند این کار به طوفان معنوی در قدم های مختلف یاری می رساند.
ابزارهای ترسیم و نمایش فرآیند:
چک لیست شناسایی فرآیند: اولین قدم برای درک فرایند اعضای تیم به سوالات چک لیست توسط طوفان مغزی پاسخ
نمودار جریان فرآیند: کمک به دید تیم پروژه و هم چنین تشخیص محلهای وقوع اشتباه
خروجی فرآیند چیست؟
مشتریان فرآیند چه کسانی هستند؟
نیازهای مشتریان کدامند؟
مالک فرآیند( شخصی که مسئولیت اطمینان در پاسخگویی به نیازهای مشتریان را دارد کیست؟)
قد مهای فرآیند کدامند؟
مسئولیت ها در فرآیند به چه نحوی است؟
وقایع چه زمانی اتفاق می افتد؟
فعالیت ها چه مقدار هزینه دارند؟
مشکلات فرآیند کدامند؟
از چه شاخص هایی برای ارزیابی کارایی و اثر بخشی فرآیند استفاده می شود
این فرآیند با کدامیک از فرآیند های سازمان ارتباط دارد؟
چک لیست شناسایی نمودار
تامین کننده
واحد خرید
واحد موجودی
ارسال کالا
آیا فرم درخواستصحیح تکمیل شده
کمبود کالا در انبار
تکمیل در خواست کالا
ارسال درخواست به واحد خرید
بازگشت درخواست کالا
ارسال
دریافت درخواست دارای اشتباه
ارسال درخواست به واحد خرید
دریافت کالا
6-4-1-3 اندازه گیری فرایند:
معیارهای عملکردی موجود در هر قدم از فرآیند را مستندسازی کند. این شاخصها به عنوان استانداردهای درون سازمان محسوب شده و می توانند با عوامل خارجی الگوبرداری مقایسه شوند.
6-4-2- شناسایی فعالیت و شخص مورد الگوبرداری:
6-4-2-1- 1- انتخاب فرآیند برای الگوبرداری :
انتخاب یک فرآیند برای الگوبرداری جزء مسائل تصمیم گیری چند معیاره می باشد یکی از روش ها، فرآیند تجزیه و تحلیل سلسله مراتبی (AHP) است. در این روش تیم پروژه گزینه های تصمیم گیری را براساس مجموعه ای معیارها رتبه بندی می کند. می توان از پنج مرحله زیر برای رتبه بندی پروژه استفاده کرد :
مشخص کردن معیارهای تصمیم گیری برای ارزیابی فرآیندهای مورد بررسی
توافق عالم برای ارزش وزنی هر کدام از معیارها
رتبه بندی فرآیندهای تحت بررسی براساس معیارهای تصمیم گیری
مقایسه نمرات هر کدام از فرآیندها
انتخاب بهترین گزینه
جدول – رتبه بندی فعالیت ها براساس معیارهای تصمیم گیری
6-4-2-2- از چه کسی الگوبرداری کنیم؟
انتخاب بهترین همتا به تحقیقات گسترده ای نیاز دارد. یک نقطه شروع خوب، پرسیدن این سوال از مشتریان و تامین کنندگان است که چه کسی به نظرشان بهترین میباشد. سپس تشکیل یک جلسه با اعضای تیم پروژه و تهیه لیستی از همتایان بالقوه با استفاده از روش طوفان مغزی است. تیم پروژه باید معیارهای انتخابی چون محل همتای الگوبرداری و محدودیت های زبانی و فرهنگی را نیز در نظر بگیرد. ماهیت این معیارها شناسایی همتایان که با توافق کامل سازمان قهرمان در تبادل اطلاعات مشارکت می کنند.
6-4-3-جمع آوری داده ها: 6-4-3-1- اطلاعات مورد نیاز
کلید موفقیت در الگو برداری جمع آوری اطلاعات مناسب است
دو نوع اطلاعات کیفی و کمی باید جمع آوری شود.
6-4-3-2-منابع اطلاعات:
چهار منبع اصلی- تحقیقات کتابخانه ای، اشخاص ثالث، تبادل مستقیم، بازدید از محل
6-4-3-3- تماس با همتایان بالقوه:
تبادل مستقیم و بازدیدهای رودررو ، دو روش برای تماس گرفتن
تماس اولیه: برای مشارکت کارا و اخلاقی در الگو برداری، افراد باید توافق کنند که خود و سازمانشان به اصول الگوبرداری از دیگر سازمان ها وفادار باشد.
مبادله مستقیم: اطلاعات به شیوه های تحقیقات تلفنی – پرسشنامه کتبی – کنفرانس ویدئو – کنفرانس از راه دور
پرسشنامه: یک ابزار مفید برای جمع آوری داده ها واحد اطلاعات و نظرات همتایان الگوبرداری می باشد طرح پرسشنامه باید منطقی باشد و تیم باید واضح و غیرمبهم بودن سوالات و امکان دستیابی به پاسخ های مناسب را بررسی کند. یک طرح شامل موارد زیر:
مقدمه : شامل جزئیات اهداف شما از مطالعه – توصیفی از معیارهای عملکردی مورد استفاده – عملکرد واقعی سازمان همتا – توصیفی از فعالیت های تجاری برای رسیدن به این عملکرد
مصاحبه: جمع آوری اطلاعات از طریق مصاحبه و شناخت مفیدی از فرآیند در اختیار تیم پروژه میگذارد.
بازدید از محل: بازدید از محل الزامی نیست ولی موجب می شود اعضای تیم پروژه دید عمیقتری در مورد نحوه کار فرآیند کسب نمایند.
اصول بازدید:
قبل از بازدید، همیشه یک دستور جلسه رسمی یا زمانبندی دقیق تهیه کنید.
در مورد انتظارات میزبان از بازدید و خواسته های خود آن ها بحث کرده و به توافق برسید .
توافق نامه ای را به سازمان میزبان پیشنهاد کنید.
یک پرسشنامه یا چک لیست برای مصاحبه آماده کرده و از آن، به عنوان پایه مذاکره استفاده؟؟
اگر میسر شد، فرآیند را در حین عمل مشاهده کرده و با افراد درگیر، صحبت نمایید.
اطلاعات فرآیند در مورد فرآیند را تا هنگامی که ذهنتان تازه است ثبت کنید.
هنگام بازدید، یادداشت بردارید.
6-4-4- تحلیل داده ها و شناسایی شکاف ها
وظیفه تیم پروژه پس از جمع آوری دادهها، تفسیر اطلاعات بدست آمده و مشخص کردن حوزههای بهبود این کار در دو مرحله زیر صورت می گیرد.
6-4-4-1- 1- بازنگری تحلیلی داده ها
قدم اول، تبدیل تفاوت های موجود میان اطلاعات به دست آمده از همتایان الگوبرداری به مقادیر کمی می باشد
علاوه بر جدول فوق، ابزارها متنوعی برای تجزیه و تحلیل داده ها وجود دارد:
داده های میله ای، هیستوگرام ها، نمودارهای استخوان ماهی، نمودارهای پراکندگی و … .
یکی از ابزار تحلیل میدان نیرو که برای ترغیب افراد در شناسایی نیروهای هدایت کننده در یک سازمان به کار می رود.
6-4-4-2- شناسایی و تحلیل شکاف ها در عملکرد
در صورتی نتیجه تحلیل داده ها، موفقیت آمیز است که از قابلیت مقایسه بین معیارهای عملکردی مختلف و بهترین رویه ها برخوردار باشد قدم بعدی پس از تکمیل تجزیه و تحلیل داده ها، شناسایی معیارهای عملکرد شرکت خود و مقایسه آن ها با دیگر همتایان الگوبرداری می باشد.
در حالتی که استاندارهای داخلی، بالاتر از عملکرد هدف قرار گیرد، اصطلاح شکاف مثبت و هنگامی سطوح عملکردی در یک سازمان پایین تر از عملکرد هدف یا بهترین رویه موجود قرار بگیرد اصطلاح شکاف منفی را بکار می برند.
6-4-5-برنامه ریزی و اجرای فعالیت های بهبود: 6-4-5-1- اولویت بندی:
پس از شناخت اندازه شکاف در عملکردها و علل بالقوه آن ها ، قدم بعدی شناسایی و اولویت بندی حوزه های مورد نظر برای اعمال تغییرات و تهیه برنامه بهبود می باشد
6-4-5-2-2- اجرای تغییرات:
پس از مطالعات الگوبرداری، شکاف ها در فرآیند آشکار گردید، ایجاد تغییرات در راستای رفع شکاف ها در سازمان لازم است زیرا اگر تغییری صورت نگیرد. تنها زمان به هدر رفته است. تغییرات مدنظر براساس روش هایی که مطرح گردید اولویت بندی شده و نوبت به اجرای تغییرات می رسد. برای اجرای تغییرات، یافته ها باید به افراد داخل سازمان انتقال یابد دو گروه باید در این تغییرات سهم داشته باشند . اولین گروه کسانی است که فرآیند را اجرا می کنند گروه دوم، شامل افرادی از قبیل مدیران هستند که می توانند وسایل و منابع لازم را برای اجرای تغییرات فراهم آورند.
مراحل توسعه و اجرای برنامه های عملیاتی:
1- تعیین وظایف
2- مرتب کردن وظایف
3- تعیین منابع مورد نیاز
4- ایجاد فهرست وظیفه
5- اختصاص مسئولیت به هر وظیفه
6- توصیف نتایج مورد انتظار
7- ترتیب دادن شیوه هایی برای پیگیری نتایج
6-4-5-3-غلبه بر مقاومت در مقابل تغییرات
دلایل مختطفی برای مقاومت در برابر تغییرات وجود داشته باشد که اغلب خود را با شکل عارضه «اینجا اختراع نشده است» یا در قالب جملاتی همچون « این کار کمکی به ما نمی کند بنابراین چرا به خود زحمت دهیم؟ » و یا ما که داریم خوب کار می کنیم پس چرا روشمان را تغییر دهیم؟ خود را نشان می دهد. هر چقدر تغییرات اساسی تر باشند با مقاومت بیشتری مواجه خواهند شد
دلایل عدم تعهد و مقاومت در مقابل تغییرات:
عدم آگاهی از نیاز به تغییرات
اطمیمان از وضع موجود
عدم تمرکز و حمایت مدیریت
ترس از پیامدهای تغییرات
تمایل به تغییرات سریع به جای بهبودهای دراز مدت
عدم درک اهداف سازمان
گروهی که معمولاً مقاومت می کنند، مدیران میانی هستند زیرا آن ها خود را در میان دو خواسته متضاد، یعنی تمایل مدیران ارشد برای بهبود و تمایل کارمندانی که نسبت به مزایای تغییرات برای خود مشکوک هستند، در تنگنا می بینند.
6-4-6- بازنگری
درست زمان لازم برای مرحله اجرای برنامه الگوبرداری با توجه به پیچیدگی بهبودهای پیشنهادی بسیار متفاوت است اگر پیاده سازی برنامه ها نیازمند مدت زمان طولانی باشد به دلیل محیط شدیداً رقابتی امروزه، سرعت و تغییرات بسیار زیاد باید به دنبال پروژه دیگر رفت.
6-4-6-1- نظارت بر پیشرفت
مطالعات الگوبرداری باید بر پایه اصول منظمی مورد نظارت قرار گیرد تیمهای پروژه نباید صبر کنند تا پروژه تکمیل گردد بلکه آن ها باید در کل زمان اجرای الگوبرداری به ارزیابی پیشرفت پروژه بپردازند.
سوالات کلیدی زیر باید به هنگام بازنگری پرسیده شوند:
آیا این مطالعه به اهداف خود رسیده است؟
چه چیزهایی تغییر کرده اند و چرا؟
آیا اهداف تغییر کرده اند؟
بهبودها چه اثراتی بر سازمان داشته اند؟
ارزش این تغییرات اعمال شده برای سازمان چقدر است؟
و …
استفاده از تجزیه و تحلیل SWOT بهنگام آماده سازی اطلاعات برای بازنگری بسیار مفید است.
اعضای تیم پروژه پس از تکمیل تجزیه و تحلیل SWOT باید مسائل زیر را مشخص کنند:
چگونه می توان از نقاط قوت موجود بهتر گرفت؟
چگونه می توان از نقاط ضعف و موجود را برطرف کرد؟
چگونه می توان از نقاط فرمت های موجود استفاده کرد؟
چگونه می توان تهدیدات موجود را حداقل نمود؟
مزایای مطالعات الگوبرداری:
اطلاع از عملکردهای امکان پذیر
شناسایی و درک روشهای تاییدشده برای دستیابی به آنها
درک کامل فرآیند
پرورش اعضای تیم
اشتیاق برای اعمال تغییرات در داخل سازمان
توسعه شبکه ای برای قراردادهای امکان پذیر آینده سازمان
6-4-6-2- بهنگام بودن
شبکه های الگوبرداری متعددی برای بهنگام کردن اطلاعات الگوبرداری تاسیس شده اند. در این شبکه ها گروهی از افراد به نمایندگی از شرکت هایشان به صورت منظم، جلساتی را تشکیل داده و اطلاعات موفقیت ها و شرکت های خود را در اختیار هم قرار می دهند. یکی از پیش شرط های عضویت در این شبکه ها، محرمانه بودن طملق موضوعات مطروحه است.
6-4-6-3- 3- بسط الگوبرداری:
پس از تکمیل تحقیقات الگوبرداری و انجام بازنگری، تیم پروژه حوزه های دیگری را در کل تجارت برای الگوبرداری شناسایی می نماید.
الگوبرداری زمانی موثر خواهد بود که همراه با یادگیری تجربه اندوزی و مبتنی بر فعالیت باشد بگونهای که بتوان تجربیات را با دیگران در میان گذاشت.
سوالات فصل
1-الگوبرداری را تعریف کنید. روشی سیستماتیک است که سازمانها بسیله آن می توانند فعالیت های خود را بر اساس بهترین صنعت یا سازمان اندازه گیری و اصلاح کنند.در واقع الگو برداری ابزاری برای بهبود مستمر است و می تواند توسط انواع سازمانهای تولیدی و خدماتی به کار گرفته شود.
2-انواع الگو برداری را نام ببرید. 1) الگو برداری داخلی 2) الگو برداری رقابتی 3) الگو برداری فرایندی
3-فرایندهای الگو برداری را نام ببرید. 1- شناسایی و درک فرایند خود 2- توافق در مورد موضوع مورد الگو برداری 3-جمع آوری داده 4- تحلیل داده ها و شناسایی شکاف ها 5- برنامه ریزی و اجرای بهبود ها 6- باز نگری
سوالات فصل
4- وظیفه تیم پروژه را تعریف کنید. وظیفه تیم پروژه پس از جمع آوری داده ها، تفسیر اطلاعات به دست آمده و مشخص کردن حوزه های بهبود می باشد. این کار در دو مرحله زیر صورت می گیرد: بازنگری تحلیلی داده ها شناسایی و تحلیل شکاف ها در عملکرد
5- چه زمانی از اصطلاح شکاف مثبت و چه زمانی از اصطلاح شکاف منفی استفاده میکنند؟ در حالتی که استاندارهای داخلی، بالاتر از عملکرد هدف قرار گیرد، اصطلاح شکاف مثبت و هنگامی سطوح عملکردی دریک سازمان پایین تر از عملکرد هدف یا بهترین رویه موجود قرار گیرد اصطلاح شکاف منفی را بکار می برند
با سپاس از صبر و شکیبایی شما