انتخاب،انتصاب و تغییر مدیران تجارب کشورهای فرانسه، ژاپن، انگلیس ، آمریکا و کره جنوبی



عنوان صفحه
پیش گفتار………………………………………………………………………………………………..3
1) مقدمه: 4
2) وضعیت راهبردی نظام شایسته سالار 5
اهداف: 7
ویژگی های نظام شایسته سالاری مطلوب 8
روند مطلوب انتخاب و انتصاب مدیریت 12
ملزومات نظام انتخاب و انتصاب مدیران 13
فرایند شایسته سالاری 15
3) مدیران شایسته در نظام جمهوری اسلامی ایران 20
1- جایگاه مدیریت 20
2- ویژگی های شغلی و نقشهای مدیران 21
3- خصوصیات و ویژگی های فردی مدیران 25
4-توانایی های مدیران 30
5- مهارتهای مدیران 32
6- شایستگی های مدیریتی 32
7- جمع بندی 35
8- کشف متغیرهای انتخاب و پرورش مدیران درایران 36
4- مطالعات تطبیقی 41
شیوه استخدام و ارتقاء در فرانسه 41
شایسته سالاری در ژاپن 44
شیوه استخدام و ارتقاء در انگلیس 46
نظام استخدام و ارتقا در آمریکا 55
نظام شایسته سالاری در کره جنوبی 58
5)جداول: 61
6)منابع: 75

بسم الله الرحمن الرحیم

پیش گفتار
در دهه های اخیر، مدیریت به عنوان یکی از مهمترین عناصر توسعه به شمار آمده و در ارزیابی و مقایسه کشورهای در حال توسعه، بررسی الگوها و شیوه های مدیریت نیز مورد توجه قرار گرفته است. تغییرات وسیعی که در نقش دولت ها به وقوع پیوسته، دولتها را عملاً با رویکردهای جدید روبرو ساخته که نتیجه قطعی آن تغییر موقعیت نسبی دولت ها بوده است.
بطور کلی نظام اداری هر حکومتی مبین نگرش دولت به نحوه اداره و مدیریت کشور می باشد و نقش نظام اداری در ساختارهای اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و فرهنگی و تاثیر آن در تحقق اهداف نظامهای کلان جامعه به اندازه ای تعیین کننده است که بدون داشتن نظام اداری کارآمد و اثربخش، دست یازیدن به اهداف فوق عملی نیست. از اینرو کشورهای مختلف، اصلاح نظام اداری و بهبود مدیریت را به عنوان پیش نیاز اصلی توسعه و یک هدف اساسی پیگیری می نمایند.
در کشور ما در طول سالهای اخیر مطالعات و تحقیقات متعددی در این راستا به عمل آمده و اقدامات موثری آغاز گردیده است که از جمله اهم آنها، تدوین برنامه هفتگانه تحول اداری در کشور توسط سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور و تصویب آن در هیات وزیران می باشد.
در ارتباط با برنامه سوم آن ، تحت عنوان " اصلاح نظامهای مدیریتی" مطالعات مختلفی در این دفتر بعمل آمده که از جمله آن ها مطالعه در زمینه استقرار نظام انتخاب، انتصاب و تغییر مدیران با جهت گیری شایسته سالاری و ثبات در مدیریت ها می باشد که نتایج حاصله به مصوبه شورای عالی اداری تحت عنوان " ضوابط انتخاب و انتصاب و تغییر مدیران" انجامید. در این مطالعه به عنوان یکی از پروژه های مطالعاتی در راستای تحقق اهداف مورد نظر در زمینه شایسته سالاری و اثربخشی مدیریت ها، ضمن بررسی مبانی علمی و نظری، تجارب برخی از کشورهای توسعه یافته از جمله فرانسه، ژاپن، آمریکا، انگلیس و کره جنوبی نیز مورد بررسی قرار گرفته است.
از جناب آقای عسگری آزاد معاون محترم امور مدیریت و منابع انسانی سازمان که با هدایت و رهنمودهای اثربخش خود و همچنین از کارشناسان و اساتیدی که در انجام مطالعات ما را مساعدت و همراهی فرمودند سپاسگزاریم.

سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور
دفتر بهبود مدیریت و ارزیابی عملکرد
بهار 1382

1) مقدمه:
مفهوم شایسته سالاری به اجمال، شناسایی، گزینش، جلب و جذب مداوم نیروها و سپس فراهم کردن زمینه های اعمال مدیریت حسب توانمندی هایشان است. در جوامعی که در آن روابط بر ضوابط و توارث بر اکتساب فایق است، شایسته سالاری در هاله ای از ابهام قرار دارد. تمشیت امور به دست افراد، صرفاً بر شایستگی استوار نیست، بلکه عوامل عدیده ای که ذاتی و اکتسابی افراد نیست، دراین میان دخیل می شود.
در سطوح مدیریتی، چون وظایف مدیران، همانند مشاغل مجریان چندان ساختار یافته نیست، شناسایی افراد شایسته امری بسیار مشکل و پیچیده است. در بسیاری از زمینه ها، وضعیت کاری مدیران متاثر از عوامل مهار ناپذیر است. معمولاًمدیران از فرصت ها و برخورداری های شغلی، قدرت و ثروت بهره مندند. در نتیجه امکان تفوق روابط بر ضوابط بیشتر است. لذا اولین و مهم ترین گام در شایسته سالاری، شایسته خواهی است. این موضوع ، سالهاست که در کشورهای غربی در حال پیگیری است. البته باید توجه داشت که شایسته سالاری در تمامی سطوح، در حال پیگیری است و محدود به سطح مدیران نمی شود. آنچه مهم است اینکه شایسته سالاری باید از بالاترین سطح آغاز گردد. صلاح و فساد هر جامعه ای دردست رهبران آنهاست، آن چنان که امیرالمومنین علی علیه السلام می فرمایند: الناس علی دین ملوکهم.
شایسته سالاری موضوعی است که تصور آن موجب تصدیق آن می باشد. حکومت انبیاء، اولیا وصلحاء همه وهمه درهمین راستا بوده است. لذا این اصل در ادبیات دینی تایید و تاکید شده است. پیامبر عظیم الشان صلی الله علیه وآله در روایتی فرموده اند: " من استعمل عاملا من المسلمین و هو یعلم ان فیهم من هو اولی بذلک منه و اعلم بکتاب الله و سنه نبیه فقد خان الله و رسوله وجمیع المسلمین " اگر فردی، مسلمانی را برای کارهای حکومت منصوب نماید و بداند که در جامعه فردی لایق تر و عالم تر از او به دین وجود دارد، همانا به خداوند و رسول او و بر همه مسلمین خیانت کرده است.
در جامعه امروز ما، اساساً انقلاب اسلامی و حرکت عظیم دینی مردم برای محو حکومت طاغوت و استقرار حکومت صالحان بوده است. این خود موید شایسته خواهی در سطح جامعه و اقشار مختلف مردم می باشد. همچنین دربیانات امام رحمه الله علیه و مقام معظم رهبری ارشاداتی در این زمینه به کرات صورت گرفته است که در آنجا به معیارهای کارگزاران شایسته و … نیز اشاره شده است. نهایتاً اینکه یکی از مهمترین شعارهای ریاست محترم جمهور در طول چند سال اخیر، پرداختن به اصل شایسته سالاری است. به همین منظور یکی از طرح های برنامه تحول در نظام اداری به اصلاح نظام های مدیریتی و تهیه و تدوین طرح نظام انتخاب و انتصاب مدیران با هدف ایجاد نظام شایسته سالاری و ثبات در مدیریتها، پرداخته است.
درهمین راستا و پس از بررسی های کارشناسی، ضوابط انتخاب، انتصاب و تغییر مدیران در تاریخ 24/12/81، پس از دو جلسه بحث و بررسی در شورای عالی اداری به تصویب رسید. امید است با همکاری دستگاههای ذیربط حرکتی جدی بسوی استقرار نظام شایسته سالاری در مجموعه دولت صورت گیرد.

2) وضعیت راهبردی نظام شایسته سالار
بمنظور بررسی وضعیت راهبردی نظام شایسته سالار ما با استفاده از تحقیقاتی که قبل از این توسط سازمان امور اداری و استخدامی کشور انجام شده و تحت عنوان برنامه راهبردی تحول نظام اداری منتشر شده است استفاده نموده ایم. بر اساس این تحقیقات و بررسی های انجام شده با روش SWOT خلاصه و اهم نقاط قوت وضعف و فرصتها و تهدیدات به شرح زیر می باشند.1

نقاط قوت:
* ثروت بالقوه انسانی
* برخورداری از نیروی انسانی با تجربه
* بهبود نسبی ترکیب تحصیلی و آموزش علمی کارکنان و مدیران
* روند بهبود رویکرد به منابع انسانی به عنوان مهمترین و موثرترین منبع
* توانمندی در آموزش مدیران و توسعه دانش نظری مدیریت

نقاط ضعف:
* فقدان نظام مدیریت راهبردی منابع انسانی و عدم توجه به شایسته سالاری در استخدام و…
* ناکارآمدی برخی از مدیران بخش دولتی
* تمرکز در تصمیم گیری های مربوط به انتخاب و انتصاب مدیران (که منجر به جابجایی زیاد بین بخشی و کوتاهی عمر مدیریت ها می شود.)
* انتصابات براساس معیارهای ذهنی و غیر شفاف
* عدم توجه به نتایج ارزیابی عملکرد گذشته
* نبود بانک اطلاعاتی نیروهای کارآمد در سطح مدیران (بالقوه و بالفعل)
* عدم وجود سیستم ارزیابی عملکرد منسجم ، جامع و دقیق

فرصت ها:
* برخورداری از نیروی جوان و پرنشاط آماده به خدمت
* ارتقاء فهم و اشتیاق عمومی به استقرار نظام شایسته سالار
* وجود منابع فراوان دینی در زمینه ویژگی های صالحان و شایستگان
* امکان بهره گیری از رکن رهبری در استقرار نظام شایسته سالار به عنوان عامل با ثبات و پیگیر
* وجود تجربه های قابل استفاده کشورهای دیگر در استقرار نظام شایسته سالار

تهدید ها:
* عدم توجه به آموزه های دینی و بررسی های علمی و عملی در زمینه مدیران شایسته
* نبود زیر ساخت های فرهنگی و عزم سیاسی لازم
* نبود سازمان های اجرایی حرفه ای و متخصص جهت پیگیری نظام شایسته سالار
* ممانعت گروههای سیاسی از استقرار نظام شایسته سالار به دلیل تهدید شدن منافع سهل الوصولی که تاکنون داشته اند.

اهداف:
هدف اصلی در طراحی نظام انتخاب، انتصاب و تغییر مدیران، استقرار سیستمی پویا در خصوص توسعه منابع انسانی و بهره وری نیروی عظیم انسانی و مادی در دستگاهها می باشد. این مهم از طریق نهادینه کردن عدالت و شایسته سالاری در نظام ها و نگرش مرتبط با شایستگی به مدیران امکان پذیر است.
در نظام شایسته سالار سعی بر این است که افراد شایسته از داخل خود مجموعه ها انتخاب شوند که در این صورت وفاداری افراد به سازمان و علاقه به رشد و بهبود عملکرد در کل بدنه سازمان افزایش می یابد.
در نظام شایسته سالار با استفاده از نیروهای کارآمد و اثربخش خارج از دستگاههای دولتی همچون بخش خصوصی و فارغ التحصیلان مستعد دانشگاهها، تلاش می شود اثربخشی کل نظام اداری افزایش یابد.
در نظام شایسته سالار تلاش بر این است که مدیران شایسته، توجه به شایستگی ها در انتخاب وثبات در انتصابات را احساس نمایند، تا ازاین طریق کارایی و اثر بخشی افزایش یابد.

ویژگی های نظام شایسته سالاری مطلوب

خلاصه:
1- نظام ظرفیت و توانایی انجام امور، شناسایی، سنجش، ارزیابی وسایر زیر فرآیندهای مربوط برای جامعه مدیران بالفعل، بالقوه و مدعی مدیریت در ایران را برای افزون بر 000/80 پست، داشته باشد.
2- نظام استعدادهای چندگانه مدیریتی و تعدد ویژگی مدیران، تعدد عوامل ناشی از ویژگی های مذکور، و وجود عوامل کیفی با کمترین تداخل و کمترین حذف را منظور کند.
3- نظام به لحاظ صرف زمان، زحمت و هزینه بهینه باشد. و از فنون مناسب (مانند آمار، علوم و مهندسی سیستم ها و… ) به وجه احسن بهره گیرد.
4- نظام به گونه ای باشدکه اثرهای منفی داوری های ذهنی(مانند دخالت علایق وسلایق آزمایندگان و ارزیابان) را کمترین کند.
5- نظام قابلیت بهنگام سازی اطلاعات مربوط به آزمونها، اطلاعات مربوط به مدیران و انعطاف پذیری درخود را داشته باشد.
6- نظام در عین حالیکه به صورت متمرکز خط مشی گذاری می نماید، بایستی به سمت غیر متمرکز نمودن مراحل اجرایی انتخاب و انتصاب مدیران، حرکت نماید.
7- نظام بر اساس روح اسلامی و ایرانی شکل گرفته باشد و شایستگی ها بر اساس معیارهای بومی و اسلامی تدوین شوند.

شرح:
1- این نظام ظرفیت و توانایی انجام امور (شناسایی، سنجش، ارزیابی و سایر زیر فرایندها) مربوط به جامعه مدیران (بالفعل، بالقوه و مدعی مدیریت) در ایران را برای افزون بر 000/80 پست داشته باشد. براساس بخشنامه ای که در سال 1375 با امضای معاون اول رییس جمهور وقت به دستگاه های دولتی و نهادها… ابلاغ شد، بانک اطلاعات مدیران کشور ایجاد گردید. این بانک ضمن اینکه در تصمیم گیری ها و برنامه ریزی ها می تواند موثر باشد، در شفافیت و پاسخگویی نظام نیز سهم بسزایی دارد. همچنین این بانک بر اساس یک برنامه راهبردی، می تواند در نظام شایسته سالاری؛ انتخاب، انتصاب و تغییر مدیران درسه سطح مدیران عالی، میانی و پایه، نقش کلیدی ایفا نماید.
هم اکنون این بانک حجم عظیمی از اطلاعات مربوط به مدیران بالفعل را در خود نگهداری می نماید. با توجه به اینکه لازم است این بانک، اطلاعات مربوط به مدیران بالقوه و کسانی که مدعی مدیریت هستند را نیز در خود نگهداری نماید، باید قابلیت های خود را افزایش داده و از رویکردهای سنجش و ارزیابی و دسته بندی گروهی استفاده نماید. عوامل هزینه، زمان و سرعت ایجاب می کند که امور یاد شده به طور خودکار (مکانیزه) صورت پذیرد. البته لازم به ذکر است که هماکنون مدیریت آمار و اطلاعات نظام اداری در معاونت امور مدیریت و منابع انسانی متولی جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به پرسنل نظام اداری است که می تواند نقش بسزایی در جمع آوری و بهنگام سازی این اطلاعات داشته باشد.

2- این نظام، استعدادهای چندگانه مدیریتی و ویژگی های مدیران را به صورت جامع، متناسب با شان و منزلت کارگزار حکومت اسلامی بررسی نماید. در نظام شایسته سالار بایستی دو دسته معیارهای عمومی و اختصاصی درانتخاب و انتصاب مدیران لحاظ گردد. معیارهای عمومی، بدون در نظر گرفتن پست خاص و براساس بایسته های مدیران تدوین می گردند. این معیارها شامل ویژگی ها و صلاحیت های فردی و مهارتهای مدیریتی است. در بررسی این معیارها وظایف، نقش ها و مهارتهای مدیران مورد سنجش و ارزیابی قرار می گیرد. معیارهای اختصاصی براساس تجزیه و تحلیل وظایف و نقش های مورد انتظار در هر پست، تدوین می گردند.

3- نظام باید به لحاظ صرف زمان و هزینه بهینه باشد. تهیه اقلام آزمون، موضوع مصاحبه ها، شیوه های استخراج نتایج سنجش، شیوه های ارزیابی نتایج سنجش و استاندارد کردن آزمون ها از جمله مواردی است که نیاز به صرف زمان ، زحمت و هزینه بسیار دارد. برای تهیه اقلام موضوع آزمون و مصاحبه های ساختارمند، حتی الامکان باید از دستاوردهای داخلی و خارجی استفاده کرد. یکی از روش های کاهش هزینه و زمان، استفاده از روش های خودکارسازی در آزمون هاست.
در گذشته مدیریت به عنوان هنری مستقل از نوع فعالیت سازمان پنداشته می شد. ولی امروزه لازم است صلاحیت مدیران فقط به دانش عمومی مدیریت خلاصه و بسنده نشود، بلکه دانش تخصصی و ویژگی های سازمان تحت مدیریت نیز منظور شود.

4- نظام باید بگونه ای باشد که اثرات منفی داوری های ذهنی (مانند دخالت علایق و سلایق آزمایندگان و ارزیابان) را کمترین کند. نظامهای ضابطه مند می کوشند از دخالت علایق و سلایق فردی اعم از طراحی آزمون، نحوه اجرای آزمون، ارزیاب و مصاحبه گر به بیشترین میزان ممکن بکاهد. امروزه بسته های نرم افزازی، شبیه سازی و… بدین منظور قابل استفاده می باشند. همچنین با افزایش تعداد سنجشگران و افراد دخیل در امر انتصاب، ورود سلایق احتمالی کاهش می یابند.

5- این نظام، قابلیت به هنگام سازی اطلاعات مربوط به مدیران و انعطاف پذیری درخود را داشته باشد. به منظور بهبود شیوه های انتصاب و بر اساس تجربیات گذشته، نظام باید همواره بانک اطلاعاتی مربوط به آزمونها و همچنین مدیران بالفعل و بالقوه را به روز نماید. البته این بهنگام سازی باید بهره ور باشد. همچنین این نظام به مثابه یک سازمان یادگیرنده عمل می نماید که همواره روشهای خویش را بهبود و توسعه می بخشد.

6- نظام، درعین حالیکه به صورت متمرکز سیاست گذاری می نماید، به سمت غیر متمرکز نمودن مراحل اجرایی انتخاب و انتصاب، حرکت نماید. به منظور رعایت فرصت های برابر، برای همه و با توجه به گستردگی دولت از نظر حجم و گستره جغرافیایی، نظام بگونه ای عمل می نماید که سیاست ها و خط مشی ها به صورت یکسان در تمامی سطوح تهیه گردند. ولی در مقام اجرا، سعی دارد که حتی المقدور وظایف اجرایی را به دستگاه ها و دفاتر استانی جهت پیگیری و استقرار نظام شایسته سالار، واگذار نماید.

7- روح حاکم بر نظام شایسته سالاری، اسلامی- ایرانی است. می بایست هر بخش از اقلام آزمون اعم از پرسش ها و مصاحبه های ساختارمند، براین اساس طراحی شوند. رعایت آداب و سلوک اسلامی در شان کارگزار اسلامی، توجه به فرهنگ خودی، توجه به آموزه های دینی، بازشناسی رهنمودهای رهبران دینی در طول تاریخ و … این مسیر را هموارتر ساخته و رسیدن به سر منزل مقصود را آسانتر می نماید.

روند مطلوب انتخاب و انتصاب مدیریت

* مرحله اول: تعیین حدود مرز کمبود قریب الوقوع مدیران با استفاده از تکنیک های پیش بینی و سیاست های دولت درباره اندازه دولت، برنامه ریزی های کلان در دستگاهها و سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور.
* مرحله دوم: شناسایی معیارهای شایستگی جهت مشاغل مختلف براساس فعالیت های متفاوت دستگاهها، ارزش های حاکم و نگرش راهبردی
* مرحله سوم: شناسایی افراد دارای توانمندی مناسب، جهت قراردادن در بانک اطلاعات مدیران.
* مرحله چهارم: بررسی اطلاعات مربوط به جنبه های فردی نامزدهای مدیریتی شامل مسیر پیشرفت شغلی، تجارب، تحصیلات مربوطه ، علایق و ترجیحات فرد نسبت به شغل آینده و ارزیابی عمکرد فردی نسبت به اهداف یا استانداردهای کاری تعیین شده.
* مرحله پنجم: ارزیابی نقاط قوت و خلاءهای مهارتی افراد توانمند در منبع ذخیره مدیریت.
* مرحله ششم: ایجاد برنامه آمـوزشی و پـرورشی برای افراد شامل کارورزی، دوره های آموزشی تئوری، موردکاوی و….
* مرحله هفتم: انتخاب افراد برای در مشاغل مدیریتی براساس عملکردشغلی، تجارب و ارزیابی توانایی بالقوه آنان برای مشاغل ویژه
* مرحله هشتم: طراحی نظام شفاف و عادلانه انتخاب شایسته ترین فرد از بین افراد انتخاب شده و انتصاب فرد.
* مرحله نهم: ارزیابی سالانه فرد براساس معیارهای ارزیابی عملکرد و برنامه ریزی برای بهبود عملکرد افراد براساس نتایج ارزیابی عملکرد و تغییر فرد درصورت لزوم و براساس دستور العمل
* مرحله دهم: نظارت و ارزیابی مستمر سیستم به طور کلی و بهبود و اصلاح آن

ملزومات نظام انتخاب و انتصاب مدیران

بطور کلی برای ایجاد نظام انتخاب و انتصاب مدیران ایجاد موارد زیر لازم به نظر می رسند:

1- بانک اطلاعاتی مدیران
این بانک شامل اطلاعات شخصی، تحصیلی و تخصصی، سوابق شغلی و مدیریتی و…. می باشد. دو گروه عمده در این بانک حق عضویت خواهند داشت؛ مدیران فعلی در بخش دولتی و مدیران فعلی در بخش خصوصی که تمایل به فعالیت در بخش دولتی را دارند( مدیران بالفعل)، وکارشناسان و افرادی که شرایط لازم را داشته و علاقه مند به تصدی مشاغل مدیریتی هستند( مدیران بالقوه).

2- بانک سئوالات آزمون های انتخاب و انتصاب ( در حوزه های معیارهای عمومی )
این بانک سوالات، به منظور تسریع و تسهیل در امر برگزاری امتحانات مربوط، با همکاری اساتید حوزه و دانشگاه در رشته های مختلف تهیه می شود . اطلاعات مربوط به این بانک محرمانه بوده و بایستی به روز شوند. این بانک شامل سوالاتی در زمینه های زیر خواهد بود.
* بانک سوالات مهارتهای مدیریتی، (به منظور تسهیل در امر برگزاری امتحانات مربوطه در زمینه های ادراکی، انسانی، فنی ، برنامه ریزی استراتژیک، توانایی حل مساله و….)
* بانک سوالات آزمونهای ویژگی های شخصیتی ( تست های هوش، شخصیت، خلاقیت، سلاست فکری، سبک رهبری و….)
* بانک سوالات آزمونهای اطلاعات عمومی( درموضوعات اندیشه های اسلامی، تاریخ ایران، انقلاب، ساختارهای حکومتی، اندیشه های امام و رهبران انقلاب اسلامی، ادبیات فارسی، زبان خارجی و….)

3- بانک سئوالات آزمون های انتخاب و انتصاب ( در حوزه معیارهای اختصاصی)
این بانک سئوالات، توسط دستگاهها و متناسب با شرح وظایف مشاغل تهیه می شوند. این سئوالات به شیوه های مختلف همچون سوالات چند گزینه ای و تشریحی، مورد کاوی، مدیریت کارتابل و…. قابل تهیه و استفاده می باشند.

4- بانک اطلاعاتی متخصصان ارزیاب
در این مجموعه اطلاعات مربوط به افراد صاحب نظر در رشته های علوم مدیریت، روانشناسی، روان سنجی، سیستم ها، علوم اسلامی، جامعه شناسی، زبان و ادبیات فارسی و خارجی و… و همچنین افرادی که به طور تخصصی و متناسب با انواع مشاغل مدیریت، توانمندیهای خاص آن رشته را دارند، نگهداری می شود. هدف از تشکیل چنین بانکی استفاده از اعضاء این بانک در غنی سازی بانک سوالات آزمون های انتخاب و انتصاب و همچنین برگزاری مصاحبه ها و آزمون های تخصصی می باشد. ( این بانک در دو سطح ملی و دستگاهی قابل تهیه می باشد).

5- برنامه ریزی موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی
این مرکز، براساس نیازمندی دستگاهها و همچنین پیش بینی های سازمان مدیریت و برنامه ریزی اقدام به برگزاری دوره های آموزشی تئوری و عملی برای افراد برگزیده در نظام انتخاب و انتصاب مدیران ( قبل از انتصاب) جهت پرورش و غنی سازی توانایی های ایشان در احراز مشاغل مدیریتی می نماید. البته این وظیفه را می توان براساس سیاست های اعلام شده توسط شورای عالی اداری به موسسه مذکور و یا دانشگاه ها واگذار نمود.

فرایند شایسته سالاری

شایسته سالاری به عنوان یک فرایند تلفیقی از فرایندهای شایسته خواهی، شایسته سنجی، شایسته گزینی، شایسته گیری ، شایسته گماری ، شایسته داری و شایسته پروری است. ارتباط این فرایندها در نمودار زیر آمده است.

1) شایسته خواهی
شایسته خواهی به عنوان یک ارزش اجتماعی، همانند دیگر ارزش هاست که به صورت فرهنگ یک جامعه بروز می نماید. در فرهنگ اسلامی به این مهم توجه بسیاری شده است. تقدم برتران ( افاضل) و تاخر پست تران (اراذل)، توجه به سابقه، کارآمدی، تقوی و… در انتخاب مدیران و کارگزاران موید این مدعاست.
متاسفانه شایسته خواهی در سده های اخیر در ایران سابقه ای تیره دارد. دردوره قاجار، عده ای که برای تحصیل کسب دانش به غرب فرستاده شده بودند، در جایگاه تخصصی و مهارتی خود به کار گمارده نشدند. حاکمان خود ناشایست بودند و عمال مستقیم شان نیز عمدتاً از ناشایستگان بودند. در چنین وضعیت میدان داری شایستگان اساساً زمینه ای نداشت. حکومت ها معمولاً دولتشان مستعجل بود، لذا ضابطه مندی وثبات شیوه و رویه، مقوله ای متروک بود. بدیهی است ثبات وضعیت بر مفهوم شایستگی اثر می گذارد. آن کسانی که از دیدگاه حاکمان برای وضعیت گذرا شایسته اند، ممکن است برای وضعیت با ثبات از منظر هم ایشان شایسته نباشد و بالعکس. این عوامل منجر به این شد که فرهنگ " این هم بگذرد" و روحیه ابن الوقتی درمردم پدیدار شود. شایسته خواهی مقوله ای فرهنگی است و دگرگونی آن کاری نغز و اصلاح آن تدریجی خواهد بود. از اینرو به کوششی درازمدت، پیگیر و مستمر برای دگرگونی فرهنگی نیاز است. برای دگرگونی باید زمینه های مختلف تواماً به کار گرفته شوند.

2) شایسته شناسی
در سطح ملی وکلان شایسته شناسی، نیازمند تمهیدات مناسب و خاص خود می باشد. حفظ سوابق و ضبط ویژگی ها و توانمندی های شایستگان دارای اهمیت ویژه ای است. امروزه با توسعه نرم افزاری و سخت افزار و ایجاد بانک های اطلاعاتی، اطلاعات مربوط به شایستگان بالفعل وبالقوه حسب توانمندی ذهنی- روحی، عمومی و تخصصی و براساس بررسی های دقیق علمی، آزمونها ومصاحبه های ساختارمند، بازشناخته می شوند. این فرایند آمیخته از علوم مدیریت سیستم ها و روش ها، مهندسی نرم افزار و سخت افزار می باشد.

3) شایسته سنجی
چنان که پیش از این گفته شد، شایسته شناسی درصدد است حافظه ای ملی در مورد شایستگان و مدعیان شایستگی ایجاد نماید. از اینرو لازم است آن دسته افرادی که فکر می کنند توانمندی شایستگان را دارند، براساس توانمندی عمومی وتخصصی و با بررسی ها، آزمونها و مصاحبه های ساختارمند، بازشناخته شوند. این مرحله نیازمند بازخوانی دقیق آموزه های دینی و اخلاقی، فرهنگی و اجتماعی و مقولات مدیریتی و اجرایی برای تعریف معیارهای سنجشِ دارای اعتبار و پایایی می باشد. فراهم نمودن چنین مبانی که به دور از کاستی و ناراستی باشد در افق های درازمدت، بتدریج صورت می پذیرد.

4) شایسته گزینی
این مرحله خود دارای دو بخش است. بخش اول مربوط است به ارزیابی و تحلیل نتایج مرحله قبل و بخش دوم مربوط است به تخصیص شایستگان به جایگاه درخور خود. دراین مرحله و براساس تحقیقات علمی وضعیت ایده آل وضد ایده آل ترسیم شده و برآن اساس وضعیت افراد شایسته در جایگاه خویش تعیین می شود.

5) شایسته گیری
شایسته گیری به معنای جلب و جذب مدیران است. با توجه به رقابتی شدن فضای فعالیت ها، در سال های آینده، دولت برای جذب مدیران شایسته، بایستی در یک فضای رقابتی، مدیران شایسته مورد نیازش را از داخل نظام، بخش غیر دولتی و دانشگاه ها جذب نماید. بدین منظور و با توجه به تاثیر کلان و ملی مدیران بخش دولتی، بایستی تمهیداتی اثربخش، شفاف و عادلانه به منظور جذب مدیران شایسته ایجاد شوند.

6) شایسته گماری
گماردن شایستگان، درحالیکه زمینه های فرهنگی لازم وجود ندارد، بلاشک با منافع فردی وگروهی، پندارها و توهمات و باورها و ارزش ها رویارو خواهد شد. هرگونه اقدام نسنجیده خطر شکست فرایند را به همراه دارد. از اینرو لازم است، بسیار محتاطانه عمل شود. بایستی فرهنگ لازم و همچنین قوانین حمایتی لازم ایجاد شوند.

7) شایسته داری
حفظ شایستگان دارای اهمیتی فزونتر از جلب و جذب ایشان است. باید تمهیدات لازم برای ارتقاءمدیران و به تبع آن وظایف، اختیارات و برخورداری هایشان فراهم شود. شفافیت، رعایت برابری و عدالت و… از خروج مدیران پرورش یافته به عنوان سرمایه های آماده، به سازمان های دیگر جلوگیری می نماید.

8) شایسته پروری
نظام شایسته سالاری به وضعیت فعلی اکتفاء نمی کند و با فراهم نمودن زمینه های پرورش برای مدیران بالفعل و بالقوه از طریق آموزش های کوتاه مدت و دراز مدت، ایشان را به مراتب بالاتر بینش، آگاهی و توانمندی سوق می دهد، همچنین بستر پذیرش مسوولیت های سنگین تر و ایفای اثربخش وظایف را ایجاد می نماید.

3) مدیران شایسته در نظام جمهوری اسلامی ایران

1- جایگاه مدیریت
اهداف هر سازمان فلسفه وجودی آن سازمان محسوب می شوند. به منظور تحقق هدفها نیاز به یک تلاش گروهی است. پیچیدگی کار جمعی است که مدیریت نظام گونه را بوجود آورده است. اثربخشی و کارایی به عنوان دو هدف مهم در همه سازمانها نیازمند تدابیری است که مدیران آنها را اتخاذ می نمایند. از طرفی محدودیت منابع و تغییرات محیطی در عرصه های مختلف داخلی و خارجی اهمیت مدیریت را بیش از پیش مشخص می نماید.
مدیریت در بسیاری از کشورهای در حال توسعه حائز اهمیت شایانی است. بررسی کارشناسان توسعه اقتصادی نشان داده است که فراهم نمودن تکنولوژی و پول، به تنهایی توسعه و رشد را پدید نمی آورد. تا زمانی که نیاموزیم چگونه می توان از منابع انسانی به درستی استفاده کرد و آنها را مدیریت نمود، تکنولوژی و تبعات آن بیهوده و گاه دست و پاگیر است.
عده ای معتقدند مدیریت با فرد متولد می شود، رفتار مدیران ذاتی است و قابل آموزش نیست. در مقابل عده ای معتقدند، مدیریت اصول دارد و برپایه این اصول می توان علم و دانش مدیریت را نیز، تشریح کرد. این اصول و فنون در موقعیتی مشابه، کاربردهای مشابه دارند، لذا اکتسابی و قابل آموزش دهی و آموزش گیری هستند. بطور کلی می توان گفت مدیریت حرفه است، چون مدیران موفق مهارتهای مورد نیاز که قابلیت آموزش را دارند، در کار خود بنحو مطلوبی مورد استفاده قرار می دهند.

2- ویژگی های شغلی و نقشهای مدیران
مدیران افرادی هستند که رویداد آفرینند، با فشار کاری روبرو هستند، استفاده از وسایل شفاهی ارتباط را ترجیح می دهند، بنحوی که بر اساس بررسی صاحبنظران مشخص شده است که 78درصد وقت مدیران عالی به تعامل گفتاری اختصاص دارد، و نهایتاً اینکه اکثر مدیران در تصمیم گیری تمایل به استفاده از قضاوتهای شخصی و ذهنی دارند.
برای درک اینکه مدیران در تعامل با سیستم های مدیریتی بایستی از چه شایستگی هایی برخوردار باشند لازم است سطوح مختلف مدیریت در یک سازمان ابتدا مطرح و سپس به مهارتهای مورد نیاز آنان پرداخته شود.
هر سازمانی ، در سه سطح مجزا لیکن متداخل عمل می کند، که هرکدام از این سطوح نیازمند ترکیب مهارتهای مدیریتی متفاوتی هستند. این سطوح مدیریت شامل سطح عملیاتی (Operational Level) ، سطح مدیریتی (Managrial Level)، و سطح استراتژیک (Strategic Level) می باشند. فهم سطوح سه گانه مدیریت می تواند در فهم تمرکز فعالیت ها در سطوح مختلف در یک سازمان کمک نماید. گاهی بجای سه اصطلاح فوق از سه مفهوم مدیران بالا (TOP Managers)، مدیران میانی (Middle Manager) و مدیران پایین (Lower Level manager) نیز استفاده می گردد. سطح مدیریت عملیاتی مسئولیت فعالیت عملیات در سازمانها را بعهده دارد. مانند مدیریت جریان مواد اولیه به خطوط تولید در یک سازمان تولیدی ، و یا مدیریت ثبت نام و انحام خدمات دانشجویی دریک دانشکده ، و یا ثبت و نگهداری عملیات چک دریک سیتسم بانکی، همگی مثالهایی از این سطح مدیریت در سازمانها می باشند. از طرفی به موازات افزایش حجم فعالیت های شرکت و اندازه سازمانها، نیاز به هماهنگی بین فعالیت های مدیران عملیاتی و همچنین به تصمیم گیری در این مورد که چه کالا و خدماتی باید تولید شود، ضرورت سطح دوم یعنی سطح مدیریت میانی به وجود می آید. دراین سطح، وظیفه مدیریت عبارتست از مدیریت وظایف عملیاتی، و ایفای نقش رابط یا کاتالیزور بین بخش تولید و مصرف. به عبارتی برای آنکه سطح عملیاتی بتواند خوب عمل کند، مدیران بایستی مطمئن شوند که واحدهای عملیاتی، مواد اولیه خود را به موقع و مناسب تحویل می گیرند و کالا و خدمات تولید شده بخوبی فروش رفته و مصرف می گردند.
همچنین همانگونه که اشاره رفت هر سازمانی دریک اجتماع وسیع عمل می کند. سازمان به عنوان بخشی از محیط نسبت بدان مسئولیت دارد. سطح مدیریت استراتژیک بایستی مطمئن شود که مدیران در محدوده های اجتماعی عمل می نمایند. از آنجا که منبع غایی اختیارات درهر سازمان ناشی از جامعه است، لذا سازمان بایستی کالا و خدمات مورد پذیرش جامعه را فراهم سازد. بنابراین سطح مدیریت استراتژیک اهداف درازمدت و جهت کلی حرکت سازمان و کلامی دیگر تعیین چگونگی عمل سازمان نسبت به محیط را تعیین می کند. ضمناً ، سازمانها ممکن است به دنبال اثربخشی بر محیط از طریق برقراری کوششهای ارتباطی مانند تبلیغات و یا اجرای برنامه های آموزشی اعضاء جامعه باشند. از سویی دیگر سازمانها بنا به تفاوتشان دارای عناوین مدیریتی مختلفی هستند که کاربرد اصطلاحات واقعی برای تشخیص سطوح مختلف مدیرتی در این سازمانها با هم متفاوت است. برای مثال در سه سازمان بازرگانی، آموزشی و یا دولتی از اصطلاحات متفاوتی در سطوح مختلف مدیریت این سازمانها استفاده می گردد. لیکن تمام سرپرستان در این سه سطح و در همه انواع موسسات، با هر نام و عنوانی همگی مدیرند. که مرکز ثقل وظایفشان متفاوت است.
نمودار زیر، نمونه ای از سطوح مختلف مدیریت در سه سازمان فوق الذکر با عناوین مختلف را نشان می دهد.
نوع سازمان
سطوح مدیریت
موسسه بازرگانی
موسسه آموزشی
موسسه دولتی
سطح مدیران استراتژیک( عالی)
هیات مدیره و مدیرعامل
رییس و معاونین دانشگاه
وزیر عضو کابینه و معاونین وزیر
سطح مدیران میانی
مدیران قسمت ها
مدیران دانشگاه و روسای دانشکده ها
مدیران کل
سطح مدیران عملیاتی
سرپرستان بخش ها
روسای بخش ها
روسای ادارات

به طور کلی فعالیت های سرپرستان بخش، مدیران قسمت ها و همچنین مدیرعامل، وزیر، معاونین وزراء و غیره، علیرغم اصطلاحات متفاوتی که در مورد سمت آنها بکار می رود، شبیه یکدیگرند. اگر چه سعی می گردد که تشابهات میان این سطوح مختلف مدیریت جستجو گردد، لیکن باید توجه نمود که مغایرتها نیز بین فعالیت های آنان وجود دارد. این مغایرتها بیشتر ناشی از منحصر به فرد بودن سازمانها و محیطی است که در آن فعالیت می نمایند.
آنچه مهم است و باید بدان تاکید گردد، این است که این مغایرتها ناشی از سطوح مختلف مدیریت در یک سازمان، و هم در سطوح متشابه مدیریت در سازمانهای مختلف مدیریت در یک سازمان و هم درسطوح متشابه مدیریت در سازمانهای مختلف و محیط یکسان، وهم در سطوح متشابه مدیریت در سازمانهای مختلف یا یکسان و در محیط متفاوت می باشد. بنابراین نوع سطوح سازمان و شرایط محیطی منشاء این مغایرتها هستند.
در هر حال سطح مدیریت، نوع سازمان و اقتضاء و موقعیتی که سازمان در آن قرار می گیرد، از عوامل مهم مهارتها و توانایی ها و صلاحیت های مورد نیاز جهت مدیریت کردن می باشند. ضمناً با آگاهی به تاثیر هرکدام از سه عنصر فوق الذکر در ترکیب مهارتهای مورد نیاز می توان به نیازهای آموزشی و سیستم حرکت مدیر درهرم مدیریت دست یافت،که تحت عنوان دوران خدمت مدیریت از آن ذکر می شود.1
بطور کلی مدیران تقریباً ده نقش متفاوت دارند که این نقش ها در سه گروه کلی طبقه بندی می شوند.

1-2-نقش ارتباطی
1-1-2-نقش تشریفاتی: مدیران به مناسبت موقعیتشان بعنوان رییس بایستی طبق وظایف تشریفاتی فعالیت معینی را انجام دهند.
2-1-2-نقش رهبری: در نقش رهبری مدیران ضمن مسئولیت در قبال کار زیر دستان، باید نسبت به برانگیختن آنها به کار تلاش کنند.
2-2-نقش اطلاعاتی
1-2-2-نقش رابطه با همردیفان: مدیران در این نقش با افراد خارج از سازمان به منظور کسب اطلاعات و ایجاد ارتباطهای کاری نظارت و پیگیری امکانات و سایر اموری که در خارج از سازمان اتفاق می افتد، ارتباط برقرار می نمایند.
2-2-2-نقش نظاره گر(دیده بان): در این نقش مدیر به مثابه مرکز سلسله اعصاب، اطلاعات داخل و خارج سازمان را پیگیری می نمایند.
3-2-2-نقش اشاعه دهنده: در این نقش مدیران، اطلاعاتی را که بدست آورده اند جمع آوری و به نحو مقتضی در بین افراد سازمان اشاعه می دهند.
4-2-2-نقش سخنگو: در این نقش مدیران، اطلاعات لازم را به اطلاع سایر افراد و دستگاههای خارج از سازمان می رساند.

3-2-نقش تصمیم گیری
1-3-2-نقش کار آفرینی: در این نقش مدیر برای ایجاد تغییر و تحول در سازمان، به تحقیق و بررسی می پردازد. در واقع مدیر در این نقش با میل و رغبت منشاء تغییر در داخل سازمان می باشد.
2-3-2-نقش تنش زدایی: در این نقش هر گاه سازمان با تشنجات و مسائل ناگهانی روبرو می شود مدیران مسئول ارائه راه حل و اقدامات اصلاحی می باشند.
3-3-2-نقش تخصیص دهنده منابع: مسئولیت تخصیص دادن انواع منابع سازمان بر عهده مدیران است. برنامه ریزی، دادن درخواست، بودجه بندی و برنامه ریزی امور کارکنان سازمان از این قبیل اند.
4-3-2-نقش مذاکره کننده: در این نقش مدیر در مذاکرات و انعقاد قراردادها، نقش نمایندگی سازمان را بر عهده دارد. (رابینز،1377)
از منظری وسیع تر و در نظامهای اجتماعی، اگر قرار باشد که سازمانی بصورت موثر اداره شود باید به چهار نقش تولید، انجام وظیفه، نوآوری و ادغام توجه نمود.
 نقش تولید کننده: از مدیر موفق انتظار می رود به نتایجی برابر یا برتر از سایر رقباء دست یابد. مدیر موفق باید چیزی بیش از مهارت فنی داشته باشد. بتوانند افرادی را که با آنها کار می کند اداره نماید و دقت نماید که این افراد مولد باشند.
 نقش انجام وظیفه (ایفاگر نقش): در این نقش مدیران مراقب اند تا نظام اجرایی برای همان هدفی که طراحی شده است فعالیت نمایند.
 نقش نوآوری: در این نقش مدیران باید این اختیار را داشته باشند که اهداف را تغییر دهند و نظام هایی را که بر اساس آن ایفای نقش می کنند، در صورت لزوم، دگرگون سازند.
 نقش ادغام: ادغام فرآیندی است که استراتژی های فردی در کنار هم به استراتژی های گروهی تبدیل می شوند. همچنین اهداف فردی با اهداف گروهی هماهنگ می شوند و سر انجام سازماندهی فردی به سازمان دهی جمعی تبدیل می شوند.

3- خصوصیات و ویژگی های فردی مدیران
علاوه بر نقشها، مهارتها و توانایی های مدیران، اندیشمندان مدیریت وجود خصوصیات و ویژگی های فردی و شخصی برای مدیران را ضروری دانسته اند.گسلی خصایصی مانند هوشیاری، ابتکار، اعتماد به نفس و توانایی سرپرستی را از ویژگی های فردی مدیران می داد. کنتز وادائل چهار خصوصیت تمایل به مدیریت کردن، توانایی برقراری ارتباط و درک متقابل، درستی و صداقت وتجربه شخص بعنوان مدیر را از ویژگی های مدیران ذکر نموده اند.
هاوارد دانشیار دانشکده مدیریت دانشگاه اونتاریا ویژگی های مدیر جویای موفقیت را بصورت زیر بیان کرده است.
9- خونگرم
1- آرامش
10- متهور و مطمئن در روابط اجتماعی
2- بلوغ و کمال
11- جویای کسب موفقیت بسیار
3- دارای ثبات احساسی
12- بیزاری و دوری جستن از یکنواختی
4- خو پذیری با موقعیت های جدید
13- دارای تحرک
5- اعتماد به نفس
14- لذت بردن از انجام ریسک حساب شده
6- جوان تر
15- رضایتمندی از شغل
7- مشارکت جو

8- مثبت گرا نسبت به تغییر
با توجه به غالب نظرات ارائه شده، خصوصیات فردی در چارچوب شش ویژگی تقسیم بندی می شوند:
4- شخصیت
1- ارزشها
5- سن
2- نگرش
6- جنسیت
3- انگیزش
در ذیل به تعریف و تشریح هر یک از ویژگی های مذکور در بالا پرداخته می شود.

1-3- ارزشها
ارزشها پایه های اساسی و عمیقی هستند که فقط می توان آنها را از رفتار عمومی افراد و طرز نگرشهای بیان شده شناسایی نمود. ارزشها اکتسابی هستند و ارزشهای مرتبط به زندگی سازمانی فرد از فرهنگی به فرهنگ دیگر متفاوت است. نوعی از ارزشها که اخلاق نامیده می شوند استاندارد هایی هستند که مبنای تشخیص صحت و سقم اعمال فرد از جنبه نظر مفهوم اخلاقی می باشند. هوسمر در کتاب اخیرش اشاره نموده است که اخلاقیات در آینده نقش بیشتری پیدا می نمایند.
در سازمانهایی که اصول اخلاقی بوسیله مدیران رعایت نمی شود، میزان سرقت، رشوه، حرص و …به مراتب بیشتر از سازمانهایی است که این اصول اخلاقی بوسیله مدیران رعایت می شوند. رفع نا هنجاریهای سازمانی از طریق دستور و یا بخشنامه نمی تواند موثر باشد و تنها راه آن الگو بودن مدیر سازمان است، تا سایر کارکنان به او تاسی جویند. (دفت، 1374)
مجموعه ای از مهمترین عواملی که مبانی ارزشی مدیران را باید تشکیل دهند و بعنوان اخلاق مدیریت مطرح می گردند، عبارتند از:
1-1-3- قاطعیت: این ارزش به مفهوم این است که مدیران در تصمیمات برخاسته از تلاشهای آگاهانه با جدیت و جرات در چارچوب قانون حرکت نمایند.
2-1-3- اعتماد به نفس: یعنی مدیر با تکیه بر قدرت ایمان و آگاهی بر لیاقت و کفایت خویش در میدان فعالیت با جدیت و امید حرکت نمایند.
3-1-3- مشورت: یعنی کمک گرفتن افکار دیگران و به یاری طلبیدن اندیشه های صاحب نظران جهت قدرت و وسعت بخشیدن به عمل و بینش خویش می باشد.
4-1-3- شعور عاطفی: عبارت است از توانایی در احساس، درک و کاربرد عملی قدرت و ذکاوت.
5-1-3- ایمان: در دین مبین اسلام ایمان بمعنی قبول داشتن اسلام در بعد اندیشه و عمل است.
6-1-3-علم و آگاهی: علم و آگاهی به دانش فنی، دانش اجتماعی و سیاسی گفته می شود.
7-1-3- کفایت: توانایی استخراج ایمان و تخصص در خارج از ذهن و نمود عینی بخشیدن به آنها.
8-1-3- اشراف: به معنی نگریستن از موضعی برتر و والاتر به موضوعات مختلف
9-1-3- قانون داری: داشتن روحیه تسلیم در برابر قانون و خود را در چارچوب قانون دین و همچنین اجتناب از اعمال منافع و نظر های شخصی بر قانون مداری گویند.
10-1-3- ایجاد روابط صمیمانه انسانی: به منظور انگیزش کارکنان با رفتار و کردار به طور مستقیم و غیر مستقیم در میان کارمندان حرارت و شور و شوق ایجاد نمایند.
11-1-3- گذشته نگری: توجه به تجربه های گذشتگان و عبرت گیری از آنها.
12-1-3- آینده نگری: توجه به آینده، شناخت و پیش بینی تحولات آینده.
13-1-3- ابهام زدایی: بمنظور ایجاد فضایی صمیمی در بروز و ظهور جلوه های شخصیتی در برخورد با کار و همکار از مبهمات کمتری برخوردار باشد.
14-1-3- بصیرت: ژرف نگری و ژرف اندیشی و تحلیل عمیق از وقایع و اتفاقات جاری
15-1-3- روحیه جهادی: مدیر باید همواره در فعالیت ها و کارهایش شیوه جهادی داشته باشد و از انجام کار خسته نشود.
16-1-3- تزکیه و حسن خلق: برخورداری از اخلاق نیکو و حسنه و مهربانی با زیر دستان.
17-1-3- توکل به خدا: در عین فعالیت و کوشا بودن تسلیم مقدرات الهی باشد و تدابیر و تصمیمات را با در نظر گرفتن رضای خدا انجام دهد.
18-1-3- عدالت: بمعنای انصاف داشتن و قرار دادن هر چیزی در جای خود است.
19-1-3- خلاقیت و قوه ابداع: عدم پیروی از اسلوب و روش یکنواخت و توجه به زوایایی از موضوع که تاکنون به آنها دقت نشده است.
20-1-3- سعه صدر: بمعنای همت عالی، نظر بلند و گشادگی سینه تا از هر گونه برخورد ضعیف و کم اعتبار با امور اجتناب گردد.
21-1-3- جاذبه و دافعه: مدیر در برخورد نسبت به مسائل نباید موجودی خنثی و بی تفاوت باشد. لذا باید عکس العمل مناسب داشته باشد که می تواند بصورت مثبت و منفی باشد.
22-1-3- اخلاص: به معنای انجام امور برای رضا و خشنودی خدا و عنایت به پاداش های اخروی و نه دنیوی
23-1-3- امانتداری: بمعنی امانت دار بودن اسرار و امانتهای دیگران

2-3- نگرش
نگرش به معنی عقاید فرد راجع به دنیا و انسانهای پیرامون فرد می باشد. نوع نگرش بدلیل ارتباط با ادراک، شخصیت و انگیزش عامل اساسی در تعیین رفتارهای یک فرد می باشد. رضامندی شغلی یکی از روش های تعیین نوع نگرش مدیران می باشد.

3-3- انگیزش
موقعیتی است که آفرینده انرژی برای برانگیزاننده شدن فعالیت ها و ایجاد حرکت و یا هدایت فرد برای تحقق اهداف جهت دار می باشد. مدیران انتخابی و یا انتصابی باید انگیزش لازم برای انجام وظایف خود را نه فقط در جهت تحقق اهداف فردی، بلکه تحقق اهداف سازمانی را داشته باشند و این دلیل اصلی عنایت به انگیزش در انتخاب و پرورش مدیران است.

4-3- شخصیت
الگوهای معینی از رفتار و شیوه های تفکر، که نحوه سازگاری شخص را با محیط تعیین می کند. عوامل ژنتیکی و عوامل اکتسابی شکل دهنده شخصیت افراد هستند. برای شناخت مدیران کار آمد باید تمام خصایص آنها مورد بررسی قرار گیرند. مطالعات کالدنو وسالزمن، مطالعه ناتینگهام، مطالعات ونیترز و …در این زمینه صورت گرفته اند. عواملی چون گرم در روابط، باهوش، پایداری هیجانی، سلطه گر، برونگرا، داشتن وجدان کاری، مخاطره جو، سخت و خشن، اعتماد کننده، عملگرا، خودپسند، مسلط بر خویشتن، آرام، زیرک و واقع بین از این قبیل اند.

5-3- سن
تصور بر این است که با گذشت زمان، مهارتهای فردی کاهش می یابد ولی براساس تحقیقاتی که در این زمینه صورت گرفته، این فریضه اثبات شده است، اما می توان گفت که گذر زمان از چالاکی فرد می کاهد واین در حالی است که تجربه می تواند این کمبود ناشی از چالاکی را جبران نماید.

6-3- جنسیت
مدارک بدست آمده نشان می دهد که بین زن و مرد تفاوت مهمی از لحاظ عملکردی وجود ندارد. اگر چه تحقیقات روان شناسان نشان می دهد که زنان تمایل بیشتری به فرمانبرداری دارند و مردان در انجام وظایف جسورانه تر عمل می کنند.

4-توانایی های مدیران
افراد از لحاظ توانایی با یکدیگر متفاوت هستند. این بدان معنی است که افراد از لحاظ توانایی دارای نقاط قوت و ضعف هستند. از مجموعه مطالعات علمی انجام گرفته، چهار عامل اصلی بعنوان توانایی به شرح زیر در نظر گرفته شده است:
1-تحصیلات
2-تجربیات
3-توانایی های فیزیکی
4-توانایی های ذهنی

1-4- تحصیلات
تحقیقات نشان داده است که تحصیلات در افزایش توانایی های فردی تاثیر مثبت دارد. تحصیلات موجب بروز شکوفایی ذهن و افزایش بکار گیری از توانایی های فردی می گردد.

2-4- تجربیات
در حالی که عملکرد گذشته با بازدهی فرد در پست جدید رابطه زیادی دارد، ولی سابقه خدمت به خودی خود نمی تواند نشانه بازدهی باشد. در عین حال یکی از معیارهای سنجش توانایی مدیران تجربه فرد محسوب می شود. تجربه در پستهای مدیریتی، تجربه های مربوط و تجربه های مشابه، انواع تجربیانی هستند که از تاثیر بیشتری برخوردارند.

3-4- توان فیزیکی
توان فیزیکی در کنار توانایی های دیگر یکی از عوامل مهم در تشخیص مدیران اثر بخش محسوب می شود. تحقیقات انجام شده در این زمینه نشان داده است که مثلاً غده هیپوفیز پسینی با ترشح هورمون رشد، در میزان رشد جسمی و جنسی افراد تاثیر دارد. همچنین تغذیه، گرایش ها و عادات ها، عوامل وراثتی و …عواملی هستند که در توان فیزیکی افراد تاثیر می گذارند.

4-4- توان ذهنی
توان ذهنی به معنی توانایی یادگیری و بکار بردن آنچه یاد گرفته شده در حل مسائل و مشکلات تازه می باشد. توان ذهنی بعبارت دیگر قابلیت تغییر، انعطاف و سازگاری تعریف می شود. عوامل زیر در تعریف توان ذهنی افراد مورد بررسی قرار می گیرند:
* توان هوشی: (قابلیت عمومی درک و استدلال)
* توان تصمیم گیری (که در بخش مهارتها نیز به آن پرداخته شود)
* خلاقیت (به کار گیری توانایی های ذهنی برای ایجاد یک فکر با مفهوم جدید)
* هوشیاری (میزان نزدیکی مدیر با ژرف ترین لایه خویشتن)
5- مهارتهای مدیران
مهارتهای مدیریتی مجموعه ای از رفتارهایی است که به عملکرد موثر در شغل منجر می شود. مهارتهای مدیریتی اکتسابی و قابلیت یادگیری دارند. بنا بر نظریه کاتز سه دسته مهارتهای انسانی، ادراکی و فنی مهمترین مهارتها هستند. اما با گذشت زمان این مهارتها به حسب شغل و اهمیت تنوع یافتند. خویشتن شناسی، تیم سازی ، تفویض اختیار، هدف گذاری و… از این قبیل اند. کمیته ای با نام کمیته پژوهش در موردمدیر ایده آل در استرالیا نیز مهارتهای ضروری مدیران برای انجام وظایف محوله را به صورت زیر معرفی می نماید.
1- مهارتهای نیروی انسانی ( ارتباطات، مربی گری، آموزش دیگران، تحمل افراد دیگران، تحمل افراد مختلف ، تواناسازی، نفوذ، بازخورد ، قدردانی )
2- تفکر استراتژیک ( دید وسیع، تجزیه و تحلیل ، دید اجتماعی و محیطی)
3- آینده نگری و رهبری ( تدوین هدف ، تصحیح افراد، ایجاد تعهد)
4- انعطاف پذیری ( تطبیق، شرایط، دید باز و….) تحمل ابهام، مدیریت تغییر
5- خود مدیریتی ( انضباط، علاقه، زمان، برنامه ریزی، آموزش مستمر، یادگیری، کسب تجربه)
6- تیم سازی و کار گروهی
7- حل مشکلات و تصمیم گیری خلاق، قضاوت ( خلاقیت، قضاوت)
8- اخلاق ( صداقت، درستی ، انصاف)

6- شایستگی های مدیریتی
در ادبیات مربوط به صلاحیت و شایستگی های مدیریتی، سه رویکرد عمده را می توان معرفی نمود:
1- رویکرد رفتاری 1
2- رویکرد استاندارد2
3- رویکرد موقعیتی ( اقتضایی)3
در رویکرد اول ( رفتاری )، صلاحیت های مورد نظر را براساس اصطلاحات رفتاری معرفی می کند و عمدتاً به معرفی نوعی از رفتارها که باعملکرد عالی ارتباط دارند، می پردازد. در رویکرد استاندارد، براساس تجزیه و تحلیل کارکردی شغل یا پست، به معرفی حداقل استانداردهای عملکرد در پست های مدیریتی جهت تضمین معین در نتایج شغل، می پردازد. در رویکرد سوم ( اقتضایی) اگرچه تا حد زیادی همانند رویکرد اول می باشد، اما تمرکز عمده این رویکرد بر بررسی این موضوع است که آیا عوامل موقعیتی ( اقتضایی) بر صلاحیت های فردی مورد نیاز برای عملکرد عالی اثر می گذارد.
البته علاوه بر سه رویکرد عمده مذکور، رویکردهای دیگری نیز وجود دارند که جای دادن آنها در مقوله بالا مشکل می باشد. عقلانیت تکنیکی شُون و فراصلاحیت های هایلند و نوردهاگ4 از این قبیل اند.

شایستگی های مدیریتی در اروپا:
در تحقیقی که به منظور بررسی اهمیت شایستگی مدیران عالی و میانی در سرتاسر مرزهای اروپا و در محیط های مختلف و اندازه های مختلف سازمانی صورت گرفته است. 11 کشور اروپایی در پنج منطقه مورد بررسی قرار گرفتند. نتایج در همه کشورها ( بجز اسلونی و چک) بیانگر توصیفی جدید از مدیران می باشد، صلاحیت های سنتی سخت (Hard) مانند قاطعیت، نفوذ و استقلال رای دیگر همانند گذشته از وزن بالایی برخوردار نبودند در حالیکه صلاحیت های نرم (Soft) همانند انگیزش، رهبری و مشتری گرایی در زمره شایستگی های با ارزشی بالا قرار می گیرند.
علیرغم تفاوت های اندکی که وجود دارد، نتایج نشان می دهد که صلاحیت های مرتبط با عملکرد عالی مدیریتی (بدون در نظرگرفتن مناطق) ، شعبه ها و اندازه سازمان به میزان زیادی شباهت دارند . در جدول زیر رتبه بندی صلاحیت ها در کل نمونه مورد بررسی، ارایه می شود.

رتبه بندی صلاحیت ها در کل نمونه
انحراف معیار
میانگین
جامعه آماری
صلاحیت
انحراف معیار
میانگین
جامعه آماری
صلاحیت
90/0
84/0
86/0
84/0
88/0
87/0
86/0
83/0
88/0
82/0
92/0
92/0
89/0
89/0
95/0
91/0
08/1
91/0
77/0
91/0
88/0
92/0
84/0

54/3
58/3
58/3
61/3
62/3
64/3
64/3
67/3
69/3
69/3
69/3
70/3
74/3
76/3
79/3
79/3
83/3
88/3
88/3
92/3
01/4
12/4
21/4
399
399
399
399
399
399
399
399
399
399
399
399
399
399
399
399
399
399
399
399
399
399
399
23. هوشیاری بیرونی
24. شنیدن
25. اثر برخورد
26. ارزیابی
27. رشد دیگران
28. تحلیل مساله
29. هوشیاری سازمانی
30. انعطاف پذیری
31. مذاکره
32. تحمل فشارها و استرسها
33. نگرانی برای برتری
34. آینده نگری
35. سازماندهی
36. حساسیت
37. صداقت
38. برنامه ریزی
39. حس تجاری
40. توانمندسازی
41. قضاوت
42. تغییر محوری
43. رهبری
44. مشتری مداری
45. تحریک دیگران
88/0
71/0
84/0
96/0
88/0
79/0
76/0
87/0
95/0
92/0
78/0
89/0
87/0
81/0
90/0
82/0
91/0
84/0
83/0
87/0
80/0
86/0
68/2
74/2
94/2
98/2
05/3
10/3
12/3
12/3
14/3
16/3
19/3
23/3
35/3
36/3
37/3
38/3
38/3
40/3
40/3
43/3
49/3
53/3
399
399
399
399
399
399
399
399
399
399
399
399
399
399
399
399
399
399
399
399
399
399
1.آگاهی از جزئیات
2. خواندن
3.تفسیرعددی
4.استقلال
5. ریسک پذیری
6. انعطاف پذیری
7. نوشتن
8. سلطه برتری
9. تخصصهای حرفه ای
10. قاطعیت
11. بیان شفاهی
12. مدیریت برخویشتن
13. قدرت نقادی
14. جمع آوری اطلاعات
15. قدرت نفوذ
16. استحکام
17. خلاقیت
18. توان
19. آموزش مداری
20. نوآوری
21. ارایه شفاهی
22. انطباق پذیری

7- جمع بندی
تحقیقات و شواهد موجود دال بر این هستند که مدیریت به صورت علمی می تواند انسانها و جوامع را رشد و توسعه دهد. همانطور که در نظریات علم مدیریت عنوان شده است مدیریت دارای دو وجه عمده است: 1- علم و 2- هنر
علم بمعنای داشتن و هنر بمعنای توانستن است . از اینرو بخشی از دانش مدیریت را می توان از طریق آموزش فراگرفت و بخش دیگر را که موجب به کار بستن اندوخته ها در شرایط گوناگون می شود، از هنر مدیریت استفاده نمود. در انتخاب، انتصاب، تغییر و پرورش مدیران باید تلاش نمود علاوه بر آموزش مهارتهای مدیریتی (وجه علمی و آموزشی مدیریت) به جنبه های مهم دیگری چون ویژگی ها و توانایی های فردی ( وجه ذاتی و هنری مدیریت ) توجه نمود. این ویژگی ها صرفنظر از سطوح مدیریت، نوع سازمان و شرایط سازمانی به سه دسته به شرح زیر بیان می گردند.
1- ویژگی های فردی
1-1- ارزشها
2-1- نگرش و طرز تلقی
3-1- شخصیت
4-1- انگیزش
5-1- جنسیت
6-1- سن
2- توانایی های فردی
1-2- تحصیلات
2-2- تجربه
3-2- توان فیزیکی
4-2- توان ذهنی
3- مهارتهای مدیریتی
1-3- مدیریت منابع انسانی
2-3- ارتباطات
3-3- رهبری
4-3- کارآفرینی
5-3- بینش سیاسی و اجتماعی
6-3- فن اداره
7-3- حل مشکل و تصمیم گیری

8- کشف متغیرهای انتخاب و پرورش مدیران درایران
برای کشف متغیرهای انتخاب و پرورش مدیران مرکز مطالعات مدیریت و بهره وری ایران به سفارش سازمان مدیریت و برنامه ریزی 21 تن از خبرگان علوم روانشاسی، جامعه شناسی، علوم تربیتی و مدیریت و همچنین 30 نفر از مدیران موفقی که وزارت صنایع معرفی نموده بود را مورد مصاحبه قرار داد. در این مصاحبه های ساختارمند با استفاده از روشهای آماری همچون میانگین گیری، آزمون تحلیل واریانس و تحلیل عاملی، معیارهایی که امتیاز کمتر از 5 را در سطح اطمینان 95% کسب نموده بودند حذف شده و متغیرها کاهش داده شده و دسته بندی شدند. بدین ترتیب مهمترین عامل های کلی و نیز بهترین متغیرها درهر کدام از عامل ها شناسایی شدند.1
با توجه به داده ها و اطلاعات بدست آمده درمجموع، 15 عامل عمده در انتخاب و پرورش مدیران موفق آینده موثر است. مهمترین عواملی که باید در انتخاب و پرورش مدیران موفق آینده مورد توجه قرار گیرند به ترتیب اهمیت عبارتند از :
1. ارزشها
2. مهارت کارآفرینی
3. قدرت تصمیم گیری
4. فن اداره و مدیریت
5. مهارت رهبری
6. رشد
7. توان هوشی
8. مهارت مدیریت منابع انسانی
9. شخصیت ( شامل شخصیت، سرزنده و پرشور بودن، رقابت جویی، تمایل به رشد و ترفیع)
10. انگیزش ( شامل انگیزه و رغبت)
11. مهارت ارتباطات
12. ویژگی های فردی ( شامل: سلامت ظاهری وروانی ، تجربه مدیریتی و گذراندن دوره های آموزشی و کارآموزی مرتبط)
13. خلاقیت
14. بینش سیاسی و اجتماعی
15. طرز نگرش
درمرحله بعد در آبان ماه 1378 در یک گردهمایی با شرکت اساتید برجسته دانشگاههای مختلف سطح تهران پس از ارزیابی و بحث درباره نتایج بدست آمده، درباره هر یک ازمتغیرها، موارد زیر مطرح شدند:
1-8- ارزشها :
شامل مواردی چون: امانت داری، سعه صدر، کفایت( توان و برجستگی ویژه برای ایجاد هماهنگی لازم و انجام امور در محدوده مسئولیت) ، آینده نگری ، علم و آگاهی، عدالت، سعی و جهد در انجام کارها، تزکیه و حسن خلق، اخلاق مشورت با دیگران درکارها، اهتمام به اجرای قانون، اهتمام به رعایت شئونات مذهبی.
2-8- مهارت کارآفرینی:
شامل مواردی چون، تشخیص فرصتها، خلاقیت و نوآوری، مدیریت بحران ، آینده نگری.
3-8- قدرت تصمیم گیری :
شامل مواردی چون: قدرت تصمیم گیری منطقی، قدرت تصمیم گیری رفتاری، قدرت تصمیم گیری اقتضایی.
4-8- فن اداره و مدیریت :
شامل مواردی چون: قدرت ساماندهی، قدرت برنامه ریزی عملیاتی، قدرت کنترل، داشتن مهارت مدیریتی ، مدیریت تنیدگی( استرس)، مهارت مدیریت زمان، فن اداره جلسه، حل مشکل، توانایی تصمیم گیری.
5-8- مهارت رهبری:
شامل مواردی که از قبیل: ایجاد ونشر آرمان ها، هدایت و یکپارچگی منابع، دانش کاری( تخصص کاری)، قدرت نفوذ در دیگران، مدیریت تغییر و تحول، تیم سازی در انجام امور، توانایی شناختی، رفع تعارض و تنش در سازمان ، پذیرش مسئولیت درک دیگران و نیازهای آنها، تشخیص اولویتها، پیشتازی در انجام امور.
6-8- رشد:
شامل متغیرهایی از قبیل: جامعه گرایی، خویشتن شناسی، انطباق پذیری، مسئولیت پذیری، قضاوت اخلاقی .
7-8- توان هوشی:
شامل متغیرهایی چون: قدرت درک مطلب، قدرت حافظه، قدرت تمرکز فکر، استعداد سازماندهی موضوعات، سرعت انتقال ، ادارک کلامی ، قدرت استدلال، توانایی برانگیختن دیگران برای انجام سریع کارها، انطباق با نوسانات و تغییرات محیط، قدرت تجزیه و تحلیل، قضاوت صحیح، ابهام زدایی.
8-8- انگیزش:
شامل متغیرهایی از قبیل: تمایل به موفقیت، تمایل به داشتن تنوع و خلاقیت در کار، خودیابی و خود شکوفایی ( تحقق تمام استعدادهای فردی).
9-8- شخصیت:
شامل متغیرهایی چون: ارتباط گرم با اطرافیان داشتن، تعادل در هیجان، برون گرا بودن، با وجدان بودن، متهور ( مخاطره طلب و خطرپذیر) بودن، سخت کوش بودن ( سرسختی و استواری)، اعتماد کننده بودن، عمل گرایی، خودبسندگی، تسلط بر خود، آرام بودن، زیرک بودن، واقع بین و واقع نگر بودن، جستجو گر بودن، قاطعیت ، اعتماد به نفس، شعور عاطفی داشتن، عزت نفس داشتن، مهربان و ملایم و دارای احساس همدلی با دیگران بودن، قدرشناس بودن، حمایت گر بودن ، مقاوم بودن دربرابر محرومیتها، تابع و هماهنگ با اهداف سازمان بودن، معتقد و وفادار به مراجع قدرت سازمانی بودن، پایبند به اصول ارزشی بودن، پایبند به روشهای معمول اجتماعی بودن، کم توقع و قانع بودن، ثبات شورای عالی اداری در اجرای آیین نامه است موارد ذیل را تصویب نمود:
داشتن در رفتار، هدف نگر بودن، فعال و پرانرژی بودن، کم توقع و قانع بودن، ثبات داشتن در رفتار، فعال و پرانرژی بودن، عضو موثر گروه بودن، داشتن تمرکز فکر، مسئولیت پذیرو وظیفه شناس بودن، با تانی و تحلیل گر بودن در تصمیم گیری ، نوآور بودن .
10-8 – مهارت مدیریت منابع انسانی:
شامل متغیرهایی چون: مربی گری و هدایت، توانایی آموزش و کارآموزی پرسنل، تواناسازی کارکنان در انجام امور، ایجاد انگیزش درکارکنان، مردم شناسی پرسنل، بهبود سازمان، انتخاب و انتصاب افراد شایسته و مناسب، توانایی طراحی شغل و طراحی سازمان ، توانایی برنامه ریزی برای جذب نیروی انسانی، توانایی طراحی برنامه های ارتقاء.
11-8- خلاقیت:
شامل مواردی از قبیل: تجسم پدیده کیفی، توجه ویژه به پدیده ها، ایجاد ارتباط غیرمعمول بین پدیده ها، ارائه راه حلهای متنوع، ارزیابی مجدد پیش فرضها، سازماندهی ذهنی متفاوت، سازماندهی مجدد پدیده ها، انعطاف پذیری در امور، سیالی فکر، سیالی بیان، سیالی تداعی، ابتکار، ظرافت محاسبه ( دقت درمحاسبه)، ارائه فکر بدیع، برخورداری از ادارک ژرف و وسیع.
12-8- مهارت ارتباطات:
شامل متغیرهایی چون: مهارت های کلامی، مهارتهای گرفتن و دادن بازخور، مهارتهای نوشتاری، مهارت ایجاد روابط صمیمانه انسانی .
13-8- بینش سیاسی و اجتماعی:
شامل متغیرهایی چون: بینش اسلامی، ادارک اجتماعی، ادارک سیاسی، دانش حقوقی
14- 8 – طرز نگرش:
شامل متغیرهایی از قبیل: نگرش مثبت به رفتارهای مشاوره ای با پرسنل، نگرش مثبت به رفتارهای دموکراتیک در مدیریت.
15-8- تمایل به رشد و ترفیع:
منظور، تمایل به رشد و ترقی در سلسله مراتب مدیریتی است.
16-8- رغبت و تمایل به مدیریت نمودن:
یعنی تمایل به داشتن پست مدیریتی یا برعهده داشتن سرپرستی کارکنان و اتحاذ تصمیمات مدیرانه است.
17-8- جذاب ، سرزنده و پرشور بودن:
منظور، داشتن توانایی نفوذ در دیگران و دارا بودن شور و نشاط لازم برای انجام وظایف مدیریتی است.
18-8- رقابت جویی:
یعنی وجود حس رقابت درفرد برای انجام صحیح وظایف و بهبود امور جهت تحقق اهداف سازمان است.

4- مطالعات تطبیقی
1-4-شیوه استخدام و ارتقاء در فرانسه
شیوه استخدام کارکنان دولت یک سیستم نظارتی مهم می تواند به شمار آید، چرا که بین نظام مبتنی بر لیاقت وشایستگی و نظام موروثی تفاوت زیادی وجود دارد. بر همین اساس است که کارکردها و پویایی نظام اداری نیز دراین دو سیستم متفاوت است. درنظام مبتنی بر لیاقت و شایستگی، یک نوع نظارت داخلی و شخصی را می توان مشاهده کرد . به این معنی که کارکنان خود مراقب اعمال و رفتار خود می باشند و خود را پاسخگو می دانند .در فرانسه، کارکنان دولت در چهار گروه قرار دارند،که عبارت اند از:
(الف) اداری
(ب) اجرایی
(ج) دفتری
(د) انتظامی
در داخل هر گروه نیز طبقات خاصی مانند هیات های عالیرتبه قرار می گیرند. امروزه در سطوح بالای مدیریت، حدود ده هزار نفر از کارکنان دولت از نظر فنی در مرتبه بالای گروه (الف) قرار دارند که به ترتیب اهمیت شامل طبقات زیر می باشند.
1- مستخدمین اصلی دولت، که شامل پرسنل خدمات مالی، اداری و مدیریت می باشند.
2- مستخدمین ارشد دولت ، که شامل مهندسان و مدیران خدمات کشوری می باشند.
3- مستخدمین عالیرتبه دولت، که از بازرسان امور مالی ، کارکنان دیوان محاسبات واعضای هیات های سیاسی تشکیل گردیده اند.
4- مقامات عالیرتبه دولت، این عده شامل معاونین وزراء، مدیر بودجه و اعضای عالیرتبه شورای ملی(دولتی ) می باشند.
1-1-4- مدرسه عالی مدیریت فرانسه (ENA )
درفرانسه، کاندیداهای پستهای بالای وزارتی و اجرایی، فارغ التحصیلان مدرسه ملی مدیریت می باشند، که به تعلیم و ترتیب سخت مشهور شده است. مدرسه آموزش کاربردیENA به منظور تامین مدیران عالی بخش دولتی در فرانسه تاسیس شده است. برنامه آموزش در ENA برای هر دوره، 27 ماه می باشد، این برنامه آموزشی از دو بخش تشکیل شده است: دوره کارآموزی 12 ماهه و دوره تئوری 15 ماه.
دوره کارآموزی: دوره کارآموزی که 12 ماه اول کل برنامه آموزشی ENA می باشد، بر روی " مسئولیت پذیری در محیط کار" تاکید دارد(7 ماه). همچنین در این دوره سازمانهای جهانی و مسائل دیپلماسی مورد بررسی و آموزش قرار می گیرند(5 ماه).
در این دوره آموزشی با استفاده از شیوه های مناسب توانایی و ظرفیت های دانشجویان به منظور تکمیل پروژه ها در یک دوره زمانی واقعی ارزیابی، تنظیم و اصلاح می شوند. آنها برای احراز صلاحیت های حرفه ای بایستی این تناسب را در خود ایجاد نمایند.
دوره مطالعه نظری: دوره آموزشی تئوری مجموعه ای از موردکاوی ها، تحقیقات در فضای واقعی کار، کنفرانس های ویژه وکارهای فردی و گروهی در راستای اهداف آموزشی زیر می باشد:
دانش مناسب و کافی در موضوعات اساسی(قانون، اقتصادی، امور بین المللی و اروپا)
توانمند سازی دانش آموختگان در استفاده مناسب از ابزارهای مدیریتی در زمان اشتغال (تهیه پیش نویس متون قانونی، تکنیک های بودجه بندی و مالی، مدیریت عمومی، مدیریت منابع انسانی، مذاکره، زبان و مدیریت تکنولوژی اطلاعات و…)
افزایش توانمندی دانش آموختگان در مقابله با مسائل ، نوآوری و خلاقیت از طریق هدایت کارهای تحقیقاتی در گروههای کوچک و توجه به راه حل هایی که درحل مشکلات اداری مناسب به نظر می آیند. همچنین در این دوره با برگزاری سمینارها و همکاری های گروهی در قالب پروژه های تحقیقاتی واقعگرایی و همچنین فضای نوآوری در بین دانشجویان ایجاد می شود.
2-1-4- طریقه ورود به مدرسه عالی مدیریت ENA
مهمترین دلیل تشکیل این مدرسه، آموزش پرسنل دستگاههای دولتی به منظور انجام وظایف وزارتخانه ایشان بوده است. البته این مدرسه به مشاغل خاصی که دانشجویان می توانند به آن دست یابندنیز توجه داشته است. همچنین این مدرسه تجربیات کسب شده توسط دانشجویانش را نیز جمع آوری و تدوین می نماید. ENA همچنین باید مفهوم خدمات عمومی را ارتقاء بخشیده و شایستگی های لازم به منظور توانمند سازی دانشجویان برای مسئولیت پذیری در مشاغل آتی شان را بهبود و توسعه بخشد.برنامه های آموزشی این مدرسه به منظور بهبود صلاحیت های عمومی وشایستگی های فردی مستخدمین آتی دولت تهیه شده است.
سالانه سه امتحان برای ورود به ENA برگزار می شود. هر یک از این آزمونها برای گروههای خاصی است:
* امتحان داخلی، برای کارمندان دولتی
* امتحان خارجی، برای دانشجویان
* امتحان سوم برای متخصصین از بخش خصوصی
بدین ترتیب فرایند پذیرش مدرسه ENA گسترده است تا بتواند افراد مستعد را برای ورود و انجام وظیفه در پست های آتی شان آماده سازد.

* آزمون ورودی داخلی
ورود به این آزمون برای کلیه مستخدمین دولت که 5 سال به طور کامل برای دولت کارکرده اند امکان پذیر می باشد. دانشجویان پذیرفته شده از طریق امتحان ورودی ، از همه بخشهای دستگاههای دولتی می باشند. فی المثل اساتید، معلمین دبیرستان ها، ادارات محلی، مدیران بیمارستانها، کارمند وزارتخانه های و ……حتی خلبان هواپیما و نقشه کش افرادی بودند که در سال 2000 پذیرفته شدند.

* آزمون ورودی خارجی
آزمون ورودی خارجی برای دانشجویانی که سن آنها زیر 28 سال می باشد برگزار می گردد. داوطلبین بایستی حداقل مدرک معادل لیسانس در آموزش عالی را داشته باشند. در واقع این آزمون برای دانشجویان دانشگاههای مختلف در رشته های مختلف مدیریت، بازرگانی، مهندسی، نظامی و علوم می باشد.

* آزمون سوم ورودی ( برای متخصصین بخش خصوصی)
براساس قانونی که در سال 1990 تصویب شد، در سال 1991 اولین آزمون ورودی سوم برای افراد بالای 40 سال که تجربه تخصصی بالای 8 سال در بخش خصوصی را داشتند، برگزار گردید. امروزه این آزمون، بعلاوه برای نمایندگان محلی یا منطقه ای که حداقل یکدوره نماینده شده اند، برگزار می گردد.
دانشجویان پذیرفته شده در این آزمون بسیار متنوع اند. برای مثال در سال 2000 ،دندانپزشک، روزنامه نگار، بازرس شرکت، مدیر بانک و مشاور مدیریتی افرادی بودند که در این سیستم پذیرفته شدند.
مدرسه ملی مدیریت (ENA) از طریق امتحانات خارجی برای دانشجویان- و امتحانات داخلی- برای کارکنان دولت که بیش از پنج سال سابقه خدمت دارند- و امتحانات نوع سوم ، به تعداد مساوی دانشجویان مورد نیاز خود را انتخاب می کند. این سیستم ها، موجب شده اند که توازنی در نظام ترفیعات براساس ارشدیت و انتخاب بوجود آید.
در سطوح دیگر، دو سیستم مختلف ارتقاء وجود دارد. یک سیستم ارتقاء که از طریق اتحادیه های کارکنان به تصویب رسیده و براساس ارشدیت می باشد. و سیستم دیگر ارتقاء مبتنی بر گزینش است که براساس ارزشیابی کارکنان توسط سرپرستان که بویژه از نقطه نظر مسائل اداری صورت می گیرد؛ به این معنی که تخصیص امتیاز، بر عملکرد اداری افراد بستگی دارد.
بطور خلاصه می توان نتیجه گرفت که شیوه استخدام کارکنان خدمات کشوری و همچنین سیستم ترفیع و ارتقاء و میزان تعهد و وظیفه شناسی عامل مهم در کارآیی و عملکرد مثبت و خوب کارکنان خدمات کشوری فرانسه است.

2-4-شایسته سالاری در ژاپن
بوروکراسی ژاپن در حال حاضر 000/830 نفر را تحت استخدام خود دارد که 000/18 تن آن بوروکراتهای حرفه ای هستند که از طریق رقابت مشکل امتحانات عالی اداری، پذیرفته شده اند.
همه ساله بین 600 تا 800 فارغ التحصیل دانشگاهی پس از موفقیت در امتحانات ورودی، زندگی شغلی خود را آغاز می کنند. این کارمندان حقوق مکفی دریافت می کنند، از احترام و منزلت اجتماعی برخوردارند، از امتیازات شغلی برخوردار هستند و از طریق صدور دستور العمل اداری در تنظیم و هدایت امورنقش مهمی را برعهده دارند. در سیستم اداری ژاپن ترفیع و ترقی شغلی و ارشدیت مانند بقیه شئون این کشور براساس سابقه و سنوات خدمت و معمولاً بدون تبعیض صورت می گیرد. البته به تدریج و در مراحل بالاتر و جهت احراز پست های مهم، شایستگی های فردی نظیر کارآیی، تیزهوشی و ابتکار عمل مدنظر و ملاک انتخاب می باشد. طبق ضوابط، بجز پست وزارت- که انتصابی سیاسی است-کارمندان تا رده قائم مقامی وزاتخانه می توانند ارتقاء پیدا کنند. بوروکراسی در ژاپن ارتباطش تثبیت شده و جا افتاده می باشد و بیشتر وعمیقتر ازسیاستمداران، با زندگی روزمره مردم سر و کار دارد. به این ترتیب در شرایطی که نمایندگان پارلمان مشغول جناح بازی، فرقه گرایی ، جمع آوری و صرف پول هستند، بوروکراسی، اداره مملکت را عهده دار است.
مطابق قانون خدمات عمومی ژاپن، استخدام پرسنل باید براساس نتایج امتحانات، نحوه عملکرد ویا ارزشیابی و دیگر شاخص های توانایی افراد، به عنوان یک اصل کلی انتصاب اولیه کارمندان، از طریق برگزاری یک آزمون باز و مسابقه ای ( قابل رقابت) انجام شود. افراد داوطلبِ استخدام، از میان لیست افراد واجد شرایط و شایسته که در آن نام افراد به ترتیب نمرات امتحانی آنها ذکر گردیده، انتخاب می شوند. هدف از برگزاری امتحانات، اطمینان یافتن از این است که نخبه ترین افراد در خدمات عمومی ملی منصوب گردند. امتحانات، از این رو برگزار می شوند که دانش، مهارت ومشخصات لازم برای وظایف مرتبط با هر پست را روشن نمایند. درنتیجه، امتحانات حاوی تست هایی در زمینه اطلاعات عمومی و اطلاعات تخصصی و نیز تست هایی دررابطه با مشخصات فردی داوطلبان می باشد.
پس از استخدام نیز مبنای نظام اداری همواره در جهت توسعه و پیشرفت کیفی کارکنان، بهبود و افزایش انگیزه آنها برای پاسخگویی است. بر طبق قانون خدمات عمومی ژاپن:
" کوشش و جدیت لازم درجهت توسعه و پیشرفت لیاقت و کارآیی هرچه بیشتر کارکنان باید به عمل آید(ماده 71). نحوه انجام کار کارکنان بایستی مرتباً به وسیله رئیس سازمان استخدام دولتی ، ارزشیابی شده و نتیجه ارزشیابی نیز به موقع خود مورد کاربرد قرار گیرد. موارد لازم در ارتباط با روش عملکرد ارزشیابی انجام کار و سوابق مربوط به آن براساس دستورات صادره از طرف کابینه تهیه و تدوین خواهد گشت. نخست وزیر بایستی ضوابطی را در جهت قدردانی از افرادی که نتیجه کارشان درخشان و عالی بوده و همچنین عواملی را در جهت تادیب کسانی که بازدهی کارشان ضعیف و نامطلوب تشخیص داده می شود تدوین و اقدامات لازم دراین زمینه را معمول دارد."

3-4- شیوه استخدام و ارتقاء در انگلیس
1-3-4-بخش خدمات کشوری انگلیس
مستخدمین دائمی کشوری آنهایی هستند که زیر نظر وزیر کارهای متنوع قسمت خود را انجام می دهند و متعلق به " خدمات دائمی کشوری" هستند. کارکنان خدمات دائمی کشوری وضع و شغل ثابتی دارند، سقوط کابینه و دولت در وضع آنها اثری ندارد و ثابت و پابرجا درمشاغل خود باقی می مانند. طریقه استخدام آنها به موجب قانون مشخص شده است. آنها نه عضو پارلمان هستند و نه درمبارزات سیاسی شرکت می کنند. دائمی بودن دوره خدمت کارکنان کشوری موجب انباشت تجربه و دانش تخصصی و کسب معلومات برای آنها شده است. آنها این تجارب و دانش اندوخته را در انجام امور مملکتی به کار می برند. بخشی از این گروه مجرب و مطلع، درحدی قرار دارند که با مشاوره های تخصصی و در عین حال ضروری، هم کابینه و هم پارلمان را در وضع قوانین و شکل دادن به سیاست کشور کمک و هدایت می کنند.
وظایف ایشان سنگین و پراهمیت است، به همین دلیل گزینش و استخدام آنها براساس صلاحیت عمومی و لیاقت آنها صورت می گیرد و سعی می شود که از اعمال نظرات شخصی و توصیه در این باره به شدت جلوگیری شود. " در واقع کارمند، یک فرد ماهر و خبره در موضوع و مساله مربوط به خود است، به همین علت آنها قبل از انتخاب شدن به این سمت باید امتحانات سختی را بگذرانند و برای مدت طولانی در سازمان اداری می مانند و با گذشت زمان تجربه و معلومات کسب می کنند و به یک فرد ماهر و خبره تبدیل می شوند.
در گذشته، خدمات کشوری انگلستان در سطح بسیار نازلی بود، زیرا اکثر کارکنان و متصدیان، صرفاً به دلیل توصیه و وابستگی به شخصیتها وارد خدمت می گردیدند، این رویه باعث شده بودکه یک طبقه کارمند وابسته به منافعی خاص، متصدی امور عمومی بشوند. افکار عمومی این رویه نامطلوب را به شدت طرد کرد و آن را مردود شمرد. در سال 1853 م، کمیته ای خاص برگزیده شد تا این مساله را مورد بررسی قراردهد، کمیته مزبور که مشهور به کمیته ترولیان شد، بعد از تحقیقات لازم نظر داد که برای جذب نیروی صالح و لایق و شایسته، پذیرش و استخدام براساس موفقیت درمسابقات ورودی به عمل آید و این مسابقات زیر نظر یک هیئت مرکزی مستقلا انجام شود و شرکت در آن برای همه واجدین شرایط میسر باشد. در سال 1855 م هیئت وزیران آیین نامه ای تصویب کرد و به موجب آن یک کمیسیون به نام " کمیسیون خدمات کشوری" را بوجود آورد و سرانجام در سال 1870م آیین نامه دیگری به تصویب هیئت وزیران رسید که در حقیقت نقطه عطفی در تاریخ تشکیلات اداری انگلستان محسوب می شود. این آیین نامه مسابقات ورودی همگانی را برای همه زمینه های استخدامی، اجباری ساخت و از آن تاریخ تاکنون همه استخدامها برای خدمات کشوری براساس توفیق درمسابقه ورودی است.
در سال 1918 م سیستم خدمات کشوری در انگلستان بار دیگر مورد توجه قرار گرفت و کارکنان کشوری را از بالاترین تا پایین ترین سطح به چهار طبقه تقسیم کرد و در حال حاضر همین طبقه بندی برقرار است. طبقات مذکور عبارتند از:
1- طبقه اداری
اولین و برجسته ترین طبقه درخدمات کشوری انگلستان، طبقه اداری است. از این طبقه به عنوان " مغز متفکر نظام اداری کشور" نام برده می شود و تعداد آنها به 5000 (زن و مرد) می رسد. اعضای عالی رتبه طبقه اداری، اغلب دبیران کمیته دائمی وزارتخانه های مختلف و مشاورین طراز اول وزراء می باشند.
" این کارکنان به علت تبحر و مهارتی که در اثر زمان کسب کرده اند صاحب معلومات فراوانی گشته اند، وزراء را در اتخاذ تصمیمات راهنمایی کرده و به ایشان مشورت می دهند. تمام جزئیات و مواردی که لازم است تا یک تصمیم صحیحی گرفته شود، فراهم می کنند. بعد از تصمیم گیری، باز کارکنان هستند که برای اجرای آن بایستی تلاش و کوشش کنند. در واقع کارکنان اداری عوامل و زمینه های کارآیی در سازمان اجرایی انگلستان را آماده می کنند درحالیکه مجریان سیاسی زمینه ها و عوامل دموکراسی را فراهم می سازند. به همین علت است که سازمان اجرایی انگلستان هم دموکراتیک است و هم کارآ است".
در مجموع این افراد وزراء را در سازماندهی و مدیریت امور و همچنین در دادن اطلاعات و توصیه های مهم برای اخذ تصمیمات و برای بحثهای ملی کمک می کنند، اشغال پستهای این طبقه اکثراً از طریق مسابقات ورودی و بعضاً بوسیله ارتقاء کارمند به عمل می آید و توفیق در این امتحان، آسان نیست.
2- طبقه اجرایی
تعداد کارمندان در این طبقه متجاوز از 27000 نفر است. ورود به خدمت در این طبقه از طریق مسابقات ورودی و معلومات لازم حدود دیپلم کامل متوسطه و شرط سنی بین 18 تا 19 سال می باشد. قسمتی از مشاغل این طبقه در اثر ارتقاء کارمندان اشغال می گردد. اعضای این طبقه عهده دار کارهای پرحجم و متنوعی مانند کارپردازی، حسابداری و کارهای دیگر اجرایی هستند.
3- طبقه دفتری
این طبقه بیشترین کارکنان را دارد و شامل مردان و زنانی است که درسنین بین 16 و 17 سالگی به استخدام حکومت درمی آیند. افراد این طبقه عهده دار همه کارهای دفتر از قبیل ثباتی، ماشین نویسی ، دفترداری و غیره می باشند.
4- طبقه کمک دفتری
کارکنان این طبقه عمدتاً از دختران با شرط سنی بین 16 تا 17 سالگی هستند که از طریق امتحان استخدام پذیرفته می شوند. حداقل تحصیلات لازم برای ورود این افراد به خدمت، معادل سیکل؛ اول متوسطه می باشد.
در انگلستان کارکنان دولت، از نظر سیاسی بی طرف هستند. آنها فقط عاملان اجرای سیاستهای اتخاذ شده از طرف کابینه که از مجلس گذشته، می باشند. طبق قانون ، کارمندان از فعالیتهای جانبدارانه و فعالیت در احزاب سیاسی، تبلیغ برای کاندیدا و جمع آوری آراء، سخنرانی جانبدارانه در ملاء عــام یا نامزدی در انتخابات منع شده اند. زیرا ممکن است این کارها با نقش آن کارمندان در مقام خادمین بی طرف همه احزاب، در تعارض باشد و اگر کارمندی بخواهد که عضو مجلس عوام شود بایستی از کار خود استعفا دهند. تنها فعالیت سیاسی کارمندان رای دادن است که با دادن رای فعالیت سیاسی او پایان می پذیرد.

2-3-4- دفتر کمیسیون انتصابات در بخش عمومی (OCPA)
این دفتر در سال 1995 به منظور افزایش اعتماد عمومی ایجاد شد. هدف از تشکیل این دفتر انجام انتصابات به صورت مستقل می باشد. این دفتر مسئول استقرار و پیگیری ضوابط حرفه ای انتصابات در بدنه دستگاههای اجرایی، به منظور حفظ اصول شایسته سالاری می باشد. این دفتر براساس قانونی که در 23 نوامبر 1995 صادر گردید، تشکیل شده است.
در انگلیس دفتر ریاست انتصابات دربخش عمومی(OCPA)، مستقل از کابینه است. این دفتر بیش از 12000 انتصاب در مشاغل بخش دولتی را هدایت و تنظیم نموده و گزارش می دهد. سازمانهای دولتی موظفند اصول بیان شده، همچنین ضوابط حرفه ای اعلام شده توسط این دفتر را در انتصابات خویش رعایت نمایند. همچنین این دفتر موظف است به شکایات رسیدگی نماید.

3-3-4- ضوابط حرفه ای
این ضوابط، همه انتصابات در وزاتخانه ها، شرکت های دولتی و صنایع ملی و همچنین مدیران کل بخش انرژی، ارتباطات و آب را در بر می گیرد.
– اصول حاکم بر (OCPA)
1-مسئولیت وزیران
مسئولیت نهایی انتصابات بر عهده وزراء می باشد.
2- شایستگی
همه انتصابات در بخش دولتی براساس اصول شایستگی و با اطلاع رسانی مناسب به افرادی که توانایی، تجربه و ویژگی های فردی، متناسب با شغل مورد نیاز را دارا هستند، باید صورت گیرد.
3- بررسی و موشکافی بی طرفانه
قبل از اینکه یک گروه متخصص شامل یک ارزیاب مستقل، انتصاب را مورد بررسی و موشکافی قرار دهند، کسی منصوب نمی شود.
4- فرصت های برابر
سازمانها موظفند اصول فرصت های برابر را برای همه افراد رعایت نمایند.
5- پاکدامنی و امانت داری
افراد منصوب شده باید اصول و ارزشهای حاکم بر دستگاههای دولتی را به طور جامع و کامل رعایت نمایند.
6- شفافیت و باز بودن
اصول دولت باز، بایستی در فرایند انتصاب لحاظ گردد. فرایند انتصاب باید شفاف و روشن بوده و همچنین اطلاعات مربوط به انتصاب در دسترس باشد.
7- انتصابات براساس " اصل تناسب"
بدین معنی که براساس طبیعت، اندازه و میزان مسئولیت در هر پست ، فرایند انتصاب خاص آن وجود داشته باشد.

4-3-4- شاخص های اصلی برای مدیران عالی بخش خدمات عمومی در کشور انگلیس
* رهبری
تعهد به ایجاد و پاس داشت رسالت های روشن
نوآوری و مدیریت تغییرات برای دستیابی به اهداف استراتژیک
مسئولیت پذیر، حاضر در صحنه های مختلف، در دسترس
ایجاد و حمایت از گروههای پرکار
الهام بخش و وفادار
قاطع و مخاطره پذیر
پذیرش مسئولیت فعالیتهای گرو.
مرتبه بالایی از صداقت و راستی، امانتداری و عدالت مورد انتظار در دستگاههای دولتی

* تفکر و برنامه ریزی استراتژیک
بهبود و تاثیر در اهداف استراتژیک، پیش بینی نیازهای آتی ،فرصت ها وتهدیدات
حساس بودن و توجه به نیازهای وزراء و در گستره ای کلان تر به مسائل اداری و سیاسی کل نظام
مشارکت فعال و موثر درگروه اندیشه های استراتژیک مدیران عالی
درک روابط بین فاکتورهای وابسته و پیچیده
بررسی لحظه به لحظه نیازهای فعلی با توجه به اهداف بلند مدت
ترجمان اهداف استراتژیک به برنامه های عملی و قابل دستیابی
تصمیم گیری به موقع، حتی در شرایط عدم اطمینان

* نتیجه گرایی
تعریف نتایج مد نظر با توجه به خواسته های سهامداران و مشتریان
مدیریت موثر روابط با مشتریان و سهامداران
سازماندهی فرایندها و ارائه خدمات در زمان مشخص، بودجه مشخص و استانداردهای کیفی مورد پذیرش
توجه به بهبود مستمر عملکرد خویشتن و برانگیختن دیگران
داشتن مهارت بالا درمدیریت پروژه ها
نظارت بر عملکردها و استفاده از بازخوردها در طرح های آتی

* مدیریت افراد
بهبود نیروی انسانی به منظور برآوردن نیازهای چالشی سازمان
استقرار و پیگیری در ایجاد استانداردهای روشن
تفویض اختیارات بطور اثربخش و فهم اینکه چه وقتی باید افزایش و یا کاهش یابد.
استفاده از بهترین مهارتها و منابع درون گروه.
ارائه بازخوردهای منظم، دقیق و چهره به چهره
راهنمایی درباره عملکردهای ضعیف
ایجاد پیمان های گروهی و ذهنیت مثبت در افراد
پاسخگویی به بازخوردهای از طرف نیروی انسانی
ایجاد جو تعهد به تغییرات از طریق مشارکت صحیح نیروی انسانی

*ارتباطات
مذاکرات اثربخش و توانایی مهار جدال ها
مستدل و هوشیار بودن در گفتار و نوشتار
توجه به آنچه که گفته می شود و حساس به عکس العمل دیگران
مهارتهای استفاده از رسانه ها در ارائه مطالب
انتخاب روشهای ایجاد ارتباط موثر به منظور دستیابی به نتایج دلخواه
ایفای نقش فرد نمونه(Representational Role) بصورت موثر و متین
ایجاد، نگهداری و استفاده از شبکه موثر ارتباطی
بهبود مهارتهای کلامی

* مدیریت منابع مالی و دیگر منابع
حفظ درآمدهای مالیاتی
به چالش کشیدن روش های فعلی و رهبری نوآوران برای استفاده اثربخش منابع در زمینه های جدید بحت درباره منابع انجام کار براساس اولویت های گسترده تر
عهده دار شدن و ترتیب دهی مجدد منابع به منظور شناخت اولویت های اساسی
استفاده از مدیریت اطلاعات به منظور نظارت و کنترل بر منابع
مدیریت موثر بر قراردادها و روابط با تامین کنندگان
متعهد بودن به استفاده از IT به عنوان یک منبع

* اثربخشی فردی
انعطاف در هماهنگ شدن سریع با نیازها و تغییرات جدید
مدیریت مناسب زمان (خویشتن) به منظور دسترسی به برتری های رقابتی
پایایی، استقامت و تحمل فشارهای سنگین
مصمم بودن درشرایط اطمینان
آگاه بودن نسبت به قوت و ضعف های شخصی و بهبود اثرگذاری تخصصی و شخصی
تعهد نسبت به بهبود تخصص و شخصیت خویشتن
مشاوره دادن به دیگران بدون ترس و یا چشمداشتی
پیگیری استراتژی های پذیرفته شده به صورت متعهدانه و با انرژی

* هوش، خلاقیت و قضاوت
پایداری در اصول و موارد کلیدی
ارایه رویکردی سازنده و خلاقانه در حل مشکلات
بصیرت دهی و ایجاد ایده های بکر با کاربرد عملی
تجزیه و تحلیل داده های مبهم و ادراک دقیق
اعتماد به قضاوت های خویشتن در عین حالیکه به ایده های جایگزین دیگر بصورت سازنده پاسخ می دهد
برانگیختن ایده ها، ابتکارات و نوآوری دیگران

*صلاحیت های تخصصی وحرفه ای
دستیابی به قوه تاثیرگذاری و متقاعد ساختن دیگران از طریق عمق و گستره تخصص
اطمینان از اینکه تصمیمات مبتنی بر تخصص های خاص و تکنیکی مربوطه اتخاذ شده اند.
فهم دقیق و عملکرد موثر در ساختار دولتی و سیاسی
پذیرش مسوولیت درباره کیفیت کارهای حرفه ای
هدایت گری های حرفه ای دیگران

4-4-نظام استخدام و ارتقا در آمریکا
دولت فدرال آمریکا در زمان ریاست جمهوری جرج واشنگتن، اصل شایستگی و لیاقت را در زمینه استخدام دولتی ملحوظ می داشت ولی بیش از کفایت و کاردانی، قضاوت های شخصی عامل اصلی در استخدام افراد بود. نهضت ترقی خواهی که در اواخر قرن 19 در آمریکا شروع شد، اعتقاد راسخ خود را در مورد کارآیی بیشتر سازمانها و ابداع راههای بهتر و روشهای علمی جهت انجام بهتر خدمت مطرح کرد. نخستین گام در ایجاد یک شالوده استخدامی بی طرف و بدور از جانبداری حزبی و سیاسی در سیستم فدرال، توسط کمیسیون استخدام کشوری آمریکا(C.S.C) در سال 1883 م برداشته شد. برای تضمین عملی استخدام براساس بی طرفی، کمیسیون مذکور با حضور یک نفر از حزب اقلیت درکنار دو نفراز حزب اکثریت تشکیل می شد ونماینده حزب اقلیت مراقب بود تا سیاستهای استخدامی و خط مشی های اتخاذشده، به سوی استخدام جانبدارانه و تبعیض آمیز حزبی میل پیدا نکند. در صورتیکه نمایندگان حزب اکثریت از بی طرفی خارج شدند و تصمیمات استخدامی را جانبدارانه اتخاذ می کردند نماینده اقلیت، حزب خود، نمایندگان مردم و دستگاه قضایی کشور را از تخلفات و تبعیضات اعمال شده، مطلع می ساخت و بدین ترتیب حضور و نظارت نماینده حزب اقلیت ، خود اهرم قابل ملاحظه ای برای جلوگیری از تخلفات در مرحله وضع مقررات استخدامی و کنترلی جهت حفظ بی طرفی کمیسیون در مورد خط مشی های استخدامی کشور بود نمایندگان حزب اکثریت نیز در مقابل تمام مراجع ذی ربط موظف به پاسخگویی بودند.
اعضای این کمیسیون سه نفر بودند( دو نفر از حزب اکثریت و یکنفر از حزب اقلیت که توسط رئیس جمهور برای مدت شش سال انتخاب می شدند ( به اسثنای دوره اول)). این کمیسیون فقط وظایف اجرایی انجام نمی داد بلکه تا حدودی وظیفه قانونگذاری و تا اندازه ای هم وظایف قضایی را بر عهده داشت. بدین معنی که در حیطه مسئولیت خود یعنی سیاست گذاری و اتخاذ خط مشی های استخدامی اقدام به وضع مقررات و قوانینی می نمود که برای استخدام، رعایت آنها لازم الاجرا بود، و در صورتیکه تخلفی از این قوانین و قواعد صورت می گرفت، خود کمیسیون آنرا مورد رسیدگی قرار می دهد و در صورت اثبات تخلفات قانونی اقدامات تنبیهی لازم را انجام می داد.
اداره امور استخدامی دولت فدرال جهت انجام وظایف خود و اعمال نظارت بر استخدام در نواحی مختلف، کشور را به چند ناحیه تقسیم کرد و در هر ناحیه یک شعبه از سوی کمیسیون تشکیل داد. به این ترتیب اگر یکی از سازمانهای دولت مرکزی در یکی از شهرها و یا روستاهای مملکت احتیاج به کارمند جدیدی داشت اعلام می کرد. داوطلبان نیز به نزدیکترین شعبه کمیسیون مراجعه و در آزمون مربوطه که به شکل امتحان کتبی بود شرکت می کردند. پس از امتحان نام تمام افراد با معدل آنان فهرست می شد و سپس سه نفر اول جهت معرفی به سازمان مزبور روانه می شدند و طی مصاحبه ای که از آنها در سازمان متقاضی نیروی جدید بعمل می آمد، یکنفر از سه نفر معرفی شده برحسب نیاز سازمان انتخاب و استخدام می شد. این شیوه انتخاب به نام قانون سه (The Rule of three) مشهور شد. بعداً نام این سیستم استخدامی را سیستم استخدام براساس لیاقت منفی (The negative merit system) نام نهادند، چرا که این سیستم از طریق آگهی، افراد را فراخوان می کرد و خود به دنبال کشف افراد لایق و شایسته تصدی امر نمی رفت.
امروزه شیوه استخدام برای نظام اداری فدرال اندکی تفاوت کرده است به این صورت که پس از آنکه افراد متقاضی شغل و استخدام در نظام اداری فدرال ، در امتحانی که توسط اداره مدیریت پرسنل (OPM)برگزار می شود، شرکت کردند، هرکس رتبه اول در امتحان را کسب کند به اداره استخدام معرفی می شود.
شیوه دیگر استخدام، انتخاب به صورت مشخص و معین است، که در مورد افرادی که به عنوان کارآموز جهت انجام وظیفه ای مشخص مشغول بوده اند یا مدارج تحصیلی مورد نیاز برای تصدی امری را طی کرده اند و یا دارای تجربه قبلی در زمینه ای خاص می باشند، اجرا می شود. البته لازم به ذکر است که درمورد همه پستها و مناصب اداری و مربوط به بوروکراسی فدرال این ترتیب رعایت نمی شود، بلکه رئیس جمهور نیز در این زمینه دارای اختیاراتی می باشد.
در سه گروه از شغلها، دست رئیس جمهور برای انتصابات در آنها باز است:
1) مناصبی که براساس قانون، انتصاب آنها به عهده رئیس جمهور محول گردیده است.
2) مناصبی که به عنوان " افراد سیاستگذار و قابل اعتماد" در زیر مجموعه کابینه فعالیت می کنند.
3) ماموریتهای اجرایی غیر شغلی که برای کادر بالای ادارات خدمات شهری در نظرگرفته می شود.
شیوه دیگر جهت استخدام این است که مسئول یک سازمان با درخواست رسمی از اداره مدیریت پرسنل، شخصی را به عنوان فرد واجدشرایط و مورد نیاز قسمت خود معرفی می کند و آن اداره نیز چون از اصل ماجرا خبر دارد، ازتحقیق و تفحص در آن مورد خودداری می کند. زیرا اداره مذکور می داند که فرد متقاضی استخدام با درخواست مسئول سازمان قصد تصدی پستی را دارد.
براین اساس گرچه اصول و اساس سیستم استخدامی بوروکراسی فدرال در ایالات متحده آمریکا بر بنیان شایسته سالاری و استخدام افراد کاردان و مفید است، و در این راستا نیز سازمان امور استخدامی تاسیس شده و کمیسیون های استخدام در نواحی مختلف کشور تشکیل شده و بر نحوه استخدامها نظارت می کنند، با این حال بسط قدرت یک رئیس جمهور و روسای سازمانها در جهت توصیه برای استخدام افراد و تسامح سازمان استخدامی آمریکا در مورد توصیه هایی که از سوی مقامات اداری و سازمانها می شود، باعث گردیده تا آنگونه که باید، نظارت بر امر استخدام درنظام اداری فدرال به طور جدی صورت نگیرد و تنها اهرم نظارت برای کسانی بکارگرفته شود که توصیه و سفارش را از سوی مسئولین رده بالای قوه اجرائیه، به عنوان پشتوانه به همراه ندارند

5-4- نظام شایسته سالاری در کره جنوبی

1-5-4-مقدمه
بمنظور ایجاد دولتی کارا، تخصصی و دانش گرا کمیسیون خدمات کشوری (CS1 به عنوان موسسه ای مستقل و زیرنظر مستقیم رییس جمهور ایجاد شده است. این کمیسیون وظایف مختلفی چون وضع سیاست های راهبردی در امور اداری کارکنان، استقرار نظام باز، بازرسی مدیریت کارکنان و … را بر عهده دارد.
این کمیسیون دارای 5 عضو میباشد: رییس و دبیر کل کمیسیون اعضای دائمی هستند.
سه عضو دیگر کمیسیون اعضای غیردائمی می باشد.
جلسات عادی به صورت هفتگی و در رابطه با بررسی پیشنهادهای مرتبط با قوانین و مقررات نیروی انسانی، بررسی انتصابات و ارتقائات کارکنان ارشد ( گروه 3 به بالا) 2در محل کمیسیون برگزار می گردد.

2-5-4-استخدام
بدیهی است که شایسته سالاری از بدو ورود افراد به سازمان ( استخدام) مفهوم پیدا می کند. به همین منظور در کشور کره جنوبی آزمون های باز برای داوطلبان ورود به دولت برگزار می شود. محتوی امتحانات تاکنون عمدتاً بر محفوظات ودانش پایه تاکید داشته، که CSC درصدد است نظام نوینی را به منظور رفع کاستی های شیوه گذشته، طراحی نماید. همچنین مصاحبه هایی تخصصی برای بررسی توانایی شغلی داوطلب مورد استفاده قرار می گیرد. افراد پذیرفته شده در آزمون برحسب توانایی هایشان درگروه های شغلی مختلف قرار می گیرند و در صورت اعلام نیاز دستگاه ها به آنها معرفی می شوند. عدم مراجعه داوطلب، یا عدم شرکت در دوره های آموزشی در دوران استخدام آزمایشی و یا پایین بودن نمره فرد پس از طی دوره موجب سلب شایستگی فرد برای استخدام خواهد شد.
البته باید توجه داشت که علیرغم وجود آزمون برابر و رقابتی ، در مورادی خاص هم از آزمون های غیررقابتی ( که تنها عده خاصی می توانند در آن شرکت کنند ) استفاده می شود.

3-5-4-دوره آزمایشی
دوره های آزمایشی به منظور بررسی نهایی قبل از استخدام بین شش ماه تا یکسال ( بسته به گروه شغلی) طی می شود. اگر نتایج ارزیابی عملکرد مستخدمین آزمایشی در این مدت مناسب باشد، آنها به عنوان کارکنان رسمی ودائمی انتخاب می شوند.

4-5-4-ارتقاء:
ارتقاء در گروههای مختلف متفاوت می باشد. ارتقاء در سطوح بالای مدیریتی ( گروه 3 و بالاتر ) براساس استاندادرها، چهارچوب ها و فرایندهایی که توسط CSC تعیین می شود، امکان پذیر می باشد. وزیر مربوطه دو یا سه نامزد را برای پست های خالی تعیین می کند. ( این کار براساس مشاوره هیات بررسی ارتقاء در دستگاه صورت می پذیرد).دستگاهها برای تعیین اولویت های ارتقاء داوطلبین از CSC هم کمک می گیرند. وزیر نامزدهای پیشنهادی را به CSC جهت تایید معرفی می نماید. در صورتی که وزیر بخواهد بطور مستقیم داوطلبی را منصوب نماید، باید نتایج بررسی و مدارک را برای بررسی به CSC ارسال نماید.
در گروه های پایین تر ، ارتقاء صرفاً از گروه قبلی امکان پذیر است. دراین وضعیت صلاحیت های ارتقاء هر شش ماه جمع آوری و براساس عواملی همچون عملکرد کاری، ارشدیت و نمره آموزشی و غیره فرد مورد نظر منصوب می شود. البته برای کارمندان نمونه، کارمندانی که خدمات برجسته انجام داده اند و … ارتقاء خارج از روش معمولی امکان پذیر می باشد.

5-5-4-نظام رقابتی آزاد:
وزیر 20 درصد پست های ارشد را می تواند بعنوان پست های آزاد تعیین کند و آن پست ها را به اصلح ترین افراد بسپارد. در این شیوه، انتصاب از داخل دستگاه نبوده و براساس هماهنگی هایی که وزیر با CSC می کند شرایط داوطلبین را مشخص می نماید. وزیر موظف است 14 روز قبل از برگزاری آزمون فراگیر، مدارک مورد نیاز و دیگر موارد ضروری را به صورت رسمی اعلام نماید. هرکس که دارای شرایط مورد نظر است، ممکن است برای پست مورد نظر درخواست دهد. وزیر شخصی را که لایق تر از همه داوطلبان است از میان " شرکت کنندگان" ، از طریق بررسی هیات انتخاب در آن دستگاه، منصوب می نماید.

6-5-4-نظام شکایت و بررسی
این نظام مسیری را پیش روی کارکنان کشوری قرار می دهد تا براساس آن بتوانند حقوق خود را استیناف کرده و اخلاق سازمانی را بالا ببرند. برای رسیدگی به شکایاتی که مربوط به کارکنان کشوری گروه یک تا پنج می شود یک کمیته مرکزی بررسی شکایت وجود دارد. وزراء موظفند، به منظور رسیدگی به شکایات کارکنان کشوری گروههای 5 به بعد کمیته ای را تشکیل دهند.

5)جداول:
جدول شماره یک : شرایط و صفات تخصصی در مدیریت علمی
نمونه ای از منابع مورد استفاده نام نویسنده و صفحه مورد استفاده
عنوان
اصول مدیریت ، کونتز ، ص 26
مدیریت رفتار سازمانی، پاول هرسی و بلانچارد ص26
اصول مدیریت، کونتز ،ص66
HRM" Decenzo & Robbins,P,1421
The Healthy Organization, Newell,P.33
MHR, Schuler,P.766
Healthy Organization,Newell,P.34
P.34
The skills of Management,Rees,P.185-6
MHR,Cascio,P.152
The Skills of Management,Rees,P.185_6
مدیریت امور کارکنان، با بک کاظمی ، ص48،46
مدیریت امور کارکنان، با بک کاظمی، ص 48،46
HRM,Decenzo& Robbins,P.142
HRM,Singer,p.
رفتار و مدیریت، شفیق رضوان،ص 92
Management Skills& Application.
Rue&Byars,P.136
HRM,Decenzo &Robbins,P.142
HRM, Decenzo&Robbins,P.142
مدیریت امور کارکنان، بابک کاظمی ،ص 48-46
اصول مدیریت، کونتز و واودخل،ص 62
مارسی گیبسون، مهارتهای لازم برای موفقیت در مدیریت، ترجمه رشیدی نیک،ص 10-5
Far Easter Economic Review, Leger,Jan 1995
The Skills of management, Rees,P.199
Recruitment Handbook. Ungerson.P.199
1- معلومات شغلی
2- مهارتهای فنی
انسانی
ادراکی
طراحی و حل مسئله
تشخیص و تجزیه و تحلیل
تعقلی
کامپیوتری
3- تحصیلات
4- تجربه
5 – خصوصیات فزیولوژیکی:
سن
جنس
قدرت جسمانی
6- توانایی های فکری
بهره هوشی
قدرت تمرکز فکر

حافظه
سرعت
ابتکار
استعدادها
توانائیها
7- سابقه عملکرد گذشته
8- علاقه
9- قدرت بیان
(فصاحت و بلاغت)
جدول شماره دو: صفات و شرایط تخصصی در نهج البلاغه

آدرس درنهج البلاغه (شماره خطبه، نامه و حکمت)
عنوان
خطبه های 193،160،156،154،131،109،105،91
نامه های :63،67،31،53
حکمتهای 457،366،113،80،79،31،147،5
1) علم و دانش
خطبه های :176،134،91،35 ونامه های 78،53،31
حکمتهای 217،211
2) تجربه
نامه 53 و 10
3)حسن سابقه
نامه 53
4) شایستگی و کفایت
نامه 53
5) تند ذهنی وحافظه
نامه های 61 و53
6) قدرت وتوانایی
نامه 53
7) دقت و ژرف نگری
خطبه 154 و نامه 53
8) آینده نگری
نامه های 71،53،10
9) خاندان شایسته
نامه 31
10) سن
خطبه های 156،153،80،1 نامه 31 حکمت 102
11)جنس
حکمت 289
12)فصاحت وبلاغت

جدول شماره سه: صفات و شرایط اخلاقی در مدیریت علمی

نمونه ای از منبع مورد استفاده، نام نویسنده و صفحه مورد استفاده
عنوان
Management & Morality.Maclagan,P.33
1) عدالت وانصاف
Basic Organization Behavior, Schermerharn,P.58
2) صداقت
MHR,Schuler,P276
3) اعتماد به نفس
مهارتهای لازم برای موفقیت درمدیریت، مارسی گیبسون، ترجمه رشیدی نیک ، ص10
4) هدف و آرمان داشتن
قدرت مدیریت اخلاقی، بلانچارد
5) افتخار
" "
6) بردباری
" "
7) پشتکار
" "
8) روشن بینی
Mangement &Morality,Maclagan,P36
9)امانتداری
Management & Morality,Maclagan,P.36
10) خویشتنداری
Management Skills& Application,Rue & Byars,P.94
11) مسئولیت اجتماعی
" "
12) رسیدگی اجتماعی
HRM,Decenzo & Robins,P.142
13) مسئولیت پذیری
Management Skills & Application,Rue &Byars,P91
14) نوع دوستی
P91 " "
15) همدردی با دیگران
HRM.milkovich,P.104_105
16) افشاگری
مهارتهای لازم برای موفقیت در مدیریت، مارسی گیبسون، ترجمه رشیدی نیک، ص10
17) توانایی کنترل خود و دیگران

جدول شماره چهار: صفات و شرایط اخلاقی در نهج البلاغه

آدرس در نهج البلاغه(شماره خطبه، نامه ، حکمت)
عنوان
آدرس در نهج البلاغه(شماره خطبه، نامه ، حکمت)
عنوان
نامه 53
میانه روی
خطبه:131، نامه: 63، 59، 53، 46، 27، 71
عدالت و انصاف
نامه 53
تحمل مخالفان و پذیرش اشتباه
خطبه: 131 نامه 53
سخاوت
نامه 53 و46و27 ، حکمت 212
تواضع و فروتنی
خطبه:134 نامه 53،38 حکمت 4
شجاعت
نامه 25
آرامش و وقار
خطبه 167،134 نامه 38 و 53
خیرخواهی
نامه 28
افتخار و سربلندی
نامه: 71،53،42،41،40،26،25،5
امانتداری
نامه 46 و 27 حکمت 333
گشاده رویی
خطبه: 86،223،108،4،17،12،3 نامه 53،31 حکمت: 252،134،47،31،7و458 و329
صداقت
حکمت 289
پرهیز از شکم بارگی
خطبه:193،55،168،142 و نامه :53 ، 51 و34و31
صبرو بردباری
نامه 53 وحکمت 268
مدارا
نامه 19 و 53
میانه روی در درشتی ونرمی
نامه 53
تشویق زیر دستان
خطبه:176و140 و نامه 53و19 حکمت 349 و223 و51 و378و371
عیب پوشی و پرهیز از عیب جویی
نامه 53
وفاداری
خطبه:34 و27 و نامه 50و13و4

حکمت:321 و 150
اطاعت و فرمانبرداری
خطبه 193،192،86،26 نامه 69 ،53
کظم غیظ
خطبه:119 و29 نامه 53 و38
پشتکار و خستگی ناپذیری
نامه 53،31و37و38
حسن ظن
نامه 53
طرد سخن چین و چاپلوس
خطبه 167
مسئولیت همگانی
نامه 53 و3
قناعت
نامه 53 حکمت 349و223 و113
حیاء
خطبه 35و153 و 193نامه 73و 59و 53و 46 و27 و25 و حکمت 31
مهربانی و عطوفت و دلسوزی

جدول شماره پنج: صفات و ویژگیهای ارزشی درمدیریت علمی

نمونه ای از منبع مورد استفاده نام نویسنده و صفحه مورد استفاده
عنوان
مدیریت جلد 1، جیمز استونر و فری من، ترجمه پارسائیان و اعرابی
1) اصالت دادن به تجربه، عقل و مشاهده عینی
مدیریت رفتارسازمانی ، رابینز، ترجمه پارسائیان و اعرابی ،ص11
2) روابط انسانی ابزار کارآیی
سازمان و مدیریت، سید محمد مقیمی،ص 329
3) رعایت تعهد و اخلاق حرفه ای
مبانی سازمان و مدیرتی، طاهره فیضی،ص24
4) غیر شخصی کردن امور
سازمان مدیریت و علم مدیریت، ابوالفضل صادقپور، جلال مقدس، ص170
5) عینی کردن امور

جدول شماره شش: شرایط و صفات ارزشی در نهج البلاغه

آدرس در نهج البلاغه(شماره خطبه، نامه ، حکمت)
عنوان
آدرس در نهج البلاغه(شماره خطبه، نامه ، حکمت)
عنوان
خطبه 131
اطاعت ، تعهد و با یاد خدا بودن
نامه 26،12،27،45،48،49،51، 53،31،59
تقوی وزهد و پارسایی و برهیزکاری
نامه 31 و53
به یاد مرگ بودن
حکمت 208
ایمان به اسلام
تقدم در آن
نامه 53
حقیقت جویی وحق گویی
نامه 31
استعانت از خداوند
نامه 59
امید به پاداش الهی
خطبه 192،230 ونامه 53،31
عبرت از گذشتگان
نامه 59
هراس از کیفر الهی
نامه 53
خیرجویی
نامه 53
بازگشت به حق پس از آگاهی
نامه 53 و 66
دشمن ظالم و یاری مظلوم
نامه 27
تابع نماز بودن در اجرای کار
نامه 66
شادی و اندوه برای پس از مرگ

نامه 19 و 53
میانه روی در درشتی ونرمی

جدول شماره هفت : مقایسه تطبیقی بین ملاکهای انتخاب و انتصاب نیروی انسانی درنهج البلاغه و مدیریت علمی

مدیریت علمی
نهج البلاغه
1- 1-معلومات شغلی
2- 2-مهارتها
3- 3-سابقه و عملکرد گذشته
4- 4-تحصیلات
5- 5-تجربه
6- 6-توانایی های فکری( بهره هوشی، قدرت تمرکز فکر، حافظه، سرعت و ابتکار و…)
7- 7-خصوصیات فیزیولوژیکی (سن، جنس، قدرت جسمانی و…)
9-قدرت بیان
1- 1- علم و دانش 10- سن
2- 2-سابقه 11-جنس
3- تجربه 12- فصاحت
4-شایستگی وکفایت
5- تند ذهنی و حافظه خوب
6- قدرت و توانایی
7-دقت و ژرف نگری
8-آینده نگری
9- خاندان شایسته
ویژگیها و صفات فردی (تخصصی)
1-امانتداری 15- همدردی با دیگران
2-انصاف و عدالت 16- مسئولیت پذیری
3-اعتماد 17- روشن بینی
4-آرمان و هدف داشتن
5-افتخار
6-افشاگری
7-پشتکار
8-بردباری و صبر
9-خویشتنداری
10-توانایی کنترل خود و دیگران
11-رسیدگی اجتماعی
12-صداقت
13-مسئولیت اجتماعی
8- 14-نوع دوستی
1- 1-عدالت و انصاف 15- مسئولیت پذیری
2- 2-سخاوت 16- مهربانی و دلسوزی
3- 3-شجاعت 17- مدارا
4- 4-خیرخواهی 18- میانه روی درحق
5- 5-اشتباه 19- تحمل مخالفان و پذیرش
6- 6-امانت داری 20- تواضع و فروتنی
7- 7-صداقت 21-آرامش و وقار
8- 8-صبر و پایداری 22- افتخار
9- 9-میانه روی در نرمی و درشتی 23- گشاده رویی
10-عیب پوشی و پرهیز از عیب جویی 24 – پرهیز از شکم بارگی
11-اطاعت و فرمانبرداری 25-تشویق زیردستان
12-پشتکار و خستگی ناپذیری 26 – وفاداری
13-طرد سخن چین و چاپلوس 27- کظم غیظ
14-قناعت 28- حسن ظن
29-حیاء
3- ویژگیها و صفات اخلاقی
1- اصالت دادن به عقل و تجربه و مشاهده
2- غیرشخصی کردن امور
3- روابط انسانی ابزار کارآیی
4- عینی کرد
9- 5- حفظ تعهد واخلاق حرفه ای
1-تقوی 8- به یاد مرگ بودن
2-ایمان به اسلام وتقدم درآن 9- حقیقت جویی و حق گویی
3-استعانت از خداوند 10-احتیاط در شبهات
4-خیرخواهی 11- امید به پاداش الهی
5-دشمن ظالم ویاور مظلوم 12- هراس از کیفر الهی
6-تابع نماز بودن همه اجزای کار 13-شادی واندوه برای پس از مرگ
7-اطاعات و تعهد 14- عبرت از گذشتگان
4- 15- دشمن ظالم و یاری مظلوم

5- ویژگیها و صفات ارزشی
جدول شماره هشت:خلاصه تواناییهای فردی مدیران
– سلامت ظاهری
– بیماریهای موجود
– سوابق و حوادث قبلی
– مختصات فیزیکی
1- توان فیزیکی
– قدرت درک موضوع
– قدرت حافظه
– تمرکز فکری
– قدرت تخیل
– استعداد ( سازماندهی )
– سرعت انتقال
– ادارک کلامی
– استعداد فضایی
– قدرت استدلال
– توانایی برانگیختن برای انجام سریع کارها
– انطباق با نوسانات و تغییرات
– قدرت تجزیه و تحلیل

هوش

2- توانائیهای ذهنی
– تصمیم گیری منطقی
– تصمیم گیری ابتکاری
تصمیم گیری

– تجسم پدیده کیفی و غیر عینی
– توجه ویژه به پدیده ها
– ایجاد ارتباط غیر معمولآ بین پدیده ها
– ارائه راه حلهای متنوع
– ارزیابی مجدد پیش فرضها
– سازماندهی ذهنی متفاوت
– دوباره سازماندهی پدیده ها
– انعطاف پذیری
خلاقیت

کنترل امور ذهنی در محلهای پر سر و صدا
کنترل امور ذهنی و فکری در شرایط تغییرات
داشتن تفسیر مشخص از محیط اطراف
هوشیاری

– تجربه عمومی
– تجربه در سمتهای مدیریت
– تجربه در شرایط بحرانی
سابقه کار
3- تجربه
– مدرک تحصیلی
– دوره های آموزشی
ــ
4- تحصیلات
جدول شماره نه: خلاصه خصوصیات و ویژگیهای فردی

– اشراف
– مجری قانون بودن
– ایحاد روابط صمیمانه انسانی
– گذشته نگری
– آینده نگری
– ابهام زدایی
– آگاهی و بینش سیاسی
– توکل به خدا
– عدالت
– سعه صدر
– اخلاص

– قاطعیت
– اعتماد به نفس
– مشورت
– شعور عاطفی
– ایمان
– علم و آگاهی
– کفایت
– سعی و جهد
– تزکیه و حسن خلق
– خلاقیت و قوه ابداع
– جاذبه و دافعه
– امانتداری
1- ارزشها
– نیاز به احترام
– خودیابی
– خودشکوفایی
– نیازهای امنیتی
– نیازهای زیستی
– کسب قدرت
– تعلق
– موفقیت و رشد

2- انگیزش
– عمل گرا
– خودپسند
– مسلط بر خود
– آرام
– زیرک
– به خود متکی
– حادثه جو
– واقع بین
– جستجوگر

– گرم در روابط
– تفکر انتزاعی
– پایداری در هیجان
– سلطه گر
– برونگرا
– با وجدان
– متهور
– سخت و خشن
– اعتماد کننده

3- شخصیت

ادامه جدول خلاصه خصوصیات و ویژگیهای فردی
– وظیفه مداری در مقابل رابطه مداری
– تمرکزگرا در مقابل عدم تمرکزگرا
– سبک دستوری در مقابل سبک تفویضی
– کنترل در مقابل عدم کنترل
– فردگرایی در مقابل جمع گرایی

4- طرز نگرش
– مرد
– زن

5- جنسیت
– کنکاش
– تثبیت
– مرحله میانی
– مرحله نهایی

6- سن

جدول شماره ده: خلاصه مهارتهای مدیریتی
– ادارک اجتماعی
– شعور سیاسی
– مهارتهای فرهنگی
– دانش حقوقی
– بینش اسلامی
– جامعه گرا
– خویشتن شناسی
5- بینش سیاسی و اجتماعی
– مربی گری و هدایت
– آموزش زیردستان
– تواناسازی کارکنان
– انگیزش
– مردم شناسی
– مهارت شنود
– مهارت کلامی
1- مدیریت منابع انسانی
– انعطاف پذیری
– مسئولیت پذیری
– سازماندهی
– برنامه ریزی
– کنترل
6- رشد
– مهارت بازخور
– مهارت نوشتاری
– مهارت اداره جلسات
– ایجاد و نشر آرمان
– تدوین استراتژی
– هدایت و بکارگیری منافع
2- ارتباطات
– مدیریت تنیدگی
– مدیریت زمان
– مدیریت تعارض
– بهره وری
– ادراک
– تفکر سیستمی
7- فن اداره
– دانش کاری
– قدرت نفوذ
– مدیریت تغییر و تحول
– تیم سازی
– توانایی شناختی
– رفع تعارض و تنش
– کاریزما( فرهمند)
– تشخیص فرصتها
– ریسک پذیری
3- رهبری
– قضاوت
– قدرت تحلیل

8- حل مشکل و تصمیم گیری
– خلاقیت و نوآوری
– مدیریت بحران
– آینده نگری
– انطباق پذیری
– واقع گرا
– خود اتکایی
– تمایل به چالش
4- کار آفرینی

آمار شاغلین در پست های مدیریتی و سرپرستی به تفکیک عنوان پست، جنس، مدرک تحصیلی در دستگاههای مختلف برای سال 1380 که براساس آخرین آمار و اطلاعات موجود درمدیریت آمار و اطلاعات نظام اداری سازمان مدیریت و برنامه ریزی تهیه شده است به شرح زیر می باشد.

6)منابع:
1) "اخلاق کارگزاران در بیانات مقام معظم رهبری" انتشارات سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور؛ 1380
2) "انتصاب از دیدگاه ارزشی اسلام" مرکز بررسی ها و مطالعات استراتژیک سازمان امور اداری و استخدامی کشور؛ 1364
3) خسروی، محمود ؛ معیارهای انتخاب و انتصاب مدیران در نهج البلاغه ؛ دانشگاه امام صادق (ع)؛ تهران، 1378
4) زالی، محمدرضا ؛ مهارتها و ویژگی های مدیران تحقیقاتی؛ دانشگاه علوم اداری و مدیریت بازرگانی دانشگاه تهران؛ تهران، 1375
5) رمضانی، رضا ؛ نظام شایسته سالاری در مدیریت کشور ؛ سازمان امور اداری و استخدامی کشور؛ تهران، 1378
6) طراحی و تدوین نظام پاسخگویی دولت در مقابل شهروندان و احقاق حقوق ارباب رجوع، موسسه مطالعاتی مهر فرهنگ، سازمان امور استخدامی کل کشور، تهران 1378
7) گزینش نیروهای مستعد دانشجویی جهت آموزش مهارت های مدیریتی ، مرکز مطالعات مدیریت بهره وری ایران، سازمان امور اداری واستخدامی کل کشور، 1379
8) عاصمی پور، محمد جواد " طراحی و تبیین نظام انتخاب و انتصاب مدیران با جهت گیری بهبود مدیریتی" دانشگاه تهران ،1371.
9) برنامه راهبردی تحول نظام اداری، سازمان امور استخدامی کل کشور، تهران 1378
10) Ole.Iverson,Managing People Towards a multiCultural Workplace,Paris, May 2000
11) WWW.OPM.gov
12) WWW.CSC.UK
13) WWW.OCPA.UK
14) WWW.WORLDBANK.ORG
15) WWW.ENA.FR
1 آمار شاغلین در پست های مدیریتی و سرپرستی به تفکیک عنوان پست در بخش 5 جداول امده است.
1 -عاصمی پور، محمد جواد. " طراحی و تبیین نظامات انتخاب و انتصاب مدیران با جهت گیری بهبود مدیریت دولتی" دانشگاه تهران 1371
1- Behavioural approach
2- Standard approach
3- Stuational approach
4 – Hyland (1992) & Nordhaug(1993)
1- جداول مربوط به متغییرهای انتخاب مدیران در بخش جداول آمده است.
1- Civil Service Commission (CSC)
2- گروه 3 به بالا شامل مدیران کل و سمت های بالاتر مدیریتی می شود. همچنین گروههای 4 و 5 شامل مدیران و روسای گروه ها می باشد.
—————

————————————————————

—————

————————————————————

2